Técnica de Planeación

Estratégica para
Empresas
COMO HACER DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
POR: JUAN CARLOS VEGA MACHUCA

COLOMBIASOFT CONSULTING LTDA.

2010

CALLE 73 No.10-10 Oficina 102 Tel. (571) + 348 3487 - (571) + 348 1076 Bogotá, Colombia
El éxito de la mayoría de las empresas líder no es obra de la suerte o coincidencia del destino para desarrollarse o crecer dentro de un
país o comunidad, sino que es el resultado de una estructurada técnica o metodología para direccionar adecuadamente la
organización hacia una visión con objetivos claros y alcanzables, que le permitan obtener ventaja competitiva que a su vez le ayuden
a funcionar adecuadamente con eficacia y eficiencia optimizando sus recursos físicos, económicos y materiales.

El secreto de una buena técnica radica en el proceso de planificación estratégica que son las bases y líneas maestras de cualquier
empresa u organización, compuestas por los estrategas, el direccionamiento, el diagnostico, la formulación estratégica y el
seguimiento.

Dentro de nuestra Técnica aplicamos la filosofía del pensamiento estratégico organizacional, que es la coordinación de mentes
creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera constructiva para todos
los involucrados. El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la organización:
Operativas, Administrativas, Técnicas, De control, etc. Asimismo, los estrategas son el insumo que mayor valor agregado proporciona al
logro de los resultados, por ello es importante que los estrategas no solo sea la Alta Dirección o miembros de la Junta Directiva sino
también todas aquellas personas que tienen poder de decisión (Líderes, Jefaturas, etc.), debido a que ellos conocen a más detalle la
operación y los problemas que a diario se enfrenta la organización. Uno de los aspectos que recomendamos al iniciar un proceso de
Planeación y Direccionamiento estratégico es un taller de Liderazgo, que ayuda a sensibilizar a los estrategas y lo más importante es la
interiorización del papel que juegan dentro de la organización para lograr influir y bajar en sus subalternos el horizonte y los objetivos
que se planteen.

Por otro lado, nos apoyamos con teorías de pensamiento sistémico que ofrecen una rica practicidad para describir una vasta gama de
interrelaciones y patrones de cambio que ayudan a ver con profundidad los acontecimientos y los detalles.

Cuando hablamos del horizonte hacia el cual se debe dirigir la organización, estamos precisando el Direccionamiento Estratégico que
está compuesto por los principios corporativos, la visión y Misión de la organización. Cada elemento debe estar construido bajo una
técnica y engranada entre sí para construir y alinear los objetivos estratégicos que permitirán la ventaja competitiva, rentabilidad y
crecimiento de la organización.

Así, para la construcción de los principios corporativos nos basamos en el grupo de referencia con la que la organización va a
interactuar y lo alineamos por medio de una Matriz Axiológica con la finalidad de buscar el peso y los patrones de comportamiento
que permita satisfacer dichos grupos de referencia.
GRUPO DE REFERENCIA PATRÓN DE COMPORTAMIENTO PARA LA SATISFACCIÓN
SOCIEDAD Espera una entidad seria, con habilidad para responder por un
servicio público vital que se le ha delegado; que lo preste con
total transparencia y sin intereses distintos; que se trate al paciente
y su familia con los más altos estándares profesionales, dentro de
un marco de respeto por el ser humano en todo su contexto y
cuyo principio básico sea hacer el bien.
PROVEEDORES Y ACREEDORES Esperan una entidad que, con base en el respeto por la ética en
los negocios, actué con honestidad a toda prueba y en todo
momento, para que sea una institución en la cual se pueda seguir
confiando

Nota: Colocar un 1 en la celda donde considere que el principio es

LA MATRIZ AXIOLOGICA importante para el grupo de referencia.
RESPONSABILIDAD
GERENTES Y PROVEEDORES Y ACCIONISTAS O
PRINCIPIO\GRUPO SOCIEDAD COMPETIDORES SOCIAL ESTADO FAMILIA CLIENTES TRABAJADORES
DIRECTIVOS ACREEDORES DUEÑOS
EMPRESARIAL
HONESTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%
RESPONSABILIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%
RESPETO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 90%
COMPROMISO 1 1 1 1 1 1 1 1 80%
SOLIDARIDAD 1 1 1 1 40%
AMOR POR LOS NIÑOS 1 1 1 1 1 1 60%
TOTAL 83% 33% 100% 50% 67% 83% 67% 67% 100% 100%

Los valores son la base de la planeación ya que se convierten en la identificación y cualidades de la organización frente a sus
competidores. Los valores expresan los motivos de la conducta y señalan las pautas reconocidas y asumidas por las personas como
elementos para orientar su conducta.

Los valores organizacionales son el soporte de la cultura organizacional, inspiran y dan marco a los objetivos de la Compañía.
Para la formulación de la Misión contamos con otra matriz estructurada el cual contiene los elementos y aspectos a los que debe
responder dicha misión.

Ejemplo:

ASPECTO O ELEMENTO A RESPONDER RESPUESTA Y CONCLUSIÓN

¿Quiénes Somos o en Qué negocio estamos? FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL
Es quien ejecuta las actividades para cumplir a los
clientes.
¿Quiénes son nuestros clientes? Es NIÑOS Y SU FAMILIA
quién se beneficia por las acciones, actividades o
productos de la Organización.
Es el interesado en recibir los productos de nuestra
Organización.
¿Cuál es nuestro producto y servicio? SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD
Es la actividad principal que realiza la organización.
Es la esencia de la Organización.

RESUMEN DE LA MISIÓN:

SOMOS UNA FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE TRABAJA INSPIRADA EN EL AMOR A LOS NIÑOS Y SU FAMILIA,
PRESTANDO SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD PEDIÁTRICA, CON TALENTO HUMANO COMPETENTE Y TECNOLOGÍA ADECUADA.
PARTICIPAMOS EN EL DESARROLLO Y LA FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL SECTOR SALUD, Y CONTRIBUIMOS EN LA RENTABILIDAD Y
COMPETITIVIDAD DE NUESTROS CLIENTES.

La misión es la formulación de los propósitos de la organización (propuesta raíz) que la distinguen de otros negocios en cuanto al
cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano.

La Misión de la empresa debe reflejar la filosofía de sus directivas y sus colaboradores.

Es la razón de ser de la organización y por lo cual existe en el mercado.

Para la formulación de la Visión, contamos igualmente con una matriz estructurada que permite definir los aspectos o elementos a los
cuales debe responder, conjuntamente con una grafica de tres dimensiones que permite identificar claramente la posición y ámbito
geográfico que se desea alcanzar.

LÍDER
MICROSOFT
ABSOLUTO

LÍDER TELEFÓNICA
CNN
P 2003
O
UNO DE LOS
S LIDERES CEMEX
I
C EMPRESA DE
REFERENCIA ¿HOMI?
I
Ó
N EMPRESA
CLASE
MUNDIAL
HAMBURGUESAS HOSPITAL
EMPRESA DEL CORRAL ALEMÁN
RECONOCIDA

LOCAL SUBNACIONAL NACIONAL REGIONAL CONTINENTAL GLOBAL

ÁMBITO GEOGRÁFICO

EJEMPLO: RESUMEN DE LA VISIÓN 2013:

LOGRANDO LA ARMONIZACIÓN DE LA ACADEMIA, LA ASISTENCIA Y LA ADMINISTRACIÓN, SEREMOS RECONOCIDOS COMO LA PRIMERA

IPS PEDIÁTRICA ACREDITADA DEL PAÍS, AUTO SOSTENIBLE Y CON INNOVACIÓN PERMANENTE DE NUESTROS SERVICIOS.

La visión corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que la
empresa es y quiere ser en el futuro. La visión señala rumbo, da dirección y es la cadena que une el presente con el futuro de la
Organización. Es identificar cual es el sueño de las directivas y lo que se quiere que sea la entidad en el futuro. Tiene que ser formulada
con un horizonte de tiempo, compartida y apoyada por el grupo Gerencial, así como por todos los colaboradores de la organización.
Para el diagnostico estratégico contamos con varias metodologías que nos permite identificar rápidamente los factores internos y
externos que ayudan a definir los niveles de prioridad de las acciones y objetivos de la organización.

GRAFICA DE RADAR DE PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA Y EXTERNA

I. CAPACIDAD DIRECTIVA
NIVEL DE
DESCRIPCION DEL DIAGNOSTICO FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO PRIORIDAD
PUNTOS PUNTOS PUNTOS PUNTOS 1. Responsabilidad Social Empresarial
2. Diseño y uso de planes estratégicos (Visión, Misión,
1. Responsabilidad Social Empresarial MEDIA MEDIA 7 20. Retroalimentación a la planeación 10
Objetivos, estrategias)
2. Diseño y uso de planes estratégicos (Visión, Misión, 19.Evaluación de la Gestión ( Análisis y ajuste de 9
3. Difusión y uso de planes estrategicos
Objetivos, estrategias) MEDIA ALTA 6 resultados) 8
3. Difusión y uso de planes estrategicos MEDIA ALTA 3 7
4. Asignación de Recursos con base a objetivos MEDIA ALTA 3 18. Unidad de criterio en el desarrollo de los objetivos 6 4. Asignación de Recursos con base a objetivos
5. Flexibilidad de la estructura organizacional MEDIA MEDIA 4 5
6. Delegación de funciones MEDIA ALTA 3 17. Velocidad de respuesta y adaptabilidad a
4
7. Habilidad para el manejo de personal (Liderazgo) 5. Flexibilidad de la estructura organizacional
MEDIA ALTA 6 condiciones cambiantes 3
8. Poder de Negociación (Elementos de Gestión) MEDIA MEDIA 7 2
9. Comunicación y control gerencial MEDIA ALTA 3 1
10. Sistemas de toma de decisiones MEDIA ALTA 3 16. Cumplimiento de metas y Objetivos 0 6. Delegación de funciones
11. Sistema de coordinación (trabajo en equipo) MEDIA ALTA 3
12. Enfoque administrativo basado en la calidad y los procesos
participativos MEDIA ALTA 3 15. Orientación hacia el mejoramiento continuo 7. Habilidad para el manejo de personal (Liderazgo)
13. Desarrollo y Control de las funciones y los procedimientos
internos MEDIA ALTA 3
14. Impacto de la Gestión de Calidad MEDIA ALTA 6 14. Impacto de la Gestión de Calidad 8. Poder de Negociación (Elementos de Gestión)
15. Orientación hacia el mejoramiento continuo MEDIA ALTA 6
16. Cumplimiento de metas y Objetivos MEDIA ALTA 3 13. Desarrollo y Control de las funciones y los
9. Comunicación y control gerencial
17. Velocidad de respuesta y adaptabilidad a condiciones procedimientos internos
cambiantes ALTA ALTA 2 12. Enfoque administrativo basado en la calidad y los
10. Sistemas de toma de decisiones
18. Unidad de criterio en el desarrollo de los objetivos MEDIA MEDIA 4 procesos participativos
11. Sistema de coordinación (trabajo en equipo)
19.Evaluación de la Gestión ( Análisis y ajuste de resultados)
MEDIA ALTA 3
20. Retroalimentación a la planeación MEDIA ALTA 3
30 24% 43% 91%

1 2 3 4 5 6 7 8 9

URGENTE ATENCIÓN IMPORTANTE ATENCIÓN ATENCIÓN EN EL MEDIANO

SE DEBE MANTENER LA FORTALEZA
INMEDIATA EN EL CORTO PLAZO PLAZO
Cada descripción del perfil de capacidad interna y externa se desarrolla de acuerdo al tipo de empresa y negocio en el que se
desarrolla la organización.

Esta metodología está desarrollada en hojas de Excel de manera sistematizada para cada perfil de capacidad interna y externa, con
la finalidad de obtener un resumen que permita identificar el impacto dentro de la organización, así como las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas a las cuales se enfrenta la empresa.

PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

FORTALEZA DEBILIDAD IM PACTO

V. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO 7% 60% 94%
IV. CAPACIDAD TECNOLOGICA 17% 51% 81%
I. CAPACIDAD DIRECTIVA 24% 43% 91%
II. CAPACIDAD COMPETITIVA 48% 33% 98%
III. CAPACIDAD FINANCIERA 51% 19% 93%
30% 41% 92%

POAM: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

OPORTUNIDAD AM ENAZA IM PACTO

III. FACTORES SOCIALES Y GEOGRAFICOS 7% 70% 70%
I. FACTORES ECONOMICOS 18% 55% 67%
II. FACTORES POLITICOS 33% 29% 57%
IV. FACTORES TECNOLOGICOS 70% 7% 80%
26% 32% 55%
Otra metodología que utilizamos en el análisis de fortalezas y debilidades es utilizando la cadena de valor de la organización, basada
en la Unidades Estratégicas de Servicios o Negocios que permiten conocer el funcionamiento de la organización y al mismo tiempo se
identifican todas las oportunidades de mejora por medio de las debilidades y fortalezas que se presentan.

UEN CABINA OPERACIONES

LOGÍSTICA DE OPERACIONES LOGÍSTICA DE
ENTRADA SALIDA
ACTIVIDADES

POST-SERVICIO
PRIMARIAS

COMUNICACIÓN
FEEDBACK
RECEPCIÓN, CON AUTORIZACIÓN MARGEN
DE LLAMADAS AJUSTADORES E DE ATENCIÓN Y
REPORTE DE
DE INFORMACIÓN CÓDIGO DE
SINIESTRALIDAD
VEHÍCULOS DE SINIESTRO
CON INDICADORES
CON COORDENADAS
DE TIEMPO DE
SINIESTRO DEL CLIENTE
RESPUESTAS
ACTIVIDADES DE

DIRECCIÓN OPERACIONES Ajustes

APOYO

FINANZAS Administración
MARGEN
RECURSOS HUMANOS Administración
TECNOLOGÍA Sistemas de Información

El análisis de las fortalezas y debilidades se realizan por medio de un formato prediseñado que identifica en cada interacción de las
demás áreas las oportunidades de mejora, así como la problemática que se suscitan al interior
 ANÁLISIS DE FORTALEZAS EN LA CADENA DE VALOR PARA LAS UEN
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA POST- SERVICIO FEEDBACK

AMPLIO CONTOL DE INVENTARIO DE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE CUMPLIMIENTO EN LOS INDICADORES DE

SINERGIAS CON OTRAS UEN
MATERIA PRIMA EQUIPOS GESTIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS

ALTOS ESTANDARES DE CONTROL DE CALIDAD ENTREGAS EN FECHAS PACTADAS ATENCIÓN EFECTIVA A QUEJAS Y RECLAMOS

FLEXIBILIDAD EN LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS

UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGIO (UEN) FORTALEZAS

CULTURA CORPORATIVA FUERTE; BUENA GESTIÓN DE CONTROL; RAPIDA RESPUESTA ANTE SITUACIONES FINANCIERAS CRITICAS; ALTA
DIRECCIÓN
ACTIVIDADES SECUNDARIAS

PREOCUPACIÓN POR LA ÉTICA, HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD

GERENCIA DE R.R.H.H. RELACIONES AMISTOSAS Y COOPERACIÓN; PROGRAMAS DE ENTRENAMIENTO; BUENOS PROGRAMAS DE INCENTIVOS Y BENEFICIOS

DESARROLLO TECNOLOGICO INVERSIONES EN TELECOMUNICACIONES; INVERSIONES EN NUEVOS EQUIPOS Y SOFTWARE

 UNIDADES UNIDADES
UES FORTALEZAS APOYO U DEBILIDADES APOYO U
OPERACIÓN OPERACIÓN
Información y registros generados en el sistema de Información, a partir
Apoyo Logistico y Administrativo de Otras UFN L.E. L.E.
de los procesos de facturación, que no son totalmente confiables

Unidad y trabajo en equipo L.E. Reconstruccion y analisis de información procesadas en años anteriores. L.E.
Recopilacion de datos y documentos fuente de
L.O. Deficiencia en la calidad de la información contenida en el sistema. L.O.
ánalisis
Acompañamiento y soporte en procesos
L.O. Reproceso de datos y soportes L.O.
conciliatorios
Elaboración manual de Informes que deben ser generados por el
Experiencia y conocimiento del cliente L.O. L.O.
sistema.
Interaccion con los entes pagadores L.O. Falta de Soportes que validen información no existente en el sistema L.O.
C
Retroalimentación constante a los procesos sobre Desconocimiento de algunos procesos del área, por parte del algunos
A L.O. L.O.
cada responsable integrantes del equipo.
R
Mejoramiento progresivo en la depuración de la
T L.S. Falta de Soportes requeridos por las entidades para validacion de cifras. L.O.
cartera, enfocado en vigencias anteriores.
E
Agilidad y claridad en los procesos conciliatorios L.S. Demora en la entrega de informes, según las fechas pactadas L.S.
R
Retroalimentación periodica con los pagadores FEEDBACK Demora en el tiempo proyectado para la depuracion total de la cartera L.S.
A
Evaluacion periodica del área FEEDBACK Evaluacion periodica, en grupo y a nivel individual. FEEDBACK
Evaluacion de Desempeño FEEDBACK Estados de Cartera para conciliación con los pagadores FEEDBACK
Compromiso y desarrollo tecnologico frente a los
inconvenientes derivados del sistema de UNIDAD DE Falta de claridad y evidencia en los procesos de devolucion de facturas
FACTURACION
Informacion, e implementacion del nuevo SISTEMAS de periodos anteriores
software.
Busqueda de alternativas que faciliten la
GERENCIA DE
clarificacion de cifras que se encuentran en Falta de soportes y radicados de glosas que afectan periodos anteriores OBJECIONES
VENTAS
conflicto con los pagadores
GERENCIA
Agilizacion de requerimientos frente a otras áreas
ADMINISTRATIVA Y
soporte.
FINANCIERA
Dentro de los análisis que se realizan al interior de la organización, aplicamos la metodología y la técnica de la matriz de Boston
Consulting Group, que nos ayuda a determinar el portafolio de servicios con los cuales la organización continuara o eliminara de
acuerdo a la visión de la organización

E ESTRELLAS ? INTERROGANTES

1 - Alta participación en el
mercado
2 - Mercados creciendo
rápidamente
3 - Se necesita mucho
efectivo para financiar el
crecimiento
4 - Utilidades significativas
ONCOHEMATOLOGÍA
CUIDADO CRÍTICO
NEUROLOGIA HOSPITALIZACÓN DE BAJA COMPLEJIDAD
TRANSPLANTE MEDULA OSEA
1 - Baja participación en el
ENDOCRINO
mercado
GASTROENTEROLOGIA
2 - Mercados creciendo
ESPECIALIDADES QUIRURGICAS
rápidamente
URGENCIA
3 - Se necesita mucho
efectivo para financiar el
crecimiento
4 - Debe evaluar seguir
invirtiendo en el negocio

V VACA LECHERA P PERRO

CONSULTA EXTERNA

1- Alta participación en el
1- Baja participación en el
mercado
mercado
2- Mercados de crecimiento
2- Mercados de crecimiento
lento
lento
3- Generan más efectivo del
3- Pueden generar pocas
que necesitan para su
utilidades o pérdidas
crecimiento
4- Deben reestructurarse o
4- Pueden usarse para
eliminarse estos negocios
desarrollar otros negocios
5- Utilidades significativas
Una vez realizado los análisis, bajo estas metodologías aplicamos otra técnica basada en una matriz de valor la cual ayuda a
identificar algunos de los factores clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos.
MATRIZ DE VALOR
•¿QUÉ DEBEMOS INCREMENTAR?
•Actividades de mercadeo y venta (alianzas con E.PS. Y
I.PS.)
•Nuevos servicios (Alta complejidad, especialidades
rentables,, etc.)
•Desarrollo del talento Humano
•La Gestión de la Cultura interna Humana
•La Eficiencia en la Calidad del Servicio
•Investigación y Desarrollo Científico
•¿QUÉ DEBEMOS REDUCIR?
•Costos en insumos, servicios públicos, prestación de
servicios, etc.
•Los tiempos de atención de servicio, de recuperación de
cartera, radicación de facturas, selección de personal,
cierre contable, información entre áreas , reuniones y
toma de decisiones.
•Consultas y atenciones de baja complejidad, numero de
auxiliares de enfermería, la dependencia en las
universidades, el favorecimiento para las eps en la
operación, la alta rotación de cargos, numero de
reuniones y la insatisfacción del cliente interno
•¿QUÉ DEBEMOS ELIMINAR?
•Reproceso, antesalas, esperas improductivas, Informes
sin valor agregado, trabajos manuales, reuniones
imprevistas y sin resultados, etc.
•Desperdicios (medicamentos, papelería, etc.)
•Cultura de no compromiso, individualidades,
indiferencias, reacciones negativas, excusas,
protagonismo, etc.
•La dependencia de las decisiones en Dirección
•¿QUÉ DEBEMOS CREAR?
•Red de comunicación interna para todos los empleados,
Cultura de comunicación y escucha efectiva, centro de
intercomunicación pacientes EPS y estrategias de
difusión de políticas Institucionales
•Proyectos y grupos de investigación, de atención de
enfermedades raras.
•Plan de incentivos y estructura salarial de acuerdo a
responsabilidades y carga laboral
•Planes de mercadeo y promoción de servicios, manual
de funciones que respondan a procesos y perfiles con
competencias , convenios universitarios, alianzas
estratégicas con instituciones de salud y una cultura de
gestión por procesos y mejoramiento continuo
Para descubrir los factores clave de éxito desarrollamos una técnica que permite analizar los factores que inciden en el éxito del sector
y posterior identificamos la prioridad de dichos factores clave de éxito, con la finalidad de ser contemplados dentro de los objetivos
estratégicos y asegurar con mayor éxito la planeación.

FACTORES QUE INCIDEN EN EL ÉXITO DEL SECTOR

1 DISPONIBILIDAD DE ESPECIALIDADES PEDIATRICAS
2 SERVICIOS DE CALIDAD TECNICO-HUMANO
3 TECNOLOGÍA BIOMEDICA E INFORMACIÓN
4 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL, SERVICIOS, ETC
5 CONOCIMIENTO CIENTIFICO
6 INVESTIGACIÓN
7 FORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Posterior agrupamos en variables más importantes dichos factores, de tal forma que podamos obtener las más importantes y las que
más impactan dentro del sector.

AGRUPACIÓN DE FACTORES CLAVE DE ÉXITO

1 CALIDAD DEL SERVICIO (1,2,3,9,18)
2 GESTIÓN DESARROLLO HUMANA (13,14,15)
3 SOSTENIBILIDAD FINANCIERA (10,11,12,19,16)
4 DESARROLLO CIENTIFICO (5,6,7)
5 INNOVACIÓN
6 MERCADEO (8,20)
7 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN Y COMUNICACIÓN

Se desarrolla la matriz de prioridades con sus pesos e importancia para ayudar a la conformación e integración de los objetivos
estratégicos.

SISTEMAS DE
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD DEL SERVICIO GESTIÓN DESARROLLO DESARROLLO CIENTIFICO INFORMACIÓN DE SUMA
FINANCIERA INNOVACIÓN MERCADEO (8,20)
(1,2,3,9,18) HUMANA (13,14,15) (5,6,7) GESTIÓN Y TOTAL
(10,11,12,19,16)
COMUNICACIÓN

CALIDAD DEL SERVICIO (1,2,3,9,18) 1 5 5 5 5 5 5 31

GESTIÓN DESARROLLO HUMANA (13,14,15) 1/5 1 5 5 5 5 1 22 1/5
SOSTENIBILIDAD FINANCIERA (10,11,12,19,16) 1/5 1/5 1 5 5 5 1 17 2/5
Asimismo utilizamos un lienzo estratégico que nos permite visualizar la competitividad del sector con sus ventajas y desventajas.

Lienzo Estratégico
Fundación Homi

SISTEMAS DE
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD DEL SERVICIO GESTIÓN DESARROLLO DESARROLLO CIENTIFICO INFORMACIÓN DE
Hospital (1,2,3,9,18) HUMANA (13,14,15)
FINANCIERA
(5,6,7)
INNOVACIÓN MERCADEO (8,20)
GESTIÓN Y
(10,11,12,19,16)
COMUNICACIÓN

ROOSVELT Alto Medio Medio Alto Medio Medio Medio

CARDIO INF. Medio Medio Medio Alto Medio Alto Medio
F. CARDIO B. Alto Medio Medio Alto Medio Medio Medio
HOMI Medio Bajo Medio Alto Medio Bajo Bajo

Lienzo Estratégico

HOMI
2 C
Valores

B
A

0
INFORMACIÓN DE
MERCADEO (8,20)
CIENTIFICO (5,6,7)
SOSTENIBILIDAD
SERVICIO (1,2,3,9,18)

HUMANA (13,14,15)

INNOVACIÓN

COMUNICACIÓN
(10,11,12,19,16)

SISTEMAS DE
DESARROLLO
DESARROLLO

FINANCIERA

GESTIÓN Y
CALIDAD DEL

GESTIÓN

Variables
Con la información y diagnostico Interno y Externo desarrollamos nuestra matriz DOFA que permite visualizar algunas de las estrategias
que se pueden implementar para darle salida a los objetivos estratégicos.

F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES
Amplio conocimiento del mercado y la oferta, . La velocidad del desarrollo tecnológico y la facilidad de acceso de las nuevas
F1 O1 tecnologías industriales que pueden proveer mayor eficiencia en los procesos básicos
y complejos,
Servicios de alta complejidad y personal con experiencia en las diversas especialidades Las telecomunicaciones, internet y comercio electrónico como medio publicitario y de
F2 O2
que ofrece. mercadotecnia,
El grado y su capacidad de endeudamiento para obtener acceso a capital cuando lo La globalización de la información conjuntamente con el acceso a la información de
F3 O3
requiera, lo que permite tener una capacidad de inversión a nuevos proyectos. investigaciones de enfermedades y tratamientos para los pacientes infantiles.
F4 La efectividad en el diagnostico, medida como pertinencia
F5 Las inversiones en telecomunicaciones, así como en nuevos equipos y software
El apoyo logístico y financiero en propuestas y necesidades justificadas de cambio o
F6
mejora
El poder de negociación en los elementos de gestión y la participación de eventos,
F7
seminarios y foros del medio
F8 Cuenta con un buen manejo de proveedores y disponibilidad de insumos,
Barreras a la entrada que no hace fácil la entrada de nuevos hospitales al sistema de
F9
Salud
F10 El pago oportuno a los proveedores,

D DEBILIDADES A AMENAZAS
La comunicación y control interno, la difusión y retroalimentación de los planes Los factores sociales y geográficos basados en los cambios que se pudieran dar en
D1 estratégicos de la fundación, la Evaluación de la Gestión y el seguimiento a planes y A1 las reformas a la seguridad social, el desempleo, las políticas salariales y el
proyectos para el cumplimiento de las metas y Objetivos desplazamiento.
La toma de decisiones y la velocidad de respuesta a las condiciones cambiantes que se Los aranceles a productos y equipos destinados al tratamiento de la salud , la
D2 A2 inflación, la política cambiaria y la recesión económica que pueden afectar la compra
presentan dentro de la Fundación de tecnología y equipos médicos.
Los planes de mercadeo, el Call Center, Programas de Post-servicio, la elaboración y
D3 A3 Los cambios a la normatividad legal
aplicación de Investigaciones Sectoriales, medición del mercado en diversas áreas,
La falta de conocimiento de los costos de servicios reales, el manejo de la cartera con las

D4 E.P.S. Gobierno y Entidades Privadas, falta de monitoreo y control a la Gestión que no

permite el cumplimiento de las metas de recaudo y los planes de presupuesto.

La seguridad de la información Back up, la pagina web, un sistema integral de
D5
indicadores, la integralidad de los sistemas
La cantidad de personal y las cargas de trabajo, los niveles de rotación, la inconsistencia
D6 de médicos internos, el nivel de remuneración y escala salarial, el plan de incentivos,
programas de motivación y clima organizacional,
Para la construcción de los Objetivos Estratégicos utilizamos la técnica de desagregación de variables desarrollada para la Misión,
Visión, Ventaja Competitiva y Factores Clave de Éxito.

DESAGREGACIÓN DE VARIABLES
SOMOS UNA FUNDACIÓN PRIVADA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL QUE TRABAJA INSPIRADA EN EL AMOR A LOS NIÑOS Y SU FAMILIA, PRESTANDO SERVICIOS INTEGRALES DE SALUD PEDIÁTRICA,

CON TALENTO HUMANO COMPETENTE Y TECNOLOGÍA ADECUADA. PARTICIPAMOS EN EL DESARROLLO Y LA FORMACIÓN ACADÉMICA PARA EL SECTOR SALUD, Y CONTRIBUIMOS EN LA
MISIÓN:
RENTABILIDAD Y COMPETITIVIDAD DE NUESTROS CLIENTES.

LOGRANDO LA ARMONIZACIÓN DE LA ACADEMIA, LA ASISTENCIA Y LA ADMINISTRACIÓN, SEREMOS RECONOCIDOS COMO LA PRIMERA IPS PEDIÁTRICA ACREDITADA DEL PAÍS, AUTO SOSTENIBLE Y

VISIÓN CON INNOVACIÓN PERMANENTE DE NUESTROS SERVICIOS.

VARIABLES BUSCADAS
SERVICIOS INTEGRALES TECNOLOGIA RENTABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL SALUD PEDIATRICA
MISIÓN
DESAGREGACIÓN DE TALENTO HUMANO FORMACIÓN ACADEMICA COMPETITIVIDAD
LA MISIÓN Y VISIÓN
INTEGRACIÓN 3A ACREDITACIÓN INNOVACIÓN RECONOCIMIENTO AUTOSOSTENIBLE
VISIÓN
IPS PEDIATRICA

Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten a la organización alcanzar los objetivos que se ha trazado y distinguen a la empresa de la competencia
Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos.”

ALINEACIÓN CON FACTORES CLAVES DE ÉXITO

SERVICIOS INTEGRALES TECNOLOGIA RENTABILIDAD RESPONSABILIDAD SOCIAL SALUD PEDIATRICA TALENTO HUMANO
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y
CALIDAD DE SERVICIOS AUTOSOSTENIBLE IPS PEDIATRICA GESTIÓN DESARROLLO HUMANO
COMUNICACIÓN

ESPECIALIDADES SOSTENIBILIDAD FINANCIERA

COMPETITIVIDAD

FORMACIÓN ACADEMICA INTEGRACIÓN 3A ACREDITACIÓN INNOVACIÓN RECONOCIMIENTO

DESARROLLO CIENTIFICO INNOVACIÓN MERCADEO

AUTOSOSTENIBLE OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS OTRAS

SOSTENIBILIDAD FINANCIERA CALIDAD EN EL SERVICIO

Condición favorable que obtienen las empresas al realizar o tener actividades, productos o servicios de manera
más eficiente o únicas con referencia a sus competidores.
VENTAJA
COMPETITIVA COMPLEJIDAD DE SERVICIOS
CONDICIONES
Una vez hecha la desagregación, buscamos agrupar y alinear dichas variables a las grandes perspectivas del Balanced Scorecard

AGRUPACIÓN DE VARIABLES PARA OBJETIVOS ESTRATEGICOS

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CLIENTE FINANCIERO PROCESOS

TALENTO HUMANO RECONOCIMIENTO EXCEDENTE SOCIAL INTEGRACIÓN 3A TECNOLOGIA
GESTIÓN DESARROLLO HUMANO MERCADEO SOSTENIBILIDAD FINANCIERA FORMACIÓN ACADEMICA SISTEMAS DE INFORMACIÓN
COMUNICACIÓN DESARROLLO CIENTIFICO AUTOSOSTENIBLE SERVICIOS INTEGRALES ESTANDAR DE ACREDITACIÓN
ESTANDAR DE ACREDITACIÓN IPS PEDIATRICA ESTANDAR DE ACREDITACIÓN COMPETITIVIDAD
INNOVACIÓN CALIDAD EN EL SERVICIO
ESPECIALIDADES RESPONSABILIDAD SOCIAL
ESTANDAR DE ACREDITACIÓN ESTANDAR DE ACREDITACIÓN

Nuestra metodología aplica una técnica para desarrollar los objetivos estratégicos contemplando los criterios más importantes que den
salida a la formulación.

CRITERIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS: Expresan la acción a tomar en relación con una variable estratégica
COMPONENTES:
ASPECTO O DESEO: Verbo en infinitivo (Incrementar, Reducir, etc.)
ATRIBUTO O CUALIDAD: Definición clara que se desea obtener
ESCALA O UNIDAD DE MEDIDA Unidad de medida que vamos a utilizar para verificar que se esta cumpliendo
UMBRAL NORMAL Definir como y cuando vamos a utilizar esta unidad de medida
HORIZONTE Determinar el término de tiempo en que se va lograr
Asimismo se busca desprender el objetivo estratégico en el corto mediano y largo plazo para darle cumplimiento y seguimiento en el
tiempo.

PLAZO
OBJETIVOS CORPORATIVOS
CORTO DIC/08 MEDIANO DIC/09 LARGO DIC/2010
ASEGURAR UN MINIMO DE ASEGURAR UN MINIMO DE ASEGURAR UN MINIMO DE
FACTURACIÓN DE $40,000,000 FACTURACIÓN DE $60,000,000 FACTURACIÓN DE $100,000,000
PARA SEMINARIOS PARA SEMINARIOS PARA SEMINARIOS
LOGRAR LA SOSTENIBILIDAD ASEGURAR UN MINIMO DE ASEGURAR UN MINIMO DE ASEGURAR UN MINIMO DE
1.
DEL NEGOCIO FACTURACIÓN DE $40,000,000 FACTURACIÓN DE $60,000,000 FACTURACIÓN DE $100,000,000
PARA PROYECTOS - CADA PARA PROYECTOS - CADA PARA PROYECTOS - CADA
PROYECTO CON UN VALOR PROYECTO CON UN VALOR PROYECTO CON UN VALOR
SUPERIOR A $8,000,000 SUPERIOR A $10,000,000 SUPERIOR A $15,000,000
LOGRAR COBERTURA DE
INCREMENTAR EL INDICADOR LOGRAR COBERTURA DE
PROYECTOS A NIVEL
CONTRATOS/PROPUESTAS PROYECTOS A NIVEL NACIONAL
INCREMENTAR LA NACIONALEN UN 25% Y 25% DE
PRESENTADAS AL 30% PARA EN UN 10% Y 10% DE NEGOCIOS
2. PARTICIPACIÓN EN EL NEGOCIOS EN EL SECTOR
PROYECTOS. EN EL SECTOR PUBLICO
MERCADO PUBLICO
REALIZAR UN SET DE REALIZAR TRES SET DE REALIZAR SEIS SET DE
SEMINARIOS A NIVEL NACIONAL SEMINARIOS A NIVEL NACIONAL SEMINARIOS A NIVEL NACIONAL

Una vez realizado la desagregación de los objetivos estratégicos se buscan las estrategias más adecuadas que ayuden a dar salida a
los objetivos estratégicos, partiendo de lo General a lo particular y de esta manera se generan los proyectos estratégicos que deben
estar alineados con los objetivos estratégicos y las áreas

OBJETIVO ESTRATEGIAS PROYECTOS

DIVERSIFICACIÓN
INCREMENTAR EL CONCÉNTRICA,
RECONOCIMIENTO DESARROLLO COMERCIAL
INTEGRACIÓN VERTICAL,
INNOVACIÓN, ENFOQUE AL
CLIENTE, ORIENTACIÓN AL
MERCADO, COMERCIALES
 OBJETIVO 1: OBJETIVO 2: OBJETIVO 3: OBJETIVO 4: OBJETIVO 5:
INCREMENTAR EL MEJORAR LA MEJORAR EL INTEGRACIÓN RENOVACIÓN
RECONOCIMIENTO GESTIÓN EXCEDENTE ASISTENCIAL, TECNOLÓGICA
HUMANA FINANCIERO ACADÉMICA Y
PROYECTOS ADMINISTRATIVO

DESARROLLO COMERCIAL
X X X X X

COMUNICACIÓN, ESCALA SALARIAL

Y DESARROLLO INTEGRAL DE LA X X X
GESTIÓN HUMANA
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y
GESTIÓN POR COMPETENCIAS X X X

DIRECCIÓN GERENCIA GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA DEPTOS

GENERAL ADMINISTRATIVA CIENTÍFICA RRHH COMERCIAL .OPERATIVOS
PROYECTOS Y FINANCIERA

DESARROLLO COMERCIAL
X X X X

COMUNICACIÓN, ESCALA
SALARIAL Y DESARROLLO
X X X X X X
INTEGRAL DE LA GESTIÓN
HUMANA
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y
GESTIÓN POR COMPETENCIAS X X X X X X
 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

GENÉRICAS CONCÉNTRICA CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS
BÁSICAS

OTRAS
MODERNIZACIÓN ENFOQUE AL INTEGRACIÓN
IMPORTANTES INNOVACIÓN CONCENTRACIÓN
TECNOLÓGICA (COMERCIALES) CLIENTE VERTICAL

ACCIONES ESTRATÉGICAS

A1 FORTALECER LA IMAGEN CORPORATIVA A TRAVÉS DE PUBLICACIONES DE BOLETINES

VIRTUALES, LIBROS Y DE COMUNICACIONES MASIVAS
C1 ACTUALIZAR LOS EQUIPOS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PROYECTOS ESTRATÉGICOS
Estos Proyectos Estratégicos se les definen las tareas, el tiempo de cumplimiento, las metas, el responsable, los recursos necesarios, los
problemas potenciales que se pueden presentar y las acciones preventivas con la finalidad de asegurar nuestros resultados. Todo esto
puede ser administrado por un software con la finalidad de darle cumplimiento y seguimiento de lo planificado que proporcionara el
éxito de la organización que será traducida en una ventaja competitiva.

Responsable: Gerencia General, Gerencia negocios de consultoria, Direcciòn Comercial deEventos

Proyecto estrategico Administraciòn de clientes

Unidad estrategica: Seminarios/ Proyectos / Administraciòn

Estrategia basica Enfoque al cliente

1. Indicador de éxito global Nro de clientes que provienen del CRM / Nro de clientes totales

¿Qué hacer? ¿Cuándo? Resultados Esperados Quien Con que Posibles Posibles
Recursos Difucultades Difucultades

3. Tiempo
2. Tareas / Acciones para lograr la promesa
4. Metas 5. Responsable 6. Recursos necesarios 7. Problemas potenciales 8. Acciones preventivas
basica
Fecha de Inicio Fecha de Finalizaciòn

A Junio de 2009de los negocios que provengan de la Gerente General, Gerente de Negocios de Agendar compromisos, presupuestos La plataforma tecnologica exceda la capacidad
Agosto 19 de 2008
Definir requisitos de estrategia administraciòn de clientes CRM debe ser de 20% y a Consultoria, Directora Comercial de Eventos y plataforma tecnlogica economica de la empresa Buscar alternativas a la medida

Definir presupuesto
“Si está interesado(a) en conocer y aplicar esta técnica en su empresa, nos puede contactar para programar una cita con nuestro
Gerente de Proyectos Organizacionales, quien con gusto atenderá sus inquietudes y realizará una demostración de la técnica descrita.

Juan Carlos Vega Machuca

Consultor Empresarial de nacionalidad mexicana con experiencia Internacional; especialista en Finanzas Computacionales, Cargas de
Trabajo, Rediseño de Procesos, Gerencia Estratégica, Calidad y Productividad Administrativa.

Experto en técnicas y metodologías para la nivelación de cargas de trabajo, dimensionamiento de personal por indicadores claves de
volumen, Climas Organizacionales, Evaluación de Desempeño, Modelamiento de Sistemas Gerenciales de Información por Procesos,
Tiempos de Ciclo y Escala Salarial.

Experiencia de más de 10 años como Consultor Empresarial en grandes empresas privadas en México ( Banamex-aegon del Grupo City
Group, Seguros Allianz, Seguros Generali México, Grupo Alpura, Elevadores Schindler, Elektra del Grupo Salinas) ; En Colombia
(Telecom, Autonal, Automotores la Calleja y Autoferia, Redetrans, Iberplast , Sigra S.A., Brinsa S.A., Transmasivo, Hergrill, BeDIGITAL,
ProQuiFar, Concesión de Carreteras Nacionales del Meta, Universidad del Rosario, COOPCAFAM, JLT Re COLOMBIA, IGLU,
DELIPAVO, SUBOCOL, FUNDACIÓN HOSPITAL HOMI, Alfonso Nieto L. & Cia.).

Actualmente está vinculado con la firma ColombiaSoft Consulting, desempeñándose como Consultor Gerencial, dirigiendo y
administrando proyectos de reestructuración organizacional en varias empresas reconocida y articulista de la revista Empresarial &
Laboral.

Instructor en programas Gerenciales y de desarrollo directivo para el mejoramiento de la calidad y productividad para varias instituciones
académicas y seminarios abiertos para el sector empresarial mexicano y colombiano.

Juan Carlos Vega Machuca

Gerente de Proyectos Organizacionales
jcvega@colombiasoft.ws
jcvegam@hotmail.com
ColombiaSoft Consulting Ltda.
Calle 73 no.10-10 ofic. 102.
Colombia, Bogotá D.C.
Tel. 3483487 y 3481076
Cel. 3134200281