Identidad de Las Organizaciones

Identidad de las Organizaciones Invarianza y Cambio
Jorge Etkin Leonardo Schvarstein
INTRODUCCIN: INVARIANZA Y CAMBIO

Se trata de mostrar las diferencias y los puntos de contacto de las organizaciones
respecto de otras categoras de anlisis.
El enfoque de la autoorganizacin explica el funcionamiento de las organizaciones
sociales como una realidad basada en la capacidad de los sistemas de producir y
mantener por si mismos los componentes y relaciones que ellas necesitan para seguir
operando sin perdida de identidad.
La identidad es el concepto que permite distinguir a cada organizacin como singular,
particular y distinta de las damas. Las organizaciones se caracterizan como entidades
autnomas por su capacidad para fijar sus propias reglas de operacin. Las reglas que
provienen del contexto son procesadas de modo tal de preservar las coherencias
internas.
Nuestro abordaje organizacional admite la coexistencia de dos manifestaciones de la
realidad organizacional, que se van alternando en la experiencia del observador. Por un
lado, la idea del sistema como una totalidad organizada; y por el otro, la individualidad de
las partes componentes.
La organizacin se integra con tres sistemas de actividad bsicas:
a) Las unidades operativas
b) Los mecanismos de regulacin, asociados y pertenecientes a las unidades
operativas.
c) El metasistema, que provee a las unidades operativas del marco tico y normativo
para su funcionamiento como elementos de un conjunto mayor.
Tanto la estructura del sistema como sus acoples con el medio quedan enmarcados por
un concepto que a lo largo de la obra adquiere predominancia: la presencia de una
identidad organizacional.
El concepto de identidad no es considerado como una variable. Se trata de un
metaconcepto ubicado en el nivel del sistema y cuyos rasgos especifican el dominio en el
cual la organizacin existe. Desde esta perspectiva, las organizaciones se cierran sobre si
mismas para preservar su identidad. Este proceso continuo de regeneracin constituye la
clausura organizacional.
La estructura se considera como la materializacin en el aqu y ahora concretos de la
identidad de la organizacin. La estructura pasa a ser, entonces, el modo como se
presenta una organizacin frente a cada circunstancia de su devenir, pero siempre
condicionado por los rasgos de invarianza. El cambio estructural se hace sin afectar su
identidad.
El medio no es tomado como determinante de las transformaciones internas, sino que es
un agente disparador o perturbador, que es procesado bajo los modos internos de
relaciones establecidos en el sistema.
El contexto interviene bsicamente (es coorganizador) en los estados del sistema de dos
maneras:
a) A travs de los acoples estructurales
b) Por las perturbaciones que pueden llevar a la organizacin lejos de su equilibrio
original.
Las perturbaciones provenientes del medio ambiente tienen efectos sobre el sistema de
acuerdo con la manera en que son procesadas por la estructura establecida. El proceso
interno puede llevar al cambio compensador o, en el otro extremo, poner en marcha
mecanismos que llevan a la transformacin de la propia estructura (el cambio es
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innovativo). La capacidad que un sistema posee para procesar internamente sus

relaciones con el medio externo conservando su propia identidad se denomina
plasticidad estructural.
El concepto de plasticidad implica el reconocimiento de la existencia de procesos de
adaptacin y aprendizaje de la organizacin. Ellos se dan en el plano de los acoples
estructurales con el entorno. Cuando los cambios operados superan las restricciones que
impone la invarianza de la organizacin, se produce una mutacin; el sistema se ha
transformado en otro.
En este marco, ninguna descripcin anterior sigue siendo vlida y todos los procesos y
relaciones deben ser replanteados a la luz de la nueva invarianza. La modificacin de un
rasgo esencial de identidad hace que toda la organizacin se transforme.
En las organizaciones sociales complejas no existe una compensacin exacta frente a
cada perturbacin; de hecho no se vuele nunca al mismo estado anterior. Los errores y
correcciones pueden desplazar al sistema pasando el umbral crtico y desplazarse hacia
un orden diferente. Como el nuevo orden resulta de una disfuncin, se lo identifica como
orden por fluctuaciones. Las nuevas condiciones de estabilidad son generadas por el
propio sistema social, por mecanismos creativos, no programados.
Utilizamos el concepto de nucleacin para explicar cmo ms all de cierto umbral
crtico- una perturbacin no compensada hace extender la crisis estructural a todo el
sistema. Los procesos de nucleacin se refieren a la traslacin de cambios locales hacia
el nivel del conjunto.
Al avanzar la perturbacin, las variables en la organizacin se desvan hacia el polo
opuesto y se hace figura aquello que antes era fondo.
El efecto nucleacin se dispara por mltiples motivos: puede ser como consecuencia de
una nica perturbacin violenta, o bien a raz de una mutacin interna como producto del
azar, que lleva a una transformacin profunda en las relaciones instituidas.
El enfoque de la autoorganizacin permite poner en claro y resolver ciertas
contradicciones que presentan las perspectivas tradicionales utilizadas para el anlisis
organizacional. Estas son:
a) Por un lado, el analista dispone de una descripcin terica en la cual se reconoce
que en las organizaciones sociales conviven el orden y el desorden, lo racional e
irracional sin posibilidad para uno de estos trminos de prevalecer definitivamente
sobre el otro.
b) Por el otro lado, el hecho de que los instrumentos y tcnicas que el mismo analista
utiliza para su trabajo organizacional privilegian la bsqueda del orden y la
racionalidad en el funcionamiento del sistema.
Si esta contradiccin no se encuentra convenientemente resuelta, conduce a la parlisis
instrumental, o bien a una intervencin, que por desconocer los aspectos esenciales a ser
preservados en la organizacin, puede resultar perjudicial.
Se requiere que la intervencin parta de una perspectiva que reconozca la existencia de
modos de funcionamiento propios de la organizacin, de coherencia interna.
La paradoja resulta entonces de la falta de congruencia entre el marco conceptual que
utiliza para describir la realidad (enfoque de la autoorganizacin) y los modos existentes
y aceptados para operar sobre dicha realidad.
La estructura organizacional est constituida por las relaciones establecidas entre
personas, sus fines, modos tecnolgicos y las formas de intercambio con el entorno, as
como tambin las normas y valores establecidos en la organizacin. Cada uno de estos
elementos, se ha agrupado en espacios homogneos denominados dominios de la
organizacin. stos pueden ser agrupados en tres grandes dominios:
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a) El dominio de las relaciones entre los participantes de la organizacin, articulados

por un sistema de roles
b) El dominio de los propsitos, como el espacio en el cual se expresa la
intencionalidad de la organizacin
c) El dominio de las capacidades existentes, compuesto por los recursos, memorias,
tecnologas y cultura disponibles en la organizacin.
Existe una lgica que los distingue a cada uno de estos. La racionalidad es el criterio
privilegiado en el dominio de los propsitos, el uso del poder distingue al espacio de las
relaciones, y la idea del usufructo o la utilidad de los recursos predominan en el dominio
de las capacidades.
El enfoque de la autoorganizacin reconoce la necesidad y la legitimidad de los cambios
que los operadores planifican para el sistema.
En el cambio programado es necesario tener en claro la posicin del operador
organizacional. Es necesario remarcar el carcter reflexivo de su posicin, su propia
inclusin en el fenmeno que analiza y, por lo tanto, la necesidad del analista de tomar
distancia para disminuir la sobreimpresin de sus propsitos sobre la realidad
organizacional.
CAPITULO I: CONCEPTO DE AUTOORGANIZACIN
Utilizamos el concepto de autoorganizacin para referirnos a una capacidad de las
organizaciones sociales, consideradas como sistemas. Incluye mltiples elementos
constitutivos:
a) Producirse por s sola
b) Mantener los rasgos de identidad
c) Capacidad de operar en condiciones diferentes de las de origen
d) Autonoma
e) Presencia de procesos internos de control
f) Capacidad del sistema para realizar su propia renovacin estructural
La autoorganizacin incorpora en el anlisis la idea del cierre en los sistemas, pero no lo
hace de manera absoluta como si se tratara de un aislamiento. Autoorganizacin significa
que el sistema dispone de capacidades propias para articular nuevos comportamientos
en el marco de su identidad y su autonoma.
El aspecto distintivo de nuestra definicin de autoorganizacin consiste en que la
vinculamos a la preservacin de los rasgos de identidad del sistema social. Sostenemos
que los cambios en la organizacin preservan ciertos rasgos que distinguen a cada
sistema. Estos rasgos resultan de la presencia de invarianzas en el funcionamiento de la
organizacin a lo largo del tiempo.
La invarianza es la permanencia de los rasgos de identidad a pasar de las modificaciones
estructurales a travs del tiempo: el carcter represivo de las prisiones, la solidaridad de
las cooperativas, la urgencia en el quirfano. En cada organizacin los rasgos tendrn
una manifestacin especfica.
El tema bsico que los procesos de autoorganizacin ponen de relieve es la relacin que
existe entre la invarianza y las transformaciones estructurales del sistema.
La autoorganizacin es una propiedad emergente del funcionamiento del sistema social.
En los hechos, son las interacciones entre participantes las que constituyen las
condiciones de autoorganizacin, las invarianzas. Las crisis internas son seales de
desajustes, pero tambin muestran la capacidad de la organizacin para compensar
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perturbaciones. Todas estas perturbaciones pueden producir transformaciones y cambios,

redefiniendo estructuras. La autoorganizacin explica que las transformaciones sern de
ndole estructural, producidas por la misma organizacin.
Otros cambios, se consideran destructivos, con perdida de identidad. Esta calificacin de
cambio destructivo es valida en cuanto a los rasgos preexistentes, pero no implica que
la situacin sea mejor o peor. El enfoque de la autoorganizacin explica el colapso como
una limitacin en la capacidad para mantener su singularidad y continuar producindose
a s misma.
Para explicar el cambio dentro del enfoque de autoorganizacin, no necesitamos
referirnos a la falta de adaptacin. Cada organizacin se explica por sus propias leyes de
funcionamiento y no por los cambios ambientales. Existe una correlacin pero no una
relacin causal.
Otra caracterstica del enfoque es que la nocin de propsito ya no es necesaria para
explicar la racionalidad de las conductas en la organizacin. Estamos cambiando el
dominio en el cual nos ubicamos para realizar el anlisis organizacional: la nocin de
tiempo, el concepto de control y la idea del cambio organizacional como efecto de las
fuerzas que intervienen en su funcionamiento.
El tiempo, por su parte, se trata de una dimensin y no de un recurso. Tomamos el
tiempo en el sentido del reloj, como indicador de la duracin y el momento de los
eventos. En la autoorganizacin no hay una direccin inevitable, y los procesos se
degradan por su propia naturaleza, pero tambin se enriquecen por la propia capacidad
de cambio de la organizacin. El tiempo puede asociarse con un rasgo de identidad
organizacional, hablamos de ciclos internos como una de las condiciones que distinguen
a la organizacin.
Respecto al concepto de control, se entiende ste como un sistema interno que opera
frente a perturbaciones. En los hechos, las perturbaciones activan las acciones que
llamamos de control, y su efecto es, directamente, compensarlas o bien provocar
cambios compensadores en otros sistemas afectados por la fluctuacin.
La autoorganizacin tambin implica una manera diferente de pensar sobre la existencia
de fuerzas en la organizacin. stas son una manifestacin de la trama de relaciones
internas y de acoples con el exterior.
Cuando decimos que todos estos conceptos cambian de sentido bajo el enfoque de
autoorganizacin, no negamos la validez de estas nociones en su versin fsica,
simplemente los ponemos entre parntesis ya que no los vinculamos a necesidades del
sistema, propsitos de los participantes o accin de otros sistemas ambientales. Estas
ideas son redefinidas en el marco de la invarianza, la autonoma y los procesos de cambio
estructural en las organizaciones.
El enfoque de la autoorganizacin intenta proporcionar nuevos marcos conceptuales
para:
a) una mejor explicacin de la realidad organizacional
b) disponer de fundamentos tericos que respalden las polticas de los
administradores y
c) disponer de nuevas bases para las tcnicas de gestin administrativa.
Este enfoque intenta reconocer la presencia de distintas lgicas o modos de razonar
sobre la realidad segn los propsitos que llevan a estudiar los problemas de la
organizacin.
La autoorganizacin rescata no slo el abordaje de la realidad desde distintas
perspectivas, sino la necesidad de reconocer la presencia de una lgica dismil para cada
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nivel epistemolgico de anlisis de las organizaciones. Tambin trata de demostrar que

en cada nivel de abordaje varan los tiempos de referencia.
La idea bsica del enfoque de la autoorganizacin es ofrecer a todos los niveles del
sistema un esquema conceptual y operativo a travs del cual puedan desarrollarse las
polticas de gestin.
Se preocupa por los elementos constituyentes, por el sistema sociocultural.
Se rescata la variedad y las fluctuaciones en los comportamientos del conjunto. El
anlisis de las perturbaciones externas slo tiene el sentido y la significacin de un
componente histrico, pero no da certeza respecto de las futuras acciones de la
organizacin.
Los procesos de adaptacin no son una copia o asimilacin ni el reflejo interno del
contexto. Son modos de relacin generados y admitidos por la propia organizacin a
travs de su variedad y no de un orden externo impuesto o condicionante.
En el objeto de estudio de la autoorganizacin se incluyen una variedad de sistemas, que
se ubican en tres grandes categoras de anlisis:
a) Los denominados grupos bsicos de operaciones, con un nmero relativamente
pequeo de participantes, comunicados entre s en forma directa.
b) Las organizaciones ms amplias con relaciones ms formales e indirectas en las
cuales aparecen interactuando entre s grupos especializados respecto de
mltiples propsitos.
c) Las organizaciones identificadas como metasistmicas, que determinan el conjunto
de normas y valores instituidos para las entidades cuyo funcionamiento regulan.
CAPITULO II: PARADIGMAS EN EL ANALISIS ORGANIZACIONAL
Los paradigmas se refieren a un modo bsico que justifica el hacer algo o determina una
particular forma de pensar acerca de algo. En el campo de la conduccin institucional, un
paradigma se exterioriza en la estructura de razonamiento y modelos de decisin que
utilizan los directivos. Los paradigmas tienen que ver tanto con el contexto de la
observacin como con el de la intervencin organizacional.
Las caractersticas bsicas de todo paradigma en el estudio de organizaciones:
a) Hablar de paradigma implica negar la posibilidad de una posicin neutral, carente
de valoraciones al estudiar organizaciones. El observador impone su concepcin
del mundo circundante.
b) Los paradigmas actan como supuestos bsicos subyacentes a los enunciados del
observador, que mantiene dichos contenidos en el campo no consciente de sus
razonamientos. El analista organizacional puede decirse que est preparado para
ver slo ciertos hechos que fijan los lmites a los que dirige su atencin; el
paradigma se basa en hechos que se dan por aceptados.
c) El alcance y los contenidos del paradigma se refieren a una concepcin de la
organizacin social, a las formas de abordaje de la realidad. Los contenidos se
refieren a las leyes que regulan el funcionamiento de las organizaciones, la
naturaleza de sus participantes y sus modos de relacin.
d) Los paradigmas son premisas, valores, ejemplos que se elaboran en un medio
cientfico, una disciplina, una escuela de pensamiento. Los componentes
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ideolgicos enmarcan a los paradigmas, estableciendo sus vnculos con las luchas
por el poder y los propsitos polticos en la sociedad global.
e) Los paradigmas no se reemplazan en forma programada o por la acumulacin de
nuevos estudios, sino por efecto de las crisis derivadas de la contraposicin o
enfrentamiento entre paradigmas.
CAPITULO III: COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA SIMPLICIDAD
El paradigma de la simplicidad explica a las organizaciones como mecanismos creados
artificialmente para lograr objetivos, por ende, se consideran exterorregulados. Este
paradigma se basa en el aislamiento de los sntomas y el pensar dividido. Consiste en
dividir la organizacin para llegar a sus componentes ms sencillos y all revelar sus leyes
de funcionamiento. Se basa en el mtodo analtico de aislar los elementos (y las
variables) para examinarlos por separado. La organizacin resulta de la ubicacin de
dichas partculas en un orden jerrquico, con relacin de causa efecto entre ellas. Detrs
del paradigma de la simplicidad se encuentra el inters en lograr la uniformidad en la
descripcin de los comportamientos, la programacin de las conductas y su regulacin en
el nivel de los componentes.
Los supuestos bsicos del paradigma de la simplicidad son:
a) La causalidad lineal en las relaciones entre los elementos organizacionales.
Dos eventos no pueden causarse mutuamente, todo proceso es una cronologa, tiene un
punto de partida y un final, y esto se produce en dos momentos del tiempo, sin
posibilidad de coexistencia. Adems es posible medir el estado de la organizacin con
referencia a un indicador global que resume los de menor jerarqua o locales; existe un
atributo general, al cual confluyen todos los restantes.
Se considera a las organizaciones sociales como sistemas duros, es decir, con escasa
interaccin entre sus partes componentes, lo que constituye una simplificacin excesiva
que, al reducir arbitrariamente la variedad del conjunto, termina configurando una visin
empobrecida de la realidad. El concepto tradicional de adaptacin es un ejemplo de la
aplicacin errnea de la causalidad lineal.
Los vnculos con el contexto son acoples continuados en los cuales los elementos del
proceso interactan sin que pueda afirmarse que exista un vector o flecha que oriente la
relacin; hay complementariedad y reciprocidad antes que una determinacin externa.
b) Los objetivos como elemento integrador de conductas individuales
Bajo el paradigma de la simplicidad la identidad del agrupamiento social se establece
desde el exterior. Los fenmenos sociales tienden hacia un fin. Su comportamiento es
adaptativo, son intencionales y ese es su principal elemento integrador. Toda actividad
organizacional se dirige hacia algn objetivo ubicable en el nivel del conjunto por encima
de los fines individuales. Supone, entonces, que la organizacin tiene una pasividad
orientada. Los resultados son separables de la operacin o funcionamiento, y que estas
salidas guan los modos internos de relacin.
c) El medio ambiente externo como determinante de los cambios organizacionales
El medio externo se utiliza para la explicacin de los fenmenos de cambio o adaptacin
del grupo social. Este se produce a partir de los ingresos desde el medio. La organizacin
es procesadora de informacin, y adaptativa frente a las demandas ambientales, a la cual
se une un proceso de seleccin natural.
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Los impactos o perturbaciones externas aparecen como factores condicionantes para el

sistema y para la naturaleza, y calidad de sus salidas o productos organizacionales. La
organizacin se explica como un fenmeno reactivo, el grupo reacciona como unidad
homognea y la relacin con su medio ambiente es asimtrica.
d) Las tendencias hacia el orden y el equilibrio en las actividades de la organizacin
En el paradigma de la simplicidad se incluye la idea segn la cual a cada organizacin le
corresponde un orden preestablecido que marca su desarrollo. Este orden es la
consecuencia de leyes fijas y el conocerlas permite predecir los comportamientos
organizacionales. El equilibrio es el punto en el cual las fuerzas balancean y no existen
causas para su distanciamiento. Este tipo de equilibrio es esttico. Entre orden y
desorden hay discontinuidad temporal y no coexistencia, son estados excluyentes y
alternativos.
La unidad en el sistema se logra cuando todos piensan de igual manera; la diversidad es
una manifestacin patolgica.
e) La aplicacin simplista del concepto de sistemas para explicar el funcionamiento del
conjunto
El paradigma de la simplicidad supone y propone un esquema de funcionamiento para las
organizaciones sociales. Se basa en una descripcin por entradas y salidas a travs del
cual la organizacin se entiende como una funcin de transformacin que liga ambas
variables, el sistema es concebido como una caja negra. La organizacin se ve como
atemporal, independiente del transcurso del tiempo. Todo ocurre de acuerdo a ciertas
reglas preestablecidas. La lgica de funcionamiento de las organizaciones bajo este
paradigma es la de anlisis de sistemas. La funcin de transformacin permite asignar
una salida predecible ante estmulos conocidos para el observador. Esto es vlido para
aquellas situaciones organizacionales en las que la continuidad del sistema requiere
ciertos resultados y no otros por tratarse de condiciones de supervivencia.
Los sistemas tratados de esta manera se denominan triviales y sus caractersticas son la
predictibilidad y la atemporalidad, no incorpora la evaluacin de los resultados de su
operacin para sucesivas actividades.
Un sistema no trivial se distingue por la existencia de un estado interno que lo
caracteriza junto con la funcin de transformacin: tal estado interno se modifica cada
vez que el sistema procesa una perturbacin de modo tal que ante una nueva
perturbacin de igual naturaleza, no es posible asegurar la misma respuesta. Las
caractersticas de un sistema no trivial son las de no predictibilidad e historicidad, ya que
su comportamiento se modifica con la experiencia. Las organizaciones sociales son,
esencialmente, no triviales.
Bajo el enfoque de la autoorganizacin, los procesos de trivializacin son una forma de
exterorregulacin en el sentido que se concibe a la dinmica de la organizacin como una
adaptacin mecnica a las perturbaciones del contexto.
f) El reduccionismo como mtodo para el anlisis de las conductas de los participantes.
La nocin de reduccionismo se aplica al razonamiento que admite que la realidad se
puede desarmar para estudiar el comportamiento de las partes por separado. El
paradigma de la simplicidad implica admitir que la realidad puede desarmarse para
estudiar el comportamiento de los componentes individuales, aislarlos del entorno y del
observador. Se considera que es posible aplicar leyes de aditividad a las propiedades
elementales y proceder a reconstruir la conducta global del conjunto a partir de la unin
de las reglas simples que se articulan.
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El reduccionismo como caracterstica del pensamiento considera tambin posible

desarmar lo armado, volver a las partes componentes porque los procesos son
reversibles y es factible regresar al equilibrio de origen. Para el razonamiento del
reduccionismo, es necesario hallar para cada componente su regla general de
funcionamiento y para ello se observan y prueban sus reacciones frente a cambios en las
variables causales. El problema de esta simplificacin es que ignora el papel de la
organizacin sobre las conductas individuales y que adems la organizacin no es solo
aditiva, ya que los componentes de las organizaciones sociales no son homogneos, no
son reductibles entre s.
El tiempo es un proceso reversible, es posible retroceder desde un estado actual a un
estado inicial u origen. Adems, en los procesos, hay un esquema de tiempo
unidireccional, todo se mueve en el mismo sentido. Hay una cronologa y una secuencia
de actividades. Desde el enfoque de la simplicidad, el paso del tiempo es hacia la
degradacin y la uniformidad, y estos son los estados ms probables del sistema. Esta
nocin de tiempo, muestra al sistema sometido a un proceso continuado de desgaste,
degradacin y envejecimiento, sin posibilidad de mantener su diferenciacin respecto del
entorno. El tiempo es considerado como un recurso que interviene en los procesos
productivos. El tiempo externo se utiliza como instrumento para las actividades de
organizacin.
CAPITULO IV: COMPONENTES DEL PARADIGMA DE LA COMPLEJIDAD
Este paradigma se caracteriza por sostener que la realidad organizacional presenta
procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se admite la coexistencia en el
mismo sistema, de relaciones complementarias, simultneas y antagnicas. La
organizacin existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre.
La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun
frente a la misma entrada o impacto externo. La complejidad se manifiesta por la
coexistencia del orden y el desorden en el plano manifiesto y en el plano latente.
En la ejercitacin de las relaciones de poder se observa el reconocimiento y tambin el
rechazo hacia la presin derivada de antagonismos internos. Bajo el esquema conceptual
de la complejidad se considera necesario estudiar estos antagonismos como una
complementariedad descriptiva.
El paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de
los sntomas o causas locales. Debe tambin observarse la trama de las relaciones y el
funcionamiento interactivo de las partes en cada organizacin, para la explicacin de las
acciones locales.
La explicacin del cambio organizacional debe buscarse en la trama interna del propio
sistema. Es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las
realimentaciones que tienen un efecto amplificador sobre los estados posibles de la
organizacin. El principio de la equifinalidad reconoce a las organizaciones la posibilidad
de arribar a un resultado determinado a partir de distintas condiciones iniciales, a travs
de una variedad de caminos alternativos. La consideracin de la complejidad restituye a
las organizaciones sociales su condicin de sistemas blandos. Son elementos
determinantes para la caracterizacin de tales sistemas blandos, la riqueza y variedad de
los enlaces entre sus componentes, sus determinaciones reciprocas, as como el hecho
de desplegar dinmicamente su variedad en el tiempo.
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a) Policausalidad
Las explicaciones se construyen reconociendo la policausalidad de los fenmenos
organizacionales. El anlisis de las situaciones se basa en las relaciones entre factores
organizacionales y las mltiples condiciones e intereses que actan en cada ocasin. La
organizacin funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias unidades de
medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema. Sobre los actos en la
organizacin intervienen las condicionantes filogenticas y ontogenticas de la
organizacin, como tambin las condiciones que en cada momento resultan de la
interaccin entre los distintos niveles de la organizacin.
Se toman como condiciones filogenticas aquellas caractersticas comunes que una
organizacin comparte con todas las otras dedicadas a su misma rama de actividad.
Llamamos condicionantes ontognicos a las que surgen de la historia singular de cada
organizacin.
La policausalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las
mltiples dimensiones que configuran el espacio organizacional. Una determinada
conducta slo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos mltiples
niveles, con la dificultad adicional de que muchas de ellas operan de modos
relativamente independientes entre s.
b) El equilibrio dinmico
Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto de
sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. Dichos desequilibrios provienen de
perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema.
Las acciones en la organizacin no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en
especial, sino hacia niveles en los cuales las variables se estabilicen, siendo esos niveles
cambiantes. Las acciones que producen orden tambin provocan desorden sobre otros
dominios de la organizacin. No es factible entonces un orden, sino varios puntos de
estabilizacin que coexisten.
c) Recursividad
El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las organizaciones sociales
a travs de procesos que cierran sobre si mismos, es decir, que se regeneran. Decimos
que la organizacin es un fenmeno de clausura porque ella procesa los impactos
externos segn sus propias coherencias internas, es decir, segn el modo en que esta
intrnsecamente constituida.
En el marco de su funcionamiento interno se utiliza la idea de la recursividad para
destacar que en los procesos organizacionales n existe un principio o un final que puedan
distinguirse fsicamente. La recursividad como fenmeno funcional implica un recomienzo
continuo, un ciclo no interrumpido.
Estudiando la recursividad estructural vemos que los niveles se encapsulan o anidan en
otros niveles donde cambian la lgica, as como el lenguaje utilizado.
En cada nivel se repitan funciones o estructuras fsicas respecto del sistema mayor.
Adems en cada nivel est presente el fenmeno de la autonoma. Los elementos son
renovados o reemplazados (autogenerados) en forma continua, pero se mantiene la
organizacin interna. Los distintos niveles de recursividad existen en forma simultnea, la
organizacin recursiva no es secuencial.
d) Orden en el ruido y a partir de l
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El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad

en el sistema como resultado de la accin de factores no encadenados, que tienen
orgenes independientes entre s. Los factores que intervienen son los siguientes:
1) Las restricciones, lmites y determinaciones que son propias de los elementos
materiales y los componentes culturales de la organizacin.
2) Ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas
condiciones, pueden servir de unin a los elementos constitutivos de la
organizacin.
3) Una fuente cambiante de energa no direccionada, que lleva a encuentros
aleatorios o desordenados.
4) La produccin de numerosos contactos
El sistema que emerge se califica como viable en el sentido que sobrevive a entornos
aleatorios, y es operacional. Orden a partir del ruido significa reconocer la posibilidad de
perturbaciones aleatorias que alejan a la organizacin de su estado preexistente. Orden
en el ruido significa que estas organizaciones estarn siempre en un medio incierto y
expuestas a variaciones internas que solo parcialmente pueden regularse.
e) La forma del tiempo
La concepcin del tiempo no es aplicable al estudio de fenmenos complejos y ms
especficamente, a las funciones de conservacin de los grupos sociales. El estudio de
estos grupos constituye una bsqueda para hallar las interdependencias y los modos de
relacin entre componentes. En las organizaciones complejas estamos en presencia de
causalidad circular. La direccin en las organizaciones complejas no esta en el tiempo,
sino en el dominio de los propsitos o las polticas de sus miembros.
Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el
sentido que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el
pasado, para retrotraer el presente.
En las organizaciones, el tiempo externo es irreversible: transcurre y es una unidad de
medida que el observador toma para referenciar realidades organizacionales. Es un
tiempo que las organizaciones no pueden alterar, que pasa para todas las
organizaciones como marco de referencia, independientemente de sus decisiones.
Tambin existe un tiempo que las mismas organizaciones elaboran y con el cual operan
en el espacio de sus actividades productivas. Es un tiempo complejo porque coexisten en
l mltiples procesos endgenos. Estos procesos se organizan en ciclos, en conjuntos de
actividades que se repiten, son continuas y se renuevan. Cada uno de estos ciclos tiene
su periodicidad, su tiempo distinguible. Los ciclos son complementarios. Uno de los
elementos de la viabilidad de la organizacin es, precisamente, la congruencia en las
relaciones entre sus tiempos internos.
La existencia de ciclos en la organizacin constituye la parte reversible de los tiempos
que denominamos internos. Los procesos o actividades que componen los ciclos son
recursivos en el sentido de que no hay ruptura y se hace indistinguible el estado final
respecto del estado inicial.
Estos ciclos son reproductivos en el sentido de que ellos generan las condiciones para
asegurar su continuidad. Los procesos son recursivos porque en ellos lo importante es
mantener el funcionamiento, y el tiempo se transforma en reversible.
El tiempo evolutivo es lineal, en cambio, los mecanismos relacionados con la
preservacin de la identidad no son intencionados: ellos se reiteran, se ritualizan, son
recursivos. De esta forma, el concepto de ciclo est presente en la explicacin de los
rasgos de la invarianza organizacional. El macrociclo es un rasgo de identidad fuerte,
determinante de los ciclos, y prevalece por sobre los dems.
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Los procesos de adaptacin al entorno que co-organiza son de dos tipos: los que
armonizan ciclos externos con ciclos internos y los que disparan reacciones internas
frente a variaciones no repetitivas del entorno. Ambos requieren la existencia de
ambientes interpuestos que generen la congruencia entre los tiempos externos y los
internos. Hay adaptacin a la adaptacin. Organizacin y medio ambiente se adaptan
respecto de algo que tienen en comn, que son los ambientes interpuestos, que operan
como membranas osmticas.
El tiempo es un elemento de la invarianza organizacional, en el sentido de que la
identidad involucra ciclos que se caracterizan por cumplirse de una manera que es propia
de cada organizacin. El tiempo interno incluye varias categoras:
1) El tiempo de la degradacin o entrpico, que indica para cada organizacin el margen
disponible hasta que desaparece como sistema si no se hace nada o se contina como
hasta ahora.
2) El tiempo del desarrollo creativo, durante el cual la organizacin es capaz de
autogenerar nuevas formas o modos de funcionamiento; es el tiempo de adaptacin y
renovacin estructural.
3) El tiempo metablico o ciclo de transformacin recursiva
4) El tiempo de las regulaciones que son necesarias para darles estabilidad a los valores
del sistema: es el lapso necesario para procesar las perturbaciones y volver a las
condiciones de origen.
Los rasgos de identidad tienen una dimensin temporal. La permanencia de los
elementos de identidad esta mostrando la existencia de una sincronizacin entre ciertos
ciclos internos dominantes. Estos ciclos de actividades se comportan como relojes
internos, son congruentes como mnimo respecto de los ncleos de invarianza y le dan
continuidad a la organizacin.
f) Anlisis sincrnico y diacrnico
El anlisis sincrnico se refiere a las relaciones entre factores de la organizacin que son
validos para un punto determinado en la trayectoria del sistema analizado. La
perspectiva sincrnica muestra:
a) Los contenidos, direccin y sentidos en que la fuerza est operando, y si stas son
o no convergentes, y
b) La congruencia entre los diferentes tiempos internos de los procesos crticos o
determinantes en la organizacin.
La cohesin es un atributo que se mide respecto de la propia organizacin. Los estados
cohesivos indican la presencia para un momento determinado, de una amplia
congruencia entre la estructura y los rasgos determinantes de la identidad. Los estados
dispersivos muestran para un momento una menor congruencia, y generalmente son un
anuncio de la proximidad de transformaciones estructurales. Las variables
organizacionales que coexisten en la situacin observada son; a) los aspectos racionales
y de carcter prescriptivo que emanan de los esquemas administrativos: b) los esquemas
culturales; c) los requisitos planeados por la tecnologa; d) los objetivos; e) los modos de
relacin entre los participantes; f) la presin del tiempo; g) el clima en la situacin.
Estos factores coexisten en la situacin observada. La observacin de una sucesin de
estados dispersivos, caracterizados por el antagonismo manifiesto de las fuerzas en
juego, indicara una trayectoria en conflicto.
La aproximacin sincrnica:
a) no permite conocer aquello que se mantiene sino aquello que existe
- 11 -

b) lo observado no es necesariamente simultaneo, sino lo visible ahora de algo que

puede haber ocurrido (y desaparecido)
c) las interrelaciones se desarrollaran en el tiempo, de manera que solo se percibe
una instancia de la relacin, pero no la relacin misma, que es un proceso.
d) Hay elementos virtuales cuya lectura no es fcil para el anlisis instantneo, pero
que son igualmente poderosos en cuanto al carcter de los estados.
El anlisis sincrnico es estructural en el sentido de que la valoracin de cada elemento
se hace considerando la ubicacin de los restantes. Privilegia aquello que se observa, lo
visible, por sobre los enunciados que proyectan o asignan objetivos a la organizacin. La
sincrona se refiere a un espacio fsico y social, y requiere asignarle fronteras al sistema.
Concibe a la organizacin como un campo de fuerzas que estn actuando sin conocer su
posibilidad de permanencia o su carcter contingente.
Cuando el objeto de anlisis es hallar razones o explicaciones a la evolucin de la
organizacin, o bien de una variable de la organizacin, es necesario un enfoque
diacrnico. Este enfoque se basa en seguir el comportamiento de dicha variable a travs
del tiempo. Aqu aparecen los conceptos de causa, motivo, intencionalidad y ciertas
variables condicionantes que explican el cambio y permiten intentar predecirlo. Lo
diacrnico descubre las propiedades estructurantes del propio sistema.
Ambos abordajes estn mostrando la diferencia entre el estar (la estructura) y el devenir
(la trayectoria -ontogenia-) de un sistema. En el anlisis diacrnico, un estado se explica
por sus valores anteriores. Intervienen factores histricos. Vemos las relaciones en el
anlisis sincrnico, y adems el poder adquiere sentido como proceso organizacional a
travs del abordaje diacrnico.
Lo diacrnico permite una reversibilidad comprensiva, a travs de l se construye una
visin que realimenta los procesos de simbolizacin, esto es la asignacin de sentido a lo
que vemos en una lectura sincrnica. Esta perspectiva permite detectar rasgos de
invarianza.
Ambos enfoques son utilizados en el abordaje sistmico de las organizaciones y no se
excluyen; estn unidos de manera simbitica porque se necesitan mutuamente.
El enfoque sincrnico nos mostrar al sistema como algo funcionando. Lo sincrnico es
inductivo: hay una observacin y a partir de ella una inferencia sobre el estado del
sistema. Solo ve los efectos.
La idea de autoorganizacin es visible a travs del anlisis diacrnico porque es posible
observar cmo los procesos de regulacin y las reglas internas de transformacin
preservan la continuidad, la autonoma y la identidad del sistema, resolviendo las crisis
estructurales. Lo diacrnico no mide el efecto del tiempo sino las reacciones internas del
sistema frente a las perturbaciones del exterior. En este sentido, decimos que el estudio
de las relaciones entre ambiente y organizacin es diacrnico y se refiere a la historia de
los acoples de la estructura con otro sistema del entorno.
Estos enfoques estn mostrando aproximaciones metodolgicas diferentes, que implican
el uso de tcnicas de observacin tambin distintas.
Sincrnico
Diacrnico
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Crisis
Dialgica
Control (como estado)
Morfoestasis
Esttica
Atemporal
Ahistrica
Contemporaneidad
Autnomo
Complejidad
Desequilibrio
Significante
Decisiones
Sin propsito
Evolucin
Dialctica
Monitoreo (proceso)
Morfognesis
Dinmica
Temporal
Histrico
Causalidad
Determinismo
Contextualismo
Homeostasis
Significado
Polticas
Intencionalidad
g) La ilusin de los objetivos

El marco de referencia terico del enfoque de la autoorganizacin est integrado por
proposiciones de mayor nivel lgico en el sentido de que son determinantes de las
deducciones que llevan hasta los hechos concretos de la realidad organizacional.
Se considera a los objetivos institucionales como los resultantes de cambiantes
relaciones entre las partes; no son tomados como una definicin previa que condicione el
devenir de la organizacin. Los propsitos son productos derivados, en cuanto en que
estn sujetos a las condiciones de existencia propia del sistema. Son considerados como
variables emergentes; no son condiciones para la existencia de la organizacin, no la
definen ni la determinan. Los propsitos son tratados como componentes de la
estructura, no intervienen como una fuerza externa que define el sentido u orientacin de
las actividades internas.
La identidad no es una finalidad, sino una condicin de existencia. Las estrategias, los
planes, las polticas y toda otra manifestacin de intencionalidad son parte de la
estructura organizacional. Son una manifestacin de la particular relacin de fuerzas en
el momento de la observacin. Las finalidades del sistema se le asignan desde afuera, y
sus propsitos son argumentos, ideologas, una manera de buscar explicacin a una
realidad que funciona sin necesidad de dicha explicacin y se produce por s misma. Se
puede preguntar a un participante acerca de sus propsitos en la organizacin, pero no
es posible interrogar a una organizacin acerca de sus objetivos. En ltima instancia,
estos se hallan vehiculizados por los integrantes, por los documentos y los acuerdos que
ellos producen.
En el plano de la organizacin, la nocin de propsito del conjunto es una ilusin, una
metfora construida por el observador.
h) Revisin del concepto de adaptacin
La adaptacin se entiende como un proceso que ocurre en el nivel de lo estructural; no
afecta los rasgos de identidad. Es una transformacin interna que resulta de la
conjuncin o acople de los factores ambientales y las capacidades internas. Para que
ocurra, es necesario que en el sistema se reajusten las relaciones internas a los efectos
de otorgarle continuidad a la variacin que se incorpora a la estructura vigente.
No hay adaptacin al contexto. La organizacin produce los cambios en el espacio
(dominio) de sus acoples estructurales con los sectores especficos del contexto; hay una
coadaptacin o adaptacin activa.
- 13 -

CAPITULO V: CONCEPTOS Y CARACTRISTICAS DE LAS ESTRUCTURAS

La sucesin de estructuras a lo largo del tiempo constituye la ontogenia del sistema, y
ella permite conocer las invarianzas en los procesos de cambio histrico.
Las estructuras que se manifiestan en el aqu y el ahora son algunas de las
configuraciones entre la variedad posible de estructuras. A esta variedad posible se la
reconoce como plasticidad estructural de los sistemas. Las estructuras no son slo
medios de relacin y las reglas de transformacin que se observan en el presente de la
organizacin, sino tambin las consideradas o percibidas como posibles por los
participantes y que forman parte de sus conductas alternativas.
Para definir el alcance del concepto de estructuras es necesario utilizar la idea de
sincronismo.
Las estructuras son estabilizadoras en el sentido que permiten absorber y compensar las
fluctuaciones menores en el funcionamiento de la organizacin.
Son innovadoras en el sentido que, ms all de cierta dimensin crtica en las
perturbaciones, en zonas alejadas de equilibrio, las estructuras incorporan los cambios y
transforman los modos de relacin entre los participantes.
La organizacin existe en un marco ms amplio que el de sus fronteras. Al sistema le
est permitido operar y en ese sentido funciona dentro de un orden institucional que la
organizacin percibe como una exterorregulacin. El anlisis institucional reconoce la
presencia de varios niveles:
a) el conjunto de valores, reglas y creencias, que son tomados como referencia por
los individuos en sus comportamientos sociales.
b) Los grupos institucionales, que representan segmentos dentro del orden vigente y
asumen funciones especificas para el sistema social.
c) Las organizaciones concretas con identidad y autonoma. (en este nivel aparecen
las instituciones que desarrollaran las propias organizaciones que son congruentes
con el orden prescriptivo externo.
d) Los grupos o unidades de base en los cuales se encuentran las relaciones de
poder, las prcticas cotidianas que estn penetradas por las instituciones de los
restantes niveles.
El orden instituido es la conjuncin de todos los niveles, y a la vez se manifiesta en todos
ellos. El funcionamiento de un sistema en su entorno implica:
1. El acople estructural, como un proceso visible, basado en el intercambio de recursos
con otras organizaciones.
- Las relaciones que resultan de la insercin del sistema en un orden institucional que
define los trminos del acople estructural.
Una de las caractersticas de las relaciones instituidas en cada organizacin consiste en
el atravesamiento de las instituciones como modos de regulacin social, en cada
situacin especifica. Este atravesamiento constituye una dimensin oculta en el
funcionamiento. Tambin significa que el tipo de vnculo que existe en la sociedad global,
determinados modos de hacer y pensar tambin se instalan en los modos de relacin
instituidos entre participantes de diversidad de organizaciones. Pero esta nocin, tambin
implica la inexistencia de barreras entre as instituciones y las organizaciones; relativiza la
capacidad organizacional de darse sus propias reglas, normas y valores a los efectos de
asegurar su subsistencia. Si bien es cierto que existe un orden dominante, tambin es
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cierto que las relaciones estructurales implican la negacin persistente de lo instituido

por lo instituyente.
En este marco de relaciones estructuradas, la actuacin de las organizaciones sociales se
caracteriza por la coexistencia de pares antagnicos. stos definen la fuerza o actividad
instituyente de los miembros y de las unidades bsicas que componen la organizacin. Se
trata siempre de una actividad endgena, no de una imposicin del medio. Lo
instituyente tiene que ver con la autonoma organizacional, que se contrapone a los
mecanismos de regulacin y control social, en todo aquello que significa atentar contra la
identidad y supervivencia de la organizacin.
En el marco del anlisis institucional, hablar de crisis implica que la organizacin (ante un
observador externo) est realizando actividades que contradicen su razn de ser, y que a
juicio del mismo observador la hacen perder legitimidad frente a la sociedad. Esta razn
de ser es el papel que la sociedad otorga a los establecimientos y se refleja en su orden
instituido.
El concepto de razn de ser implica una perspectiva opuesta a la idea de identidad y
significa considerar a la organizacin solamente como institucin social; como tal est
determinada por sus funciones especificas respecto del conjunto social ms amplio.
Revelar el atravesamiento de las instituciones consiste en detectar la presencia de
instancias econmicas, polticas y sociales en cada establecimiento concreto y la manera
como el peso de estas instancias incide en la tarea bsica de la organizacin esperada
del medio.
El mecanismo por el cual las dadas institucionales se internalizan est constituido por le
proceso de socializacin; la familia, la educacin y los medios de comunicacin son
canales a travs de los cuales se apresta al individuo para el cumplimiento de los roles
sociales. Por ello, el atravesamiento ser para los participantes un hecho natural y oculto
a su conciencia critica.
Cada dada institucional se estructura en la sociedad sobre distintas lgicas y a los
efectos de satisfacer diferentes tipos de necesidad. Los significados de estos esquemas
socioculturales pueden ser de naturaleza armnica o bien disonante respecto de la
racionalidad que esta presente en las relaciones primarias y en la tarea bsica de la
organizacin.
La burocracia implica la existencia de una estructura que se ha cristalizado en la
organizacin, de manera que ha perdido la vinculacin directa con los intereses del medio
social. La burocracia refleja las relaciones y modos internos de funcionamiento cuyos
propsitos son lograr el cierre del sistema administrativo sobre si mismo. En su inicio los
modos burocrticos son impuestos por le orden dominante, pero luego estos modos se
desarrollan y lo trascienden.
La organizacin burocrtica es mediatizadora de las instituciones y del orden dominante.
Es el mecanismo formalizador de lo instituido. Es la fuerza conservadora, en el sentido
que rechaza el cambio, manteniendo en el sistema un estado de cosas ya experimentado
y que adems ha servido a la instalacin de las relaciones de poder vigentes.
Debe considerarse que los rasgos burocrticos coexisten en la organizacin con
actividades instituyentes. El anlisis del cambio organizacional presenta entonces tres
instancias, vinculadas entre s, que son: el orden instituido, la actividad instituyente y los
modos burocrticos conservadores. Detrs de un cambio instituido, el analista debe
investigar la intensidad de la fuerza opuesta que puede quedar latente en la
organizacin, como una fuente permanente de inestabilidad.
- 15 -

El concepto de burocracia ha sido utilizado para destacar ciertos rasgos estructurales y

regularidades que aparecen en las organizaciones complejas de grandes dimensiones.
Las caractersticas ms visibles son:
a) La importancia de los componentes administrativos
b) La detallada estratificacin de cargos, uniformidad y fraccionamiento de las tareas;
resultando un ambiente estructurado de trabajo.
c) El modo de funcionamiento que otorga prioridad a las formas
d) El predominio de la tecnoestructura
e) La estructura de forma piramidal como esquema interno para la relacin de cargos
f) La presencia de mecanismos que separan las decisiones de Administracin
respecto de las definiciones de Poltica, y en este sentido tambin provocan el
distanciamiento de la organizacin respecto de las necesidades y expectativas de
la comunidad.
En el fenmeno burocrtico se destaca la existencia de un espacio cerrado en el cual se
monta una compleja trama de relaciones que atrapa a los ciudadanos y bloquea las
iniciativas de sus propios componentes humanos. El usuario aparece en esta figura como
prisionero de una mquina perversa, ya que se mantiene en una situacin pasiva y en
inferioridad respecto de la organizacin.
El esquema cultural burocrtico se integra con los siguientes valores:
a) La importancia de las tradiciones como argumento utilizado para resolver
situaciones problemticas, sin necesidad de recurrir a un anlisis puntual
b) El reconocimiento de la antigedad en la organizacin como una fuente de
prestigio y privilegios laborales
c) Los mecanismos de defensa socialmente construidos contra la competencia y el
libre acceso desde el exterior
d) El espritu de la no innovacin
e) El carcter incrementalista de las conductas, en el sentido que cambiar solo se
comprende como incorporar algo a lo ya existente
f) La valoracin prioritaria de las formas y apariencias por encima de las misiones de
la organizacin (su razn de ser)
Es factible que el esquema burocrtico sea el resultado de un proyecto o poltica
deliberada de ciertos grupos de inters, y en este sentido el anlisis de la burocracia
debe ubicarse en su contexto institucional.
En el estado de cambio estable, cualquiera sean las condiciones iniciales, el sistema se
orienta hacia un modo de existencia determinado por sus propias coherencias internas,
en interaccin con el ambiente externo. En estos casos no hay cambio estructural, aun
cuando se modifiquen las dimensiones de las operaciones, se agranden algunos sectores
de la estructura y se reduzcan otros, pero las normas de relacin no se alteran
sustancialmente. En trminos de regulacin homeosttica cambian los valores de las
variables reguladas, pero no cambia la definicin de dichas variables, ni la relacin entre
ellas.
Las correcciones se reflejan en el funcionamiento de cada elemento componente, sin
trascender necesariamente al todo. Las variaciones o trascienden al modo de
funcionamiento del sistema.
Una estructura conservadora es redundante en el sentido que significa una reiteracin de
elementos e interacciones; es el principio de funcionamiento lo que es singular y
particular.
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El sentido de las estructuras conservadoras es lograr la copia, o sea el intento de la

propia organizacin de reiterar los modos de funcionamiento que en los hechos no han
generado conflicto.
La estabilidad estructural no significa que en la organizacin se mantengan constantes
los valores de sus variables crticas, sino tambin que funciona el atributo de volver a
dicho estado despus de pequeas perturbaciones. Es decir que el sistema permite
oscilaciones y variaciones, y un desorden limitado que no desborda.
El cambio estable es esencialmente mantenedor de los sincronismos de la organizacin.
En el anlisis de los aspectos conservadores de las estructuras la atencin debe ponerse
en el tiempo circular y los procesos recursivos, mientras que el tiempo irreversible se
asimila a los procesos de crecimiento y desarrollo organizacional.
En estados alejados del equilibrio, pequeas fluctuaciones locales pueden amplificarse
hasta el punto de provocar innovacin en las estructuras. Estas nuevas estructuras son
productoras de novedad, en el sentido que crean un nuevo orden en la organizacin, y
por ello las llamamos estructuras innovativas.
Afirmar que una organizacin se encuentra lejos del equilibrio significa que en su estado
global actual existen variables crticas para el sistema que han asumido valores que
exceden los umbrales de correccin homeosttica.
El proceso de nucleacin comienza como un fenmeno local y consiste en la instalacin
temporal en algn punto de la organizacin de nuevos modos de relacin o de
funcionamiento. El proceso de nucleacin es una manifestacin o un sntoma anunciador
de transformaciones ms profundas en el sistema. Cuando estos cambios locales pasan
una dimensin crtica, comienzan a difundirse con efectos multiplicadores sobre toda la
estructura. Las perturbaciones entonces superan el poder de integracin del sistema, y el
cambio se difunde. Se llama fenmeno de nucleacin en el sentido que el cambio se
extiende a todo el sistema, condensndose alrededor de un ncleo inicial.
Cuanto mayor sea el nmero de elementos en interaccin, mayores son tambin las
posibilidades de inestabilidad. Los mecanismos internos de regulacin se encargan de la
amplia gama de fluctuaciones que caen debajo de un umbral crtico.
Cuando la accin de los sistemas vinculados es insuficiente para contener las
fluctuaciones, el efecto perturbador se realimenta y amplifica.
Otras caractersticas de este cambio innovativo es la prescindibilidad de elementos
activadores externos, porque la energa activante proviene de los propios elementos
constituyentes.
Este proceso innovativo de las estructuras organizacionales no es continuado ni errtico.
Luego de una fluctuacin siguen funcionando los mecanismos deterministas y el sistema
vuelve a acercarse al equilibrio global, hasta la ocurrencia de nuevas perturbaciones. La
dinmica estructural puede entenderse entonces como una regularidad entre
acontecimientos internos. La regularidad consiste en periodos de estabilidad luego de
compensarse los efectos de las fluctuaciones.
Hay finalidad en la medida que las organizaciones complejas no operan sin direccin,
pero hay una meta ya que estas orientaciones no estn predefinidas y se van
recreando conforme las organizaciones actan.
Las lgicas de intervencin del operador estarn tambin diferenciadas de acuerdo con la
calificacin que corresponda alas estructuras con las cuales opere. Si la estructura
presenta rasgos conservadores, el operador tender a fortalecer los mecanismos
vigentes de rplica. A una estructura conservadora corresponde una lgica de
intervencin igualmente preservante.
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En cambio, si la estructura es innovativa, la intervencin deber orientarse hacia el

fortalecimiento de las mutaciones que el operador juzgue apropiadas para responder a la
nueva situacin.
CAPITULO VI: EL CAMBIO NO PLANEADO
Algunas perturbaciones generan fluctuaciones internas momentneas en el
comportamiento de ciertas variables crticas para la continuidad de la organizacin. Estas
variaciones pueden ser reabsorbidas por la accin de los mecanismos de regulacin del
propio sistema, sin afectar la continuidad en el modo de relaciones establecidas. Este
modelo de comportamiento se enmarca en el proceso de cambio estable.
Existen otros eventos emanados del entorno que por su naturaleza la organizacin no
puede diluir, y sus efectos por lo tanto se convierten en un conflicto incorporado a la vida
organizacional, aun cuando la perturbacin como agente externo desaparezca.
Los conflictos que surgen en el devenir de la organizacin pueden diluirse, integrarse a
las relaciones internas (tomar una forma estructurada), desencadenar un estado de crisis
o tambin provocar una transformacin estructural. El estado recibe el calificativo de
crisis cuando en la propia estructura vigente se encuentran los mecanismos para
solucionarlo, sin que ello signifique una transformacin del sistema.
1) Los estados de crisis
Crisis es un concepto que se aplica para describir una de las fuentes del llamado cambio
evolutivo o estable. Las estructuras sufren desajustes transitorios, pero sus efectos son
absorbidos por el propio sistema, no significa variaciones en el orden prevaleciente. Hay
efectos transitorios y sobre ellos actan los mecanismos internos de regulacin, para
devolver hacia sus valores normales las variables crticas que han sido afectadas. El
estado de crisis es una situacin en la cual:
a) Existen relaciones antagnicas, de ndole transitoria y localizadas en ciertos puntos
de la organizacin
b) Su existencia es conocida por los participantes
c) Es posible una divisin entre las manifestaciones del conflicto y las causas ms
profundas que la generan, de manera que resolver sus efectos no anulan la crisis
d) La organizacin no puede mantener el conflicto por mucho tiempo
e) Las crisis son singulares y nicas, no pueden predecirse, la crisis implica un
debilitamiento de los mecanismos de control, hay una perdida transitoria de
estabilidad por la incapacidad relativa de los controles para mantener las
condiciones anteriores.
Ciertos conflictos esquemticos que llevan a situacin de crisis. Por ej., las situaciones de
cuestionamiento de la autoridad establecida (crisis de legitimidad), la ruptura de
intercambios con el medio (crisis de aislamiento), la introduccin de rasgos culturales
disociados de los vigentes (crisis de modernizacin). En todos estos casos emergen
nuevos comportamientos, pero el sistema no pierde continuidad.
Desde el punto de vista de la autoorganizacin ciertas crisis pueden ser explicadas como
el resultado de una amplificacin de las relaciones dialgicas que coexisten en las
organizaciones.
Bajo la lgica de la autoorganizacin siempre habr un momento de postcrisis, a partir
del cual el sistema vuelve a operar con cierto determinismo en sus acciones. No son
calificados como crisis los problemas de decisin instrumental, tcticos y tcnicos, que
surgen durante el trabajo. Los casos que implican desvos normales en las operaciones no
son estados de crisis en la organizacin.
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La especificidad de las situaciones de crisis consiste en que ellas siempre afectan a los
comportamientos de la organizacin en el dominio de las relaciones internas. Las
situaciones que se identifican como crisis tambin significan una ruptura dentro del
orden de varios tipos de racionalidad que actan o presionan sobre una misma situacin.
Las crisis son slo cuantitativas.
2) La nocin de catstrofe
Cuando la crisis se realimenta y crecen, constituyen la primera fase de una catstrofe o
bien de un colapso no recuperable para la organizacin. Los cambios estructurales
pueden provenir entonces de crisis que adquieren grandes dimensiones y transforman al
sistema, el cual se reconstituye en condiciones diferentes.
Las situaciones de catstrofe no implican juicios de valor. Hay una discontinuidad, y una
vez superada la fluctuacin puede observarse que ha ocurrido un salto cualitativo. La
cuestin en la catstrofe se plantea en el plano de la supervivencia del conjunto. Se
observa una sbita aceleracin, un salto en los tiempos y en el ritmo normal de los
acontecimientos. Es una transformacin en los modos internos de relacin.
Las estructuras conservadoras permiten absorber las fluctuaciones internas y mantener
las relaciones preexistentes en el sistema. Las estructuras innovativas se asocian a las
condiciones de catstrofe en un ambiente de transformacin de los modos de
funcionamiento. De una u otra manera, la identidad del sistema no se modifica y tambin
se mantiene las dimensiones que caracterizan el espacio multidimensional en que existe
la organizacin.
Con el modo de funcionamiento de cambio estable (con estructuras conservadoras), la
existencia de conflictos se traduce en crisis, cuyas manifestaciones morfolgicas son
relativamente discretas. Esto significa que no hay alteracin sustancial de las formas y,
en general, slo son advertibles modificaciones cuantitativas que tienden a ser
compensadas en el tiempo.
Cuando en la organizacin estamos en presencia de estructuras innovativas, se produce
una transformacin que es perfectamente visible. La perturbacin o bien la sucesin de
eventos externos que la generan constituyen una discontinuidad observable; son hechos
manifiestos. A estas perturbaciones las calificamos como catstrofes. En este caso hay
morfognesis, generacin de nuevas formas. Sin embargo, una caracterstica que sigue
vigente es la continuidad de la existencia organizacional, es decir que las crisis y aun las
catstrofes pueden ser asimiladas por el sistema.
El tiempo de reaccin es determinante de la capacidad de adaptacin del sistema.
Existen casos en donde se pierde la continuidad, se produce un colapso no recuperable.
Son situaciones en las que la perturbacin tiene una magnitud sustancial frente al
funcionamiento estable del sistema y se desarrolla en un lapso tan corto en relacin con
el ciclo de reaccin del sistema, que este no llega a hacerse inestable y simplemente
estalla. En estos casos puede afirmarse que el sistema desaparece como tal. No est en
crisis, ni siquiera enfrente una catstrofe, simplemente deja de existir porque la
perturbacin se ha impuesto sobre las coherencias internas.
3) El concepto de energa en las estructuras
Conservacin e innovacin son en realidad los opuestos de una relacin que es dialgica
en el nivel de identidad, y dialctica en el plano estructural, en el sentido quede su
contraposicin y alternancia van surgiendo nuevos estados de la organizacin.
Una organizacin no siempre sale fortalecida de una crisis o una catstrofe. Es posible
que luego de superada una situacin de peligro, el conjunto gane cohesin y se
desarrollen nuevas capacidades. Pero tambin debe considerarse la posibilidad del
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debilitamiento del sistema como resultado de la cantidad de recursos que tuvo que poner
en juego en el perodo de transicin. Tal debilitamiento puede comprometer su
subsistencia frente a la emergencia de nuevas perturbaciones.
La energa de activacin contiene no slo los recursos cuya relocalizacin puede
decidirse, sino tambin los mecanismos creativos que permitan a la organizacin inventar
nuevas capacidades.
Este es un concepto esencial para entender la naturaleza de los procesos de
autoorganizacin. En el afn de asegurar su propia subsistencia, de garantizar la
continuidad de los procesos de produccin y reproduccin de elementos y relaciones, la
organizacin crea algo nuevo, funcional, distinto. La energa de activacin es una
capacidad virtual; es la expresin de la potencialidad que tiene las organizaciones para
producir novedad.
CAPITULO VII: MARCO TERICO PARA EL ANLISIS ORGANIZACIONAL
Los contenidos de los siguientes metaconceptos definen los alcances del enfoque de la
autoorganizacin:
1) Identidad y estructura
La identidad es todo aquello que permite distinguir a la organizacin como singular y
diferente de las dems, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la
organizacin. La perturbacin de la invarianza implica la transformacin del sistema y, en
el limite, significa su disolucin.
La identidad de una organizacin se materializa a travs de una estructura. Estructura es
entonces la forma concreta que asume una organizacin en un aqu y ahora concretos. Se
define por los recursos de que dispone y el uso de ellos hace, por las relaciones entre sus
integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los
propsitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementacin
y control.
Los requisitos para que un suceso sea admitido como manifestacin de una estructura
son:
- su carcter relacional, esto es, la posibilidad de entenderlo en trminos de una trama
de relaciones entre los componentes del sistema en ese momento, y
- que el suceso observado se inscriba en un marco de cohesin entre los componentes.
Identidad y estructura son conceptos complementariamente descriptivos porque no
pueden comprenderse el uno sin el otro.
La posibilidad de ir transformando las estructuras en funcin de las perturbaciones de
origen interno y externo se denomina plasticidad estructural.
La nocin de invarianza adscripta a la identidad no es absoluta, sino que alude a la
permanencia por espacios de tiempo suficientemente prolongados de ciertos rasgos
caractersticos y propios de la organizacin. Con los rasgos de identidad se pretende
resaltar la continuidad de existencia y no deben confundirse con rigideces y estereotipos
que conducen a una constancia esttica que finalmente atenta contra la propia
supervivencia (por Ej. Burocracia).
Toda organizacin posee: a) una identidad esquema que comparte con todas las que
pertenecen a su misma rama de actividad, y b) una identidad construccin que surge y
se elabora en su interior, que permite su singularidad en el medio. En el anlisis
organizacional ser esencial distinguirlas y analizar las congruencias.
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Las identidad se presenta como imagen y su percepcin depende de la posicin de quien

la percibe, lo que permite distinguir entre la endoidentidad percibida desde los estados
propios de la organizacin por sus integrantes, y la exoidentidad percibida por un
observador en el dominio de las interrelaciones. Endoidentidad y exoidentidad no son
necesariamente complementarias y el anlisis de sus congruencias tambin revelar
aspectos tiles para el operador organizacional.
2) Dimensiones de la identidad
A los efectos de investigar la presencia de los rasgos de identidad pueden formularse
ciertas preguntas:
- En caso que el rasgo en cuestin se modifique Ello tambin conduce a la
transformacin de la organizacin? De ser as En que niveles operan las
transformaciones?
- El rasgo en estudio permanece inalterado frente a las perturbaciones del contexto?
- Cunto tiempo ha estado presente el rasgo en cuestin en la organizacin? Si alguna
vez no existi Qu caractersticas tena la organizacin sin l?
- Existen en la organizacin formas de preservacin del rasgo en cuestin?
- El rasgo est presente de manera explcita o implcita en las decisiones sobre
productos, procesos y recursos de la organizacin?
Una respuesta positiva a estas preguntas distinguir un rasgo constituyente de la
identidad.
3) Autonoma
Son autnomas las organizaciones capaces de sobrevivir aun en condiciones distintas de
aquellas para las que fueron diseadas.
No existe autonoma en sentido absoluto. Pero aun siendo un concepto relativo, la idea de
autonoma restringida al dominio de la propia organizacin es necesaria para explicar la
dinmica de sus relaciones, y subraya la fuerte determinacin interna que presentan
estas entidades.
En autonoma, los cambios en las condiciones ambientales no generan prdidas de
identidad. Reconocer autonoma significa tratarla como un sistema con fuerte
determinacin interna, independiente como unidad, de los eventos del medio ambiente, y
con estructuras que reflejan sus acoples en el entorno.
Las perturbaciones en el entorno no llevan siempre a la misma respuesta, porque las
organizaciones cambian sus estructuras internas. La autoorganizacin considera al
atributo de la autonoma en trminos relativos por los acoples estructurales del sistema
con otras organizaciones del medio ambiente.
CAPTULO VIII DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN
Los dominios son niveles de la realidad utilizados como categoras lgicas de anlisis. La
nocin de dominio es instrumental y operacional. Los dominios estn constitudos por
elementos pertenecientes a diferentes categoras lgicas, por lo que son disyuntivos, es
decir, no hay interseccin entre ellos.
1) DOMINIO DE LAS RELACIONES
Este dominio est constitudo por personas articuladas entre s por medio de un sistema
de roles que instituye la mutua representacin interna entre ellas y el reconocimiento de
las variables operantes del contexto. La naturaleza de sus vnculos est determinada por:
- 21 -

a. Los rasgos determinantes de la identidad de la organizacin

b. Las necesidades y deseos que los integrantes tratan de satisfacer
c. Los recursos existentes as como las normas y valores imperantes (cultura)
La heterogeneidad del conjunto determina la existencia de conflictos que se resuelven a
travs de las relaciones de poder, es por esto que la lgica del poder es la que impera en
este dominio.
Para evaluar la naturaleza de los vnculos es necesario analizar los mecanismos de
asuncin y adjudicacin de roles y los siguientes vectores:
a. Pertenencia, grado de adhesin de los integrantes a parte o toda la organizacin.
b. Pertinencia, mide el grado de realizacin de las tareas prescriptas, as como el
tiempo dedicado a tareas de cohesin y tareas de produccin
c. Cooperacin, relacionada con la complementariedad o suplementariedad de roles y
el clima de colaboracin o confianza dentro de la organizacin.
d. Comunicacin, analiza los emisores, receptores y canales por los que circulan los
mensajes, as como la naturaleza de los ruidos que distorsionan su contenidos.
e. Aprendizaje, grado en que los integrantes de la organizacin y la misma como
conjunto pueden modificar sus estructuras y modos de funcionamiento en un
proceso permanente de adaptacin activa a la realidad.
En relacin a la identidad, habr tantas representaciones como individuos en la
organizacin. Esto no es una dificultad siempre que las representaciones sean
pertinentes a la organizacin.
2) DOMINIO DE LOS PROPSITOS
Son las metas y polticas que orientan la accin de los integrantes de las organizaciones.
Sin esto no habra cohesin y la organizacin se desintegrara.
Los propsitos son concebidos por los individuos, mutua causalidad entre el dominio de
las relaciones y el dominio de los propsitos, pero este dominio est formado por ideas
agrupables entre s segn los distintos niveles que componen la organizacin. Incluye a
todos los propsitos que se originan en el nivel de los individuos, los grupos y la
organizacin. Pueden contradecirse siempre que tengan como referente la supervivencia
y el devenir de la organizacin
En cuanto a las relaciones dialgicas que se dan en una organizacin, este dominio est
orientado al logro del orden, de la permanencia, de la estabilidad. El comn denominador
es la bsqueda de racionalidad que es la lgica imperante en este dominio.
Las tcnicas con las que se opera en este dominio son: administracin por objetivos,
investigacin operativa, anlisis de sistemas, tcnicas de decisin, anlisis de costobeneficio, planeamiento estratgico, valoracin de puestos de trabajo.
3)
DOMINIO DE LAS CAPACIDADES EXISTENTES
Este dominio est integrado por los recursos de diferentes clases, no slo materiales sino
tambin por los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas, los modelos, las
declaraciones de principios.
- 22 -

Las normas determinan modos de funcionamiento y criterios para la eleccin de cursos

de accin. Por esto se entiende a las capacidades como estar preparado para. En el
origen de cada capacidad se encuentra un propsito que se ha logrado y transformado en
una aptitud existente.
Se incluyen los esquemas de valores y las creencias y mitos que existen como
argumentos disponibles para explicar por qu se eligen ciertos procedimientos y no otros,
por qu se imponen algunos criterios sobre otros. Por lo tanto es el dominio que se utiliza
cuando se quiere legitimizar los propsitos y mecanismos de poder.
Este dominio se caracteriza por la baja conexin entre sus elementos, los recursos no se
articulan entre s, sino que son los integrantes los que los ligan de diferentes formas
mediante su utilizacin. La lgica imperante es la del usufructo: una capacidad de
acumula siempre que su utilizacin tenga algn sentido para la organizacin.
- 23 -

CAPTULO IX RELACIONES ENTRE DOMINIOS

1. LA DINMICA DE LAS RELACIONES ENTRE DOMINIOS
Las relaciones de dominio son de causalidad mutua, es decir, la acumulacin y
crecimiento de uno de ellos general crecimiento y mayor complejidad en los otros, as
como las limitaciones en alguno restringen las posibilidades de desarrollo en los dems.
Por ejemplo:
- dificultades en la resolucin de conflictos en el dom de las relaciones genera variedad
de propositos que muchas veces son incompatibles entre s.
- Ms propsitos que se cumplen generan mayores capacidades existentes
- Escasos recursos limitan la concepcin de nuevos proyectos
Las organizaciones generan ideas para el dominio de los propsitos, las desarrollan e
imponen en el dominio de las relaciones y las atesoran en el dominio de las capacidades.
2. ARTICULACIN ENTRE DOMINIOS, CONCEPTOS Y PROCESOS
A. Enlace entre relaciones y propsitos:
El articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos en el ROL, forma
especfica de comportamiento asociada al cumplimiento de tareas prescritas en la
organizacin. Se asocia a funcin, por los objetivos de que la tarea se cumpla (implica
propsitos) y a status, que implica la posicin relativa de dicho rol en relacin a los
otros roles de la organizacin (relaciones).
En la organizacin hay alguien que adjudica y rol y alguien que lo asuma y la forma en
que esto se hace determina cmo se genera y cmo va cambiando a lo largo del
tiempo.
B. Enlace entre las relaciones y las capacidades existentes:
Enlaza personas con recursos, los procesos que permiten articular estos dominios son
los de la capacitacin, es decir, procesos que tengan como resultado la adquisicin
por parte de los integrantes de las aptitudes cognitivas necesarias para utilizar las
capacidades existentes.
Este enlace busca posibilitar un mejor desempeo de los roles y un uso ms eficiente
de una capacidad.
C. Enlace entre propsitos y capacidades existentes:
Una capacidad puede utilizarse y es un propsito que se utilice de la forma ms
eficiente. Son los procesos de productividad los que enlazan la lgica de la
racionalidad (propsitos) y usufructo (capacidades existentes).
La productividad es un proceso organizacional que coayuda a su funcionalidad. Se
entiende al proceso de productividad enfocado en trmino de relaciones entre
personas, de congruencia de propsitos, de armonizacin de recursos.
3. DINMICA DEL CAMBIO PROGRAMADO
- 24 -

Las relaciones entre dominios destilan orden., son armoniosas. Todo se da en la

organizacin para que estos procesos se realicen en el tiempo.
Estas relaciones y lgicas imperantes en los dominios son los principios que guan el
diseo de una organizacin y as se concibe su funcionamiento.
Entonces todo remite a un orden determinado, todo tiende hacia un centro, todo
confluye. Este es el paradigma del orden y de la simplicidad.
4. DINMICA DEL CAMBIO NO PLANEADO
Distintas contingencias inciden sobre una estructura de la organizacin. Suceden
impactos que ejercen perturbaciones provenientes del contexto sobre cada dominio.
Existen adems perturbaciones de orden interno como pueden ser los fenmenos de
competencia o resistencia la cambio en el dominio de las relaciones.
Cambian las lgicas de los dominios:
- poder por conflicto complementariedad por suplementariedad de roles
- racionalidad por irracionalidad productividad por despilfarro
- usufructo por obsolescencia capacitacin por ineptitud
El desorden se califica como instituyente en el sentido que genera respuestas a las
perturbaciones contingentes, lo que tendern al restablecimiento del orden perdido o al
establecimiento de un nuevo orden.
5. EL TIEMPO EN LOS DOMINIOS DE LA ORGANIZACIN
Cada uno de los dominios se encuentra en el tiempo que interviene con una dimensin
particular. En el plano de las estructuras internas el observador utilizar el concepto de
tiempo relacionado con la lgica particular con la lgica de cada dominio.
En cuanto al anlisis de la identidad no puede determinarse si es anterior o posterior a
otros rasgos. La esencia es su continuidad, permanencia y unicidad, aunque cambie su
entorno o manifestaciones estructurales.
El dominio de las relaciones se explica en trminos del aqu y ahora. Los conflictos se
manifiestan en el presente y las relaciones de poder imponen la coherencia para este
tiempo de esta organizacin en particular. Porque es en el presente que las relaciones se
dirimen se generar un proceso cuya caracterstica es la irreversibilidad por la existencia
de una experiencia y aprendizaje que hacen diferentes las relaciones en cada momento.
El dominio de los propsitos se caracteriza por estar orientado al futuro. La referencia es
siempre a momentos que estn ms all del aqu y ahora, constituyendo una versin
diacrnica de la organizacin. Un propsito se plantea en el presente para ser alcanzado
en el futuro. Pero como propsitos tienen un rasgo en comn: debe transcurrir un plazo
para que puedan alcanzarse.
En el dominio de las capacidades se utiliza una nocin temporal de distinta categora
lgica. La idea de tiempo que se utiliza est enmarcada en los ciclos que la incluyen, no
es un tiempo absoluto sino relativo. La calificacin de atraso o adelanto implica una falta
- 25 -

de sincronizacin entre cada uno de los ciclos. Predomina aqu la nocin de tiempo
reversible en el sentido de que es posible repetir un suceso una cantidad de veces con la
misma modalidad, los cambios de estos estndares pertenecen al dominio de los
propsitos.
La idea de estndar o norma seala la posibilidad para la organizacin de mantener o
memorizar dichos datos temporales.
6. LOCALIZACIN DEL CONFLICTO
Los elementos constituyentes del dominio de las relaciones son los integrantes de la
organizacin, mientras que el dominio de los propsitos est constitudo por ideas que
pueden ser complementarias, suplementarias o contradictorias. Los antagonismos de
estos sistemas de ideas son determinantes de conflictos en el dominio de las relaciones,
por lo que la nocin de conflicto debe ser exclusivamente adscripta este dominio.
Por lo tanto, la existencia de objetivos contradictorios en el dominio de los propsitos
resultantes de la multiplicidad de necesidades y deseos de las personas que componen la
organizacin, como su abordaje y resolucin, pertenecen al dominio de las relaciones.
7. EL CONCEPTO DE RACIONALIDAD
En el dominio de los propsitos, el principio unificador y paradigma subyacente es la
bsqueda de racionalidad, aun cuando el resultado sea en la realidad la coexistencia
concurrente y antagnica del par racionalidad/irracionalidad.
Se define racionalidad como conformidad de las cosas con la razn, y razn alude a orden
y mtodo, a la justicia y rectitud en las operaciones. Dicha justicia es definida por un
individuo dentro de un marco social, lo cual significa que la racionalidad posee un
carcter subjetivo y existe en el mbito psicosocial.
Desde esta perspectiva, ser irracional para un individuo todo aquello que no pertenezca
al dominio de su propia racionalidad.
En razn de multiplicad de objetivos y de la heterogeneidad de sus integrantes, se
superponen y coexisten en una organizacin distintas racionalidades. Para resolver esto,
debe imponerse una racionalidad dominante.
- 26 -

CAPTULO X LA NOCIN DE PODER

El poder nace y se ejerce en el marco de lo instituido (reglas, valores, smbolos) pero
tambin nace de las relaciones sociales dentro de la organizacin. El orden instituido es
la referencia contra la cual se focaliza la resistencia, que se da ante la existencia de
fuerzas opuestas.
Estos vnculos de poder son la materializacin de las relaciones desiguales que las
instituciones reconocen y establecen. Las instituciones se establecen por el poder y a su
vez otogan poder.
En procesos de cambios, la resistencia puede transformar las pautas sociales, por eso el
carcter de la resistencia es innovador, puede generar cambios. Pero en otros casos, la
resistencia sirve para convalidar la existencia de las normas establecidas.
La resistencia es constituye el lazo de poder y es una seal de la existencia del vnculo.
La oposicin de fuerzas se instala como lmite para quien detenta el poder.
En las manifestaciones de resistencia se encuentra presente el deseo de ser reconocido,
es una afirmacin de identidad por parte del individuo, el grupo o la propia organizacin.
Cuando el vnculo de poder busca inhibir, negar o sancionar, la resistencia es un
enfrentamiento que cuestiona la fuente misma de poder y que busca reemplazarlo.
Caractersticas de las relaciones de poder:
A. Asimetra en las relaciones
Las relaciones de poder son asimtricas porque se trata de vnculos personales o
grupales en los cuales las partes no estn en igualdad de condiciones. Aunque en las
relaciones de poder existen reflujos, el supervisor depende de la calidad del producto
elaborado por el operario pero el supervisor condiciona la conducta del operario mucho
ms que el proceso inverso.
El poder est presente cuando se incorpora al menaje la idea de la gravedad de las
sanciones en caso de desobediencia.
B. Resistencias en el vinculo
Donde existe poder tambin hay una resistencia que fija sus lmites. La resistencia es
la fuerza contraria que puede crecer o reducirse segn el cmo se ejerza el poder.
Para que el poder est presente, debe existir la fuerza que se le opone, por eso entre
el poder y la resistencia hay una complementariedad descriptiva: el uno no puede
entender sin recurrir a la otra.
C. Efecto transformador
El poder se ejerce convirtiendo en accin los recursos acumulados por el actor. No
basta con detentarlo o reconocer que otros lo tienen, a travs de amenazas o
advertencias. Debe hacerse creble el uso de la fuerza sobre el receptor y esta
credibilidad parte de algn ejercicio realizado con anterioridad.
D. Intencionalidad en el ejercicio
- 27 -

Los vnculos de poder son ponen de manifiesto la intencionalidad de las conductas en

la organizacin, ya se para la satisfaccin de las necesidades personales o para el
desempeo del rol asignado.
E. Deseo de reconocimiento
En toda relacin de poder se hace presente el deseo de ser reconocido por el otro.
Desde el lugar de quien ejerce el poder, sus actos no slo se explican por los
propsitos declarados sino que tambin deben entenderse como seales enviadas a
otros miembros del grupos, de quienes se espera o se necesita el reconocimiento y
una respuesta favorable.
Las organizaciones sociales dotan a las personas de un escenario donde es posible
obtener tal reconocimiento de terceros.
Por otro lado, la bsqueda de reconocimiento por parte de los dominados genera la
aparicin de lderes, pues los participantes de los grupos proyectan en la figura del
lder los valores y actitudes que ellos aprecian e idealizan hasta el punto de investir al
lder de cualidades que no posee. Los miembros reproducen de esta manera modos de
conducta y lazos emocionales que ellos han experimentado en otras situaciones de su
vida de relacin. Este proceso de identificacin que se focaliza en la persona del lder,
es adems una fuente de cohesin entraos los miembros del grupo. A travs de su
propia conducta, el lder refuerza su imagen e instrumenta esta lazo emocional para
sus fines personales en este sentido existe una situacin de poder.
F. Representaciones simblicas
El poder se constituye y se exhibe mediante el uso de smbolos y de atributos que
muestran la fuerza de quien los posee y adems informan a terceros los alcancen
histricos y esperados de su ejercicio. (Por ejemplo, ubicacin de la oficina)
La existencia de estos smbolos hace crebles frente a terceros el posible uso de la
fuerza por quien la detenta.
La cultura implica la vigencia de criterios de diferenciacin y estratificacin social y
estas desigualdades son el marco de referencia para los juegos de poder de los
participantes.
G. Lenguaje especifico
Las relaciones de poder se expresan por medio de un lenguaje que les es propio y que
se entiende en el marco de situaciones de fuerza, reconocimientos y resistencias.
Como institucin social, el lenguaje de poder es el vehiculo utilizado para la
preservacin de los modos de hacer y pensar establecidos por el orden instituido. El
lenguaje de poder evoca imgenes de desigualdad, implica relaciones de fuerza y
marca las diferencias entre las partes emisoras y receptoras.
En las organizaciones, la adjudicacin de un rol en la estructura organizacional implica
tambin la especificacin del lenguaje que corresponde utilizar en su desempeo.
H. Efectos localizados
El ejercicio del poder, los antagonismos y resistencias se producen en situaciones
localizadas. Reconocer que el poder se entiende en el marco de situaciones concretas,
- 28 -

es reconocer que existe variabilidad en su ejercicio dentro de un vnculo que est

basado en las actitudes recurrentes de las partes.
El vnculo de poder se constituye situacionalmente en el marco de las redes de
interaccin que se crean y recrean constantemente en la organizacin.
I. Funciones represivas y productivas
Se dice que existe un modo productivo cuando el poder se constituye en un factor
movilizador, un medio de cohesin integracin entre personas y grupos. Es positivo
como proceso en tanto que permite la manifestacin y resolucin de conflictos en la
organizacin. Tambin inserta a los integrantes en la estructura establecida.
Sobre los aspectos negativos, se hallar la inhibicin o el temor a las sanciones.
J. Integracin con el saber
A travs de las relaciones de poder se constituyen en la organizacin sus paradigmas
dominantes. Estos paradigmas son la expresin del saber en la organizacin, su
conocimiento. El poder tiene la facultad de crear y recrear el conocimiento de la
realidad organizacional para aquellos que participan de las relaciones de fuerza.
El poder constituye el saber con el cual la organizacin educa a sus miembros y a su
vez el saber realimenta al poder.
La adjudicacin de roles organizacionales constituye una fuente de recursos
simblicos potenciales para el poder. Pero en el juego interno de fuerzas este atributo
recibido por ciertos participantes no crea vnculos de poder en la medida que ni
funcione en los hechos como condicionante de las conductas de terceros. El hecho de
que el poder se ejerza o no, es una cuestin situacional y localizada, que depende del
momento, de las presiones del entorno, el lugar y las personas involucradas. La
autoridad, en cambio, se otorga a una posicin o cargo, resulta del diseo o
planificacin de la organizacin.
K. Bases de legitimacin
Uno de los elementos constituyentes de las relaciones de poder es la base de las
fuentes que la legitiman. Esta legitimacin tiene tres fuentes bsicas:
1.
la tradicin, como emergente de la estratificacin social
2.
el carisma, que se basa en atributos de la personalidad
3.
el marco jurdico, como emergente de las disposiciones de un contrato de
trabajo
La aceptacin de la autoridad significa que se siguen las instrucciones y sugerencias del
superior porque se reconoce la validez y legalidad de la fuente.
En una situacin de poder se reconoce la capacidad de quien lo detenta, la efectividad de
su ejercicio, sin importar la fuente. Entonces, el poder se razona en trminos de sus
efectos y se distingue por su carcter directamente productor de cambios, sin que los
cuestionamientos impidan estos cambios.
La autoridad tiene un carcter instituyente (es decir que establece un orden) pero no
necesariamente es modificadora de conductas. En las relaciones de poder se resiste la
- 29 -

fuerza ejercida y sus efectos. En la autoridad se cuestionan las bases de sus legitimidad y
en funcin de ello las rdenes son aceptadas o no.
Desde el enfoque de la autoorganizacin, la identidad (tanto esquema como
construccin) constituye la estrategia fundamental de la organizacin en el sentido que
prescribe las invarianzas que han de preservar en las luchas internas. Por lo tanto, en el
dominio de las relaciones, en el momento de tomar decisiones, quien tenga una
adecuada representacin de dicha identidad estar en mejores condiciones de disear y
ejecutar estrategias y tcticas efectivas en trminos de la organizacin y que a la vez
permitan la satisfaccin de sus propsitos individuales.
Por el contrario, el ejercicio de poder focalizado solamente en objetivos declarados en la
organizacin puede conducir a comportamientos incongruentes con la propia existencia
de la organizacin.
CAPTULO XI RASGOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se entiende por cultura organizacional a los modos de pensar, creer y hacer cosas en el
sistema, se encuentren formalizados o no. Estos elementos propios del sistema se
desarrollan en un marco de intercambios recprocos con el medio social ms amplio.
La cultura es un marco de referencia compartido, son valores aceptados por el grupo de
trabajo que indican cual es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones
concretas. Tratndose de un marco de referencia, la cultura no atiende a situaciones
puntuales pero seala las prioridades y preferencias globales que orientan los actos de la
organizacin.
El sistema cultural no se estructura de forma jerrquica y esto significa que coexisten
culturas sociales con distintos grados de compatibilidad, ello es posible en tanto no
contradigan los rasgos bsicos de identidad de la organizacin.
Categoras de sistemas culturales:
a) Fuertes o dbiles: segn la intensidad con que sus contenidos son compartidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes.
b) Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes
de la organizacin.
c) Tendientes al cierre o hacia la apertura, segn su permeabilidad del sistema
cultural a los cambios del entorno, es decir, si la incorporacin de ideas o
tecnologas es legtima o clandestina, facilitada o entorpecida.
d) Autnomas o reflejas, segn que sus pautas culturales sean producto de la
singularidad o, por el contrario, de la imitacin de algn modelo externo.
La cultura organizacional se integra con los siguientes elementos
a) Los caracteres del entorno que comparte la organizacin, como institucin abierta.
b) La tecnologa, los hbitos y modos de conducta aprendidos en la vida
organizacional
c) La valoracin social de los puestos de trabajo y funciones, su estratificacin
d) Los roles que se instalan para mantener cohesionados a los grupos sociales,
incluyendo a personajes tales como negociadores, consejeros, protectores,
facilitadotes y otros componentes no jerrquicos de la organizacin
- 30 -

e) Los actos simblicos tales como ritos y ceremonias que no estn escritos pero
funcionan como rutinas
f) Las redes de comunicacin que conectan a los participantes por razones afectivas
o emocionales y no necesariamente por motivos tcnicos o burocrticos
g) El sistema de valores, mitos y creencias compartidos en los grupos de trabajo.
La presencia de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los
participantes una imagen compartida de la organizacin y es prueba de la existencia de
una personalidad corporativa. Tambin a travs de estos elementos manifiestos de la
cultura el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad
organizacional.
En el concepto de cultura se incorporan elementos del medio social ms amplio tales
como factores religiosos, procesos educativos y nuevos smbolos de prestigio, apreciados
y reconocidos por la comunidad. La cultura de una organizacin refleja el modo particular
como el sistema est atravesado por las instituciones bsicas de la sociedad. En la
cultura se encuentran los mecanismos para la legitimacin e instauracin de poder en las
organizaciones. Estos mecanismos reflejan el peso de las fuerzas culturales internas,
propias de las relaciones instituidas dentro de la organizacin, como tambin modos
sociales de dominacin imperantes en el contexto social.
En el enfoque de la autoorganizacin, los elementos de la cultura se incluyen en el
dominio de las capacidades existentes. Esta inclusin se basa en que la cultura contiene
los conocimientos, los valores e instrumentos tangibles o no, utilizables para hacer
funcionar los recursos de la organizacin. Estos recursos tiene la aptitud de construir,
transformar y generar condiciones, relaciones y productos organizacionales. En este
marco, la cultura puede ser definida como un recurso en s mismo.
En el dominio de las capacidades estn los elementos que se utilizan en otros dominios
para realizar su propio funcionamiento. As un rito o una creencia sirve de base para
explicar los modos o estilos en los vnculos afectivos entre los miembros, en el dominio
de las relaciones o bien para fundar el esquema de preferencias que rige la seleccin de
polticas en el dominio de los propsitos.
Aun cuando las pautas culturales sean compartidas, ello no significa que su aceptacin
sea consensual, ya que esto hara a la cultura estable. Por el contrario, la cultura se forja
y se modifica en la cotidianidad de las relaciones internas y externas de la organizacin.
Por otro lado, la cultura nunca es totalmente aceptada ni totalmente rechazada; nunca
terminan las fuerzas dominantes de instituirse y tampoco los elementos contestatarios
generan el cambio radical y simultneo de los rasgos que definen la cultura.
A pesar de esto, la cultura no es frgil ni voltil, sino que se encuentra apoyada por las
instituciones bsicas del medio social ms amplio y por lo valores que legitimizan los
mecanismos de poder. De este modo la cultura se refuerza a s misma a travs de los
criterios dominantes que instituye y resulta ser as uno de los elementos ms difciles de
modificar en una organizacin
Identidad y Cultura
- 31 -

Los rasgos de identidad organizacional estn comprendidos en el concepto de cultura en

el sentido de que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo
social. Pero existen diferencias entre ambos conceptos:
1. La identidad es un condicin de existencia para la organizacin y como tal es
autosuficiente, de manera que no incluye la necesidad de adaptacin, educacin o
cambio
2. La identidad no es el resultado del intercambio con el contexto; no es informacin
o actitudes que venga desde fuera por efecto de los procesos de educacin o
cambio
3. La cultura puede leerse y ser motivos de aprendizaje mientras que las
manifestaciones de la identidad son creacin del observador, porque sus rasgos no
se vinculan necesariamente a los modos visibles o cotidianos de accin
4. la cultura es incrementable o actualizable mediante la suma de nuevos
conocimientos, mientras que la identidad se forma con los rasgos que permanecen
en el tiempo.
5. La cultura est sometida a un proceso de entendimiento e imitacin por los
miembros del grupo social, mientras que la existencia de la identidad no depende
de si es o no comprendida por los participantes
6. Desde el puntos de vistea del anlisis, la cultura en tanto conocimientos y recursos
se ubica en el dominio de las capacidades, mientras que la identidad es una de los
metaconceptos que componen el enfoque de la autoorganizacin.
- 32 -

Identidad de Las Organizaciones

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Identidad de las Organizaciones Invarianza y Cambio

Jorge Etkin Leonardo Schvarstein

INTRODUCCIN: INVARIANZA Y CAMBIO