You are on page 1of 18

PAPER

PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI :BSC


(KASUS CHADWICK)

OLEH KELOMPOK 2 :
1.
2.
3.
4.
5.

HAIDI RASIS
HIJRATUL ASWAD
PRIMA YUSLINA
REYNELDA SHEBA
WAWAN YUANDA

FAKULTAS EKONOMI
MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS RIAU
TA. 2014/2015
PENGUKURAN DAN IMPLEMENTASI STRATEGI :BSC
(KASUS Chadwick)
A. Latar Belakang
Perkembangan zaman yang semakin pesat mengakibatkan kemajuan teknologi dan cara
pikir manusia untuk mencari cara dan metode yang dapat menyelesaikan permasalahan dan
tantangan yang muncul di dalam kehidupannya. Perkembangan zaman dan kemajuan teknologi

ini berpengaruh dalam semua bentuk sendi kehidupan manusia mulai dari hal-hal yang
mempengaruhi kehidupan individu sampai masalah yang mempengaruhi derajat hidup
masyarakat atau orang banyak. Begitu juga dalam kehidupan organisasi perusahaan kemajuan
zaman telah mengakibatkan para manajer untuk terus berinovasi untuk mencapai tujuan
organisasi dan memaksimalkan kemampuan sumber daya organisasi agar dapat mencapai tujuan
tersebut.
Untuk mengetahui apakah organisasi telah mencapai kinerja yang maksimum dalam hal
pencapaian tujuan tentunya dibutuhkan suatu alat atau metode yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi. Salah alat yang dapat digunakan manajemen untuk mengukur
kinerja organisasi adalah dengan menggunakan BSC ( Balance Score Card ) yang dikembangkan
oleh Kaplan dan Norton. BSC merupakan salah satu alat atau metode yang tidak hanya dapat
mengukur kinerja organisasi atau perusahaan tapi juga dapat digunakan oleh manajemen sebagai
metode penyusunan strategi agar dapat mencapai tujuan perusahaan.
Berdasarkan alasan tersebut itulah kami kelompok 2 akan mencoba memberikan
penjelasan yang lebih mendalam terhadap masalah pengukuran dan implementasi strategi : BSC
dalam kasus Chadwick, Inc. Chadwick, Inc. adalah Perusahaan yang berorientasi dalam produk
konsumen dan produk farmasi.

B. Landasan Teori

Definisi dan Konsep Balanced Scorecard


Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu berimbang (balance) dan skor (scorecard).
Adapun beberapa pengertian Balanced Scorecard menurut beberapa ahli:
a. Menurut Kaplan dan Norton (1996) Balanced Scorecard terdiri dari 2 kata, yaitu:

Scorecard : Yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasilkinerja seseorang yang
nantinya digunakan untuk membandingkandengan hasil kinerja yang sesungguhnya.
Balanced : Menunjukkan bahwa kinerja personel atau karyawan diukursecara seimbang dan
dipandang dari 2 aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang dan
dari segi internmaupun ekstern.
b. Menurut Hansen dan Mowen (2006: 521)
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategi yangmenerjemahkan visi dan
strategi organisasi ke dalam tujuan ukuran operasional.
c. Luis dan Biromo mengatakan bahwa definisi Balanced Scorecard adalah suatu alat
manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk
menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator
finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam hubungan sebab akibat.
Konsep BSC didasarkan pada asumsi bahwa efisiensi penggunaan modal investasi tidak
lagi menjadi penentu tunggal untuk keunggulan kompetitif, tapi faktor seperti modal intelektual,
penciptaan pengetahuan atau orientasi pelanggan yang sangat baik menjadi lebih penting. BSC
digunakan untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan deskripsi strategi bisnis. Kesenjangan
antara perencanaan strategis dan operasi bisa dijembatani dan pencapaian jangka panjang dari
tujuan strategis dijamin dengan aplikasi yang konsisten dan perumusan strategi bisnis yang
sebelumnya ditetapkan dalam empat perspektif BSC (Figge,Hahn, Schaltegger, dan Wagner,
2002).
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan kemajuan
perusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced
Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang
ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi
manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu
karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
Banyak perusahaan menerapkan konsep balanced scorecard untuk meningkatkan kinerja
sistem pengukuran. Mereka mencapai hasil yang nyata, tetapi terbatas. Mengadopsi konsep

tersebut memberikan klarifikasi, konsensus, dan fokus pada peningkatan kinerja yang
diinginkan. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced
scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak
perusahaan menggunakan scorecard untuk :

Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi.


Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan.
Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi
Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan.
Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi
Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.
Balanced scorecard memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan proses manajemen

dan seluruh organisasi berfokus pada pelaksanaan strategi jangka panjang. Pada National
Insurance, scorecard menyediakan CEO dan manajernya dengan kerangka kerja terpusat, mereka
dapat merancang ulang setiap bagian dari sistem manajemen perusahaan. Dan karena hubungan
sebab akibat yang melekat dalam scorecard, perubahan dalam satu komponen sistem yang
diperkuat perubahan sebelumnya yang dibuat di tempat lain. Oleh karena itu, setiap perubahan
yang dilakukan selama periode 30 bulan ditambah dengan momentum yang membuat organisasi
bergerak maju dalam arah yang telah disepakati.
anpa balanced scorecard, kebanyakan organisasi tidak dapat mencapai visi dan tindakan
yang sama secara konsisten sebagai usaha mereka untuk mengubah arah dan memperkenalkan
strategi dan proses baru. Balanced scorecard memberikan kerangka kerja untuk mengelola
pelaksanaan strategi sementara juga memungkinkan strategi itu sendiri untuk berkembang
sebagai respon terhadap perubahan dalam pasar kompetitif perusahaan,, dan lingkungan
teknologi. (Kaplan dan Norton, 1996)
Sejarah singkat mengenai BSC
Pada tahun 1996 Robert Naplan dan David Norton membuat sebuah metode yang dapat
digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja yang sesuai untuk perusahaan di era globalisasi,
bernama Balanced Scorecard. Sistem ini pertama kali diuji coba oleh perusahaan Analog
Devices pada tahun 1987. Latar belakang pembuatan metode ini adalah pendapat kedua orang

ahli tersebut yang melihat bahwa penggunaan metode konvensional yang digunakan oleh
organisasi perusahaan yang hanya mengukur tingkat kinerja perusahaan dari sisi financial
(tingkat keuntungan) semata sebagai bentuk keberhasilan perusahaan. Penggunaan metode
konvensional ini tentu saja tidak lagi efektif apabila diterapkan pada era globalisasi sekarang ini
dimana factor financial tidak hanya sebagai penentu keberhasilan dari organisasi perusahaan.
Penggunaan BSC sendiri diharapkan dapat memperbaiki system konvensional dengan
menggunakan fakta yang lebih bersifat kualitatif dan non-financial. Perbaikan penting lain dari
BSC lainnya adalah bahwa dengan diterapkannya BSC adalahnya fokusnya pada pencapaian
profitabilitas masa depan organisasi perusahaan.
Menurut Norton dan Kaplan BSC akan mempengaruhi struktur dan system manajemen
yang ada pada saat ini melalui penetapan definisi-definisi pengukuran strategis dan integrasi
strategi jangka panjang ke dalam penganggaran tahunan. Asumsi dasar dari penerapan BSC
adalah bahwa semua organisasi adalah institusi pencipta kekayaan karena itu semua kegiatannya
haruslah dapat menghasilkan tambahan kekayaan baik secara langsung maupun tidak langsung.
Perkembangan BSC dan Perspektif BSC
Sejak pertama kali diperkenalkan pada tahun 1996 BSC telah mengalami perkembangan
untuk menyesuaikan dengan perkembangan zaman. Khusus pada makalah kali ini yang akan
dibahas secara lebih mendalam adalah pada BSC dengan 4 perspektif.
Pada BSC generasi ini memungkinkan terjadinya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
jangka panjang, keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan dan antara outcome yang
diinginkan dan kinerja yang memicu outcome tersebut. Empat perspektif tersebut adalah sebagai
berikut :
1. Learning and Growth, mendorong identifikasi langkah-langkah yang dapat digunakan
untuk menjawab pertanyaan ""How can we continue to improve and create value?". Pada
langkah ini sasaran strategic dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
adalah human Capital. Sebagai contoh peningkatan kompetensi dan komitmen dari staff
perusahaan.

2. Business Processes, mempunyai focus dalam perspektif ini adalah proses internal dari
manajemen perusahaan yang harus dilakukan. Proses internal yang harus dilakukan
adalah proses yang berhubungan dengan penciptaan barang dan jasa sehingga dapat
menarik dan mempertahankan pelanggan di pasar yang akhirnya dapat memuaskan
ekspektasi pemegang saham. Perbedaan fundamental antara pendekatan tradisional dan
Balanced scorecard sebagai berikut pendekatan tradisional bertujuan untuk memantau
dan meningkatkan proses bisnis yang telah ada. Sementara pendekatan Balanced
scorecard akan selalu mengindentifikasi keseluruhan proses yang BARU dimana
perusahaan harus memenuhi tujuan keuangan dan pelanggannya. Sasaran strategic dari
perspektif proses bisnis ini adalah organizational capital.
3. Customer Satisfication, perusahaan mengidentifikasikan dan mendefinisikan pelanggan
dan segmen pasarnya. Perspektif ini memiliki beberapa pengukuran utama dari outcome
yang sukses dengan formulasi dan penerapan strategi yang baik. Sasaran strategic dari
perspektif customer ini adalah Firm equity diantaranya adalah kualitas hubungan
perusahaan dengan kustomernya.
4. Financial Result, perspektif ini secara otomatis akan terwujud dari baik buruknya kinerja
3 perspektif dibawahnya. Pengukuran kinerja keuangan mengindikasikan apakah strategi
perusahaan, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi pada peningkatan
yang mendasar sasaran strategic. Sasaran strategic dari perspektif keuangan
adalah shareholder value seperti meningkatnya ROI (Return on Investment).

Karakteristik BSC
Menurut John Sterling pada jurnalnya yang berjudul "Using The Balanced Scorecard In
A Sophisticated Law Firm" tahun 2007, terdapat 4 (empat) karakteristik dalam BSC dalam
penggunaanya di perusahaan yaitu :

1. Pengukuran Finansial: pengukuran ini mendefinisikan kebutuhan dari stakeholders dan


ekspetasi dari perusahaan. Dalam beberapa kalangan, BSC dianggap sebagai reaksi
berfokus terhadap nilai pemegang saham. Itu adalah kesimpulan yang salah. Penulis
hanya mendefinisikan kebutuhan manajemen untuk mengukur unsur-unsur lain dari
strategi dan operasi jika hal itu dipandang akan memberikan hasil keuangan yang lebih
baik.
2. Pengukuran terhadap pelanggan: pengukuran ini lebih berfokus bagaimana perusahaan
dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan dan mengukur tingkat kepuasan
pelanggan. Beberapa yang diukur adalah fleksibilitas, inovasi, tanggung jawab, dan
lainnya yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan.
3. Pengukuran terhadap pengembangan dan pembelajaran: pengukuran ini lebih berfokus
pada

bagaimana

perusahaan

menerapkan

perubahan

dalam

organisasi

dan

mengembangkan sektor-sektor yang masih perlu peningkatan


4. Pengukuran terhadap bisnis proses perusahaan: pengukuran ini berfokus pada bagaimana
perusahaan meningkatkan bisnis proses terhadap strategi bisnis, sehingga bisnis
perusahaan dapat berjalan dengan baik dan meningkat.

Cara Pengimplementasian BSC


Ada banyak cara yang dapat digunakan oleh perusahaan yang ingin melakukan penerapan
BSC ke dalam unit usaha mereka. Berikut ini adalah salah satu cara yang dapat digunakan
perusahaan untuk melakukan pengimplementasian BSC ke dalam perusahaan mereka yaitu :
1. Memperjelas visi dan misi dari organisasi perusahaan yang ingin menerapkan BSC
2. Mengembangkan sasaran strategis yaitu :
a. Mengidentifikasi proses bisnis mana saja yang dapat menambah dan memperbaiki
nilai kinerja.
b. Mendukung dan mencari cara agar program lingkungan dapat mendukung sasaran
sustainabilitas.

c. Mencari agar sustainabilitas dapat menggantikan produk dan proses untuk


memenuhi kebutuhan pelanggan.
d. Mengatisipasi kebutuhan pelanggan di masa yang akan datang sebagai salah satu
bentuk proses berkelanjutan.
3. Meluncurkan inisiatif strategis lintas bisnis
4. Membimbing setiap unit usaha dalam mengembangkan strategi masing-masing agar
sesuai dan konsisten dengan tujuan perusahaan.
Kelemahan dan Keunggulan dari BSC
Di dalamsistem manajemen strategik (Strategik management sistem) ada 2 tahapan
penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi balanced scorecard awalnya berada
pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para
eksekutif dan memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan
penerapan balancedscorecard memicu

para

eksekutif

untuk

menggunakan balanced

scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, balanced
scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi
strategik management sistem. Cerita suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada
berbagai perusahaan dilaporkan pada artikel Harvard Business Review ( 1996) yang berjudul
"Using Balanced Scorecard as a strategik management sistem ".keunggulan balanced scorecard
adalah sebagai berikut:
1. Komprehensif, pengukuran dengan metode BSC ini jauh lebih komprehensif apabila
dibandingkan dengan metode konvensional karena dengan metode BSC ini para eksekutif
perusahaan menyadari bahwa bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil
dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan
bukan hanya perspektif keuangan.
2. Koheren, koheren adalah adanya hubungan sebab akibat sehingga dalam BSC dapat
disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan.

3. Seimbang,

Keseimbangan

dalam

balanced

scorecard

juga

tercermin

dengan

selarasnya scorecard personal staffdengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal


yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
4. Terukur, Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
kenyakinan bahwa 'if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can
achieve it'. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses
bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced
scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
Sedangkan apabila kita melihat kelemahan dari BSC sendiri. Meskipun BSC masih terus
mengalami perkembangan yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton agar dapat terus
berkembang sesuai dengan kondisi bisnis sekarang ini. Seorang consultant bernama Arthur M
Schneiderman sekaligus sebagai senior examiner di Malcom Baldrige National Quality Award,
memaparkan faktor2 yang menyebabkan balanced scaorecard gagal. Faktor2 tersebut adalah
sebagai berikut:
1. Kurang didefinisikan dengan tepat factor independen pada BSC khususnya pada
perspektif non keuangan Padahal faktor non financial ini sebagai indikator utama yang
memberikan kepuasan bagi stakeholder di masa yang akan datang.
2.

Metric didefinisikan secara minim (poor). Umumnya metric financial lebih mudah
didefinisikan karena berhubungan dengan angka secara kuantitatif, sedangkan untuk non
financial tidak ada standar yang pasti. Pendefinisian metric dalam bentuk kongkretnya
adalah penentuan ukuran dari masing2 objektif dalam setiap perspektif BSC.

3. Terjadi "negosiasi" dalam penentuan improvement goal dan tidak berdasarkanstakeholder


requirement, fundamental process limits dan improvement process capabilities. Istilah
negosiasi ini dalam prakteknya diistilahkan dengan "penghijauan" skor, artinya supaya
kelihatan performancenya bagus bisa jadi target yang diturunkan atau timeframenya
disesuaikan.
C. Permasalahan

CHADWICK, Inc.: THE BALANCED SCORECARD


Latar Belakang Perusahaan
Chadwick, Inc. merupakan produsen dari berbagai jenis obat-obatan dan produk personal.
Norwalk merupakan divisi dari Chadwick, yang mana mengembangkan, memproduksi dan
menjual obat-obatan legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick adalah satu dari
lima atau enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar, meskipun belum mendominasi
industry, produk yang dihasilkan oleh Chadwick dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya.
Norwalk tidak bersaing dalam seluruh lini produk, tapi lebih mengkhususkan pada pasar mikro
dan terus berusaha memperluas lini produk dengan cara mencari ramuan obat-obatan baru.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distributor kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan, rumah sakit dan praktek dokter
hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang mempromosikan
produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen tentang produk baru
yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk-produknya, jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran oleh
distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di masa
depan. Norwalk memiliki data produk-produk yang menghasilkan keuntungan tinggi pada pasar.
Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya
sedikit produk yang dihasilkan oleh laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat-obatan legal yang baru memiliki proses yang panjang, mahal dan
sulit diramalkan. Siklus pengembangan rata-rata memerlukan waktu sekitar 12 tahun. Proses
dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial dan bermanfaat. Setiap obat baru
yang disetujui untuk digunakan dan dijual, memiliki lebih dari 30.000 senyawa yang telah diuji
pada awal siklus pengembangan produk baru. Proses pengembangan dan pengujian memiliki
beberapa tingkatan. Siklus pengembangan dan pengujian diawali dengan mencari senyawa yang
diinginkan lalu diproses lebih lanjut dengan pengujian secara luas serta membutuhkan waktu
yang cukup lama dan membosankan, dan dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang

terbaru sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat
tersebut memberikan manfaat, biasa diproduks idan tidak menimbulkan efek samping yang
mengganggu.
Obat-obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh suatu
obat yang ditemukan pada akhir tahun 1960. Tidak ada penemuan yang luar biasa pada tahun
1980, senyawa-senyawa yang ada terus dikembangkan, dievaluasi dan diuji belum menghasilkan
obat baru yang sesuai dengan keinginan manajemen Norwalk. Manajemen memberikan tekanan
pada para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan penemuan
produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus pengembangan
produk. Para ilmuan sedang mencoba tekhnik rekayasa biologi baru untuk menciptakan senyawa
yang memiliki kandungan aktif khusus yang diinginkan yang mengurangi ketergantungan
terhadap penelitian acak yang menghasilkan ribuan kemungkinan, tetapi tekhnik ini
membutuhkan investasi awal yang besar berupa pembelian alat baru dan sistem analisis yang
berbasis komputer.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk meningkatkan pendapatan financial dari
hasil penelitian dan pengembangan adalah dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur
senyawa yang telah ada dan telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh
Norwalk dengan harapan efisiensi waktu dan biaya, dengan menggunakan senyawa yang telah
ada maka akan mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan
dari pemerintah, Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biaya
yang lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya
dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen
yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya
penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur

Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dalam industri.
Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien dalam menghasilkan obat baru
ini, dimana sesuai dengan prosedur dan aturan pemerintah. Waktu yang seharusnya dihabiskan,
dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis baru dalam jumlah batch kecil.
Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi-divisi dikelola secara desentralisasi. Manajermanajer divisi diberi kebijakan penuh dalam mengelola proses-proses penting, seperti; R&D,
produksi, pemasaran dan penjualan, dan fungsi administrasi seperti keuangan, SDM, dan legal.
Chadwick menyusun target keuangan yang untuk dicapai oleh seluruh divisi. Biasanya target
yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed (ROCE). Chadwick
menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari divisi yang tinggi
keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari perkembangan,
dengan kategori menguntungkan. Laporan keuangan yang dibuat secara bulanan wajib
diserahkan oleh masing-masing divisi ke pusat. Komite Eksekutif Chadwick, terdiri dari CEO,
pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang keuangan
berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE dan
membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.
Proyek Balanced Scorecard
Bill Baron, pengawas dari Chadwick, terus mencari perbaikan metode untuk
mengevaluasi kinerja dari berbagai divisi. Manajer divisi terus mengeluh tentang tekanan untuk
memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas dalam proyek yang
beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced scorecard merupakan cara
yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan jangka pendek dan jangka
panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden sekaligus CEO dari
Chadwick. Daniels tertarik terhadap konsep tersebut, ia merasa bahwa Balanced scorecard akan
memungkinkan manajer divisi Chadwick akan lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan, sehingga tiap manajer bertanggung
jawab untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.

Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan dalam 90 hari
untuk memaparkan dan mempertahankan scorecard tiap-tiap divisi kepada komite eksekutif
Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi ia ragu dengan komitmen Chadwick terhadap konsep tersebut, ia
tidak ingin mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk bertanggung jawab atas proyek
tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal, Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat tiga orang komite dan diketuai oleh divisi controller, Will Wagner,
untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner bertemu Greenfield pada hari berikutnya:
Wagner:
Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,
kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan.

Saya tidak yakin saya memiliki

pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?
Greenfield:
itu titik pentingnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit
1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari
pernyataan singkat tersebut.
EXHIBIT - 1
Norwalk Pharmaceutical Division Business Strategy

1. Manage Norwalk portofolio of investment


Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2 Satisfy customer needs
3.Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skil
Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang diterima
dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip
untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif, dan data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin
memasukkan pengukuran kepuasan pelanggan yang dikumpulkan melalui survei dan wawancara.
Daniels hanya menginginkan hard data scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan kekantor pusat atau
dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di
Chadwick tidak berfokus pada soft data.
Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk
Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk meminta
informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu keberhasilan dan
untuk mendapatkan umpan balik guna mengukur rancangan sementara yang telah dirumuskan
tim proyek.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum

Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai kesamaan pendapat,
jadi dia menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk,
dengan menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa
berfokus kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan dari
sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan, tetapi
pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10 manajer
puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan prinsip dasar yang dibuat oleh Presiden Daniels,
meninjau ulang laporan strategi Greenfielduntuk Norwalk, dan mengusulkan suatu proses untuk
mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing empat perspektif dari
Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya, ia kesulitan untuk
menemukan Mike Hassler, VP Marketing yang tidak hadir di ruangan. Wagner belajar bahwa
Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor paling besar Norwalk dan
tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusiasme kelompok itu terhadap proyek tersebut. Disaat
yang sama Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden penjualan melalui telepon.
Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer lainnya, tetapi
pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas mengganggu
kelompok.
Pada akhir hari, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali sehingga menarik perhatian
para manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield berusaha
tenang, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, Wagner
memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang scorecard, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.
Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL

CUSTOMER

INTERNAL

INNOVATION

MEASURES

MEASURES

MEASURES

MEASURES

Net Contribution

Market

Share

keymarkets

for Price

index

basket

for $

Revenue

from

of NewProduct

formulation

introduced

inlast

years

Working Capital

Customer Complaint Cost


Rate

Operating
AfterTaxes

Profit

index

for

technical compounds
- Capital Turnover
-Inventory turns

by

product class
-Gross Margin $/SG
&A

D. Analisia
Dari pemaparan permasalahan di atas kami kelompok 2 akan mencoba menganalisa
bagaimana penerapan balanced scorecard pada Chadwick, inc. Setelah memahami kasus
Chadwick diatas, dapat kita ketahui adapun keunggulan dari Chadwick, inc adalah:

1. Hubungan dan jaringan :


Ditributor kunci, Selain sebagai tenaga penjualan dan promosi, Chadwick juga menerima
informasi atau umpan balik terhadap produk yang mereka produksi dari distributorditributor kunci tersebut, Norwalk dapat langsung mendengar apa kebutuhan pelanggan
dan memberikan inovasi terhadap produk-produknya. Hal ini merupakan sebuah
keunggulan, karena pembuatan produk baru membutuhkan pengujian dan periode
evaluasi yang panjang, serta biaya yang banyak, dengan adnya umpan balik ini
setidaknya perusahaan akan tahu bagaimana permintaan dan kondisi pasar dimasa depan.
2. Spesialisasi dalam relung :
Dengan mengkhususkan diri dalam segmen pasar tertentu, Norwalk hanya berkonsentrasi
dalam memproduksi produk-produk yang berkualitas. Hal ini memungkinkan perusahaan
menjadi lebih responsif terhadap kebutuhan pada segmen tersebut karena perusahaan
telah terorganisir.
3. Spesialisasi kemampuan :
Setelah terus mencari cara terbaik, Norwalk menemukan bahwa dengan meneliti
penerapan baru dari senyawa-senyawa yang telah legal akan lebih menurunkan
penggunaan waktu dan biaya dalam menghasilkan sebuah produk baru, dibandingkan
dengan penelitian dan pencarian senyawa-senyawa baru, yang membutuhkan proses yang
panjang. Ciri khas lain Norwalk dibandingkan dengan perusahaan lain adalah proses
produksi mereka yang efektif, efisien dan menghasilkan produk-produk yang berkualitas
tinggi.

Selain keunggulan yang dimiliki dari permasalahan tersebut kami juga menemukan
beberapa kelemahan yang dimiliki oleh Chadwick, inc, yaitu:
1. Ketergantungan pada distributor
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk-produknya, jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besarbesaran oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan
pelanggan di masa depan.

2. Proses perizinan terhadap produk baru


Sebuah produk baru yang dihasilkan oleh perusahaan membutuhkan proses perizinan
yang panjang oleh pemerintah sebelum produk tersebut bisa dijual secara legal di
pasaran.
3. Fokus bisnis
Perusahaan hanya berfokus pada kinerja jangka pendek, sehingga ada kemungkinan akan
menyebabkan terganggunya kinerja dalam jangka panjang. Hal ini dapat dilihat dengan
cara perusahaan lebih memilih pemanfaatan senyawa lama dengan penerapan baru, bukan
memilih untuk meneliti senyawa baru yang mungkin bisa lebih menguntungkan dalam
jangka panjang. Selain itu perusahaan hanya berfokus pada segmen kecil, yang mana
pada saat perubahan kondisi tertentu akan mungkin menyebabkan perusahaan akan
kehilangan pangsa pasarnya.