CADENA DE VALOR

Se conoce como cadena de valor a un concepto terico que describe el modo en que se desarrollan las acciones
y actividades de una empresa. En base a la definicin de cadena, es posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso econmico: se inicia con la materia prima y llega hasta la distribucin del producto
terminado. En cada eslabn, se aadevalor, que, en trminos competitivos, est entendido como la cantidad que los
consumidores estn dispuestos a abonar por un determinado producto o servicio.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y
debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a
cada
actividad.

El

paso,
de ef
de los

anlisis de la cadena de valor

permite optimizar el proceso
productivo,
ya
que
puede
apreciarse, al detalle y en cada
el
funcionamiento
de
la
compaa. La reduccin de
costos y
la
bsqueda
iciencia en el aprovechamiento
recursos
suelen
ser
los
principales
objetivos
del
empresario a la hora de revisar la
cadena de valor. De esta manera,
firma
consigue
ampliar
argen (resultado de la diferencia

toda
su m
que se obtiene al comparar el valor total con el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de
generar una propuesta de valor que resulte nica en el mercado.
Es importante subrayar en este sentido que en la economa y tambin en la configuracin de la citada cadena de
valor adquiere un papel relevante y de gran paso lo que se da en llamar panorama competitivo que tambin es
fundamental en dicha ventaja.
En concreto, se establece un total de cuatro aspectos de dicho panorama que influyen de manera contundente en la
cadena que nos ocupa. As, en primer lugar, est lo que se da en llamar grado de integracin y que es un trmino con
el que se define a todas aquellas actividades que se realizan en la propia casa o empresa y no en otras compaas
independientes.
En segundo lugar, nos encontramos con el panorama industrial que es el conjunto de sectores industriales que estn
relacionados entre s y que son en los que compite nuestra empresa gracias a una estrategia perfectamente
delimitada y coordinada con el claro objetivo de conseguir las metas que se ha marcado.
El tercer elemento que puede influir en la cadena de valor es el panorama de segmento. Ms exactamente con l se
hace referencia a las variaciones a las que se pueden ver afectados tanto lo que es el producto en concreto como los
compradores del mismo.
Y finalmente, el cuarto elemento que nos ocupa es el panorama geogrfico. Como su propio nombre indica, bajo
dicha denominacin se engloban lo que son los pases, los condados o las regiones donde compite la empresa
basndose en una estrategia perfectamente coordinada.
Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformacin de la cadena de valor. Una cadena de
demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creacin de la demanda, y una cadena de suministros,
dedicada a la satisfaccin de la demanda en tiempo y forma.
Tambin es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Uno de ellos es la relacionada a
las actividades primarias, un grupo de acciones enfocadas en la elaboracin fsica de cada producto y su
transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la
participacin de los recursos humanos, los insumos y la tecnologa, por ejemplo.
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ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto
del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al
presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de
la dcada del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que
una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y
desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas
funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la
sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que
era necesario descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como
paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
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El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de

...
y
el
de autolimpieza como estandard.

modelo

de

lujo

viene

con

la

opcin

comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o

potenciales de diferenciacin.

Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa
desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituda por tres elementos bsicos:
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Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepcin, almacenaje y

distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.

Operaciones: actividades relacionadas con la transformacin de los insumos en el producto

final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto
terminado, y la distribucin de ste hacia el consumidor.

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y

vender el producto.

Servicios: actividades relacionadas con la provisin de servicios complementarios al producto

tales como la instalacin, reparacin y mantenimiento del mismo.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general). Actividades que agregan valor al producto pero
que no estn directamente relacionadas con la produccin y comercializacin de ste, sino
que ms bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la

planeacin, las finanzas y la contabilidad.

Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas con la bsqueda, contratacin,

entrenamiento y desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas con la investigacin y desarrollo de la

tecnologa necesaria para apoyar a las dems actividades.

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
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empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de

valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo
las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua
a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.

Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un
gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas
de valor adicionales a la que describimos como genrica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
o Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa.
o El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en
sus capacidades de diferenciacin.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente.
o Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el
usuario final.
o Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

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Lo anterior est indicando al gerente que:

Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa
y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y
ser exitoso en el mercado.

Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
o Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
o Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
o Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de
su industria.
o Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y
tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o
hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

o Las economas de escala.
o Los efectos de la curva de experiencia.
o Las exigencias tecnolgicas.
o La intensidad de capital.
o La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

o El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.

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o Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

o El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
o La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
o La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes
en la reduccin de costos.

Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos

La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin
de:

Actividades especficas.

Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema
contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

o 1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
o 2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
o 3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
o 4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
o 5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
o 6
Compruebe
si
las
reducciones
de
costos
son
sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

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o 1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.

o 2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
o 3 - Determine y jerarquize el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
ste le asigna a sus determinaciones.
o 4 - Evalue las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de
las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
o 5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
o 6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
o 7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
o 8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por
la Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como
la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo
borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones
de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las
empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del
viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas,
implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn
creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en
costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus
clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de
esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos
tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en
los modelos lineales tradicionales.

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