México-Cuaderno Gestión de Cartera de Proyectos Tecnológicos (PNT, 2006)

Cuadernos de
gestión de tecnología
Gestión de cartera
de proyectos
tecnológicos
Premio Nacional de Tecnología

México
Gestión de cartera de proyectos tecnológicos /
p. cm.- (Premio Nacional de Tecnología/Cuadernos de gestión de tecnología)

Incluye referencias bibliográficas
ISBN
© 2006 Premio Nacional de Tecnología

Av. Insurgentes Sur No. 1971
Local 30, Nivel Galería
C.P. O1O2O
México, D.F.
http://www.pnt.org.mx/
El Premio Nacional de Tecnología agradece a la Secretaría de Economía por el

apoyo otorgado a través del Fondo PYME para la realización de esta obra.
Gestión de cartera de proyectos tecnológicos
Presentación
Las actividades de las empresas relacionadas con la innovación de productos y
procesos tienen un mayor impacto en la medida en que se gestionan de forma
adecuada. Cuando estas actividades se organizan y se realizan sistemáticamente
conforman lo que se denominan procesos de gestión de tecnología. Con ellos, las
organizaciones aprovechan mejor sus recursos, incrementan sus ventajas
competitivas y maximizan sus resultados.
Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestión de

tecnología en las organizaciones, el Premio Nacional de Tecnología edita la serie
Cuadernos de gestión de tecnología para las pequeñas y medianas empresas que
deseen mejorar su competitividad basándose en el buen manejo de sus recursos y
procesos tecnológicos. Cada cuaderno presenta uno de los procesos de gestión
de tecnología de que consta el modelo del Premio Nacional de Tecnología.
En cada cuaderno se describe en qué consiste un proceso de gestión de

tecnología, sus beneficios, las actividades básicas de que consta, ejemplos y
sugerencias para su implantación en las organizaciones.
Los cuadernos tienen un carácter básico, por eso solo incluyen lo necesario para
la implantación de cada proceso con el fin de obtener resultados en el corto y
mediano plazo. Además, incluyen referencias bibliográficas que se pueden utilizar
para desarrollar, optimizar, especializar o mejorar la operación del proceso en
cuestión.
Los Cuadernos de gestión de tecnología están escritos para que sean utilizados
por empresarios, directivos, profesionales y técnicos de pequeñas y medianas
empresas, independientemente de su giro o sector. Dadas sus características,
también son de utilidad para cualquier persona interesada en el tema de la gestión
de tecnología.
Premio Nacional de Tecnología ii

Acerca del autor

Enrique Medellín Cabrera es Consultor en gestión de tecnología. Cuenta con
más de 26 años de experiencia profesional. En los últimos 21 años ha participado
en proyectos de diseño e implantación de sistemas de gestión de tecnología en
empresas y centros de investigación y desarrollo, en el desarrollo de procesos
diversos de gestión de tecnología (innovación de producto, transferencia,
adquisición y asimilación de tecnología, protección intelectual, gestión del
conocimiento, entre otros), en la organización de misiones empresariales
tecnológico-comerciales, y en el diseño de sistemas de instrumentación y control
de plantas termoeléctricas.
Desde entonces ha proporcionado asesoría y asistencia técnica sobre los temas

mencionados a personal de empresas, fundaciones, centros de investigación,
universidades y organismos gubernamentales de México, Argentina, Colombia,
Costa Rica, Cuba, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Panamá, Perú y Venezuela.
Es Maestro en Administración (Organizaciones) por la Universidad Nacional

Autónoma de México e Ingeniero Químico egresado en 1980 de la Universidad
Autónoma de San Luis Potosí.
Es Evaluador del Premio Nacional de Tecnología desde 2003.
Premio Nacional de Tecnología iii

Agradecimientos
En la realización de este cuaderno de gestión de tecnología se contó con la
valiosa colaboración del personal de la Oficina del Premio Nacional de Tecnología,
Javier López Parada, Alejandro Preciado Rábago y Jennifer de Lara, quienes
proporcionaron información de primera mano, apoyaron en la realización de
entrevistas con personas de empresas ganadoras del Premio, y en la organización
de reuniones de trabajo.
Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en

entrevista por Francisco Antón, Rafael Santa Ana, Gabriel Viesca, Mauricio
Zepeda, Martín Hernández, Rubén Tornero, Francisco Kury Breña, Jaime Uribe
Wiechers, Alejandro Mena y Juan Pablo Doverganes.
A todos ellos, muchas gracias.
El autor
Premio Nacional de Tecnología iv

Contenido
Presentación ............................................................................................................ii
Acerca del autor ......................................................................................................iii
Agradecimientos......................................................................................................iv
Contenido ................................................................................................................ v
1. Introducción........................................................................................................ 1
1.1 ¿Qué es el modelo del PNT?......................................................................... 1
1.2 ¿Dónde se ubica la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ............ 2
1.3 ¿Qué es una cartera de proyectos? .............................................................. 2
1.4 ¿Qué es la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ........................... 3
1.5 ¿Quién debe gestionar la cartera de proyectos tecnológicos? ...................... 4
2. ¿Por qué es importante la gestión de cartera de proyectos tecnológicos? ......... 5
3. ¿Cuáles son los objetivos de la gestión de cartera de proyectos?...................... 7
3.1 Alinear la cartera de proyectos ..................................................................... 7
3.2 Obtener el máximo valor de la cartera ........................................................ 10
3.3 Lograr el balance correcto de los proyectos ............................................... 12
3.4 Ejecutar el número adecuado de proyectos................................................ 13
3.5 Lograr clientes satisfechos ......................................................................... 14
3.6 Comunicar las prioridades de forma clara .................................................. 14
4. La gestión de cartera de proyectos tecnológicos en cinco pasos...................... 15
4.1 Definición de áreas estratégicas................................................................. 16
4.2 Integración de proyectos............................................................................. 17
4.3 Selección de proyectos tecnológicos.......................................................... 18
4.4 Asignación de recursos................................................................................ 20
4.5 Monitoreo de proyectos tecnológicos ......................................................... 21
5. Ejemplos............................................................................................................ 22
6. Conclusiones..................................................................................................... 27
7. ¿Cómo puedo aprender más sobre el tema? .................................................... 28
Premio Nacional de Tecnología v

1. Introducción
• ¿Qué es el modelo del PNT?
• ¿Dónde se ubica la gestión de cartera de

proyectos tecnológicos?
• ¿Qué es una cartera de proyectos?
• ¿En qué consiste la gestión de cartera de

• ¿Quién debe gestionar la cartera de

El modelo
de gestión de
tecnología del PNT
1.1 ¿Qué es el modelo del PNT?
consta de seis
funciones: Vigilar, Es un modelo de gestión de tecnología que sirve de
planear, alinear, referencia para que las empresas mexicanas se
habilitar, proteger e comparen y mejoren sus procesos de desarrollo e
implantar. innovación de tecnología que respaldan su
competitividad.
El Modelo de Gestión de Tecnología del Premio

Vigilar Nacional de Tecnología tiene como principal
propósito impulsar el desarrollo de las
Proteger Planear organizaciones mexicanas de cualquier giro o
Implantar tamaño, para proyectarlas de manera ordenada a
niveles competitivos de clase mundial mediante una
gestión de tecnología explícita, sostenida y
Habilitar Alinear sistemática. Está constituido por seis funciones que
corresponden a:
• Vigilar tecnologías para identificar amenazas

y oportunidades de innovación tecnológica.
• Planear acciones relativas a la definición de
Gestión de una estrategia tecnológica y la integración de
cartera de una cartera de proyectos tecnológicos que
proyectos deriven en ventajas competitivas.
tecnológicos • Alinear la tecnología en todas las áreas de la
organización.
• Habilitar u obtener las tecnologías y recursos
necesarios para la ejecución de proyectos
tecnológicos.
Premio Nacional de Tecnología 1

• Proteger el patrimonio tecnológico de la

organización.
• Implantar innovaciones tecnológicas de
productos y de procesos, así como el
desarrollo de expresiones organizacionales
necesarias para ello.
1.2 ¿Dónde se ubica la gestión

de cartera de proyectos
tecnológicos?
Es un proceso de gestión tecnológica que tiene
como finalidad principal la administración del
conjunto de proyectos tecnológicos de una
organización para hacer más efectivo y rentable el
uso de los recursos que destina al desarrollo e
innovación de productos o servicios. Forma parte de
los procesos que integran la función de habilitación
de recursos y tecnologías.
▲ La cartera de proyectos tecnológicos es resultado

del proceso de planeación tecnológica de la
empresa.
En la definición de la
cartera de proyectos Como colofón del proceso de planeación
tecnológicos tecnológica, la cartera de proyectos tecnológicos y
intervienen todas las su gestión permiten una buena ejecución de la
áreas de la estrategia tecnológica.
organización y, de
manera especial, las 1.3 ¿Qué es una cartera de
encargadas de
actividades de
proyectos?
investigación, diseño o
desarrollo de producto, • “Una cartera de proyectos es el conjunto de
innovación, gestión de proyectos que una organización genera,
tecnología o áreas ejecuta y administra simultáneamente en un
similares. momento dado” (Premio Nacional de
Tecnología, 2005, p. 37).
• Es el conjunto de proyectos que una empresa

realiza en un momento dado y en los que
invierte sus recursos con el fin de lograr
ciertos objetivos.

• “Es el conjunto de proyectos o programas y

otros trabajos que se agrupan
(conjuntamente) para facilitar la gestión
efectiva del trabajo con el fin de lograr
(satisfacer) los objetivos estratégicos del
negocio (…) Los proyectos o programas no
necesariamente tienen que ser
interdependientes o estar directamente
relacionados” (Project Management Institute,
2004, p. 16).
1.4 ¿Qué es la gestión de cartera

de proyectos tecnológicos?
• Es un proceso de gestión de tecnología que
facilita el logro de la estrategia tecnológica de
la empresa, mediante la ejecución de la
combinación adecuada de proyectos para el
¿Qué es un proyecto
desarrollo de nuevos productos o procesos de
tecnológico?
producción, y la mejora u optimización de las
operaciones o productos actuales de la
Es el conjunto
empresa.
organizado de
actividades de una
• Es la práctica de gestión más adecuada para
organización
invertir los recursos, de la manera más
encaminadas a
inteligente y efectiva, en la formulación y
mejorar sus productos
ejecución de los mejores proyectos
o servicios mediante la
tecnológicos de una organización.
adaptación, el
desarrollo o
integración de nuevas • Es la capacidad y habilidad gerencial para
tecnologías (Premio escoger los proyectos tecnológicos correctos
Nacional de y hacer las inversiones adecuadas en
Tecnología, 2005, p. tecnología, investigación y desarrollo (I&D) e
42). innovación.

• “Es un proceso dinámico de decisiones, por el

cual una lista de proyectos activos de
desarrollo de nuevos productos se actualiza y
¿Qué es un revisa constantemente. En este proceso se
proceso? evalúan, seleccionan y priorizan nuevos
proyectos; los proyectos existentes pueden
“Es un conjunto de acelerarse, concluirse o cambiar su prioridad;
actividades que y los recursos son asignados y reasignados a
suceden de forma los proyectos activos. El proceso se
ordenada, con un caracteriza por información incierta y
objetivo claro, que cambiante, oportunidades dinámicas,
combina diversos objetivos y consideraciones estratégicas
insumos, múltiples, interdependencia entre proyectos, y
procedimientos, la participación de múltiples tomadores de
métodos y técnicas, decisiones y locaciones” (Cooper, Edgett &
para generar Kleinschmidt, 2002).
productos o servicios
con valor agregado”.
Fuente: Premio Nacional 1.5 ¿Quién debe gestionar la

de Tecnología, 2005, p.
41.
cartera de proyectos
tecnológicos?
▲
• “Normalmente la responsabilidad de gestionar
“Es una serie
la cartera de proyectos recae en un gerente
sistemática de
senior o en un equipo de gerentes senior”
acciones dirigidas
(Project Management Institute, 2004, p. 17).
hacia el logro de una
• En una mediana empresa recae en un
meta”.
gerente de I&D, de tecnología o equivalente,
Fuente: J. M. Juran, On con experiencia y reconocimiento dentro de la
Planning for Quality, 1988. empresa.
• En la pequeña empresa quien se encarga de
▲ ello es el director de la empresa.
“Es un agrupamiento
secuencial de tareas
interrelacionadas,
dirigidas hacia la
producción de un
resultado específico”.
Fuente: R. W. Wilson y P.
Harsin, 2001, p. 32.

2. ¿Por qué es importante

la gestión de cartera de
• Porque es una vía para mejorar la
rentabilidad de las inversiones que se hacen
en el desarrollo de nuevos productos.
• Porque el concepto de gestión de cartera

hace posible el manejo estratégico y
coordinado de un conjunto de proyectos que
se llevan a cabo de forma simultánea en la
organización - aunque se encuentren en
etapas distintas de su ciclo de vida.
• Porque la gestión de la cartera proporciona

una base formal, organizada, sistemática,
para tomar decisiones acerca de los
proyectos de I&D e innovación que se
realizan en la empresa.
“La habilidad que Esta base está constituida de datos,

tenga la empresa para información, conocimientos, guías, manuales,
seleccionar hoy los herramientas administrativas y formatos
proyectos en los que debidamente estructurados en un proceso,
va a invertir sus método o procedimiento.
recursos se convertirá
en el futuro en los • Porque el manejo integral, coordinado, de los
nuevos productos proyectos tecnológicos de la empresa
(exitosos) que podrá permite:
lanzar al mercado”.
- Su alineación con la estrategia de
R. G. Cooper & S. J. negocios.
Edgett, - Administrar varios proyectos a la vez
2001, p. 2. de una forma coherente y sencilla.
- Tomar decisiones sobre la
continuación, modificación o
suspensión de proyectos específicos.
- Tomar decisiones sobre la asignación
de recursos adicionales o su restricción
a ciertos proyectos.

- Optimizar el uso del tiempo de los

gerentes.
- Compartir recursos organizacionales
entre varios proyectos: instalaciones,
equipos, instrumentos, personal de
apoyo, personal subcontratado,
asistencia técnica o asesoría externa
contratada, información, gestión de
“El proceso de patentes, etc.
seleccionar una - Generar sinergias organizacionales.
cartera puede ser - Hacer comparaciones oportunas sobre
dividido en dos etapas. sus méritos y fallas.
La primera etapa inicia - Aprovechar procesos de compra de
con observación y insumos para los proyectos.
experiencia y termina - Integrar y capacitar becarios y
con convicciones pasantes que puedan ser contratados
acerca del desempeño posteriormente por la empresa.
futuro de los valores
(títulos) disponibles. La • Porque permite presentar información
segunda etapa compleja sobre los proyectos en ejecución de
comienza con las una manera agregada, agrupada o
convicciones sintetizada, y de forma gráfica, esquemática,
relevantes acerca del comprensible, permitiendo una visión de
desempeño futuro y conjunto, lo que facilita la toma de decisiones
termina con la elección al director general de la empresa; al director
de la cartera”. científico, gerente de tecnología, de proyectos
o de I&D; a los demás directivos participantes
Harry Markowitz, 1952. en el proceso; y a los grupos o comités de
evaluación que se integren con ese fin.
Existe software
comercial que facilita la
administración de
proyectos y carteras.

3. ¿Cuáles son los

objetivos de la gestión de
cartera de proyectos?
Los objetivos son1:
i. Lograr que la cartera esté alineada

estratégicamente.
ii. Obtener el máximo valor de la cartera de

proyectos.
iii. Lograr el balance correcto (conveniente) entre

los proyectos que se ejecutan.
iv. Ejecutar el número adecuado de proyectos.
v. Lograr la satisfacción de los clientes, en la

medida que los resultados que se obtienen de
los proyectos que se realicen respondan
mejor a sus requerimientos o necesidades.
vi. Comunicar las prioridades, de forma clara y

precisa, al personal de todas las áreas de la
▲ organización.
A continuación se comentan estos objetivos y

Nota: El cumplimiento algunas formas o herramientas que se pueden
de los seis objetivos utilizar para lograrlos.
de gestión de una
cartera de proyectos
es una situación ideal. 3.1 Alinear la cartera de
Muy pocas empresas proyectos
logran la totalidad de
los objetivos La cartera de proyectos tecnológicos es la expresión
señalados. concreta de la estrategia tecnológica de la empresa.
En qué y cómo se gastan los recursos nos dice

mucho sobre las prioridades estratégicas de una
empresa, sean estas explícitas o no.
1
Los primeros 4 objetivos han sido sugeridos por R. Cooper
(2005) y sus colaboradores en sus últimas publicaciones.

¿Qué se busca con esta alineación?

• Que las inversiones en proyectos
tecnológicos que realiza la empresa se
correspondan efectivamente con sus
objetivos y estrategias de negocios.
• Que los proyectos de la cartera sean

componentes fundamentales de su estrategia
de negocios.
• Que la combinación o mezcla de proyectos

que se ejecutan en la empresa refleje sus
prioridades estratégicas.
“Nuestra apuesta hoy es:

Para que los proyectos reflejen las prioridades
aumentar la cartera de estratégicas de la empresa las decisiones que se
proyectos pensando en toman sobre la cartera de proyectos deben
productos muy robustos, responder a interrogantes tales como:
que se limpien solos,
más compactos (con • ¿En qué tipo de tecnologías, mercados,
menos componentes), categorías de productos se deben repartir los
con menos funciones recursos con los que cuenta la empresa para
(las menos que se estos fines?
puedan), más
inteligencia en el
producto, más • ¿En qué iniciativas o nuevas plataformas
asequibles, más fáciles tecnológicas o de productos se deben
de transportar, menos concentrar los recursos en los próximos dos
sensibles a un daño, años?
más eficientes y más
altamente tecnificados”. • ¿En qué tipo de proyectos se deben gastar
los recursos (gente, dinero, materiales, etc.)
Ing. Juan Pablo que están destinados para el desarrollo de
Doverganes, Director nuevos productos?
General de Arroba
Ingeniería
¿Cómo hacerlo?
1º Se define una estrategia de innovación
tecnológica (o de producto). En ella se establece:
• Lo que se piensa hacer en términos

generales y cómo se piensa hacer.

• Los escenarios estratégicos:

- Los mercados que se planea atacar y
cómo.
- Los productos que se piensan
desarrollar o modificar y por qué.
- Las tecnologías que se requieren
adquirir o desarrollar, cuándo y dónde.
• Los nuevos productos que la empresa piensa
lanzar al mercado en los próximos tres años,
y sus principales características competitivas.
• Los recursos necesarios.
• El porcentaje de dinero a invertir en tales
escenarios (las prioridades).
• El plan de acción para lograrlo.
Ejemplo de criterios de 2º Se definen criterios estratégicos a ser utilizados
evaluación usados en la
en el proceso de selección de proyectos de tal forma
empresa Probiomed:
que todos los proyectos estén en línea con la
1. Mercado existente. estrategia de negocios.
2. En línea con los que
produce la empresa. Estos criterios se priorizan de mayor a menor valor,
3. Que no haya y se les puede asignar un peso o porcentaje por el
impedimentos cual se multiplica el resultado obtenido de la
regulatorios. evaluación de los proyectos.
4. Dificultad tecnológica
manejable. Por 3º Se revisa que los recursos que se invierten por
ejemplo, contar con tipo de proyecto, por mercado y por escenario
capacidad de
estratégico estén acordes con la estrategia y
desarrollo de
plataformas. prioridades deseadas.
5. Capacidades
empresariales
existentes. Por
ejemplo, contar con
capacidad de
producción de
productos
consistentes o de
fuerza de ventas.
Ing. Jaime Uribe W,

Director de
Biotecnologia.

3.2 Obtener el máximo valor de

la cartera
Con el fin de lograr las metas financieras y
tecnológicas de la organización se realiza una
cuidadosa evaluación de los proyectos propuestos
para su inclusión en la cartera y se decide la
exclusión de proyectos que no reúnen los objetivos
estratégicos de la cartera (Project Management
Institute, p.17).
Se busca maximizar la productividad de las

actividades de I&D e innovación tecnológica,
definiendo cómo la empresa puede invertir de forma
más efectiva los recursos que dedica a estas
actividades. Esto es, se define:
• Cómo priorizar y asignar (destinar) los

▲ recursos a los proyectos de I&D e innovación.
Se trata de reducir • Cómo seleccionar oportunidades que

riesgos y gastos produzcan los retornos más altos a los
innecesarios en la recursos que se invierten.
ejecución de proyectos
tecnológicos, a la vez ¿Cómo hacerlo?
que se incrementa la
tasa de éxito de los Para maximizar el valor de la cartera de proyectos
proyectos que se se utilizan normalmente herramientas o modelos de
ejecutan. análisis financiero y de puntaje (scoring) que utilizan
criterios de priorización y escalas de 1 a 5 o de 0 a
10 para evaluar. Estas últimas herramientas son las
más recomendadas para integrar carteras con valor
máximo.
Ejemplos de estas herramientas son:
- Valor Presente Neto (VPN). Se determina el valor

presente neto de todos los proyectos y se
construye un índice al dividir cada VPN entre lo
gastado en investigación y desarrollo en ese
proyecto -que es el recurso restrictivo-: VPN/I&D.
Luego se alinean los proyectos de mayor a
menor valor del índice mencionado para su
aprobación o rechazo.

- Valor Comercial Esperado (VCE). Como se

observa en la figura de la izquierda, se utilizan
análisis de árbol de decisión dividido en dos
etapas (desarrollo y comercialización) y dos
Éxito ramas o alternativas por cada. Se definen los
técnico PEC VPN
diversos resultados posibles (éxito, falla) y su
PET
$L
Sí probabilidad de ocurrencia (probabilidad de éxito
técnico y comercial). El VCE se calcula con la
VCE $D Sí No
Falla
siguiente ecuación:
comercial
No VCE = [(VPN* PEC - $L) * PET]- $D
Falla
técnica
El VCE resultante se divide entre el recurso
VCE = [(VPN* PEC - L) * restrictivo (dinero gastado en I&D), y los
PET]- D proyectos se ordenan de acuerdo a este índice
obtenido, para su aprobación o rechazo.
Donde,
VCE = Valor comercial

- Modelo de puntaje (scoring). Se identifican los
esperado del proyecto. factores más importantes a evaluar; cada uno de
PET = Probabilidad de éxito ellos agrupando a uno o más criterios de
técnico. evaluación. Estos factores y criterios se califican,
PEC = Probabilidad de éxito por especialistas de la empresa, usando una
comercial.
$D = Costo del desarrollo.
escala (1-5 por ejemplo, donde 1 equivale a
$L = Costo de importancia nula y 5 equivale a importancia
comercialización extrema). Los valores se suman para obtener la
(lanzamiento). atractividad de cada proyecto. Un ejemplo
VPN = Valor presente neto resumido de factores y criterios se muestra a
de los ingresos futuros
del proyecto
continuación.
(descontados a la
fecha). Matriz de evaluación de proyectos por puntaje
Factores / Criterios de Proyectos
Fuente: R. Cooper, evaluación A B C D E
Product Leadership, 2005, Adecuación estratégica /
p. 142. - Alineación con estrategia
de negocios.
- Impacto sobre el negocio.
Ventajas competitivas del
▲
producto /
- Nivel de desempeño.
En la evaluación de Atractividad del mercado /
distintas categorías o - Porcentaje de participación
tipos de proyectos, se en 5 años.
acostumbra utilizar Factibilidad técnica /
- Tiempo para llegar al
criterios diferentes (ad- mercado.
hoc) de evaluación. - Nivel de desarrollo actual.
Riesgo vs. Retorno de la
inversión /
- Inversión requerida.
- Análisis costo/beneficio.
Atractividad proyectos

3.3 Lograr el balance correcto

de los proyectos
La composición de la cartera de proyectos se ve
determinada por la naturaleza del negocio, la
Balance de cartera de proyectos orientación estratégica de la empresa y el tipo de
proyectos a ejecutar.
5%
Meta: 15%
8%
Meta: 20%
Se trata de que los proyectos que se ejecuten estén
12% 40% debidamente balanceados, de acuerdo con un cierto
Meta: 20%
Meta: 20%
número de parámetros definidos por la empresa.
35%
Meta: 25 Ejemplos de proyectos y parámetros utilizados para
balancear son:
Tipo de proyectos:
- Proyectos de largo, mediano y bajo plazo.
Adquisición de - Proyectos de alto, medio y bajo riesgo.
tecnología externa.
Mejoras al proceso
- Proyectos de mejora de productos actuales y de
actual. desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo de nuevos - Proyectos de investigación básica, desarrollo de
productos. nuevos productos o procesos, mejora de
Desarrollo de nuevo procesos, adquisición de tecnología.
proceso.
Creación de
- Proyectos ejecutados interna y externamente.
plataformas
tecnológicas. ¿Qué técnicas o herramientas se
▲ usan?
“Este tipo de gráficas Se usan diagramas de círculos (burbujas) de riesgo
sirven para mostrar versus retorno de la inversión, y diagramas tipo
información de manera pastel por tipo de proyecto - como se muestra en la
condensada, no son figura de la izquierda-, mercado o segmento, y línea
modelos de toma de o categoría de producto.
decisiones. Describen la
cartera actual de Cada seis meses se puede reunir un grupo pequeño
proyectos y en dónde se de directores o gerentes de la empresa para revisar
están gastando los
la cartera de proyectos en ejecución, presentación
recursos. Proporcionan
un comienzo útil para
de propuestas de nuevos proyectos, revisión de
discutir cómo los prioridades y recursos. Si se considera necesario se
recursos deben ser revisan también propuestas para la actualización de
asignados” la cartera de proyectos.
Fuente: Cooper &

Edgett, 2001, p.3.

3.4 Ejecutar el número

adecuado de proyectos
Definición del número
de proyectos Las pequeñas y medianas empresas no pueden
darse el lujo de estar invirtiendo sus escasos
1. Enlistar los proyectos recursos, o sus utilidades, en proyectos poco
que se quieren realizar
por cada área de la rentables o que no son los más adecuados para su
empresa y sus costos. futuro. Deben enfocarse, por lo tanto, y asignar los
recursos con los que cuentan (capacidad y tiempo
de sus empleados, dinero) a los mejores proyectos.
2. Priorizar los
proyectos en base a
Si la calidad de la cartera de proyectos es baja, o si
criterios definidos. se cuenta con proyectos demasiados triviales,
aparte de estar dando un mal uso a los recursos se
está apostando al deterioro del desempeño futuro de
3. Armar una matriz. En la empresa.
los renglones colocar
los proyectos y recursos Se trata, entonces, de ejecutar el número adecuado
requeridos, y en las
columnas las áreas de de proyectos de acuerdo con los recursos con que
la empresa con sus realmente se cuenta, y que no se pare u obstaculice
recursos disponibles la ejecución de algunos proyectos por falta de
(días-persona/mes).
recursos.
Los recursos tienen un límite, lo mismo da que se

4. Indicar los recursos
requeridos por cada
ejecuten tres, cinco o más proyectos: el tope de
proyecto y área de la recursos es el mismo. De modo que lo que se le
empresa agrega a un proyecto hay que quitárselo a otro(s).
(días-persona/mes).
¿Cómo hacerlo?
5. Comparar los
recursos disponibles y En la columna izquierda se muestra un método para
requeridos por área calcular el número real de proyectos que se pueden
(días-persona/mes) y
encontrar diferencias. tener en cartera, en función de los recursos
disponibles (horas-persona/mes) en las áreas de la
empresa en el momento de la evaluación y de los
6. Identificar los recursos requeridos para su ejecución.
proyectos que pueden
ser realmente
ejecutados por la
empresa.

3.5 Lograr clientes satisfechos

Ejecutar los proyectos adecuados y hacerlo
correctamente conducirá, sin duda, a la producción
de productos o servicios que responden a los
requerimientos, necesidades o preferencias de los
clientes o consumidores.
De igual manera, “toda aquella persona u

organización (cliente, patrocinador, realizador,
público)2 que esté involucrada en el proyecto, o
cuyos intereses pueden ser afectados positiva o
negativamente por la ejecución o terminación del
proyecto” estarán a la espera del logro de sus
objetivos e impactos.
Estas expectativas se incrementan cuando no es un

proyecto sino un conjunto de proyectos los que se
están ejecutando en la organización.
En la evaluación de cada una de las etapas de los

proyectos que integran la cartera deberá estar
presente “la voz del cliente” incorporada de forma
▲ apropiada en los requerimientos técnicos
correspondientes.
Los clientes son, en última
instancia, los que
determinan la cartera de
proyectos tecnológicos de 3.6 Comunicar las prioridades
una empresa competitiva,
en la medida que son sus
de forma clara
necesidades,
requerimientos o La gestión de la cartera de proyectos tecnológicos
preferencias las que facilita la comunicación de objetivos, metas,
permiten definir con prioridades y esfuerzos que se están realizando en
claridad cuál es el
desempeño que deben
la organización.
tener nuestros productos o
servicios. La gestión de la cartera de proyectos tecnológicos
facilita el diálogo del personal dedicado a
actividades de I&D, innovación y gestión de
tecnología con el resto del personal de la empresa, y
también con clientes, socios proveedores y
organismos de financiamiento.
2
Stakeholders (Ver Project Management Institute, 2005, p.
376).

4. La gestión de cartera de
proyectos tecnológicos en
cinco pasos
Una vez que se establece la estrategia tecnológica
de la empresa –que forma parte del proceso de
planeación tecnológica- se define e integra la cartera
Estrategia tecnológica de proyectos tecnológicos.
Las etapas o pasos a seguir para gestionar dicha

1. Definición de áreas cartera son:
estratégicas
1. Definición de áreas estratégicas

2. Integración de
proyectos en cartera 2. Integración de proyectos en cartera.
3. Selección de proyectos tecnológicos.

3. Selección de
proyectos 4. Asignación de recursos.
tecnológicos
5. Monitoreo de proyectos tecnológicos

4. Asignación de
recursos Como conclusión del proceso se entregan los
resultados obtenidos de los proyectos ejecutados al
responsable del área de la empresa que se encarga
5. Monitoreo de de su documentación, certificación, protección
proyectos intelectual, transferencia o aplicación, según sea el
tecnológicos
caso. Pueden ser varias áreas y varios los
responsables de estas actividades.
Entrega de resultados
Para llevar a cabo estas actividades es
recomendable formar un Comité de evaluación de
proyectos que esté integrado por el director general,
y los directores o gerentes de todas las áreas de la
empresa. Este comité deberá contar con secretario
técnico, nombrado por el director general, que
recabe, agrupe y concilie la información de los
proyectos, convoque a las reuniones de evaluación,
elabore las actas de acuerdos, difunda los
resultados y mantenga actualizada la base de datos
de los proyectos.

4.1 Definición de áreas

estratégicas
• ¿En qué consiste?
• ¿Cómo se lleva a cabo?

Estrategia tecnológica
¿En qué consiste?

1. Definición de áreas
estratégicas En la elección de las áreas de negocio donde la
empresa deberá actuar en el futuro, en función de
sus fortalezas tecnológicas, sus recursos y de las
2. Integración de oportunidades comerciales que ha detectado.
proyectos
La definición de áreas estratégicas, en las que se

3. Selección de
van a invertir los recursos para innovación, permite
proyectos que la cartera de proyectos tecnológicos esté acorde
tecnológicos con la estrategia de negocios de la empresa.
4. Asignación de
¿Cómo se lleva a cabo?
recursos
Se decide por parte del director general, o por
quienes tomen las decisiones sobre la cartera de
5. Monitoreo de proyectos a ejecutar, dónde actuará la empresa en
proyectos el mediano plazo; esto es, en qué tipo de productos
tecnológicos
y mercados invertirá –dependiendo del caso- en los
próximos doce, veinticuatro y 36 meses.
Se define la naturaleza de su actuación tecnológica.
Esto es, se decide en que tipo de actividades y
proyectos se invertirá, por ejemplo: mejora o
adaptación a los productos o procesos existentes,
desarrollo de productos totalmente nuevos,
inversiones en infraestructura, formación de masa
crítica, etc.
Se decide cuánto se invertirá en cada negocio y en

cada tipo de proyecto tecnológico a ejecutar, y de
dónde se obtendrán los recursos. Esto último define
cuál es la intensidad de la actuación tecnológica de
la empresa. Para más detalles, ver el punto 3.1 de
este Cuaderno.

4.2 Integración de proyectos

¿En que consiste?

estratégicas En la solicitud, recolección y revisión de propuestas
y perfiles de proyectos tecnológicos que serán
evaluados para su aprobación por el Comité de
2. Integración de evaluación de proyectos.
proyectos

3. Selección de
proyectos Se reúne la información de los proyectos
tecnológicos
tecnológicos que han sido propuestos para el
ejercicio. Se integra una base de datos que
4. Asignación de
contenga toda la información solicitada por el Comité
recursos de evaluación de proyectos, más los anexos
considerados necesarios por quienes presentan las
propuestas o perfiles de proyecto.
5. Monitoreo de
proyectos Con el apoyo del secretario técnico de dicho comité
tecnológicos
se concilia y valida la información de los proyectos,
de tal forma que la información financiera, técnica,
de mercado, de recursos disponibles, etc., coincida
con la que poseen las diversas direcciones o
gerencias de la empresa.
Se agrupa la información de los proyectos para

presentarla en forma agregada. Se elaboran
gráficas, matrices, tablas, cuadros comparativos,
perfiles, etc., con información de los diversos
proyectos. Se verifica que la información que se
analiza y muestra corresponda a proyectos del
mismo tipo.
Se genera resúmenes ejecutivos de los proyectos a

evaluar, a los que se les anexa una o dos páginas
de información gráfica. Estos resúmenes serán la
base documental para la toma de decisiones por el
Comité de evaluación, por lo que deben contener lo
esencial de los proyectos.

4.3 Selección de proyectos

tecnológicos

¿En qué consiste?

estratégicas En la selección y priorización de los proyectos que
producen más beneficios a la empresa y sus
clientes, basándose en decisiones estratégicas de
2. Integración de
proyectos
negocio, en prioridades definidas por sus directivos,
y en criterios de evaluación que reflejan tales
decisiones y prioridades.
3. Selección de
proyectos
tecnológicos
El Comité de evaluación de proyectos define un
4. Asignación de método de evaluación a usar, que conste de una
recursos serie de factores y criterios de evaluación
debidamente priorizados, una fórmula de cálculo y
algunos mecanismos de decisión (Ver el punto 3.2
5. Monitoreo de de este Cuaderno).
proyectos
tecnológicos
Los criterios se definen colectivamente, en
reuniones donde participan los miembros del Comité
de evaluación de proyectos o, si no hay tal Comité,
el personal de la empresa que decide cuáles son los
proyectos tecnológicos que se tienen que realizar.
Para definir los criterios de evaluación más

adecuados, puede ser de utilidad que el grupo
responda las siguientes preguntas, primero como
una lluvia de ideas, y luego seleccionando por
consenso las respuestas más adecuadas3:
- ¿Cuáles son los factores que hacen que sus

proyectos tengan éxito?
- ¿Cuáles son las características de los
proyectos que han tenido éxito en la
empresa?
3
Ver Brenner, 1994, p. 39.

- ¿Qué criterios utilizan cuando seleccionan un

proyecto?
- ¿En su opinión cuáles son las características
de un buen proyecto?
- ¿Qué se debe evitar en la realización de un
proyecto?
- ¿Qué características debe tener un proyecto
Estrategia tecnológica tecnológico?
- ¿En qué tipo de proyectos la empresa tiende
a tener éxito?
estratégicas De la lista de criterios que emerge de la reunión, se
seleccionan los más significativos y se priorizan por
orden de importancia (Ver el punto 3.2 de este
2. Integración de Cuaderno).
proyectos
Los criterios no deben ser demasiados – a las

pequeñas empresas se les sugiere usar entre tres y
3. Selección de
proyectos cinco-, y deben ser entendibles, medibles y
tecnológicos consistentes en su aplicación. Ejemplos de criterios
de evaluación muy usados en nuestro medio son:
relevancia (estratégica, técnica, de mercado,
4. Asignación de organizacional), viabilidad (técnica, comercial, de
recursos
producción, regulatoria), y beneficio/costo de los
proyectos.
5. Monitoreo de
proyectos El comité evalúa los proyectos tecnológicos
tecnológicos aplicando los mismos criterios de evaluación a
todos. Identifica y evalúa riesgos, hitos de
importancia y dificultades, así como la manera como
Entrega de resultados se piensa hacerles frente.
Se priorizan los proyectos en función de valores

preestablecidos, y se aprueba el número adecuado
de proyectos de acuerdo con los recursos
disponibles.
Una vez que se cuenta con una cartera de proyectos

seleccionada se verifica que esté bien balanceada,
de acuerdo con los parámetros de composición de la
cartera definidos por la dirección general, o grupo de
gerentes de la empresa (Ver punto 3.3 de este
Cuaderno).

4.4 Asignación de recursos

¿En qué consiste?
1. Definición de áreas En la aprobación formal de responsables, así como
estratégicas del personal, cargas horarias de trabajo, recursos
financieros y materiales, uso de infraestructura y
otros insumos que requieren los proyectos
2. Integración de
proyectos
tecnológicos para poder ser ejecutados de acuerdo
con las metas y programas de trabajo establecidos.
3. Selección de “La cartera de proyectos se planea de tal forma que

proyectos los recursos disponibles se usen de forma adecuada
tecnológicos y que el avance de los proyectos no se vea
interrumpido por falta de recursos” (Twiss, 1986,
p.150).
4. Asignación de
recursos
5. Monitoreo de Se revisan y aprueban los programas de trabajo de
proyectos
tecnológicos
la cartera de proyectos aprobados.
En función de los recursos requeridos se autorizan

los responsables (jefes o gerentes) de los proyectos
y las cargas de trabajo del personal participante
(horas-persona/mes).
Se autorizan los recursos financieros que se

utilizarán en los proyectos, el calendario de gastos a
realizar, otros recursos necesarios, y los requisitos
que tienen que cumplir los jefes de proyecto para la
emisión de los recursos.
Los recursos aprobados para la ejecución de la

cartera de proyectos no deben superar los recursos
con los que cuenta la organización para estos fines
(Ver el punto 3.4 de este Cuaderno).

4.5 Monitoreo de proyectos

tecnológicos
Estrategia tecnológica • ¿Cómo se lleva a cabo?
¿En qué consiste?

estratégicas
En la evaluación y seguimiento del conjunto de
proyectos tecnológicos que conforman la cartera.
Implica la medición y comparación de los avances y
2. Integración de
proyectos resultados obtenidos contra los objetivos y metas
planteadas. Este monitoreo permite saber, entre
otras cuestiones4:
3. Selección de
proyectos - Si los proyectos se están ejecutando de
tecnológicos
acuerdo al tiempo y costos programados.
- Si los proyectos en ejecución soportan las
4. Asignación de
necesidades actuales y futuras de los clientes.
recursos - Si los proyectos están bien balanceados.
- Si los recursos disponibles son suficientes.
- Si son necesarias acciones correctivas.
5. Monitoreo de
proyectos
tecnológicos ¿Cómo se lleva a cabo?
Se revisa la situación que guardan los proyectos, los
Entrega de resultados avances logrados, los recursos utilizados, las
perspectivas, dificultades y acciones necesarias. Se
verifica la mezcla de los proyectos que integran la
cartera, si siguen vigentes las prioridades y su
alineación con el negocio, sus mercados y clientes.
Para ello, puede ser de utilidad definir algún
procedimiento de auditoría de la cartera.
Se hacen los ajustes necesarios en tiempos y

recursos, y se decide si se mantiene la composición
de la cartera de proyectos o se adapta a las nuevas
circunstancias de la empresa.
Se informa a todos los involucrados la situación que

guarda la cartera de proyectos (Ver puntos 3.5 y 3.6
de este Cuaderno).
4
Ver Ciliberti, 2005, p. 5.

5. Ejemplos
En esta sección se presentan ejemplos de algunas
prácticas o técnicas de gestión de cartera de
proyectos utilizadas por empresas mexicanas
ganadoras del Premio Nacional de Tecnología.
Ejemplo 1. Gestión de cartera en una

empresa farmacéutica
La empresa Laboratorios Sophia, S.A. de C.V.

participa en el mercado nacional y latinoamericano
de productos oftálmicos, y lo hace con productos
propios que implican un esfuerzo de innovación
tecnológica importante a lo largo de los últimos
años, particularmente en actividades de desarrollo
farmacéutico e investigación clínica.
La empresa evalúa constantemente innovaciones en

producto y tecnología que le permiten su
permanencia en el mercado. Mantiene una
proyección a futuro para la transformación paulatina
de sus instalaciones –acordes con la normatividad
internacional- y el incremento de la cultura
tecnológica de sus empleados, así como la
proyección financiera de sus inversiones y gastos
que respalda esta estrategia tecnológica.
Ellos apuestan a posicionarse en ciertos segmentos

del mercado oftálmico con la introducción de
productos innovadores - que no existen a nivel
mundial-, tal como el anti-inflamatorio Coxylan para
uso oftálmico que lanzaron recientemente al
mercado.
Integración de la cartera de proyectos de

innovación
Una propuesta de desarrollo de nuevo producto

puede surgir de cualquier persona de la empresa,
desde un representante que hable con doctores

externos hasta personal de cualquier área interna de

la empresa.
También realizan actividades de inteligencia

competitiva y tecnológica que generan ideas e
información para nuevos proyectos.
El interesado llena un Formato de propuesta que

contiene, entre otros, los siguientes datos: nombre
del proyecto, qué se quiere desarrollar,
antecedentes, ventajas de ese producto para los
consumidores y sus desventajas.
La Dirección Científica de la empresa coordina la

formulación y el desarrollo de los proyectos.
Selección de los proyectos propuestos
La empresa cuenta con un Comité de Nuevos

Productos, integrado por el Director General, el
Vicepresidente de la empresa, y los Directores de
Finanzas, Comercial, Científico y de Operaciones.
Este Comité evalúa y aprueba los proyectos de
desarrollo de nuevos productos a ser ejecutados por
la empresa. Se reúne el último jueves de cada mes.
En una primera reunión se evalúan los proyectos

utilizando los siguientes criterios:
- Factibilidad de aplicación terapéutica.

- Factibilidad de desarrollo: si la prueba
farmacéutica se puede desarrollar y las
operaciones necesarias se pueden realizar.
- Factibilidad legal: regulatoria y de protección
intelectual
- Factibilidad de inversión (monto razonable).
- Factibilidad de comercialización.
- Valor y tamaño del mercado.
- Tipo de proyecto: innovación o mejora.
Posteriormente se realiza una segunda reunión para

desahogar ciertos puntos y dar a conocer el plan de
trabajo, y se llevan a cabo reuniones periódicas para
dar seguimiento al proyecto.

Asignación de recursos
Los recursos se asignan de acuerdo al nivel de

prioridad de los proyectos aprobados.
Las prioridades se definen en base a la necesidad

del mercado (por ejemplo, un producto que no exista
en el mercado, sustitución de un producto que ya
está en su fase de declinación), por la etapa de
desarrollo en que se encuentre, o bien por
necesidades terapéuticas señaladas o demandadas
por los médicos. Esto genera una cartera con tres
tipos de proyectos según su prioridad:
Prioridad A. El producto sale al mercado entre

uno y dos años.
Prioridad B. El producto sale al mercado dentro
de dos y cuatro años.
Prioridad C. El producto sale al mercado después
de cuatro años.
Se utiliza un Formato de aprobación de proyecto,

que, en su caso, firman los miembros del Comité de
Nuevos Productos.
De cada proyecto que se aprueba se genera un

calendario de actividades.
Propuesta, Evaluación y Seguimiento de Nuevos

Productos
Referencias: La Dirección Científica de la empresa coordina la

ejecución de los proyectos. También coordina la
- “Laboratorios Sophía”. gestión de los recursos de cada proyecto de
Caso de empresa innovación.
ganadora publicado en la
Revista del Premio
La empresa cuenta con un procedimiento macro
Nacional de Tecnología,
México, D.F., 2000. dentro de la compañía al que le llaman Propuesta,
Evaluación y Seguimiento de Nuevos Productos.
- Entrevista con el Q.F.B. Para revisar los avances mensuales de los
Rubén Tornero Montaño, proyectos utilizan diagramas de barras (de Gant).
Director Científico de
Laboratorios Sophía, A nivel de proyecto cada gerente de área se encarga
México, D.F., 10 de de darle seguimiento a la etapa que le corresponde
febrero de 2006. en ese momento.

Ejemplo 2. Evaluación de viabilidad de

proyectos
La empresa Resirene utiliza un Mapa de Desarrollo

de Nuevos Productos o Procesos que consta de las
siguientes etapas: Inteligencia competitiva
(Obtención de información estratégica, de mercados
y clientes, y de manufactura); evaluación de
viabilidad de proyectos; diseño de prototipos;
evaluación de prototipos; escalamiento a producción
y lanzamiento comercial.
Las actividades que realizan en la etapa de

evaluación de viabilidad de proyectos y sus
responsables son:
1. Formación de grupo multidisciplinario. Este es

un grupo directivo integrado por el Director del
Negocio y el primer nivel de reporte de la
empresa.
2. Análisis del valor económico y complejidad

técnica de cada proyecto y alineación
estratégica, por parte de un grupo
multidisciplinario que se conforma con un
integrante de cada una de las áreas de la
empresa: Comercial, Investigación y Desarrollo,
Tecnología, Producción, Logística,
Aplicaciones, Mantenimiento, etc.
Cada grupo multidisciplinario tiene un

“Patrocinador” que se encarga de gestionar los
recursos, y un líder de proyecto, normalmente
quien generó la iniciativa.
3. El Grupo Directivo aprueba o rechaza el

proyecto.
4. Lanzamiento del proyecto viable, con plan de

trabajo y objetivos por parte del líder del grupo
multidisciplinario).

5. Cronograma y plan de trabajo acordado en

conjunto por las gerencias de Aplicaciones,
Investigación y Desarrollo, Tecnología y
Comercial.
6. Se comunican los objetivos estratégicos del

negocio al grupo multidisciplinario por parte del
Grupo Directivo.
Fuente: Mtro. Martín Hernández, Especialista Senior de

I+D, de Resirene. Entrevista, México, D.F., 8 de febrero
de 2006.

6. Conclusiones
• Mediante una buena gestión de su cartera de
proyectos tecnológicos una pequeña o
mediana empresa puede saber si su
estrategia tecnológica es la adecuada, pues
le permite asegurar la consistencia y calidad
de las inversiones que realiza en tecnología e
innovación, verifica si están bien realizadas y
balanceadas de acuerdo con los proyectos
que se ejecutan y si se corresponden con la
estrategia de negocios.
• Aunado a lo anterior, la gestión de cartera de

proyectos permite a la empresa la ejecución
de los proyectos adecuados, correctos, o de
mayor beneficio en el mediano y largo plazo,
maximizando la productividad de las
actividades de desarrollo e innovación
tecnológica.
• La gestión de cartera de proyectos le permite

al pequeño y mediano empresario tener una
visión de conjunto de todo el esfuerzo que
realiza en innovación en el corto, mediano y
largo plazo. Es cierto que es importante
conocer a profundidad lo que sucede en cada
proyecto que se realiza, pero mejor aún si se
tiene una visión transversal, completa,
unificada, de la totalidad de los proyectos en
ejecución, pues la visión de conjunto le facilita
la toma de decisiones oportuna sobre el mejor
uso de sus recursos.
• La gestión integral de los proyectos

tecnológicos evita la dispersión de recursos y
la aprobación de proyectos sin ton ni son,
cada uno de ellos realizándose de forma
independiente de los demás, sin una
perspectiva unificada del negocio y sus
requerimientos.

7. ¿Cómo puedo aprender

más sobre el tema?
Para ampliar sus conocimientos sobre el tema, y
obtener información de utilidad sobre su
financiamiento, puede consultar la siguiente
bibliografía y sitios de Internet.
7.1 Lecturas recomendadas

- Brenner, M.S., “Practical R&D Project
Prioritization”, Research Technology
Management, September-October 1994, 38-42.
- Ciliberti, R., Using Project Portfolio Management

to Improve Business Value, IBM, 2005.
Publicado en: http://www-106.ibm.com/
developerworks/rational/library/apr05/ciliberti/inde
x.html
- Cooper, R.G., Product Leadership. Pathways to

Profitable Innovation, Second Edition, Basic
Books, Cambridge, USA, 2005.
- Cooper, R.G., Edgett, S.J. Portfolio Management

for New Products. Picking the Winners, Working
Paper No. 11, Product Development Institute,
Ontario, Canada, 2001.
- Cooper, R.G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E.J.,

“Portfolio Management – Fundamental to New
Product Success”, in PDMA ToolBook for New
Product Development, Wiley & Sons, USA, 2002.
- EIRMA, Project management in R&D, Report of

EIRMA Working Group No. 53, Paris, 1998.
- Machado, Fernando, “Cartera de proyectos”, en

Administración de programas y proyectos de
investigación, Colección Ciencia y Tecnología
No. 25, BID-SECAB-CINDA, Santiago de Chile,
1990, 87-108.

- Premio Nacional de Tecnología, Guía de

participación 2005, México, 2005.
- Project Management Institute, A Guide to the

Project Management Body of Knowledge:
PMBOK® Guide, Third Edition, Pennsylvania,
USA, 2004.
- Twiss, Brian, Managing Technological Innovation,

Third Edition, Pitman, USA, 1986.
- Wilson, R.W. y P. Harsin, Dominio de procesos.

Cómo establecer y documentar mejor la forma de
hacer un trabajo, Panorama Editorial, México,
2001.
7.2 Sitios de Internet

• http://www.pmi.org Project Management
Institute en Estado Unidos.
• http://www.pdma.org Product Development

an Management Association en Estados
Unidos.
• http://www.prod-dev.com Product
Development Institute en Canadá.
• http://www.contactopyme.gob.mx/ Secretaría
de Economía en México.
• http:// www.conacyt.mx Consejo Nacional de

Ciencia y Tecnología de México.

México-Cuaderno Gestión de Cartera de Proyectos Tecnológicos (PNT, 2006)

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Cuadernos de

Premio Nacional de Tecnología

p. cm.- (Premio Nacional de Tecnología/Cuadernos de gestión de tecnología)

© 2006 Premio Nacional de Tecnología

El Premio Nacional de Tecnología agradece a la Secretaría de Economía por el

Con el fin de estimular el uso y desarrollo de procesos exitosos de gestión de

En cada cuaderno se describe en qué consiste un proceso de gestión de

Premio Nacional de Tecnología ii

Acerca del autor

Desde entonces ha proporcionado asesoría y asistencia técnica sobre los temas

Es Maestro en Administración (Organizaciones) por la Universidad Nacional

Es Evaluador del Premio Nacional de Tecnología desde 2003.

Premio Nacional de Tecnología iii

Particularmente importantes fueron las ideas y experiencias aportadas en

A todos ellos, muchas gracias.

Premio Nacional de Tecnología iv

Premio Nacional de Tecnología v

• ¿Dónde se ubica la gestión de cartera de

• ¿Qué es una cartera de proyectos?

• ¿En qué consiste la gestión de cartera de

• ¿Quién debe gestionar la cartera de

El Modelo de Gestión de Tecnología del Premio

• Vigilar tecnologías para identificar amenazas

Premio Nacional de Tecnología 1

• Proteger el patrimonio tecnológico de la

1.2 ¿Dónde se ubica la gestión

▲ La cartera de proyectos tecnológicos es resultado

• Es el conjunto de proyectos que una empresa

Premio Nacional de Tecnología 2

• “Es el conjunto de proyectos o programas y

1.4 ¿Qué es la gestión de cartera

Premio Nacional de Tecnología 3

• “Es un proceso dinámico de decisiones, por el

Fuente: Premio Nacional 1.5 ¿Quién debe gestionar la

Premio Nacional de Tecnología 4

2. ¿Por qué es importante

• Porque el concepto de gestión de cartera

• Porque la gestión de la cartera proporciona

“La habilidad que Esta base está constituida de datos,

Premio Nacional de Tecnología 5

- Optimizar el uso del tiempo de los

Premio Nacional de Tecnología 6

3. ¿Cuáles son los

i. Lograr que la cartera esté alineada

ii. Obtener el máximo valor de la cartera de

iii. Lograr el balance correcto (conveniente) entre

iv. Ejecutar el número adecuado de proyectos.

v. Lograr la satisfacción de los clientes, en la

vi. Comunicar las prioridades, de forma clara y

A continuación se comentan estos objetivos y

En qué y cómo se gastan los recursos nos dice

Premio Nacional de Tecnología 7

¿Qué se busca con esta alineación?

• Que los proyectos de la cartera sean

• Que la combinación o mezcla de proyectos

“Nuestra apuesta hoy es:

• Lo que se piensa hacer en términos

Premio Nacional de Tecnología 8

• Los escenarios estratégicos:

Ing. Jaime Uribe W,

Premio Nacional de Tecnología 9

3.2 Obtener el máximo valor de

Se busca maximizar la productividad de las