MANAGEMENT Lecia 3

PLANIFICARE I ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Planificarea este funcia managerial de start kilometrul zero pentru management. nainte ca un
manager s organizeze, s coordoneze i s controleze el trebuie s aib un plan, altfel, activitile
ulterioare (celelalte funcii manageriale) nu au scop sau direcie. Ceea ce de fapt se realizeaz n
continuare sunt deciziile stabilite n planificare.
Definiie: planificare presupune proiectarea i estimarea viitoarei evoluii a firmei, incluznd toate
activitile care conduc la definirea obiectivelor i la determinarea cursurilor de aciune adecvate
care s fac posibil atingerea obiectivelor stabilite. Funcia de planificare rspunde la ntrebrile
CE, CUM, i CND se va realiza i CINE este responsabil.
Avantajele planificrii:
foreaz managerii s gndeasc n perspectiv i s fixeze obiective clare;
creaz unitatea de viziune i focalizeaz eforturile tuturor angajailor ctre aciuni convergente;
conduce la dezvoltarea standardelor de performan care permit un control managerial mult mai
eficace;
planificarea permite organizaiei s fie mai bine pregtit pentru situaii neateptate, adic este
un instrument de adaptare la schimbare.
Relaia planificrii cu celelalte funcii manageriale:
Ce fel de structur
organizatoric
Organizare

PLANURI
Obiective
si modul de
realizare

Ce fel de oameni sunt

necesari i cand

Cum pot fi dirijai i

antrenai

Leading

Asigurarea normelor de
control al activitii

Control

Funcia de
planificare

Elementele planificrii: funcia de planificare solicit managerilor s ia decizii n legtur cu

urmtoarele elemente fundamentale:
obiectivele
formularea aciunilor ce trebuie urmate strategii
resursele necesare
implementarea

Succesul n afaceri depinde de felul n care managementul tie s rspund ct mai bine factorilor
de mediu, incertitudinii i instabilitii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de
planificare strategic.
Planificarea strategic este procesul prin care managerii, innd cont de toate condiiile i restriciile
din mediul extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen lung a organizaiei, fixeaz obiective
specifice de performan, dezvolt strategii pentru a atinge aceste obiective, implementeaz
planurile de aciune alese, evalueaz performana strategic realizat i iau deciziile de corectare
corespunztoare.
Rezultatul planificrii strategice este planul strategic al firmei obinut prin analiza mediului
organizaiei, formularea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor strategice, i formularea
strategiilor, n vederea realizrii obiectivelor i misiunii propuse.
Procesul planificrii strategice este prezentat n figura urmtoare.
Mediul
1. Extern
Economici
Tehnologici
Socio-culturali
Politici i legali
Rivalitatea
Produse substituente
Puterea furnizorilor
Puterea cumprtorilor
Ameninarea noilor venii
Ciclul de via al ramurii

2. Intern
Competen
Poziia pe pia
Management
Tehnologia utilizat
Abilitile de cercetare-dezvoltare
Poziia pe curba de experien i
economiile de scar

Analiza SWOT

Viziunea
organizaiei

Misiunea
organizaiei

Obiectivele
organizaitei

Strategii

Mediul i analiza SWOT

Analiza mediului n ambele dimensiuni extern i intern, trebuie s ofere managementului
informaiile referitoare la ramura n care activeaz i situaia concurenei, precum i poziia relativ
a propriei firme.
Analiza factorilor externi este realizat pentru a determina oportunitile i/sau pericolele
(ameninrile) la care firma va trebui s fac fa. Aceti factori se refer la:
1) factorii de macro-mediu: politici, economici, sociali i tehnologici (analiza PEST);
2

2) situaia concurenial: se refer la analizarea forelor care genereaz concurena ; n

concordan cu cercetrile efectuate de Michael Porter, forele care descriu situaia
concurenial n cadrul unui domeniu de activitate sunt: concurena; pericolul noilor venii;
pericolul produselor substituente; puterea furnizorilor; i puterea clienilor
(cumprtorilor);
3) situaia ciclului de via al ramurii:

DEMARARE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN

Veniturile

Vnzrile

Profitul

STADIU
ELEMENT
Vnzrile
Ritmul de
cretere a cererii
Concurena

DEMARARE

CRETERE

MATURITATE

DECLIN

Cresc moderat
Ridicat

Cresc rapid
Ridicat

Cele mai mari niveluri

Stagnant

Scad accelerat
Nul sau negativ

Slab

Foarte acut cu
concureni puternici i
stabili

Se diminueaz

Tehnologiile
Comportamente
de cumprare
Stabilitatea
prii de pia

Instabile
Puin cunoscute
Schimbtoare
Pia fragmentat
Pri de pia n
micare
Reduse
Mari

Se accentueaz;
numeroi noi sosii;
consolidare prin
fuziuni
n curs de stabilizare
Bine cunoscute
Tind s se stabilizeze
n curs de stabilizare

Stabile
Bine cunoscute i
stabile
Stabil

Stabile
Bine cunoscute i stabile

Se nteesc
ncep s se reduc

Se stabilizeaz
Se reduc; se
declaneaz razboiul
preurilor

Se reduc
Constante; rareori se ntmpl
s creasc uor dac slbete
concurena

Barierele In/Ie
Preurile

Stabil

Factorii de mediu intern se refer la determinarea punctelor interne tari pe care se poate baza
organizaia i care trebuie exploatate, precum i a punctelor slabe ale firmei care trebuie evitate.
Analiza mediului se cocluzioneaz prin analiza SWOT, adic evidenierea punctelor interne tari (S
= strengthes) i a celor slabe (W = weaknesses), precum i a oportunitilor externe (O =
opportunities) i a ameninrilor externe (T = threats), astfel nct, strategiile ce urmeaz a fi
abordate s fructifice punctele interne tari i oportunitile externe, evitnd ameninrile din
exteriror i punctele interne slabe.
3

Viziunea
Chiar dac afacerea trebuie s se adapteze continuu la mediul concurenial, exist anumite idealuri
da baz care rmn stabile pentru o lung perioad de timp i dup care se ghideaz deciziile
strategice. Aceste idealuri formeaz viziunea. Viziunea firmei este o declaraie scurt, succint i
nsufleitoare despre ceea ce firma intenioneaz s devin i s realizeze n viitor, adesea prezentat
n termeni competitivi. Viziunea este imaginea pe care o afacere trebuie s-o aib despre elurile ei
nainte s porneasc la realizarea lor.
De exemplu, viziunea firmei Ford Motor Company este: s devin compania numrul unu n lume
n producia i serviciile industriei de automobile.
Idealurile viziunii sunt exprimate prin declaraia de misiune. Definirea afacerii este primul element
n fixarea direciei.
1. Cine este satisfcut? Grupul de clieni

Definiia
afacerii

2. Ce sunt satisfcute? Nevoile clienilor

3. Cum sunt satisfcute nevoile clienilor? Prin competene distinctive

ntreprinztorii trebuie s priveasc mai departe de definiia prezent a afacerii rspunznd nu

numai la ntrebarea care este afacerea mea?, dar i la ntrebarea care va fi afacerea mea? Aceasta
foreaz ntreprinztorii s gndeasc n perspectiv.
Misiunea reprezint conceptul de management care definete ceea ce organizaia dorete s
realizeze pe termen lung astfel ca toi membrii organizaiei s-i canalizeze eforturile asupra
obiectivelor i filozofiei organizaiei pentru a o ndrepta ctre direcia aleas.
O misiune trebuie s rspund la ntrebarea Care este afacerea noastr i care va fi aceasta n
viitor?. La aceast ntrebare se poate rspunde n modaliti diferite:

n termenii serviciilor i produselor oferite;

n termenii principalelor elemente ale liniei de produse;
n termenii tehnologiei utilizate la realizarea produselor;
n termenii grupurilor de clieni servii;
n termenii satisfacerii cerinelor i dorinelor clienilor;
n termenii specializrii i concentrrii ntr-o singur afacere;
n termenii diversificrii ntr-un portofoliu de afaceri nrudite;
n termenii diversificrii ntr-un portofoliu de afaceri nenrudite.

De exemplu, misiunea firmei Ford Motor Company este: Suntem o familie mondial cu o
extraordinar motenire, angajat cu toat pasiunea s ofere mobilitatea individual oamenilor din
ntreaga lume
Obiectivele
Obiectivele vor face referire, pe de o parte, la poziia extern a firmei, specificnd poziia
concurenial pe care vizeaz s-o obin, iar pe de alta, la aspectele interne, preciznd intele de
performan i rezultatele financiare pe care managementul dorete s le ating n urmrirea
misiunii.
4

Cele mai des ntlnite obiective fac referire la: cota pe pia, creterea veniturilor i/sau ctigurilor,
rentabilitatea investiiilor, capabilitatea tehnologic, recunoaterea ca leader pe pia, puterea
concurenial, puterea financiar, reputaia n faa clienilor, gradul de diversificare al produciei
i/sau afacerii.
Trebuie stabilite att obiective pe termen lung ct i obiective agregate i derivate pe termen scurt.
Obiectivele pe termen lung menin atenia managementului asupra ceea ce trebuie fcut n prezent,
pentru a putea obine rezultatele dorite n viitor, n timp ce obiectivele pe termen scurt indic viteza
i fora pe care managementul caut s le menin.
Un bun obiectiv trebuie s fie SMART, adic:
specific, indic prioritile firmei
msurabil
abordabil
realist
alocat n timp
Dac obiectivele sunt formulate corespunztor atunci:
1. se vor putea transforma n aciuni specifice;
2. vor oferi direcia de urmat, ele reprezentnd punctele de plecare pentru obiective mai
detaliate i mai specifice la nivele ierarhice inferioare;
3. vor stabili prioritile pe termen lung;
vor facilita controlul managerial, pentru c vor servi ca standarde de performan fa de care
performana ntregii organizaii poate fi evaluat. Astfel:
un obiectiv trebuie s se refere la un singur i specific aspect al activitii organizaiei, fr a se
prezenta sub forma unei formulri generale, abstracte; spre exemplu, nu se vor formula
obiective sub forma: Dorim s devenim leaderi n cadrul ramurii sau Obiectivul nostru este
de a fi cei mai ofensivi pe pia; aceste formulri reprezint o tendin general i nu se refer
la un domeniu specific;
obiectivele trebuie s se refere la rezultate i nu la activitile ce se desfoar pentru obinerea
acestor rezultate; astfet, un obiectiv ca Mrirea cheltuielilor de promovare cu 15% n anul ....
nu reprezint un obiectiv bine formulat, pentru c ntreprinderea nu are ca scop final creterea
cheltuielilor; promovarea este o activitate care se desfoar pentru a obine unele rezultate; ca
urmare, obiectivul poate fi formulat astfel Creterea cu 5% a cotei de pia n anul ....;
un obiectiv trebuie s fie msurabil, adic prezentat ntr-o form cantitativ; spre exemplu, nu se
recomand formularea Obiectivul nostru este maximizarea profitului, ci Profitul total
urmrit n anul .... va fi de Y milioane lei;
obiectivele trebuie s fie alocate n timp, s aib un termen de ndeplinire specificat; nu poate fi
formulat un obiectiv sub forma Obiectivul nostru este de a rmne leaderi n cadrul industriei,
prin prisma tehnologiilor utilizate, deoarece nu se precizeaz pentru ct timp; o formulare
corect este Pentru anul ...., obiectivul este de a continua s fim leaderi n introducerea de noi
tehnologii;
un obiectiv trebuie s fie provocator pentru organizaie, dar i realizabil; stabilirea unui obiectiv
n anul .... vom fi cea mai profitabil ntreprindere este incorect, n condiiile n care nu se
poate cunoate potenialul exact al celorlalte ntreprinderi competitoare; n astfel de situaii se
recomand s se formuleze obiectivul de forma Vom ncerca s rmnem n anul .... n topul
ntreprinderilor, cu o rat a profitului de Y%;
obiectivele trebuie s permit ierarhizarea lor pe diverse niveluri ale organizaiei i n timp.

Strategiile
Aciunile ce trebuie urmate, denumite strategii, sunt reprezentate de modalitile de aciune prin
care managementul consider c pot fi realizate obiectivele.
Exist: strategii la nivel de afacere i strategii la nivel de corporaie (firm).
Strategiile la nivel de afacere cuprind aciunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele
referitoare la modul n care organizaia s concureze n acel domeniu de activitate (ramur). Exist
trei tipuri generice de strategii la nivel de afacere:

1. Strategia celui mai mic cost, urmrete crearea avantajului concurenial prin realizarea unor
costuri mici de fabricaie, crend astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic
pre.
Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre
minimizarea costurilor totale. Acestea includ costurile de producie, de concepie, de marketing,
i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe idea c ntreprinderea cea mai competitiv
are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial este creat prin minimizarea costurilor.
A avea o poziie de leader ca productor cu cost mic, nseamn a depi concurenii n ceea ce
privete: deinerea celei mai eficiente ntreprinderi ca mrime, implementarea progreselor
tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de pia i de vnzri necesare
valorificrii efectelor curbelor de nvare i de experien, meninerea sub un control riguros a
costurilor administrative i a altor costuri fixe, i limitarea costurilor n activiti ca cercetaredezvoltare, reclam, service i desfacere.
Praticarea acestei strategii (cost mic rezult o marj mai mare de profit) nseamn practic c
firma i asigur o poziie avantajoas fa de forele concureniale prin deinerea controlului
asupra preurilor, permindu-i n orice moment o reducre a preurilor dac condiiile o
reclam.
Strategia este puternic n special cnd: cererea este elastic; produsele sunt n general
standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut de
eficiena costurilor; nu exist modaliti de difereniere a produselor de interes pentru
cumprtori; cumprtorii nu nregistreaz costuri suplimentare de schimbare (switching costs)
la trecerea de la un productor la altul, de aceea cumpr de la productorul cel mai ieftin.
2. Strategia de difereniere, este orientat ctre realizarea unor elemente definitorii i unice
ofertei de produse/servicii care s le deosebeasc de cele ale concurenei; aceste elemente unice
pot fi n domeniul calitii ofertei (mai performante tehnic, mai fiabile), n domeniul desfacerii
(mai accesibile), n domeniul designului (mai moderne), n domeniul suplimentrii serviciilor
adiionale ofertei (durate mai mari de garanie, service asigurat, asisten tehnic n exploatare,
etc).
Abordrile diferenierii propriilor produse de cele ale firmelor rivale mbrac multe forme:
adugarea unor caracteristici speciale, un service superior, disponibilitatea pieselor de schimb,
calitate i distincie, inginerie i performan superioare, fiabilitate superioar, linie complet de
produse i/sau servicii, imagine i reputaie de vrf, lider tehnologic, design diferit, .a.
Diferenierea ofer o protecie fa de forele concureniale deoarece prin difereniere clienii i
stabilesc o preferin sau loialitate fa de modelele sau mrcile pe care ei le apreciaz cel mai
mult, fiind dispui s plteasc un pre superior pentru acestea.
6

Diferenierea este cel mai probabil s produc un avantaj concurenial sigur i de durat atunci
cnd se bazeaz pe: superioritate tehnic, un nivel nalt de calitate, un service superior i tentaia
unei oferte mult mai valoroase pentru banii pltii suplimentar.
Strategia diferenierii acioneaz cel mai bine n situaii n care: exist multe modaliti de a
diferenia produsele sau serviciile oferite; nevoile i utilizrile satisfcute de produs sunt
diverse; i nu exist multe firme rivale care adopt acest strategie.
3. Strategia de concentrare sau strategia specializrii, urmrete servirea unei nie de pia, fie
prin difereniere, fie prin cel mai mic cost.
Strategia specializrii intete construirea unui avantaj concurenial i obinerea unei poziii pe
pia prin adresarea i satisfacerea unor nevoi speciale ale unor grupuri particulare de clieni,
prin concentrarea asupra unei zone geografice limitate a pieei, sau prin concentrarea asupra
anumitor utilizri ale produsului. Caracteristica distinctiv a acestei strategii este c firma se
specializeaz pe satisfacerea nevoilor numai a unei poriuni din piaa total, premisa fiind c
firma i servete aceast poriune de pia (ni) mai eficient sau mai eficace dect pot s-o fac
rivalii si. Avantajul concurenial prin aceast strategie este atins fie prin difereniere, fie prin
cost mic, fie prin ambele strategii.
i aceast strategie ofer protecie fa de cele cinci fore concureniale. Astfel, firmele rivale nu
vor avea aceai abilitate n a servi clientela, nia, pe care se concentreaz o astfel de firm.
Competenele distinctive ale unei astfel de firme ridic bariere de intrare greu de surmontat de
un potenial nou venit i la care i productorii de produse substituente trebuie s le fac fa
dac vor s ptrund sau s se adreseze aceleai nie de pia. De asemenea, capacitatea de a
satisface anumite nevoi particulare ale clienilor reduce puterea de negociere chiar i a celor mai
puternici dintre acetia, ei neputnd gsi o aceeai ofert disponibil la alte firme.
O astfel de strategie i dovedete meritele atunci cnd: exist grupuri diferite i distincte de
cumprtori care fie au nevoi diferite fie utilizeaz produsul n modaliti diferite; cnd nici un
alt rival nu tinde s se specializeze pe acelai segment de pia; cnd resursele firmei nu-i permit
s se adreseze unui segment mai larg de pia; cnd segmentele de pia din ramura respectiv
difer din punct de vedere al mrimii, ratei de cretere, profitabilitii i intensitii celor cinci
fore concureniale, fcnd ca unele s fie mai atractive dect altele.
Strategiile la nivel de corporaie cuprind aciunile ce trebuie urmate de organizaie privind
atingerea obiectivelor legate de afacerile (domeniile de activitate) pe care s le abordeze i cum va
aloca resursele ntre aceste afaceri.
Prin strategia de corporaiei managerul strateg trebuie s stabileasc o direcie coerent i un plan de
aciune pentru ntreaga firm, aceasta presupunnd a gsi cel mai bun rspuns la urmtoarele trei
ntrebri:
1. Ce domenii de activitate (afaceri) trebuie s abordeze firma pentru a mbunti performana ei
pe termen lung? (care ar fi combinaia optim de uniti strategice de afaceri; ce noi afaceri trebuie
adaugate, cu care se continu i la care trebuie renuntat?)
2. n ce msur trebuie coordonate unitile strategice de afaceri?
3. Cum trebuie alocate resursele corporaiei ntre diversele uniti strategice pentru a obine o
performan maxim?

Strategiile de corporaie de baz sunt:

Strategii de concentrare asupra portofoliului de afaceri existent.
Strategii de diversificare prin: (1) integrare vertical (n amonte, sau napoi, prin adugarea de
uniti strategice de afaceri din zona furnizorilor i/sau n aval, sau nainte, prin adugarea de
uniti strategice din ramura beneficiarilor, adic mai aproape de consumatorii finali); astfel,
integrarea vertical poate fi total sau parial; (2) diversificare orizontal prin adugarea la
portofoliul existent de afaceri nrudite sau afaceri nenrudite. Pentru a raionaliza opiunile
strategice pe baza unui cadru conceptual i instrumentar i a compara dup metode omogene
domenii de activitate diferite au fost dezvoltate modele de analiz strategic.
Prin elaborarea i analizarea unui eichier strategic, managementul unei firme care deine un
portofoliu de activiti, poate determina ntr-un mod raional direcia care trebuie urmat de
fiecare activitate i strategia adecvat.
Modelele de analiz a portofoliului strategic sunt modele matriciale n dou dimensiuni, i
anume: valoarea domeniului de activitate i competena firmei. Aceste modele presupun
construirea i reprezentarea unei matrici bidimensionale cu poziiile comparative ale diferitelor
activiti strategice din cadrul portofoliului.
Cele mai cunoscute i utilizate metode sunt: matricea Boston Consulting Group (BCG),
matricea Arthur D. Little (ADL) i matricea McKinsey - General Electric).
Matricea Boston Consulting Group (BCG) a fost elaborat de una dintre cele mai prestigioase
firme de consultan n management, i anume Boston Consulting Group. n cadrul acestui
model dimensiunea valorii domeniului de activitate este exprimat prin rata de cretere a
segmentului de activitate, iar competena firmei prin cota sa relativ de pia pe acel segment.
Rata de cretere este, n concepia BCG, factorul determinant al dinamicii domeniului de
activitate. BCG apreciaz c numai domeniile n cretere ofer oportuniti pentru scderi
importante ale costurilor i permit crearea de avantaje concureniale durabile. Dac domeniul de
activitate este stagnant costurile i cotele de pia nu se pot practic modifica.
Cota relativ de pia a firmei n domeniul de activitate respectiv se determin cu relaia:
C rp

cota de piata a firmei

cota de piata a concurentului principal

n formul, cotele de pia sunt exprimate n uniti de volum i nu valoric. De exemplu, dac
firma A deine 15% din volumul total de vnzri al unui anumit produs, iar cel mai important
rival are 30%, atunci cota relativ de pia a firmei A este 0,5 Aceasta indic c firma A deine
50% din piaa liderului. Astfel, numai firmele care sunt lideri de pia se pot bucura de cote
relative de pia mai mari dect 1, iar unitile strategice din portofoliu care nu dein poziii de
lideri vor avea cote de pia mai mici dect 1.
Importana utilizrii cotei relative de pia n locul cotei simple de pia este conferit de faptul
c prima reprezint un indicator comparativ mai bun privind poziia concurenial i puterea pe
pia a firmei. Astfel, 15% cot de pia pentru firma A i ofer acesteia o poziie mult mai
puternic dac liderul are 16% fa de situaia n care acesta ar deine 30%, iar acest lucru este
relevat prin utilizarea cotei relative de pia.
Avnd cele dou dimensiuni ca axe de coordonate, matricea se construiete prin mprirea
spaiului n patru celule i plasarea fiecrei uniti strategice de afaceri n locul care se potrivete
8

poziiei ei fa de cele dou dimensiuni (a se vedea figura). Linia de separaie pentru coordonata
dat de rata creterii ramurii respective se plaseaz n aa fel nct s delimiteze zona cu rat
mai mare (mai rapid) de zona cu o rat mai mic (mai lent) de cretere, fa de rata medie a
economiei n ansamblu. Linia de separare pentru coordonata cotei relative de pia se fixeaz n
general la 0,75, tiind c peste 1 nu pot avea dect liderii. Aceasta deoarece, chiar dac nu se
deine poziia de lider, a avea o cot de peste de 75% din cota liderului reprezint o poziie de
pia solid.

Mare

(mai rapid
dect rata
economiei
n
ansamblu)

Rata de cretere a ramurii

Reprezentarea grafic a unitilor strategice n aceast matrice a portofoliului de afaceri se face

prin cercuri avnd raza proporional cu mrimea veniturilor pe care le realizeaz n totalul
veniturilor firmei (portofoliului).

VEDETE
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare mari

IZVOARE DE NUMERAR
Rentabilitate ridicat
Nevoi financiare slabe

DILEME
Rentabilitate slab
Nevoi financiare mari

PIETRE DE MOAR
Rentabilitate slab
Nevoi financiare slabe

Mic

(mai lent
dect rata
Cadranul n
DILEME conine afaceri (uniti strategice) puin rentabile, care genereaz puin
economiei
numerar,
se afl
dorete
ansamblu) dar careMare
(pestepe
1) o pia cu o cretere puternic. Dac firma Mic
(subs-i
1)
mbunteasc poziia pe acea pia, pentru a deveni rentabile, aceste afaceri necesit investiii
importante. Datorit cotei relative de pia mici, Cota
care relativ
reduce accesul
de piala efectele curbelor de
experien, aceste uniti strategice ridic problema posibilitii de fructificare a oportunitilor
de profituri mari existente datorit creterii puternice a pieei. n concordan cu specialitii de
la BCG, pentru aceste tipuri de afaceri opiunile strategice sunt: (1) strategia construiete i
crete i (2) abandonare (renunare).
Cadranul VEDETE este alctuit din afaceri cu o bun poziie relativ pe o pia cu
perspective mari de cretere. Aceste afaceri au att profituri semnificative ct i excelente
oportuniti de cretere. Din aceste motive, ele necesit investiii mari care s susin extinderea
facilitilor de producie i a capitalului de lucru (capital circulant sau fond de rulment) dar sunt
capabile s genereze suficient numerar i o rentabilitate datorit avantajului unor costuri reduse
rezultate din economiile de scar i efectelor curbelor de experien de care se bucur. n
general aceste afaceri sunt capabile s-i asigure autofinanarea, mai ales dac ele sunt bine
9

poziionate i se apropie de maturitate. O strategie de continu i menine este cel mai adesea
preferat pentru aceste tipuri de afaceri.
Cadranul IZVOARE DE NUMERAR conine acele afaceri care, aflate n poziii favorabile pe
o pia stagnant sau cu cretere lent, genereaz mai mult numerar dect este necesar pentru a
fi reinvestit n dezvoltarea afacerii. Multe din izvoarele de numerar sunt foste afaceri vedete.
Aceste tipuri de afaceri sunt foarte valoroase ntr-un portofoliu deoarece ele reprezint o surs
important de capital pentru corporaie. Strategia pentru aceste afaceri este de a le menine ntr-o
poziie dominant i eficient, a le face mai rentabile, pentru a genera capitalul pe care
corporaia s-l investeasc n alte domenii de interes. Oricum, acele afaceri care sunt ntr-o
poziie mai slab pot deveni subiectul unei strategii de recoltare.
Cadranul PIETRE DE MOAR reprezint un slab potenial de dezvoltare. Puin
consumatoare de capitaluri, aceste afaceri nu mai genereaz fluxuri de numerar stabile pe
termen lung. Rentabilitatea lor este slab, chiar negativ, fiind situate dezavantajos pe curba
experienei n raport cu principalul concurent. Aceste activiti prezint un interes redus i
constituie un pericol pentru corporaie. Pentru aceste afaceri strategiile cel mai ades
recomandate sunt recoltarea, abandonarea sau lichidarea.
Strategii de restructurare a portofoliului strategic curent prin abandonarea i/sau cedarea unor
afaceri, lichidarea sau nchiderea lor i diminuarea volumului de activitate.
Resursele: punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse,
adic de capital, for de munc i mijloace materiale. Sarcina managementului n acest caz este de
a prognoza i asigura nivelul adecvat de resurse i a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate
astfel nct s se poat realiza strategiile i obiectivele stabilite.
Implementarea: implementarea planului trebuie adaptat condiiilor generale ale organizaiei,
naturii strategiei i cantitii schimbrii strategice implicate, abilitilor, stilului i metodelor
manageriale proprii. n general, implementarea presupune:
1. Construirea unei organizaii capabile s realizeze planul. Aceasta nseamn dezvoltarea unei
structuri organizatorice adecvate, construirea unor competene distincte, selectarea personalului
pentru poziiile cheie;
2. Antrenarea, motivarea i coordonarea eforturilor individuale pentru atingerea obiectivelor;
3. Crearea angajamentului general pentru realizarea planului.
4. Stabilirea stilului managerial i de conducere care trebuie adoptat pentru a putea realiza
schimbrile din organizaie n vederea implementrii planului.

10