5.

1 Beoordelingsformulier ontwikkelen
Harde criteria
Uitstekende beheersing van de engelse
taal in woord en schrift
Goede beheersing van de Nederlandse
taal
Minimaal MBO+ werk- en denkniveau
Aantal jaren ervaring als secretaresse
Kennis van MS Office

Zachte criteria
Pro-actief
Flexibel
Servicegericht
Dienstbaarheid
Integriteit
Loyaliteit

In de bovenstaande tabel zijn de harde van de zachte criteria gescheiden. De

zachte criteria zullen nu individueel worden toegelicht, zodat er aan de hand van
een geankerde waarderingsschaal een beoordelingsformulier kan worden
opgesteld. De volgende definities zijn bij de zachte criteria gevonden:
Pro-actief:
Pro-actief zijn betekend dat een persoon niet alleen een handeling verricht
wanneer diegene erom gevraagd word. Wanneer iemand pro-actief handelt, zal
het zo zijn dat deze persoon op eigen initiatief handelingen verricht en met
innovatieve nieuwe ideen komt.
Dienstbaarheid:
De secretaresse is zich ervan bewust dat er sprake is van een bepaalde horigheid
aan de werkgever. Wanneer de werkgever de secretaresse een bepaalde taak
geeft zal dit naar behoren worden uitgevoerd.
Integriteit:
De secretaresse behoort richting de werkgever en de collegas altijd eerlijk en
open te zijn. Wanneer er zich bepaalde omstandigheden voordoen waardoor de
secretaresse het werk niet goed kan doen, zal dit ook zo spoedig mogelijk
gemeld worden.
Loyaliteit:
De secretaresse dient loyaal te zijn aan de werkgever en de collegas. Hieronder
valt onder andere dat er na tekenen van het contract, binnen drie maanden na
beindiging van het contract, niet gewerkt mag worden voor directe
concurrenten. Ook zal de secretaresse de werkgever geen slechte naam
aanpraten.

Aandachtsveld
Maximaal
Gemiddeld
Minimaal

Aandachtsveld
Maximaal

Gemiddeld
Minimaal

Aandachtsveld
Maximaal

Gemiddeld
Minimaal
Aandachtsveld
Maximaal
Gemiddeld
Minimaal

Pro-actief
Neemt initiatief binnen evenementen in de organisatie en
assisteert bij primaire processen binnen de organisatie
Zorgt ervoor dat klantcontacten goed worden onderhouden
Werkt naar de klant en de werkgever toe, in plaats van de
afwachtende persoon te zijn
Dienstbaarheid
Gaat iedere andere taak uit de weg wanneer de werkgever
een taak voorlegt met dringend verzoek. Zorgt ervoor dat
ieder in het proces zich comfortabel voelt en blijft
professioneel
Regelt bij een evenement of vergadering dat de benodigde
materialen en eventuele versnaperingen aanwezig zijn.
Stelt zich op als dienstbaar tegenover gasten en
werkgever. Wanneer er iets wordt gevraagd van de
secretaresse handelt zij adequaat en secuur
Integriteit
Eerlijkheid staat heel hoog in het vaandel. Wanneer er
bepaalde dingen op de werkvloer of in de directe omgeving
gebeuren zal er altijd met de werkgever worden
gecommuniceerd
Is niet bevooroordeeld over situaties en zal geen slechte
woorden praten over de werkgever achter zijn of haar rug
om
Is eerlijk naar collegas en naar de werkgever.
Loyaliteit
Is een erg betrouwbare werknemer waar altijd op gerekend
kan worden. Is erg aanwezig in de organisatie en slaat
persoonlijk contact niet uit de weg naast het werk
Is een betrouwbare werknemer met een oog voor onderling
contact met collegas. Is een echte toevoeging voor de
sfeer van het werk
Zal de werkgever niet verlaten na de minst of geringe
woordenwisseling of misverstand

5.2 Een 360 graden formulier maken

In de theorie van Kluytmans wordt gesproken over vier verschillende vormen van
beoordelen. Hieronder zal per onderdeel ook gelijk worden toegelicht welke
vormen dit zijn en wat de vormen inhouden:
Groepsbeoordelingen;
o Groepsbeoordelingen vinden plaats wanneer een team met elkaar
moet samenwerken om een resultaat te behalen. Hierbij is een
valkuil dat wanneer een individu zich vol op het eigen functioneren
richt, maar niet op het functioneren van de andere personen in het
team, dat het doel van de onderneming bij deze beoordeling niet
goed uitpakt.
Zelfbeoordelingen;
o Bij zelfbeoordelingen wordt aan de medewerker zelf gevraagd of hij
of zij kritisch kan wil kijken naar het eigen functioneren. Het is dan
de bedoeling dat aan de hand van het competentieprofiel een
beoordeling wordt gemaakt waaruit kan worden opgemaakt hoe het
werk wordt vervuld.
180- en 360-graden-feedbacksystemen;
o De 180-graden feedback manier is een manier waarop het individu
net als bij de zelfbeoordeling kijkt naar het eigen functioneren, en
daarnaast ook nog feedback krijgt van de manager en de mensen
die onder hem werken. Hierbij is de kans groot dat een individu iets
te horen krijgt over zichzelf wat nog niet bekend was.
o De 360-graden feedback methode gaat over het gedrag wat
anderen kunnen waarnemen en niet over de behaalde
doelstellingen en resultaten.
Assessment- en developmentcenters
o Een assessmentcenter wordt vaak gebruikt bij het selecteren van
nieuwe werknemers. Vaak is dit n of meerdere dagen waarop
nieuwe werknemers worden uitgenodigd om te komen, zodat bij het
assessmentcenter opdrachten en handelingen kunnen worden
verricht die bij het bedrijf passen.
o Een developmentcenter is een beoordelingsmiddel waarmee de
medewerker een beter beeld krijg in zijn functioneren van nu en het
functioneren van in de toekomst. Aan de hand van een aantal
testen gericht op competenties komt het bedrijf te weten of de
medewerker de benodigde competenties genoeg bevat om een
nieuwe functie te kunnen vervullen.
De punten waarop ik feedback wil hebben zijn mijn functioneren in het
groepsproces en mijn houding. In dit geval heb ik ervoor gekozen om mijn
groepsleden te vragen om de feedback. Ik wil feedback hebben op deze punten,
omdat ik er niet helemaal zeker van ben of mensen mij als een goed en
productief groepslid zien en ik ook niet overtuigd ben van mijn rol in een
groepsproces.

Groepsproces
Hoe zouden jullie Remco beschrijven in het groepsproces?
Remco zouden wij beschrijven als behulpzaam groepslid. Remco is af en toe zelfs
iets te behulpzaam. Wanneer er dan gewerkt wordt aan het project komen er
weleens mensen naar hem toe die vragen om hulp bij een ander project. Remco
zal dan geen nee zeggen. Hij zou misschien eens wat vaker nee moeten zeggen.
Wat is Remco zijn bijdrage aan het eindresultaat?
Remco is een intellectuele jongen met goed nuchter denkvermogen. Hij komt
vaak met goede nieuwe ideen.
Wat zouden jullie anders doen als jullie Remco waren?
Remco is soms wat snel afgeleid, waardoor opdrachten wat langer duren als
normaal.
Hoe zouden jullie de samenwerking beschrijven met Remco?
Remco zorgt om de een of andere manier altijd wel dat de sfeer in de groep goed
blijft. De samenwerking met Remco is dan ook prettig.
Wat is Remcos grootste struikelblok in groepsprocessen?
Remco zijn grootste struikelblok zou kunnen zijn dat hij soms nogal koppig kan
zijn wanneer er een discussie gaande is. Hij luistert wel altijd goed naar
groepsleden, maar is soms moeilijk te overtuigen.
Welk cijfer zouden jullie Remco geven binnen het HRI project?
Aangezien Remco een beetje de leiding heeft genomen in dit project en goed
heeft gewerkt geven wij Remco een 8,5.

Houding
Hoe zien jullie Remco in de klas?
Remco is een aanwezige jongen met vooral serieuze vragen.
Hoe gaat Remco met de mening van anderen om?
Remco gaat altijd op een respectvolle manier met de mening van anderen om.
Ook is Remco een persoon die niet veel geeft om wat iemand zijn achtergrond is.
Hoe gaat Remco om met stresssituaties?
Remco kan goed omgaan met stresssituaties; Remco is een jongen die over het
algemeen heel kalm en rustig blijft, om vervolgens nuchter naar de situatie te
kijken.
Hoe zouden jullie Remco zijn houding omschrijven?
Remco zijn houding zouden wij omschrijven als een professionele en volwassen
houding.
Welke gedragskenmerken(competenties) zijn kenmerkend voor Remco?
Assertief, goed in omgang, communicatief vaardig, loyaliteit en integriteit. Wij
denken dat integriteit voor Remco de belangrijkste is, omdat Remco er niet van
houdt als mensen dingen achter iemand zijn rug om doen.

Hoe is de houding van Remco tegenover de opleiding HRM?

Remco vind de opleiding HRM een erg leuke opleiding. Dit merk je aan de
motivatie die hij had nadat hij alles in zijn eerste blok had gehaald. Ook is Remco
in projecten heel gemotiveerd.
Uit de vragen is gebleken dat ik in het groepsproces over het algemeen wordt
beschouwt als fijn om mee te werken. Het cijfer 8,5 had ik niet verwacht, maar
het is toch leuk om te horen dat groepsgenoten positief over je inzet denken.
Mijn houding wordt over het algemeen ook als professioneel en volwassen
beschreven; hierbij moet ik wel zeggen dat dit inmiddels mijn derde voltijd studie
is die ik begonnen ben op het HBO, dus het mag inmiddels wel gaan dagen.
Een aantal ontwikkelpunten waar ik zeker aan wil werken is dat ik wat
makkelijker wordt als het op discussie aankomt. Ik weet van mijzelf ook dat ik
moeilijk toegeef als het op discussies aankomt, tenzij iemand met een heel goed
argument komt. Ik zal bij sommige vraagstellingen genoegen moeten nemen
met minder in plaats van door blijven gaan op n punt. Dit voorkomt ook dat je
blijft hangen in een onderzoek of verslag. Ook wil ik werken aan het vaker nee
leren zeggen en het minder coulant zijn in groepsprocessen; bij mij is het vrijwel
altijd mogelijk om iets later te komen dan de afgesproken tijd, terwijl ik zelf 9 van
de 10 keer wel op tijd ben. Ik zou hierin sneller mijn grenzen aan kunnen geven,
zodat mensen hier geen misbruik van gaan maken.

5.3 Theorie Kluytmans

Een HR gesprekscyclus bestaat uit vier soorten gesprekken. Deze vier
gesprekken zijn:
- Een planningsgesprek
- Een functioneringsgesprek
- Een beoordelingsgesprek
- ontwikkelingsgesprek
Ieder van deze gesprekken heeft een bepaalde functie binnen het HR proces. Om
te beginnen wordt er eerst uitgelegd wat ieder van deze gesprekken inhoud,
beginnend met het planningsgesprek.
Het planningsgesprek is een gesprek waarin afspraken worden gemaakt met de
werknemer over de komende periode. In dit gesprek kunnen onder andere te
ontwikkelen competenties naar voren komen en wat de werknemer eraan gaat
doen om deze competenties daadwerkelijk te ontwikkelen. Vaak wordt er in het
planningsgesprek ook een tijdspad aangegeven voor de ontwikkelingen, zodat er
nadat de tijd verstreken is kan worden gevalueerd over de afgelopen periode.
Het functioneringsgesprek is het gesprek waarin ongeveer halverwege de
afgesproken planperiode de voortgang en de randvoorwaarden worden
besproken. Wanneer de werknemer nog niet gevorderd is in het proces, kan de
werknemer er vanaf dit moment nog alles aan doen om ervoor te zorgen dat de
afspraken alsnog worden nagekomen. Ook kunnen eventuele hindernissen door
bepaalde omstandigheden op de werkvloer in dit gesprek worden besproken en
weggenomen, zodat de werknemer de gemaakte afspraken beter kan realiseren.
Het beoordelingsgesprek is het gesprek waarin de leidinggevende de prestaties
van de werknemer beoordeelt. Hierin komt ook naar voren wat me werknemer
moeilijk vond in het proces en of er bottlenecks waren die er uiteindelijk voor
hebben gezorgd dat het doel niet was gehaald. Aan de hand van het
beoordelingsgesprek worden er weer eventuele nieuwe ontwikkelingsafspraken
gemaakt (dit gebeurt in het ontwikkelingsgesprek), waardoor de cyclus dan
voltooid is. Hierna herhaalt de gehele procedure zich weer in een nieuwe
periode. De overeenkomst tussen de gesprekken is dus dat ze elkaar nodig
hebben om een effectieve HR gesprekscyclus te vormen.
De afdeling HRM heeft als taak binnen deze gesprekken dat ervoor wordt
gezorgd dat alle informatie die nodig is voor beide partijen aanwezig is. Ook zal
er een HRMer aanwezig zijn die dit gesprek helpt te voeren. Een HRMer zal in
deze gesprekken ook altijd meer kijken naar de mogelijkheden van de persoon.
Het nut van gesprekken in organisatie is dat er bij zowel de medewerker als bij
de manager bekend is wat er verwacht kan worden. Wanneer er in een gesprek
niet goed gecommuniceerd wordt of alles van n kant af komt, zijn de
resultaten ook niet bevorderlijk voor het ontwikkelen van de medewerker.
Wanneer zowel de medewerker als de manager duidelijk hebben wat er verwacht
wordt, zal de effectiviteit binnen het bedrijf ook een stuk toenemen.

5.4 Het opstellen van een kort advies

Beste management,
Sinds ik in dit bedrijf ben gevestigd heb ik ondervonden dat er geen gesprekken
worden gevoerd op het gebied van HRM. Naar mijn kennis zijn er een aantal
voordelen van deze gesprekken die de nadelen van de genvesteerde tijd zeker
overtreffen. Ik zal deze voordelen voor jullie opsommen, zodat de overweging om
deze gesprekken toch te gaan voeren kan worden gemaakt.
Ten eerste zijn HR-gesprekken een bevorderlijke factor voor de medewerkers;
door aan de hand van de competenties van de medewerkers te kijken waar deze
mogelijk in kunnen groeien, is het voor de medewerkers veel makkelijker om
erachter te komen wat er van hen verwacht wordt. Buiten het feit dat het
bevorderlijk is voor de medewerkers, wordt het voor het management ook een
stuk makkelijker om erachter te komen met welke competenties je allemaal te
maken hebt binnen het bedrijf. Door deze competenties te benoemen en uit te
diepen, zal er voor sommige medewerkers ook vast uitkomen dat zij een hogere
functie zouden kunnen bekleden; dit zal voor jullie kosten schelen in het werven
en selecteren van mensen. Ook is het voor het individu bevorderlijk wanneer hij
of zij kan doorstromen naar een hogere functie binnen het.
Ten tweede is er sprake van een kleine bouworganisatie; dit wil zeggen dat het
een stuk gemakkelijker is om deze gesprekken op de persoon te laten richten.
Wanneer er sprake is van een groot bedrijf, zal het een stuk moeilijker zijn om
deze gesprekken effectief te voeren, maar omdat we hier met een klein bedrijf te
maken hebben zal het voor zowel de medewerkers zelf, als voor de relatie tussen
de medewerkers en het management erg bevorderlijk zijn.
Tot slot zal het voeren van HR-gesprekken eventuele bottlenecks in de processen
van de medewerkers vroegtijdig kunnen worden gesignaleerd. Wanneer er op de
korte termijn problemen uit de weg geholpen worden, zal dit op de lange termijn
positief uitpakken voor zowel de medewerkers als de organisatie.
Al met al zijn er voornamelijk voordelen aan het voeren van HR-gesprekken.
Wanneer er eventuele vragen en/of opmerkingen zijn over het voeren van HRgesprekken, ben ik ook zeker bereid om hierbij te helpen.

Met vriendelijke groet,

Remco van der Schrieck
HR-adviseur HHS

6.2 Ideale competentieprofiel van een HBO docent

In dot hoofdstuk zal het ideale competentieprofiel volgens de leerling worden
uitgelegd. Er is voor gekozen om de zes competenties in een tabel te zetten om
zo een goed overzicht te krijgen.
Competentie

Analytisch
vermogen:
vraagstukken
systematisch
onderzoeken en
verbanden leggen
gericht op verheldering
van situaties en het
vinden van antwoorden

Conceptueel
vermogen:
Vraagstukken in een
breder (theoretisch)
kader plaatsen om
daarmee te komen tot
vernieuwende
bruikbare inzichten

Improviseren:
Tijdens de
werkzaamheden met
alternatieve werkwijzen
en oplossingen komen
als de voorgeschreven
of bestaande door
omstandigheden niet
werken

Inspireren:
Anderen interesseren
en motiveren voor
keuzen en/of acties

Leerbevorderend
gedrag:
Bij de overdracht van
kennis en/of
vaardigheden de
ontvanger tot leren

Gedragsindicatoren
Met deze competentie is het vooral belangrijk dat
de docent veronderstelling, hoofd- en bijzaken
goed kan onderscheiden. Ook kan de docent goed
doordringen tot de kern van een vraagstuk en legt
causale verbanden tussen gegevens.

Met deze competentie is het belangrijk dat

informatie, gedachten en voorstellen worden
omgezet in werkbare oplossingen. Ook maakt de
docent gebruik van eerder opgedane ervaringen
om nieuwe situaties in kaart te brengen. Ook
gebruikt de docent abstracte modellen om
problemen en situaties te verhelderen.
Met deze competentie is het belangrijk dat de
docent niet afwachtend is, maar bij problemen en
knelpunten juist oplossingen en alternatieven
zoekt. Ook bedenkt de docent originele
toepassingen voor bestaande technieken en
middelen in plaats van alleen Blackboard te
gebruiken.

Met deze competentie is het belangrijk dat de

docent de leerlingen aan het denken zet. Ook wekt
de docent belangstelling door de inhoud en/of wijze
van communiceren. De docent is een voorbeeld
voor de leerlingen en creert veerkracht bij de
ander om door te zetten bij problemen en/of
tegenslag.
Met deze competentie is het belangrijk dat de
docent goed gebruik maakt van de beschikbare
middelen en mogelijkheden en de wijze van
overdragen aanpast op de behoeften van de ander
en/of de situatie. Ook geeft de docent bruikbare
feedback en creert een effectief en stimulerend

stimuleren

leerklimaat.
Met deze competentie is het van belang dat de
Orde handhaven:
docent de orde handhaaft door middel van zijn
Het dagelijkse verkeer
eigen houding en gedrag. Ook informeert de
tussen mensen op een
docent een ordeverstoorder op een correcte en
afgesproken niveau
effectieve wijze en grijpt indien nodig snel en op
houden
adequate wijze in. Dit alles om te voorkomen dat
de oplettende leerling effectief aan de les kan
participeren zonder afgeleid te worden.
Het ideale docentenprofiel zou er voor mij zo uit zien. Ik geloof echter niet in een
ideaal docentenprofiel. Ieder vak heeft andere competenties, waardoor het juist
goed is wanneer deze verschillende competenties aanwezig zijn aan de
academie.

7.1: Een loopbaanadvies geven

7.1a Algemeen
Aan de hand van het lezen van de casus komt naar voren dat Anke een HRMer is
die erg persoonsgericht is. De kern van het probleem is dat Anke eerst een baan
had waar de nadruk lag op het vervullen van taken die gericht zijn op de
medewerkers van het bedrijf, wat zij erg leuk vind. Naderhand kreeg zij in haar
nieuwe functies andere taken die minder persoonsgericht waren en meer op het
proces gericht. Doordat Anke niet veel contact meer had met haar medewerkers,
kreeg zij minder plezier in haar werk. Het voornaamste probleem ligt dan ook in
het feit dat Anke behoefte heeft aan contact met de medewerkers en dit in haar
laatste functies niet had.
Taken en functies die Anke graag vervuld hebben te maken met processen die
zich focussen op de medewerkers binnen een bedrijf. Een taak die goed bij Anke
past is het voeren van loopbaangesprekken om zo mogelijk talent te kunnen
ontdekken. Ook past recruitment goed bij Anke; zij is goed in het werven en
selecteren van medewerkers en het voeren van sollicitatiegesprekken. Ook is
Anke goed in het alles op een rijtje hebben. Waar Anke minder goed in is, is het
kritisch zijn op de medewerkers; wanneer er iemand moet worden ontslagen,
voelt Anke zich niet goed op haar plek. Vooral het afvallen van medewerkers
valt haar zwaar. Hierdoor is het voor Anke ook geen optie om een manager baan
te vervullen.
Anke is succesvol in het goed organiseren en beheren van personeelsbestanden.
Doordat zij goed contact onderhoud met de medewerkers en ook sociaal is
ingesteld, kan zij met een nuchtere blik deze personeelsbestanden beheren.
Anke vind het uit de brief opmakende ook belangrijk dat er een band is tussen de
medewerker en het management. Anke is ook heel succesvol op het gebied van
organisatietalent; zij zou beter een HR-assistent kunnen zijn in plaats van een HR
manager, zodat zij zich meer bezig houdt met de zachte criteria van het werk in
plaats van met de harde criteria.
7.1b Theorie
In de theorie van Holland worden zes persoonlijkheidstypen geformuleerd met de
daarbij passende persoonlijkheidskenmerken en loopbaaninteresses. De
volgende persoonlijkheidstypen komen daaruit naar voren:

Realistisch;
Onderzoekend;
Creatief;
Sociaal;
Ondernemend;
Conventioneel.

De persoonlijkheidskenmerken die terug kunnen worden gevonden in het geval

van Anke zijn realistisch, sociaal en conventioneel. Nu zal er per

persoonlijkheidskenmerk een toelichting worden gegeven over waarom deze bij

Anke past:

Realistisch
o Het persoonlijkheidstype realistisch heeft te maken met het stabiel,
materialistisch, praktisch en volhardend zijn van een medewerker;
dit past tot op bepaalde hoogte bij Anke. Zij is erg stabiel op het
gebied van werk op orde houden, maar wanneer zij een beslissing
moet maken op het gebied van ontslagen is zij een stuk minder
stabiel. Dit persoonlijkheidstype is dan ook in beperkte mate
aanwezig bij Anke.
Sociaal
o Het persoonlijkheidstype sociaal heeft te maken met het
coperatief, sociaal, vriendelijk en begripsvol zijn van een
medewerker; in het geval van Anke zijn alle van de bovengenoemde
criteria aanwezig. Zij is in haar werk graag bezig met het
begeleiden en sturen van mensen, waardoor de kwaliteiten van
ieder individu beter naar voren komen. Er kan dan ook
geconstateerd worden dat dit persoonlijkheidstype goed bij Anke
past.
Conventioneel
o Het persoonlijkheidstype conventioneel heeft te maken met het
ordelijk, gehoorzaam, conscintieus en plichtsgetrouw zijn van een
medewerker; ook deze criteria zijn bij Anke volop aanwezig. Dit
persoonlijkheidstype past goed bij het uitvoeren van HR
assisterende processen. Mijn advies zal dan ook zijn om een HRassistant baan uit te voeren in plaats van een HR sturende baan.

In de theorie van Schein wordt gesproken over loopbaanankers. Het grootste

verschil tussen de theorie van Schein en de theorie van Holland, is dat de theorie
van Schein is gefocust op de capaciteiten vanuit de werkervaring van de
medewerker en de theorie van Holland focust zich vooral op de capaciteiten van
medewerkers vanuit de persoonlijkheid en de werkomgeving. De loopbaanankers
die Schein formuleert zijn de volgende:

Managementcompetentie;
Technisch/functioneel;
Zekerheid;
Creativiteit;
Autonomie;
Dienstverlening;
Uitdaging;
Levensstijl.

De loopbaanankers die bij Anke het meest van toepassing zijn:

technisch/functioneel, dienstverlening en levensstijl. Hieronder zullen deze
loopbaanankers worden toegelicht aan de hand van de situatie van Anke:

Technisch/functioneel
o Het technische/functionele loopbaananker is gefocust op het
organiseren rondom de eigen (professionele) competenties. De
groei wordt hier vooral opgezocht binnen het eigen vakgebied en

niet zo zeer in een hogere baan. Dit is op Anke goed van

toepassing; zij wil het liefst de zachte criteria HRM beoefenen en in
deze criteria ook echt uitblinken. Het hebben van een manager
baan is niks voor Anke.

Dienstverlening
o Het loopbaananker dienstverlening is gefocust op het daadwerkelijk
iets betekenen voor de maatschappij of het individu. Anke is erg
gericht op talentontwikkeling en vind het ook belangrijk om mensen
hun eigen kwaliteiten te laten ontdekken. Aan de hand hiervan kan
worden gezegd dat Anke op dienstverlening gericht is en dus ook
het beste een adviseursrol kan aannemen.
Levensstijl
o Het loopbaananker levensstijl is gefocust op het vervullen van de
persoonlijke behoeften in het gezin en de loopbaan. Hierbij is het
vooral belangrijk dat de werkomgeving rekening houdt met de
persoon en het gezin. Dit past goed bij Anke, doordat zij erg op de
persoon gericht is. Zij werkt graag met mensen en het geeft haar
voldoening wanneer er personen binnen een organisatie groeit.

Aan de hand van de theorie van Schein is de verklaring voor het niet comfortabel
functioneren van Anke vooral dat het loopbaananker dienstverlening een grote
rol voor haar speelt. Voor Anke is het van belang dat zij de medewerkers en ook
het management kan helpen om beter te worden. Doordat zij in haar laatste
banen niet veel contact heeft gehad met de medewerkers en het management
en vooral is bezig geweest met de operationalisering, zit zij niet goed op haar
plek.
Volgens de theorie van Arnold en Feldman zijn er zeven verschillende fasen in
een loopbaan. Deze zijn onderverdeeld in leeftijdscategorien. De zeven fasen
zijn:

Exploratie
(15-22 jaar)
Vroege loopbaan: uitproberen (22-30
Vroege loopbaan: vestigen
(30-38
Middenloopbaan: groei (38-45 jaar)
Middenloopbaan: handhaving (45-55
Latere loopbaan: plateaufase (55-62
Latere loopbaan: teruggang
(62-70

jaar)
jaar)
jaar)
jaar)
jaar)

Anke zit op het moment in de vroege loopbaan: vestigen fase; zij is op zoek
naar de specialisatie binnen haar vakgebied en aan de hand van een verbreding
van haar blikveld probeert zij haar loopbaan te schetsen. Zij loopt hier vast en
heeft daardoor ook professionele hulp nodig, zodat zij een beter beeld krijgt van
wat er bij haar persoonlijkheid en werkervaring past.
Aan de hand van de theorie van Derr zijn er ook een aantal loopbaanorintaties.
De loopbaanorintaties die Derr beschrijft zijn de volgende:

Getting
Getting
Getting
Getting
Getting

Ahead: vooruitkomen en groeien.;

Secure: zekerheid, herkenning en aanzien;
Free: vrijheid en controle over het werk;
High: uitdaging, laten zien wat men kan;
Balanced: evenwicht tussen werk, relaties en zelfontwikkeling.

Op het gebied van loopbaanorintatie zijn Getting Secure en Getting Balanced

het meest van toepassing op Anke; Anke is heel erg op zoek naar zekerheid,
erkenning, aanzien en vertrouwen van de medewerkers en managers binnen een
bedrijf. Zij is op zoek naar een vaste baan waar zij wat voor de medewerkers en
het management kan betekenen. Ook is Anke op zoek naar een optimale balans
tussen werk en de relaties binnen haar werk. Zij wil graag dat ze iets kan
betekenen voor de personen in een organisatie, zodat iedereen uiteindelijk beter
wordt uit de kennis die zij zelf heeft vergaard.
7.1c Loopbaanadvies
Beste Anke,
Aan de hand van de casus die jij hebt voorgelegd ben ik op onderzoek uitgegaan
en heb ik jouw criteria aan de hand van enkele theorien beschreven. Jij geeft
zelf al aan dat je graag contact hebt met de medewerkers en het management in
jouw baan. Aan de hand van de theorie van Holland kan ik hieruit opmaken dat jij
sociaal ingesteld bent op het gebied van persoonlijkheidskenmerken; jij wil graag
iets betekenen voor een individu in een organisatie en vind het fijn als deze
persoon door jouw toedoen groeit.
De uitkomsten van de theorie van Holland lopen nauw samen met de uitkomsten
uit de theorie van Schein. De theorie van Schein stelt dat jij vooral op het gebied
van dienstverlening hoog scoort; net als bij de theorie van Holland betekent dit
dat jij graag iets voor een individu wil betekenen. Jij functioneert dan ook het
best wanneer jij medewerkers hun eigen kwaliteiten kan laten ontdekken en de
individu zich zo ook kan laten groeien in een organisatie. Aan de hand van de
theorien van Holland en Schein zou een adviseursrol ook helemaal geen slechte
keus voor jou zijn.
De uitkomsten uit de theorie van Derr zijn dat jij op het gebied van orintatie
vooral gefocust bent op Getting Secure en Getting Balanced; dit zegt dat jij het
liefst zekerheid en herkenning wilt hebben binnen een organisatie. Jij vind het
belangrijk dat je door mensen te helpen ook zelf in jouw taken groeit. Ook vind jij
het belangrijk dat er een goede balans is tussen het werk en de relaties binnen
het werkveld, vandaar de term Getting Balanced.
Aan de hand van deze theorien kan worden geconcludeerd dat jij op zoek bent
naar een baan waarin jij niet de harde hand hoeft te zijn in een organisatie,
maar op uitvoerend niveau nog wel wat te zeggen hebt binnen een organisatie.
Ik raad jou aan om aan de hand van competentiemanagement uit te zoeken welk
traject binnen het vakgebied HRM het beste bij jou past; wanneer de
competenties van een individu goed zichtbaar zijn, is het veel makkelijker om
een goed beeld te schetsen van de toekomstige loopbaan. Een aantal
competenties die ik bij jou naar voren zie komen zijn: organiseren, sociaal
vermogen, inspireren, integriteit en loyaliteit.
Mijn advies voor jou is dan ook om niet werkzaam te worden in een groot bedrijf,
maar eerder in een middel-klein bedrijf; wanneer je werkt in een groot bedrijf zal

je veel meer te maken krijgen met ontslagen en zal er een stuk minder sprake
zijn van goed contact met de medewerker. Wanneer dit op kleinere schaal wordt
uitgevoerd is het ook voor jou een stuk makkelijker om een goede band op te
bouwen met de medewerkers en de managers binnen een bedrijf. Hiernaast is
het ook belangrijk dat je op zoek gaat naar een bedrijf waar wel een zelfstandige
HRM afdeling aanwezig is, zodat jij binnen deze HRM afdeling sturing kan geven
aan de processen binnen het bedrijf.

Ik hoop dat ik jou met deze informatie voldoende heb ingelicht. Wanneer er
eventuele vragen of opmerkingen zijn hoor ik graag van je!
Met vriendelijke groet,
Remco van der Schrieck
Loopbaanadviseur HHS

8.1 Management development

8.1a theorie
Het verschil tussen loopbaanmanagement en Management Development ligt aan
de laag in de hirarchie waarin deze vormen van development worden
toegepast. Loopbaanmanagement wordt vooral gehandhaafd onder de
medewerkers van een bedrijf, zodat deze zich kunnen profileren binnen een
functie. Management Development wordt toegepast op het management binnen
een organisatie, zodat de managers de taken ook beter kunnen vervullen en
kunnen groeien in de functie.
De Management Development instrumenten die worden geformuleerd door
Kluytmans zijn de volgende:

Business reviews
Successieplanning
Vlootschouw
Marktplaatsen
Ranken van managers
360-graden-beoordeling
Mentoring
Executive coaching
Executive search
Managementopleidingen
Intervisiegroepen

8.1b Management Development

De vormen van Management Development die terugkomen in de case van
PostNL zijn:

Het ranken van managers

o Aan de hand van een ranking wordt duidelijk wie de high
potentials zijn binnen een bedrijf en ook wie er goed en slecht
presteren. Wanneer dat duidelijk is, is het vaak ook gelijk duidelijk
hoe het management over het algemeen in de organisatie
functioneert. Het is dus eigenlijk een manier om te zien wat voor
een kwaliteiten je in huis hebt.
Managementopleidingen
o Vaak investeren organisaties veel tijd en geld in
managementopleidingen. Er kan worden gekozen om deze
managementopleidingen in-house te faciliteren, of dit extern te
laten doen. Bij PostNL is er een academy aanwezig waar de
managers door het bedrijf zelf worden opgeleid.
Successieplanning

Successieplanning houdt in dat er wordt gekeken naar wie de

managers gaat opvolgen wanneer deze van de functie aftreden. Dit
wordt vooral vaak gedaan binnen grote bedrijven als PostNL