LIDERAZGO DE APOYO

Y LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo de apoyo: estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega
autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo.
Liderazgo de servicio: estilo de liderazgo que trasciende el inters personal para
resolver las necesidades de los dems, ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente.
El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado, que delega
autoridad en los seguidores para que tomen decisiones y ejerzan control sobre su
trabajo. El liderazgo (de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el inters
personal para resolver las necesidades de los dems, ayudndolos a crecer
profesional y emocionalmente. Se dice que satisfacer las necesidades de los dems
es la meta suprema de los lderes de servicio.6 Aun cuando muchos podran
considerar sinnimos estos dos conceptos de liderazgo y emplearlos de manera
indistinta, en realidad presentan diferencias sutiles, pero significativas. Si bien
ambos centran la atencin en quienes realizan en realidad las tareas cotidianas de
producir bienes y servicios para los clientes de una organizacin, el liderazgo de
servicio lleva un paso ms all las premisas del apoyo respecto a lderes y
seguidores. El liderazgo de servicio exige el nivel ms alto de desinters personal,
nivel que algunos dudan que exista en la realidad. El lder asume completamente la
funcin de seguidor en el nivel ms bajo del escalafn y sirve a los dems en la
consecucin de los objetivos organizacionales. Esta cualidad es similar a las que
poseen los lderes carismticos, por ejemplo, Gandhi.

Figura 10-6 Naturaleza del Apoyo

A
p
o
y
To m a d e d e c is io n e s yo
p o d e r d e s c e n tr a liz a d o s

Fu e r te
o rie n t a c i n a l
tr a b a jo

P re m is a
de
Ig u a ld a d
P re m is a d e
Re co m p en s
a

Esquema del liderazgo de

servicio
Los lderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan
con la premisa de que todos tenemos un deber moral.68 El liderazgo se percibe
como una oportunidad de servir a los niveles ms bsicos y no como de dirigir
desde la cima. Una persona como la madre Teresa inspir a cientos de seguidoras a
que se sumaran a su orden y emularan su ejemplo gracias a su naturaleza humilde
y sencilla, sus fuertes valores morales y su apostolado dedicado a los pobres y
afligidos. El esquema del liderazgo de servicio consta de las directrices
fundamentales69 que se listan en la figura 10-7.

Ayudar a los dems a descubrir su espritu. El papel del lder de servicio es

ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espritu y su potencial para
marcar la diferencia, lo cual exige de estos lderes empata por las circunstancias de
los dems. Los lderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad.
Ganarse y mantener la confianza de los dems. Los lderes de servicio se
ganan la confianza de los seguidores siendo sinceros y fieles a su palabra. No tienen
agendas ocultas y estn dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y
control.
Servir a otros por encima del inters personal. El sello distintivo del
liderazgo de servicio es el deseo de ayudar a los dems y no de conseguir poder y
control sobre ellos. Hacer lo correcto para los dems est antes que proteger la
propia posicin. Los lderes de servicio toman decisiones para fomentar el bien del
grupo, en lugar de para promover sus propios intereses.
Ser buenos escuchas. Los lderes de servicio no imponen su voluntad al grupo y
sino que escuchan con atencin los problemas que enfrentan los dems y luego
logran que el grupo se comprometa y participe en la bsqueda del mejor curso de
accin. Es ms probable que los lderes de servicio expresen su confianza y
compromiso en otros que otros tipos de lderes.
Lderes como Gandhi, Martin Luther King Jr. y Nelson Mandela poseen cualidades
tanto carismticas como d servicio. Todos han sido descritos como lderes que han
antepuesto los intereses de los dems a .los suyos, han ganado y mantenido la
confianza.de sus seguidores, han escuchado cuidadosamente los problemas y
preocupaciones ajenas, y han inspirado a sus seguidores a creer en su espritu y
fortaleza interna.

Explicar los fundamentos del liderazgo de apoyo y el liderazgo de

servicio.
Las bases de los liderazgos de apoyo y de servicio son servir en ' lugar de dirigir a
los dems. Ambas formas anteponen os intereses de los dems a los de los lderes.
Las dos modalidades dan prioridad a los empleados, quienes realmente realizan las
tareas cotidianas de cumplir con los objetivos y metas de la organizacin. La clave
del buen liderazgo de apoyo es la

presencia

de

cuatro

valores

centrales:

tratamiento igualitario todo, recompensar el trabajo, una actitud de trabajo en

equipo y toma de decisiones y autoridad descentralizadas. La

clave

del

buen

liderazgo de servicio tambin se funda en cuatro principios rectores: servir a los

dems por encima del inters personal, tener confianza, escuchar atentamente y
delegar autoridad en los seguidores para que descubran sus fortalezas internas.

DIRECCIN DEL CAMBIO

Recuerde que el concepto de cambio forma parte de nuestra definicin de liderazgo
(captulo 1): el liderazgo es el procedo de influir en los seguidores para que logren
los objetivos organizacionales mediante el cambio. Se define el cambio
organizacional como las actividades relacionadas con la planeacin, diseo,
implementacin y normalizacin de herramientas, procedimientos, rutinas,
procesos o sistemas que la gente requerir para desarrollar su trabajo en forma
diferente.
Ejemplos de esfuerzos de cambio incluyen mejoras de procesos o reingeniera,
reestructuracin, adquisicin de negocios o fusiones, contracciones o expansiones
de negocios, nuevas tecnologas o una nueva cultura organizacional. En esencia, el
cambio organizacional es cualquier transicin que requiera un cambio en el
desempeo humano.

Necesidad de cambio
Los lderes orientados a ste estn respondiendo buscando flexibilidad para
adaptarse con rapidez a los cambios ambientales, explorar nuevas soluciones o
alternativas y reducir los costos indirectos con la esperanza-.de mantener u obtener
una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Los esfuerzos por aumentar las probabilidades de xito se han enfocado en
estrategias que los lderes pueden utilizar para manejar el cambio con efectividad,
en lugar de simplemente reaccionar a ste. Estas estrategias requieren enfocarse en
el entorno del negocio, examinar el ajuste o desajuste entre el negocio y los cambios
en el ambiente, el cuestionamiento de la sabidura convencional, la articulacin de
una visin convincente, la formacin de una coalicin de partidarios y expertos en
el ramo durante las primeras etapas del cambio, la direccin del proceso de
implementacin, seguir con la causa a pesar de las dificultades que se perciben, y
reconocer y premiar las contribuciones de otras personas al proceso. El manejo del
cambio se describe como una responsabilidad complicada y difcil.
En ltima instancia, la funcin del lder es facilitar un cambio que d como
resultado un mejor desempeo organizacional; El proceso del cambio es el medio
de transformar una organizacin, una forma de alcanzar la nueva visin para la
organizacin.

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Fase de descongelamiento. Un lder puede inspirar a la gente con una visin de

un futuro mejor, tan atractivo que los con-vence de que la vieja forma de hacer las
cosas, ya no es adecuada. Este reconocimiento puede ser resultado de una crisis
apremiante, la cual, decamos al principio, es precursora del liderazgo carismtico;
o puede ser resultado de los esfuerzos de transformacin o de que un lder
estratega advierta sobre las amenazas y oportunidades an no evidentes para la
mayora en la organizacin.
Fase de cambio. Aqu la gente busca el liderazgo para encontrar nuevas formas
de hacer las cosas.
Ansiedad de supervivencia. Sentimiento de que, a menos que una organizacin
haga un cambio, va a quedar fuera del negocio o no lograr algunas metas
importantes.
Fase de recongelamiento. En esta fase ya se ha realizado el proceso de cambio.
Sin embargo, esta fase comprende tambin institucionalizar el nuevo enfoque en la
cultura organizacional ltimo paso del modelo de las ocho etapas.
Directrices para superar la resistencia al cambio orientado a la gente.
Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos lderes:

Muestran un apoyo indeclinable y un compromiso inalterable con el proceso

de cambio.
Comunican la necesidad y urgencia del cambio a todo mundo.
Mantienen una comunicacin constante sobre el avance del cambio.
Evitan la microadministracin y confieren autoridad a la gente para que

instrumente el cambio.
Comprueban que los esfuerzos de cambio estn financiados y cuenten con

personal suficiente y adecuado.

Se anticipan a los hechos y preparan gente para los ajustes que
desencadenar el cambio (por ejemplo, asesorndolos en lo profesional o
capacitndolos).

Para reducir o eliminar la resistencia al cambio, los buenos lderes:

Forman una coalicin de partidarios dentro y fuera de la organizacin.

Alinean la estructura organizacional con la nueva estrategia de manera

congruente,
Transfieren el proceso de implementacin a un equipo de trabajo.
Contratan y cubren las posiciones clave con partidarios competentes y

comprometidos.
Saben cundo y cmo recurrir a comits especiales o grupos de tarea para

dar forma a las actividades de implementacin.

Reconocen y premian las contribuciones ajenas 'al proceso de cambio.

El liderazgo para el cambio se basa en. el tipo de apertura a la experiencia de los

cinco grandes factores de personalidad. Todos los liderazgos, carismtico,
transformacional y estratgico requieren ser receptivos al cambio e influir en otros
para este propsito. Est usted abierto a probar nuevas-cosas y cambiar, o tiende
a estar conforme con el status quo y resistirse al cambio? Trata de influir en otros,
para probar nuevas cosas?
Describir las tres fases del proceso de cambio.
El modelo de campo de fuerza propone que el proceso de cambio se divida en tres
fases: descongelamiento, cambio y recongelamiento. Durante la fase de
descongelamiento el lder establece la necesidad del cambio al presentar los
problemas relacionados con la situacin actual y una visin de un futuro mejor. La
conciencia de la necesidad del cambio y la aceptacin de una nueva visin preparan
el escenario para la fase de cambio. Durante la segunda fase se implementa la
visin propuesta. sta se; orienta a la accin. El lder debe Comunicar activa y
efectivamente la visin con tono de urgencia. Debe delegar autoridad en sus
seguidores para que acten a partir de la visin dndoles recursos, informacin y
poder discrecional para tomar decisiones. La delegacin debe considerar la
remocin de obstculos al cambio, que puede incluir la adaptacin de la

infraestructura a1 la nueva estrategia o estrategias de la organizacin. En el texto se

describen otras estrategias motivadoras para alcanzar el xito en esta etapa. La
tercera fase, el recongelamiento, consiste en cimentar la nueva visin en la cultura
organizacional para que no se d marcha atrs al cambio poco despus de que se ha
imple- mentado. Para que los viejos hbitos, valores, tradiciones y actitudes sean
reemplazados permanentemente se debe institucionalizar el cambio.
Sealar las principales razones de la resistencia al cambio.
El cambio no es una propuesta libre de riesgos. A menudo l acarrea dolor y estrs.
Algunos empleados son descendidos, Reasignados, reubicados o incluso
despedidos. Con todas estas posibilidades negativas, la primera reaccin de la
mayora es resistirse a cualquier intento de modificacin. Algunas de las razones
principales por las que la gente se resiste al cambio son: siente amenazados sus
intereses personales, no est convencida de que el cambio sea necesario, teme ser
manipulada, ve amenazados sus valores personales, desconfa de que se 'logre el
cambio y del liderazgo, y porque experimenta incertidumbre.

Cambio Demogrfico y
Diversidad
La diversidad se define como la inclusin de todos los grupos en todos los niveles
de una organizacin. Muchas organizaciones han descubierto que aprovechar la
diversidad revela formas nuevas e innovadoras de abordar, problemas
.tradicionales, adems de proporcionar una rica mezcla de talentos para el
mercada- competitivo de nuestros das. Valorar y manejar, con efectividad la
diversidad es un imperativo para competir con xito en muchas industrias.
Estado actual de la diversidad de la fuerza de trabajo
La diversidad describe diferencias que resultan de la edad, gnero, raza, origen,
tnico, religin y orientacin sexual. En los ltimos 25 aos las actitudes hacia la
diversidad se han modificado por razones obvias: su presencia cada vez mayor en el
medio laboral y la globalizacin. Estn ocurriendo cambios impresionantes en la
fuerza de trabajo. Los cambios demogrficos y la representacin de las minoras en
la fuerza laboral indican un aumento importante en la diversidad de los
trabajadores.
Otro factor que ha llevado a las empresas a valorar y considerar la diversidad es la
globalizacin. La globalizacin ha llevado a las empresas a originar, producir y
vender sus productos y servicios en todo el mundo.

Razones para adoptar la

diversidad
Desde una perspectiva prctica, los cambios demogrficos y la creciente
globalizacin han modificado de manera importante: la composicin de la fuerza
laboral, obligando a las corporaciones a reaccionar o sufrir prdidas econmicas.
Por. lo tanto, las organizaciones estn obligadas a cambiar sus puntos de vista y
formas de abordar la diversidad, de manera que reflejen esta nueva realidad. No
obstante, hay otras buenas razones por las que las organizaciones necesitan
adoptar la diversidad.

La diversidad le ofrece a una empresa ventaja en la comercializacin.

La diversidad permite a una empresa atraer y conservar a gente con talento.
La diversidad es redituable desde el punto de vista econmico.
La diversidad puede contribuir con una base ms amplia y profunda a la
solucin creativa de problemas y a la toma de decisiones. Es ms probable
que se encuentren soluciones creativas a las dificultades en grupos de
trabajo diversificados que en grupos homogneos. En los grupos con
miembros de orgenes diversos, stos aportan distintos puntos de vista para
resolver los problemas y el resultado es una mejor solucin.

Algunos han descrito una espada de dos filos. Esto se debe a que, pese a los
beneficios de la diversidad que acabamos de mencionar, tambin puede acarrear
resultados negativos si no se maneja adecuadamente. Cuanto ms diversificada sea
una organizacin, mayores sern las posibilidades de conflicto. Esto puede ocurrir
porque, en general, la gente se siente ms a gusto tratando con personas como ella.
En cierta medida, la sociedad ha contribuido de manera importante a abrir la
brecha que a menudo hay entre los grupos tnicos. En muchas comunidades hay
grupos que an no interactan socialmente, y esta costumbre se transfiere al
trabajo. En lugar de constituir un equipo unificado, un ambiente de trabajo con

integrantes diversos puede caracterizarse por la competencia e incluso la

desconfianza entre grupos. El lder de una unidad de trabajo diversificada quiz
dedique ms tiempo y energa a enfrentar problemas entre las personas que a
lograr los objetivos de la organizacin.

Iniciativas de liderazgo para

conseguir una diversidad
completa
Para que las empresas acepten y valoren la diversidad, el concepto mismo debe
arraigarse en la estrategia organizacional. Cuando la diversidad forma parte de
sta, todos los empleados tienen iguales oportunidades de aportar su talento,
habilidades y pericia a la consecucin de los objetivos de la empresa,
independiente-mente de su raza, gnero o cualquier otra caracterstica. Lograr la
total diversidad exige que la alta direccin demuestre su compromiso al respecto 1)
eliminando obstculos personales y de la organizacin que se opongan a sta, 2)
conformando una cultura que la respalde y 3) haciendo participar a los empleados
en programas de capacitacin en que se haga conciencia de la diversidad y del
liderazgo.

Eliminacin de obstculos para

lograr la diversidad.
Estereotipos y prejuicios. En muchas organizaciones ste es quizs el mayor
obstculo para aceptar' la diversidad. El prejuicio es la tendencia a formarse una
opinin adversa sin causa justificada de las personas que difieren del grupo
dominante en cuanto a gnero, raza, origen tnico o cualquier otra caracterstica
definible.

Etnocentrismo. El etnocentrismo es la idea de que el grupo o la subcultura a la

que una persona pertenece es por naturaleza superior a otros grupos o culturas.
Obstculos para lograr la diversidad.

Estereotipos y prejuicios
Etnocentrismo
Polticas y prcticas
Techo de cristal
Ambiente de trabajo hostil
Factores Relacionados Con El xito De La Diversidad
Cultura de la
Diversidad

Apoyo y compromiso de la alta

direccin

Prcticas de recursos humanos en pro de la

diversidad

Filosofa
Corporativa

Comunicaciones organizacionales sobre la

diversidad

La diversidad como criterio para medir el

xito

El director general es el nico con autoridad para hacer que la diversidad sea parte
de la misin organizacional. El compromiso del director general y su equipo con la
diversidad se filtrar hacia abajo a las unidades operacionales individuales, lo que
dar como resultado que la diversidad se practique de manera amplia y profunda
en la organizacin.
Prcticas de recursos humanos en pro de la diversidad. Las iniciativas de
recursos humanos pueden contribuir a una mayor aceptacin de la diversidad..
Otras iniciativas pueden incluir el patrocinio de talleres de trabajo y conferencias
sobre la diversidad, y el establecimiento de polticas y prcticas que pugnen por
resultados como una completa integracin estructural, ambiente de trabajo libre de
prejuicios, bajos niveles de conflictos intergrupales, fuertes redes de apoyo social
para las minoras y diversidad en el liderazgo.
Comunicaciones organizacionales sobre la diversidad. La comunicacin
organizacional en forma de circulares, carteles, calendarios y tazones de caf que
celebran logros en la diversidad, y encuestas regulares de las actitudes y opiniones
de los empleados son formas de reforzar la conciencia de la diversidad.
La diversidad como criterio para medir el xito. Un ltimo factor
relacionado con un exitoso programa de diversidad es la medida en que se incluyen
objetivos de diversidad entre los criterios para medir el desempeo administrativo.
Un objetivo organizacional para profundizar la adquisicin de conciencia de la
igualdad puede incluir actividades especficas como: escribir un artculo para el
boletn de la compaa o del departamento, reclutar ms gente de minoras en
puestos gerenciales; desarrollar y llevar al efecto un taller de trabajo recordatorio
sobre la discriminacin, o enfocar preocupaciones sobre la diversidad de manera
oportuna. Al seguir este curso de accin se mide el xito no simplemente en
trminos financieros, sino tambin en la habilidad de un gerente para alcanzar
estas metas especficas. Los criterios mltiples para el xito, definidos a lo largo de
diversas dimensiones, establecern la responsabilidad de los administradores en
varios frentes.

Programas de capacitacin y educacin para crear conciencia sobre la diversidad y

liderazgo. Como hemos demostrado, los beneficios de la diversidad son enormes,
pero sin una fuerza laboral bien capacitada que cobre conciencia de ella, y sin un
compromiso de los lderes, la creciente diversidad cultural puede conducir a una
productividad y a un rendimiento financiero y estratgico ms bajos.
Capacitacin para la diversidad. La capacitacin en materia de diversidad
facilita el manejo de una fuerza de trabajo diversificada. El propsito de esta forma
de educacin es que las organizaciones se conviertan eh comunidades integradas
en las que cada empleado se sienta respetado, aceptado y apreciado sin importar su
raza, origen tnico u otras caractersticas distintivas. Las sesiones de capacitacin
se orientan a aumentar la conciencia de la gente y la empata hacia personas de
culturas y antecedentes diferentes. Existen muchos programas de capacitacin para
la diversidad con objetivos diferentes. Dicha capacitacin puede incluir lo
siguiente, aunque no se limita a ello:
Representacin de papeles: los participantes muestran formas adecuadas e
inadecuadas de tratar con-empleados diversos.
Actividades d toma de conciencia de uno mismo: los participantes descubren
cmo, las propias tendencias encubiertas o manifiestas rigen su criterio respecto a
individuos o grupos especficos.
Actividades de toma de conciencia en que los participantes aprenden de personas
con distinta raza, gnero, cultura, etctera.

Explicar las principales razones por las que debe adoptarse la diversidad.
Identificar los tres mbitos en que se necesita un liderazgo
Explicar la funcin del lder en la conformacin de una cultura que favorezca

la diversidad.
Describir el papel que desempea el liderazgo en la creacin de una
organizacin que aprende.