Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Los grandes maestros de la calidad
Introduccin
Para poder entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes
filosofas y herramientas relacionadas, as como el entorno donde se desarrollaron. Conociendo las
circunstancias que rodearon la creacin de las mismas, tendremos una idea clara de cundo, cmo, dnde y por
qu podemos aplicarlas a nuestra problemtica diaria, ya sea como estudiantes, profesionistas, maestros,
etctera.
En esta unidad estudiaremos a algunos de estos Maestros de la Calidad, tambin llamados Gurs, que se dieron
a conocer en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. La mayora de ellos son estadounidenses, pero el
impacto de sus filosofas y conceptos ayud a construir el renacimiento de Japn como potencia industrial, para
posteriormente pasar a Europa y Amrica.

La importancia de la Calidad
Hoy da, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados; pero alcanzarla no solo requiere
palabras, requiere tambin liderazgo, sistemas, gente y sobre todo, trabajo duro. Alcanzar la calidad requiere de
esfuerzo.
La importancia de la calidad se ha acentuado con la apertura de las fronteras comerciales en todo el mundo. Los
mercados buscan artculos ms sofisticados en los cuales la calidad juega un papel muy importante. Las barreras
legales que protegan a aquellos productores que tenan altos costos de calidad se han evaporado tan rpido que
no les ha permitido reaccionar al cambio.
Estos periodos de cambio son peligrosos y requieren que las empresas estn siempre preparadas para
reaccionar.

Walter Edward Deming

Walter Edward Deming naci el 14 de octubre, en 1921 se gradu en matemticas y posteriormente maestra en
matemticas y fsica y doctorado en fsica, en 1927 trabaj en el Departamento de Agricultura del gobierno de los
EE. UU. Donde aprendi las tcnicas de control estadstico de procesos de W. Shewart, en 1940 se hizo
responsable del censo de poblacin, aplicando tcnicas de muestreo, fue el mejor alumno del Dr. Shewart,
famosos estadstico de los laboratorios Bell, quien en 1925 desarroll las tcnicas del control estadstico de
procesos y las grficas de control, en 1942 aplic en varias empresas que trabajaban para la armada de los EE.
UU. mtodos estadsticos de control de calidad, en 1946 fund la ASQC (Asociacin para Sistemas de Control de
Calidad)y participa como socio fundador, en 1947 particip en el censo de poblacin de Japn, en 1950 la JUSE
(Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseanza de mtodos estadsticos en
Japn y asesora a la alta direccin de las empresas, en 10 aos entreno a ms de 20,000 ingenieros, en 1951
Japn instituye el premio Deming en la categora de persona fsica y de empresa, en 1980 su pas natal lo
descubre presentndolo la NBC en un programa con el ttulo de: Si Japn puede porqu nosotros no, y muri
el 27 de septiembre de 1993.
Su prestigio est muy relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte
responsable. Con sus elocuentes conferencias en 1950 a los lderes empresariales japoneses, logr un cambio
en su mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad era un arma estratgica. Sus seminarios fueron
tan bien recibidos que se le invit a retornar en 1951 y 1952.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de
retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones
pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.
Deming compar estos costos con el costo de los esfuerzos para aplicar los principios de control de calidad, y
demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades sin tener que construir otra fbrica, tan slo
administrando correctamente y reduciendo las prdidas, denominadas costos de calidad.
Hoy en Japn se le considera un hroe nacional por su contribucin a la calidad japonesa. En 1960, el Emperador
de Japn lo reconoci con la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los mximos honores imperiales. En
1951, la industria japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a las industrias destacadas
con la mejora en su calidad, y a las personas que contribuyen a desarrollar el conocimiento de la calidad y
confiabilidad de los productos.

Aportacin de Deming
Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la administracin de la calidad;
motivo a los administradores a tomar decisiones con base en datos estadsticos y a evitar el sobrecontrol en los
procesos; promovi el cambio planeado y sistemtico a travs del circulo de Shewhart, que la gente acab con
llamar circulo de Deming.
En sus mensajes a los administradores, defini 14 puntos que stos deben adoptar para asegurar la posicin
competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva filosofa de negocios que busca la permanencia en
el largo plazo, en la que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a
corto plazo. As tambin, busca redisear los trabajos y los mtodos de supervisin para devolver al trabajador la
dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su capacidad para participar en el cambio.

Control estadstico del proceso

Un proceso es una combinacin de mquinas, herramientas, mtodos, materiales y operadores, que buscar
actuar en conjunto a travs de una secuencia de acciones, para dar como resultado un producto o servicio con
determinada calidad.
Por ley natural, todos los procesos presentan variaciones y tienen la propiedad de la variabilidad, por lo que sus
productos no pueden salir idnticos, al ser afectados por factores que cambian el resultado de las acciones. Estos
factores o causas, en la mayora de los casos son circunstancias comunes al proceso, y en otras ocasiones son
eventos y situaciones especiales e inesperadas.
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender lo que las mquinas dicen. Podemos preguntarnos por qu ocurren las fallas? y los datos
estadsticos del proceso nos darn la respuesta. Podemos distinguir las diferencias que se experimentan con el
tiempo y cules son las causas de su variacin.
Cuando es posible predecir estadsticamente en qu rango se presentar la variacin de un proceso, los
operadores pueden planificar su trabajo para cumplir con la calidad exigida por los clientes.
Como ejemplo, analicemos el caso de un estudiante que va todos los das a la escuela; hace el recorrido en
autobs y todos los das tarda un tiempo diferente en llegar, ya que est expuesto a un sinnmero de factores que
hacen que el tiempo de traslado vare.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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El tiempo del recorrido experimenta variacin a diario porque el proceso de transporte es un proceso natural,
sometido a la ley de la variabilidad: el trnsito, los semforos, el estilo de manejo del conductor, si tom el primer
autobs o tuvo que esperar el siguiente porque estaba lleno.., todos estos factores son causas comunes de
variacin. Dichas causas estn siempre presentes, sus efectos no son muy notorios y varan constantemente
haciendo variar el resultado, en este caso, el tiempo de traslado. Al sumarse el efecto de todas las causas
comunes, el proceso experimenta un rango de variacin constante. Digamos que, en promedio, el estudiante
tarda 40 minutos en llegar y que este tiempo de traslado vara ms o menos 10 minutos, es decir, puede tardar de
30 a 50 minutos en llegar, dependiendo de las causas comunes de variacin. Una estadstica de tiempos de
traslado nos puede dar los promedios y el rango de variacin, y con esta informacin podemos planificar a qu
hora debe salir de la casa para llegar a tiempo a la escuela. Si tomamos en cuenta el rango de variacin,
concluimos que debe hacerlo 50 minutos antes de la hora de entrada para estar siempre a tiempo. Con base en
la estadstica, llegamos a lo que se denomina predecir un resultado.
Muchas veces los operadores de los procesos no perciben las causas comunes, por haberse acostumbrado a
ellas, cuando que un buen nmero tiene que ver con el diseo del proceso y del producto. En nuestro ejemplo, las
causas comunes de variacin se relacionan con la ruta seleccionada para ir de la casa a la escuela, o si vamos
en autobs o en automvil, o los hbitos de manejo; todas estas caractersticas son elementos del diseo de
nuestro proceso de traslado.
Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad comprometida: la variacin en el tiempo de
traslado puede causar retraso en la llegada a clase, lo que se considera una falla de calidad. Si pretendemos
eliminar las fallas de calidad, tenemos que basar nuestros esfuerzos de mejora en eliminar las causas de
variacin.
Otros factores de variacin son las causas especiales: causas que no son comunes, cuyos efectos se presentan
espordicamente, de manera muy notoria, que generalmente son externas al sistema y cuya solucin no est en
las manos de los operadores. En nuestro ejemplo las causas especiales seran: ponchadura de llanta,
descomposturas mecnicas, embotellamientos por accidentes de trnsito u obras viales, pocos autobuses en
circulacin por falta de choferes, quedarse sin gasolina, etc. Estas causas hacen que el tiempo vare de manera
drstica, quiz aumentando el del traslado hasta los 90 minutos que, segn nuestra planeacin, originaria retraso.
Deming ense a administradores y trabajadores a utilizar las grficas de control para descubrir cundo los
procesos tenan una variacin comn y cundo la variacin era especial. Al apreciar las diferencias, les mostr
cmo tomar decisiones con base en los datos estadsticos del proceso, y as evitar el efecto del sobrecontrol, que
ocurre al tomar acciones de correccin motivadas por el efecto de las causas comunes.

El crculo de Deming o crculo de calidad de Shewhart

Deming impuls a los japoneses a adoptar un enfoque sistemtico para la solucin de problemas. El enfoque,
conocido corno el Crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), impuls tambin a la alta
gerencia a participar ms activamente en los programas de mejora de calidad de la compaa.
El crculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones se toman
cientficamente, y no con base en apreciaciones.
El Crculo de Calidad consiste en cuatro etapas:

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1. Planear. En ella se desarrollan las siguientes actividades:

Primero se define la visin o metas: dnde se quiere estar en un tiempo (lugar, posicin en la compaa o
ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de la mejora.
Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para determinar su situacin actual en todos los
aspectos y definir su problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms importantes o las que ms impacto
tengan en su vida.
Posteriormente, se define una teora de solucin que permite llevar a la variable a mejorar a un punto ptimo.
Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teora de solucin.
Para cada una de estas actividades existe una serie de herramientas que facilitan los procesos.
2. Hacer. En esta etapa, bsicamente se pone en prctica el plan de trabajo planeado, estableciendo algn
control de seguimiento para asegurar el apego al programa. Para llevar el control de la implementacin, existen
herramientas como la Grfica de Gantt o la Lista de verificacin de tareas realizadas, que permiten observar
claramente el avance del proceso.
3. Verificar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados obtenidos y se comparan con los
planeados. Para realizarla, es importante que se hayan establecido indicadores de resultados ya que lo que no
se puede medir no se puede mejorar, al menos en forma sistemtica.
Uno de los ejemplos ms claros de la verificacin de un resultado son los exmenes parciales en los ciclos
escolares. A travs de ellos, tanto el alumno como el maestro se dan una idea del aprovechamiento logrado y son
capaces de tomar acciones correctivas.
4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se acta. Esto quiere decir que, si al verificar los
resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar los cambios
realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. Si, por el contrario, no se lograron los resultados, se
acta replanteando la teora de solucin hasta lograr los beneficios esperados.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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El Crculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se utilice en forma
sistemtica: una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece un proceso permanente de Planear,
Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea necesario, hasta resolver la problemtica deseada.
Este proceso puede compararse, en forma analgica, con una rueda que va movindose en un plano inclinado
desde un punto X a otro punto Y, en un nivel superior. Segn el grado en que se use el Crculo de Calidad, la
rueda lleva una inercia que le permite ir subiendo.

En el momento en que se deje de utilizar, puede quedarse en la ltima posicin lograda, siempre y cuando los
proyectos implementados hayan sido debidamente estandarizados y documentados; o, en su defecto, el Crculo
retroceder y se perdern las mejoras realizadas.

Los 14 puntos de Deming

Deming estableci 14 puntos para la construccin de una cultura de administracin de la calidad. Sus criterios
marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan erradicar las barreras para que el trabajador
pueda sentir orgullo por su trabajo, y para que los administradores asuman su responsabilidad respecto de la
calidad.
Los 14 puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequea o grande; de servicios o
manufacturera; incluso en un departamento de una empresa, en la escuela, el hogar o la vida personal.
Los catorce puntos de la filosofa de Deming son:
1. Crear constancia de propsito para mejorar productos y servicios. Crear un plan para ser competitivo y
asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo, mediante:
a) la innovacin
Crear nuevos productos y/o servicios
Crear nuevas tecnologas
Desarrollar nuevos procesos y materiales
b) la investigacin y educacin
c) la mejora continua del diseo de los productos y servicios con un enfoque centrado en el cliente
d) el mantenimiento de instalaciones y equipos

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2. Adoptar la nueva filosofa para entrar en la nueva era econmica, conociendo las responsabilidades de la
administracin y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio.
Esta situacin hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no tengan cabida en un
entorno de calidad, pues no le aseguran a la compaa su permanencia en el mercado.
Los artculos defectuosos no son gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o ms que producir un artculo
nuevo.
El cambio de cultura no es fcil, lleva tiempo y constancia de propsito. Slo la alta gerencia puede lograr este
cambio para mejorar la competitividad del negocio y asegurar el xito futuro.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin
La cultura de inspeccionar el 100 por ciento de la produccin reconoce que en el proceso no pueden hacerse las
cosas correctamente, o que las especificaciones no tienen razn de ser.
La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. Enviar sobrantes en una orden o pedido, degradar un
producto o reprocesarlo no son acciones correctivas del proceso. El nuevo objetivo de la inspeccin es la
auditoria para comprobar las medidas preventivas y detectar cambios en el proceso.
La calidad no viene de la inspeccin, sino del mejoramiento del proceso.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios
Ya no podemos dejar que la competitividad de un producto est basada nicamente en el precio, menos ahora
que las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y confiabilidad de los productos.
El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad por la que se est
comprando. Si continuamos con la prctica de comprar con base en el precio, encontraremos en muchas
ocasiones productos de baja calidad y alto costo!, o sea Lo barato... sale caro. Por esta razn hay que buscar
minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artculo.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y permanente para mejorar la calidad y
productividad, y reducir los costos. Debemos trabajar en forma continua para reducir los desperdicios y errores,
buscando mejorar la calidad en todas y cada una de las actividades de la empresa. Un aumento continuo en la
calidad producir una mejora continua en la productividad.
La mejora en los procesos est en manos de la alta administracin, con la aportacin de los trabajadores de
produccin que, aunque es vital, es generalmente limitada. La administracin debe buscar la participacin activa
de expertos en la materia: ingenieros, especialistas en produccin, investigadores de mercado, vendedores, etc.,
para apoyar la mejora continua como cultura de trabajo.
6. Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo
Histricamente, la capacitacin y el adiestramiento se haban restringido a los conocimientos que los maestros
transmitan a sus aprendices. En la historia moderna de la industria, estos procesos no se han visto muy
favorecidos, y es comn encontrar trabajadores pobremente entrenados o sin ningn entrenamiento.
Los cambios que se requieren para adoptar esta filosofa son muy amplios, por lo que el entrenamiento debe
reconstruirse totalmente, apoyndolo en mtodos estadsticos que permitan decidir cundo es completo y cundo
no.
Un gran problema del entrenamiento y la supervisin es que no hay un estndar fijo de cul es un trabajo
aceptable y cul no lo es. El estndar se ligaba con la necesidad del supervisor de alcanzar su cuota diaria de
produccin en trminos de cantidad y no de calidad
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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7. Adoptar e instituir el liderazgo
La supervisin era una funcin mal entendida, confundida en muchas ocasiones con una vigilancia que no
aportaba nada positivo al trabajador, sino todo lo contrario. La supervisin debe realizarse sobre el sistema y es
responsabilidad de la administracin. Su principal aportacin debe ser eliminar las barreras que impiden al
trabajador hacer sus tareas con orgullo.
El supervisor debe ser un lder que gue a los trabajadores e informe a la alta administracin acerca de las
condiciones de las instalaciones, materiales y equipos que necesitan ser corregidos paro optimizar la operacin:
defectos heredados, maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, etctera.
8. Expulsar el miedo
Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas, no entienden lo que hacen, lo que est
bien o mal, mucho menos saben qu hacer para aclararlo. Muchos tienen miedo de preguntar acerca de las
tareas a realizar, en qu consisten, qu es aceptable y qu no, o tomar una posicin al respecto.
Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de
expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas, o informar acerca de las condiciones que
daan la calidad y la productividad.
Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran incorrectamente los
resultados de una inspeccin, por temor a exceder su cuota cero defectos en la produccin. El miedo es un
sntoma de fallas en la contratacin, la capacitacin, la supervisin, y de la desatencin a las metas de la
empresa. El miedo desaparecer en la medida en que la administracin se vuelva un apoyo y los empleados
desarrollen confianza en ella.
9. Romper las barreras entre los departamentos El personal de los departamentos de Investigacin, Diseo,
Compra de Materiales, Venta y Recibo de Materiales, debe conocer los problemas que ocasionan los materiales y
las especificaciones de cada una de las diferentes reas de produccin y ensamble.
Desconocerlos traer como consecuencia prdidas en produccin por el reproceso causado al usar materiales
inadecuados. Por qu no invertir tiempo en la fbrica, ver los problemas y or acerca de ellos? Los casos que se
presentan a continuacin son un ejemplo del desconocimiento en que se vive actualmente:
Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.
La prioridad por la produccin nos nace omitir detalles que otros debern resolver.
La administracin complico las cosas con cambios de ltimo minuto.
Estos casos tienen como factor comn la falta de trabajo en equipo que repercute en prdidas de tiempo e
incrementos en los costos. Equipos integrados con personal de las diferentes reas pueden obtener logros
importantes en el diseo, calidad, costos y servicios de los productos.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y las metas numricas, como cero defectos, o nuevos niveles de
productividad, sin ofrecer un mtodo para lograrlos. Estas exhortaciones dividen el bloque de problemas que
pertenecen al sistema y presionan a los trabajadores para resolverlos, cuando que estn fuera de su alcance. Lo
que se requiere no es una exhortacin sino una gua proporcionada por la gerencia para el mejoramiento del
trabajo.
La administracin puede publicar carteles donde explique a los trabajadores los esfuerzos que estn realizando
mes a mes para mejorar los sistemas y aumentar la calidad y productividad, sin impactar las cargas de trabajo
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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sino trabajando con ms inteligencia. La gente entendera con esto que la administracin est asumiendo su
responsabilidad.
Fijar metas sin dar la metodologa para lograrlas causa efectos ms negativos que positivos.
11. Eliminar estndares de trabajo y metas numricas, pues normalmente stos sustituyen al liderazgo. Las
cuotas que toman en cuenta slo la cantidad, ignorando la calidad, son una garanta de ineficiencia y alto costo.
Los estndares de trabajo garantizan que la compaa obtendr cierta cantidad de artculos defectuosos y
desperdicios especificados, y que nunca se mejorarn. Los estndares establecidos en este sentido, son
manifestaciones de la incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.
La gerencia que est interesada en incrementar sus utilidades deber eliminar estndares de trabajo que no
incluyan los parmetros de calidad y costos.
12. Eliminar barreras que impiden alcanzar el sentimiento de orgullo del trabajador
Cmo puede estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cundo ste es aceptable o no? Los problemas
que se presentan en tal caso son:
Inspectores que no saben cundo el trabajo est bien y cundo no.
Los instrumentos y su calibracin no sirven.
Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.
Materiales defectuosos.
Se corrigen errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas preestablecidas.
Mquinas descompuestas o desajustadas.
Estas barreras pueden ser uno de los ms importantes obstculos para la reduccin de costos y el mejoramiento
de la calidad. Slo la administracin puede eliminar las barreras que impiden al trabajador sentir orgullo por el
trabajo que desarrolla.
13. Instituir un activo programa de educacin y autodesarrollo para empleados
Es necesario que la administracin incorpore algunos mtodos estadsticos sencillos para el control de la
operacin diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la estadstica y su aplicacin en sus
tareas de compras, calidad, ventas, etctera.
Unas pocas horas bajo la gua de un instructor competente suelen bastar para empezar con los trabajadores y
supervisores que deseen adoptar estos mtodos. El proceso de capacitacin es sencillo y puede hacerse en
todos los niveles.
14. Implicar a todo el personal en la transformacin
La alta administracin requerir la orientacin de un consultor experimentado, aunque este no podr asumir las
obligaciones que a ella competen. Una tarea importante del consultor ser formar maestros e instructores en
mtodos estadsticos, pero la principal ser desarrollar, en conjunto con un estadstico de la compaa, una
estructura de calidad que eventualmente pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de su presencia.

Joseph Moses Juran

Ing. Elvira Gmez Barrientos

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Nacido en Rumania en 1904 en la ciudad de Braila, en 1909 llega a Estados Unidos establecindose en
Minessota, inici su carrera profesional como ingeniero en 1924 como Ingeniero en Electrnica y Derecho. Fue
Jefe de la Divisin de Inspeccin de la Western Electronics Company y Profesor de la Universidad de New York.
En 1951 public su primer libro, el Manual de control de calidad, que lo encumbr internacionalmente. En el
primer captulo del manual, titulado La economa de la calidad, present su famosa analoga de los costos de
calidad: Hay oro en la mina. En 1954 participa en Japn en temas sobre Administracin de Calidad. En 1971
fund el Instituto Juran que se dedica al entrenamiento de personal en el rea de calidad. Entre la literatura mas
conocida se encuentra el Quality Control Handbook, Quality Planning and Anlisis, y Management of Quality
Control, que han sido traducidos a 13 idiomas y difundidos en ms de 30 pases.
Tal como Deming, Juran fue invitado a Japn a principios de los cincuentas por la Unin Japonesa de Cientficos
e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de nivel alto y medio. Sus conferencias
tienen un fuerte contenido administrativo enfocado en la planeacin, organizacin y responsabilidades de la
administracin en la calidad, y en la necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora. Enfatiz que el
control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
La amplia experiencia laboral de Juran en administracin (como ingeniero, ejecutivo industrial, administrador
pblico, profesor universitario, rbitro laboral, director corporativo y consultor) lo ha hecho enriquecer su mbito
no dedicndose slo a la calidad, sino a los principios comunes de la actividad administrativa.
Ha recibido ms de 30 medallas honorficas en 12 pases y, como Deming, la ms alta condecoracin que puede
obtener un ciudadano extranjero en Japn: la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, que le fue entregada por el
Emperador, como reconocimiento al desarrollo del control de calidad en el Japn y la facilitacin de los lazos de
amistad entre ese pas y los Estados Unidos.

Aportacin de Juran
Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son su definicin de la
calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad, consistente en planeacin de la
calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de autocontrol y la secuencia universal de
mejoramiento. Todas las instituciones humanas se han involucrado en la prestacin de productos o servicios
para los seres humanos. La relacin es constructiva slo cuando los productos o servicios responden a las
necesidades de precio, fecha de entrega y adecuacin al uso. Cuando cumplen todas las necesidades del
cliente, se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario reconoce que lo
benefician. La adecuacin al uso siempre ser determinada por el usuario, no por el productor, el vendedor o la
persona que repara el producto.
La calidad de diseo es la parte de la calidad que asegura que el producto diseado satisfaga las necesidades
del usuario y que su diseo contemple el uso que se le va a dar. Para que esto se lleve a cabo tiene que
realizarse primero una completa investigacin del mercado, donde se definan cada una de las caractersticas del
producto y las necesidades del cliente, para posteriormente establecer las especificaciones del proceso.
La calidad de conformancia se define en el proceso de elaboracin de un producto o servicio. Tiene que ver con
el grado en que el producto o servicio elaborado se apegue a las caractersticas diseadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseo. Para ello, debe contarse con la tecnologa, mano de obra y
administracin adecuadas a las necesidades.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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La disponibilidad es otro factor de calidad de la adecuacin al uso. Esta parte de la calidad del producto se
define durante el uso del producto y tiene que ver con su desempeo y su vida til. Si falla una semana despus
de comprado, entonces no tiene buena disponibilidad, aunque aparentemente haya sido la mejor accin de
compra. Debe asegurarse que el producto, una vez recibido por el usuario, proporcione el servicio para el que fue
diseado, en forma continua y confiable y, en el caso de que se requiera mantenimiento, ste sea sencillo de
realizarse, con instrucciones fciles de entender y de uso amigable.
Por ltimo, el servicio tcnico del producto define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano
de la compaa. El servicio de soporte tcnico debe tener una velocidad de respuesta ptima, ser ntegro y
competente, es decir, que los empleados estn bien capacitados y den la confianza al cliente de que est en
buenas manos.

Su filosofa
La filosofa de Juran puede resumirse en los siguientes puntos:
1. Primero en tratar los aspectos plenos de Calidad a nivel de Direccin.
2. Identific problemticas de organizacin, comunicacin, coordinacin de funciones; destac la
importancia del factor humano en el trabajo.
3. Menciona como aspectos bsicos para el progreso atencin a Mejoras (anuales), programas masivos de
entrenamiento y Liderazgo en la Direccin.
4. Los problemas de Calidad se deben a los Jefes y el 20% al personal.
5. Los directivos deben entrenarse para los proyectos de mejora.
6. Apoya los Crculos de Calidad y el uso de herramientas estadsticas.
7. Reconoce el importante papel del proveedor en el Mejoramiento de la Calidad.
8. Para calificar a los proveedores necesita un estudio para asegurarse que puede cumplir las
especificaciones.

La triloga de la calidad
De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
Control de calidad
Mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough)
Planeacin de la calidad
En un proceso existente, se empieza con las acciones de control y en uno nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control: un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo control, o sea, que su variacin
tenga un comportamiento normal.
Los procesos que no estn bajo control presentan la influencia de causas especiales de variacin, cuyos efectos
son tan grandes que no permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. Las oportunidades de mejora
son externas al sistema.
Trabajar en acciones de control implica eliminar las causas especiales. As, se reduce la variacin del proceso,
pero normalmente no se cambia el nivel promedio de calidad.
Acciones de mejora de nivel: van encaminadas a realizar cambios en el proceso que nos permitan alcanzar
mejores niveles promedio de calidad, para lo cual hay que atacar las causas comunes ms importantes.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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Recordando el ejemplo del traslado a la escuela, eliminar las causas especiales tendra que ver con asegurar que
el autobs no sufriera ponchaduras, ni embotellamientos de trnsito por accidentes, ni falta de gasolina, ni de
choferes, etc., acciones fuera del control del estudiante, que ms bien corresponden a la lnea de camiones. El
estudiante debe evitar otras causas especiales como no perder el autobs de las 7:10. Todas stas
representaran acciones de control que le ayudan a no llegar tarde, pero no le ayudan a reducir el tiempo invertido
en el traslado.
Para reducirlo y causar una diferencia en la calidad de vida, debe atacar las causas comunes con acciones de
mejora, que deben cambiar el sistema; en este ejemplo, cambiarlo tendra que ver con cambiarse para vivir ms
cerca de la escuela, ir en automvil en vez de autobs, o encontrar una nueva ruta ms directa.
Acciones de planeacin de calidad: en ellas trabajamos para integrar los cambios y nuevos diseos de forma
permanente a la operacin normal del proceso, buscando asegurar no perder lo ganado. Los cambios pueden
provenir de acciones de mejora, de acciones de control o de rediseo, para satisfacer nuevos requerimientos del
mercado.
El viaje por la triloga de Juran constituye el aprendizaje de la organizacin en sus procesos de calidad. En la
figura 4, pueden identificarse dos diferentes zonas de control: una zona original de control de calidad, en la que
puede apreciarse una condicin espordica fuera de control que puede asumirse fue causada por una situacin
extraordinaria no repetitiva. En general, se trata de un proceso que est en control por lo que puede
implementarse un Plan de Mejora.

Ing. Elvira Gmez Barrientos

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Para poder cambiar de un nivel de control a otro es necesario resolver problemas crnicos que permitan lograr un
cambio verdaderamente significativo o breakthrough, tal como se muestra en la figura, bajo el rubro Mejoras en
la calidad.

Mapa de la planeacin de la calidad

En su libro Planeacin para la calidad, Juran presenta una gua para desarrollar la Planeacin de la Calidad en
toda la empresa. Su creencia principal es que la calidad no se da por accidente, debe ser planeada. La
Planeacin de la Calidad es el proceso de preparacin para alcanzar objetivos de calidad.
El mapa de la planeacin de la calidad de Juran consiste en los siguientes pasos:
Identificar quin es el cliente
Determinar las necesidades de los clientes
Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa y del cliente
Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
Optimizar el proceso
Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin
Transferir el proceso a operacin
Otros elementos clave en la implantacin de la estrategia de planeacin de calidad en toda
la compaa son:
Establecer metas de calidad
Elaborar herramientas para la medicin de la calidad
Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones de operacin normales
Mejoras continuas en los resultados, incrementando el valor de la compaa; precios especiales y reduccin del
rango de error, tanto en los procesos de fabricacin como en la administracin

Autocontrol
Tanto Deming como Juran sostienen que el 35% de los problemas de calidad son responsabilidad de la
administracin y no de los trabajadores. La razn es que en la mayora de las compaas estadounidenses, los
administradores no han organizado el trabajo para llevar a sus trabajadores a un estado de autocontrol.
Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control total sobre el logro del
resultado planeado, la persona puede decir que el trabajo est en un estado de autocontrol y que slo as se le
puede hacer responsable de los resultados en calidad y cantidad.
Autocontrol es un trmino aplicable tanto a la gerencia de una compaa como a una persona que trabaja en un
entorno laboral.
Para que alguien pueda decir que esta en un estado de autocontrol, debe:
Saber qu resultado se espera de ella, y cules niveles de calidad debe obtener.
Tener los medios para saber si lo est logrando; esto es, contar con los indicadores y sistemas de medicin para
conocer la calidad que est produciendo y tener la informacin en el tiempo preciso.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad, o para corregirlos en caso de desviacin. Ello implica
estar perfectamente capacitado para desempear su trabajo, tomar medidas correctivas, tomar a tiempo las
decisiones requeridas y contar con las herramientas y materiales necesarios.

Control de calidad
Juran sugiere los siguientes pasos para poder aplicar el control de calidad:
Seleccionar los objetivos de control
Seleccionar las unidades de medicin
Fijacin de las mediciones y su estndar
Medicin del desempeo real
Interpretacin de las diferencias
Correccin de las diferencias

Secuencia universal de mejoramiento

Juran identific que en un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal de mejoramiento:
1. Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay que crear una actitud que favorezca un
programa de cambio
2. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos, para tomar accin eficaz:
a) Gua y coordinacin de los trabajos del proyecto
b) Conducir un anlisis y estudio del proyecto
4. Diagnstico o anlisis del comportamiento actual
5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnolgicos
6. Tomar acciones para implementar la mejora
7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeo

Phillip B. Crosby
Nace en 1926, conocido por su concepto de CERO DEFECTOS, fue Gerente de Calidad en Martin Marietta por 8
aos, y Presidente y Director de Philip Crosby Associates Ins., fundada en 1979.
Crosby, carismtico consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de
los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia empresa de consultora y del Colegio de
Calidad en Winter Park, Florida, se inici como inspector de calidad, y trabaj con la compaa telefnica ITT
(International Telephone and Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo,
responsable de la calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.
En 1979 public su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto,
como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede hacer, de tal forma que la calidad se paga sola
con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que la calidad no cuesta, es gratis. Crosby dice que hacer las
cosas bien la primera vez no aade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas
posteriormente, Y esto si representa costo extra para el productor y el cliente.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

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Unidad I
Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad gastan del 20 al 40%
de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior, pago de garantas y daos a los
clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene que la calidad no es slo responsabilidad del
departamento de calidad o del de produccin, sino de todos los empleados de la organizacin. La calidad
empieza con la gente, no con las cosas. Ms adelante, Crosby public otro bestseller llamado Calidad sin
lgrimas, en el cual explica como el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se
resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un rea especfica se convierten en
problemas de toda la organizacin, rompindose las barreras interdepartamentales. Pero, la calidad slo podr
alcanzarse si la administracin de la organizacin se decide a emprender acciones deliberadas para este fin, ya
que los problemas de calidad normalmente se relacionan con decisiones y acciones que son responsabilidad de
los administradores, no de los trabajadores.
Para Crosby, la calidad es la nueva forma de administrar en las empresas: administracin por calidad. Es decir,
la calidad es principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la organizacin, desde el
ms alto hasta el ms bajo nivel.

Los cuatro fundamentos o principios de la calidad

La administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:
1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la excelencia
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin
3. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien
4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no los ndices
Expresado de otra forma estos principios pueden quedar:

Patrn de los problemas de calidad

Los problemas de calidad que se presentan en el desarrollo de productos o procesos normalmente siguen el
siguiente patrn:
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Unidad I
Los productos o servicios, contienen alguna variante respecto de los requisitos acordados.
Vasta organizacin de servicios de post-venta, ayudando al cliente a usar el producto o servicio.
Idea diferente de cada empleado en cuanto a la importancia de la calidad.
La Direccin no tiene idea del precio del incumplimiento.
La Direccin cree que el problema lo originan los empleados de menor categora.

Administracin por calidad

Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la organizacin, es
necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la calidad y sigan los 14 pasos de la
administracin por calidad:
1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC)
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de calidad
6. Crear conciencia sobre la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el da cero defectos
9. Festejar el da cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo el proceso

Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de cambio llamadas las 6
Cs.
1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de los cuatro
principios fundamentales de la administracin por calidad, y termina con la comprensin de todo el personal.
2. En el compromiso, la organizacin, lidereada por la administracin, establece un compromiso con la calidad y
con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia se define un mtodo o plan en la organizacin, que garantice que todos entienden
y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y difundir las historias de
xito.
5. La correccin implica contar con un sistema normal que incluya a todos los departamentos y empleados, para
que ataquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los aspectos importantes
del negocio.
Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres Ts: Tiempo, Talento, Tesoro:
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Unidad I
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el EMC, en algunos EACs y en actividades de
calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la Implantacin de soluciones propuestas por los equipos de accin en calidad.

Armand V. Feigenbaum
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el cual sostiene que un
acercamiento sistemtico o total a la calidad, requiere la participacin de todos los departamentos de la empresa
(no slo el de produccin) en el proceso de calidad. La idea es construir la calidad desde las etapas inciales, en
lugar de inspeccionarla y controlarla despus de lo hecho.
Durante 10 aos, Armand Feigenbaum fue Director Internacional de las Operaciones de Produccin y Control de
Calidad en la General Electric Company, antes de llegar a ser Presidente de la General Systems Companv
Incorporated. Fue Presidente fundador de la Academia Internacional para la Calidad, y presidente de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad. Esta ltima le otorg la Medalla Edwards y el Premio Lancaster por su
contribucin internacional a la calidad y productividad.

Aportacin de Feigenbaum
En su libro Principios de control de calidad: principios, prcticas y administracin, Feigenbaum propone
inicialmente cambiar los mtodos tcnicos de control de calidad, al control de calidad como mtodo para hacer
negocios. De este modo, pone nfasis en el punto de vista administrativo y considera a las relaciones humanas
como fundamentos de las actividades de control de calidad.

Control total de calidad

Feigenbaum sostiene que los mtodos individuales, como la estadstica o el mantenimiento preventivo, son
segmentos de un programa exhaustivo de Control de Calidad, definido de la siguiente manera:
Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en
una organizacin, de tal forma que se optimice el costo de produccin para permitir la completa satisfaccin de
los clientes.
Feigenbaum subraya que la calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en servicio y precio. En el
control de calidad, la palabra control representa una herramienta de la administracin, consistente en cuatro
pasos:
a) Definir las caractersticas de calidad que son importantes
b) Establecer estndares deseados para esas caractersticas
c) Actuar cuando se exceden los estndares
d) Planear mejoras en los estndares de calidad
El control de calidad es visto como parte de todas las fases de los procesos de produccin en la industria, desde
la especificacin del cliente hasta la venta del producto al mismo, pasando por diseo, ingeniera y ensamble,
terminando con el empaque y embarque del producto al cliente, y la satisfaccin de ste con el servicio. Se
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Unidad I
requiere establecer controles eficaces sobre los factores que afectan la calidad del producto en todas las etapas
importantes del proceso de produccin. Estos controles o trabajos de control de calidad se clasifican como:
a) Control de nuevos diseos
b) Control de recepcin de materiales
c) Control del producto
d) Estudios especiales de proceso
Feigenbaum argumenta que los mtodos estadsticos se usan en un programa de control de calidad cuando y
donde se requieren y pueden ser tiles. Sin embargo, dichos mtodos son slo parte del patrn de control de
calidad administrativo.
El punto de vista estadstico tiene un profundo efecto en el control de calidad moderno. Particularmente, en el
reconocimiento de la variacin en calidad de un producto, la cual debe estudiarse constantemente en:
Lotes de productos
Equipos en operacin
Diferentes lotes del mismo artculo
Las caractersticas cruciales para la calidad
Finalmente, Feigenbaum propone que el programa debe desarrollarse de manera gradual dentro de la planta o
empresa.
En el Prefacio de la tercera edicin de su libro Control Total de Calidad, publicado en 1983, Feigenbaum destaca
la creciente percepcin de los compradores sobre la variacin de la calidad de los productos entre compaas, as
como la variacin en la eficacia entre los programas de calidad de las mismas. La calidad ha llegado a ser la
fuerza ms importante conducente al xito organizacional y al crecimiento empresarial en los mercados
nacionales e internacionales.
Adems, expone que: la calidad es, en esencia, un camino para administrar la organizacin y as como las
reas de finanzas y mercadotecnia, ha llegado a ser un elemento esencial de la administracin actual.
Con este antecedente, se considera al control total de calidad como el proveedor de estructuras, planes y
herramientas para administrar la calidad. Por tal razn, en las organizaciones se pone nfasis, de manera
permanente, en impulsar el liderazgo hacia la calidad; en realizar autnticas inversiones para la implantacin de
tecnologa moderna en el proceso total: ventas, ingeniera y produccin; y en sellar un compromiso para la
calidad y la productividad, desde los niveles altos hasta los inferiores.
Los programas de control total de calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos, pues sus resultados en
el nivel de satisfaccin al cliente reducen los costos de operacin y de servicio y mejoran la utilizacin de los
recursos. Adems, con ellos se crea un valioso marco de tiempos estndar de trabajo.
Un Sistema de Calidad Total puede definirse como sigue:
El acuerdo, en todos los niveles de la empresa, para establecer una estructura de operacin, documentada en
forma efectiva, tcnicamente integrada, con procedimientos administrativos y guas para coordinar las actividades
del personal, la operacin de las maquinas y la informacin en el mejor y ms prctico camino para asegurar la
satisfaccin del cliente y optimizar los costos de calidad. El acuerdo, en todos los niveles de la empresa, para
establecer una estructura de operacin, documentada en forma efectiva, tcnicamente integrada, con
procedimientos administrativos y guas para coordinar las actividades del personal, la operacin de las maquinas
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Unidad I
y la informacin en el mejor y ms prctico camino para asegurar la satisfaccin del cliente y optimizar los costos
de calidad.

Costos de calidad
Los Costos de Calidad pueden definirse como aquellos costos incurridos por una industria para dar al cliente un
producto de calidad. Se dividen, de acuerdo con su origen, en:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas internas
Costos de fallas externas
Los costos de prevencin son aquellos en que se incurre para evitar las fallas y sus costos. Los conceptos
usualmente manejados en esta categora son:
Costos de planeacin
Revisin de nuevos productos
Entrenamiento
Control de procesos
Adquisicin y anlisis de los datos de calidad
Reportes de calidad
Inversiones en proyectos de mejora
Los costos de evaluacin son aquellos en que se incurre al medir las condiciones del producto en sus etapas de
produccin. Los conceptos considerados en esta etapa son:
Inspeccin de materias primas
Inspeccin y pruebas del proceso y producto
Mantenimiento de la precisin de los equipos e medicin
Evaluacin de inventarios
Los costos de fallas internas son aquellos incurridos por la generacin de defectos durante la operacin hasta
antes del embarque del producto. Los conceptos incluidos son:
Desperdicios
Reprocesos
Pruebas
Fallas de equipo
Prdidas por rendimientos
Por ltimo, los costos de fallas externas son los generados por defectos en el producto una vez que son
embarcados. Los conceptos en esta rea son:
Ajuste de precio por reclamaciones
Retorno de productos
Descuentos
Cargos por garanta

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Unidad I
Kaoru Ishikawa
El Doctor Ishikawa nace en 1915 en Japn, obtiene su grado en Qumica aplicada en 1939 en la Universidad de
Tokio. Inicia su trabajo en una empresa de licuefaccin de carbono, fue Profesor Asistente y despus Profesor de
dicha universidad, regresa a la Universidad de Tokio en 1947, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en 1960:
estudia mtodos estadsticos porque advierte una constante dispersin en 1948, Forma parte de la JUSE (Unin
Japonesa de Cientficos e Ingenieros) en 1949, conoce a E. Deming. en 1950, fue Director de la Sociedad
Qumica de su pas en 1952. Forma un grupo de estudios sobre Muestreo para la Industria Minera, desarrollan
normas, que tambin contribuyeron posteriormente para ISO, en 1954 conoce a Joseph Moses Juran. En 1958
realiza su primer viaje al extranjero como observador y adaptar lo aprendido. Da a conocer los puntos fuertes de
Japn en Control de Calidad. En 1963 forma la Primera Conferencia de Crculos de Control de Calidad. En 1982
obtuvo la medalla Shewart, ya haba obtenido anteriormente el premio Deming y el Gran Premio de la Sociedad
Norteamericana de Control de Calidad, y finalmente en 1989 muere en el mes de Abril legndonos a la
humanidad todos sus grandes conocimientos que son la base del conocimiento y aplicacin del concepto calidad
en todo el sentido estricto de la palabra.
Hay algunas indicaciones de que los Crculos de Calidad pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los
aos cincuentas; sin embargo, se atribuye al Profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los Crculos a
principios de los sesentas.

Aportacin de Ishikawa
Como los otros Gurs japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos
estadsticos prcticos y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y
presentacin de datos, el uso del Diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el Diagrama CausaEfecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o de Pescado.
De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su nombre. Ishikawa
desarroll el primero en la Universidad de Tokio en 1945, para explicar a los ingenieros de la acerera Kawasaki la
relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El diagrama fue adoptado despus en toda la industria
japonesa y extranjera. Ishikawa present el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los
Crculos de Calidad en su proceso de mejora. Destac tambin el papel crucial de la comunicacin abierta en los
grupos para la construccin de los diagramas. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta
sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variacin de calidad en la produccin, y
organizar la relacin entre ellas.

Control de calidad en toda la empresa

A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de Control de calidad en toda la empresa, iniciado en Japn entre
1955 y 1960, despus de las visitas de Deming y Juran. De acuerdo con l, el control de calidad en Japn se
caracteriza por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de ms bajo
rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio.
As como en el proceso participan los departamentos de ingeniera, diseo, investigacin y produccin, lo hacen
tambin los de ventas, materiales, y los administrativos, como planeacin, contabilidad, y recursos humanos. Los
conceptos y mtodos de control de calidad se usan lo mismo para resolver problemas en los procesos de
produccin, control del abastecimiento de materiales, control del diseo de nuevos productos, que para apoyar a
la alta direccin en la revisin de polticas, solucin de problemas de ventas, personal y administracin. Las
Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Auditorias de Calidad, internas y externas, forman parte esta actividad.El doctor Ishikawa expone que el
movimiento de Control de Calidad en toda la empresa no se dirige slo a la calidad del producto, sino tambin a
la calidad del servicio despus de la venta, la calidad de la administracin, de la compaa, del ser humano, etc.
Los efectos que se logran son:
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser ms uniforme; se reducen los defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Bajan los costos.
4. Los niveles de produccin se incrementan y es posible elaborar programas ms racionales.
5. Se reducen los desperdicios y retrocesos.
6. Se establece y mejora la tcnica.
7. Se reducen los gastos por inspeccin y pruebas.
8. Se racionalizan ms los contratos entre vendedor y comprador.
9. Crece el mercado para las ventas.
10. Mejora la relacin entre los departamentos.
11. Disminuyen los datos y reportes falsos.
12. Se discute con ms libertad y democracia.
13. Las juntas se realizan ms tranquilamente.
14. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen ms racionalmente.
15. Mejoran las relaciones humanas.

Crculos de calidad
Una de las principales caractersticas de las organizaciones japonesas que han puesto en operacin el Control de
Calidad en toda la empresa es el Movimiento de los Crculos de Calidad, iniciado en 1962 y 1963 con el primer
crculo registrado en la compaa de telfonos y telgrafos Nippon. En un principio, el movimiento se dirigi al
sector industrial de Japn; ahora se ha extendido a los sectores bancarios y de comercializacin y se ha
exportado a muchos otros pases, aunque su xito en el mundo occidental no ha sido tan amplio como en Japn.
La naturaleza de los objetivos de los Crculos de Calidad vara segn la empresa en que se implanten. En Japn,
se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del mismo taller, quienes se renen
regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de supervisor o un trabajador lder que desarrollan
actividades de control de calidad voluntariamente dentro de un mismo lugar de trabajo. Los objetivos o metas de
los Crculos de Calidad son:
1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
2. Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo agradable donde valga la pena permanecer.
3. Ejercer las capacidades humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar las capacidades infinitas.
Las metas son amplias y consistentes con la definicin de calidad usada en pases occidentales, y las actividades
de los Crculos lo reflejan.
Los miembros de los crculos aprenden a dominar el control de calidad estadstico y otros mtodos relacionados y
usados para: mejorar la calidad, estandarizar la operacin y lograr resultados significativos en la mejora de la
calidad, reduccin de costos, productividad y seguridad. Se ensean siete herramientas a todos los empleados:
1. Grfica de Pareto.
2. Diagrama de Causa-Efecto.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
3. La Estratificacin.
4. La Hoja de Verificacin.
5. El Histograma.
6. El Diagrama de Dispersin.
7. Grfica de Control de Shewhart
Los miembros del Crculo reciben capacitacin continua en las reas de control y mejora. Cuando es posible, el
mismo Crculo pone en prctica las soluciones aprendidas; en otras ocasiones, sus integrantes presionan para
que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a escuchar y actuar, dado su compromiso con los Crculos. Los
miembros de los crculos reciben reconocimientos no financieros por las mejoras conseguidas.
Las experiencias japonesas con los Crculos de Calidad proporcionan una perspectiva de los posibles problemas
de su puesta en marcha en pases occidentales. Sin embargo, muchas organizaciones de dichos pases han
intentado minimizar, incluso encubrir, su origen japons, aparentemente para evitar el rechazo o el antagonismo
hacia la cultura del compulsivo trabajador japons.
Aun en Japn, muchos Crculos de Calidad han fracasado, bien sea por el escaso inters de la administracin o
por su intervencin excesiva. En cambio, muchos han tenido xito. A la fecha, los Crculos cuentan con ms de 10
millones de integrantes. Sus beneficios suelen considerarse menor pero, si se suman las mejoras obtenidas, las
ventajas para la empresa aumentan sustancialmente. Acaso sea ms importante la alta participacin y motivacin
generadas a travs de:
una atmsfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver problemas
una gran conciencia comercial
un cambio de actitud
En el mundo occidental, a los Crculos de Calidad se les ha vendido con insistencia como una forma de mejorar
la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se necesita adaptarlos a las empresas con sumo
cuidado. De hecho, se han realizado diversas adaptaciones, con diversos grados de eficacia: xito en algunas
compaas, fracaso en otras.

Factores para dirigir las actividades de los crculos de control de calidad

Los factores que deben de considerarse para dirigir las actividades de los crculos de control de calidad son 10:
Autodesarrollo.
Servicio voluntario.
Actividades de grupo.
Participacin de todos.
Uso de Tcnicas de CC.
Actividades relacionadas con el trabajo.
Vitalidad y continuidad del CC.
Desarrollo mutuo.
Originalidad y creatividad.
Atencin a la calidad, a los problemas y a la mejora.
Como iniciar las actividades de un Crculo de Control de Calidad

Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Para iniciar las actividades de los crculos de control de calidad en una organizacin se recomienda seguir los
siguientes pasos:
Los Gerentes, jefes y responsables del CC deben ser los primeros en estudiar.
Han de asistir a conferencias de CC y visitar industrias donde se estn aplicando.
Escoger un responsable de promover las actividades de CCC y la capacitacin.
La empresa deber capacitar a los dirigentes de los CCC.
Las personas capacitadas regresan a su trabajo y organizan CCC.
Al principio los supervisores pueden actuar como dirigentes, despus el liderazgo es mejor que sea
independiente de la jerarqua.
Los dirigentes ensean lo que han aprendido. Ensear es aprender.
Una vez que se ha adquirido una comprensin bsica, escogen un programa comn acerca de un tema de
investigacin en su lugar de trabajo.

Genichi Taguchi
Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, el doctor Taguchi trabaj para el Departamento de
Astronoma de la Fuerza Naval Imperial japonesa, el Ministerio de Salud Pblica y Bienestar, el Instituto de
Matemticas y Estadstica del Ministerio de Educacin; ha sido profesor universitario y consultor en Calidad y
Estadstica.
En 1950, trabajando para el Laboratorio de Comunicaciones Elctricas de la compaa de telfonos y telgrafos
Nippon desarroll sus propios mtodos estadsticos de diseo de experimentos aplicados al incremento de la
productividad y calidad en la industria. Public su primer libro en 1951.

Aportacin de Taguchi
El doctor Taguchi es creador del concepto diseo robusto, el cual basa su estrategia para lograr la
satisfaccin del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.

Diseo robusto
Normalmente, al disear un producto lo hacemos pensando en que al fabricarlo toda la produccin tendr la
misma calidad, y despreciamos la variabilidad de los procesos de manufactura, es decir, que el producto fluctuar
en un rango determinado de calidad. Buscamos disearlo en la forma ms econmica posible, aunque no se
cumpla con las especificaciones del cliente en un pequeo porcentaje; a esto se le llama una calidad aceptable.
Cuando el cliente no tiene otra opcin de compra, al productor le resulta ms econmico reponer algunos
productos defectuosos que asegurarse de no producirlos. Pero esto, a la larga, acaba con la credibilidad de la
compaa y aleja a los clientes.
El diseo robusto implica disear un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus caractersticas
ms importantes y ahorrar dinero en los que al cliente no le interesan.
Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto con todo su rango de variacin normal,
dentro de las especificaciones del proceso.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Taguchi establece que es ms barato trabajar en el rediseo de los productos y sus procesos de fabricacin, que
en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son ms econmicas, en cuanto
ms cercanas estn a la etapa de diseo.
Es ms econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas importantes para el cliente, que pagar
los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
En el diseo robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga la mnima variacin
en las caractersticas de calidad importantes para el cliente y, en consecuencia, se minimiza el costo de calidad.

Parecera que podramos caer en buscar productos infalibles y de produccin muy cara, pero la metodologa de
Taguchi, precisamente, nos ayuda a reducir otros costos de control de calidad que a fin de cuentas redundan en
procesos de produccin ms econmicos.
La metodologa para mejorar el diseo de los productos y sus procesos de manufactura simplifica la utilizacin de
las tcnicas de diseo de experimentos, haciendo las aplicaciones estadsticas lo suficientemente prcticas y
sencillas como para que los trabajadores, con un mnimo apoyo de los especialistas, puedan integrarlas a sus
procesos.
Para orientar el trabajo de mejora de la calidad hacia el diseo, Taguchi defini la calidad de otra forma, desde el
punto de vista de las consecuencias que tiene para el cliente el que la caracterstica de calidad del producto se
aleje del valor ideal. Para Taguchi la calidad es:
La mnima prdida ocasionada a la sociedad, desde el envo del producto al cliente hasta su uso total.
Estas prdidas incluyen no slo los costos de calidad de la compaa que inciden en elevar su precio, sino
tambin los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto.

Funcin de prdida de Taguchi

Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Esta definicin orienta a los productores a buscar continuamente reducir la variacin en las caractersticas de
calidad.
Para evaluar la prdida, Taguchi utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta con datos de la historia de costos y
desempeo del producto. No toma en cuenta los lmites de especificacin, ya que la funcin de prdida de calidad
slo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal.
Conforme el desempeo del producto o proceso se aleje del valor objetivo (aun hallndose en los lmites de
especificacin), la ecuacin aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. De tal
manera, las empresas pueden justificar proyectos de inversin orientados a reducir la variacin de sus procesos.

Shigeo Shingo
Shigeo Shingo es quizs el menos conocido de los Gurs de la Calidad japonesa en Amrica y Europa. No
obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido
bastante grande. A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los Gurs en calidad que ms impacto
ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas modernas de
manufactura ayudaron a las empresas a abatir sus costos en un 60 y hasta un 80 por ciento.
Shingo naci en Saga, Japn en 1909 y se gradu de Ingeniero Mecnico en el Colegio Tcnico de Yamanaski en
1930. Fue empleado por la fbrica ferroviaria Taipei en Taiwn, donde conoci la administracin cientfica. En
1945 lleg a ser un profesional de la consultora administrativa, con la Asociacin de Administracin de Japn.
Ms tarde fue Administrador del Departamento de Educacin, del Departamento de Computacin y de la Oficina
Fukioko. En 1951 conoci y aplic por primera vez el Control de Calidad Estadstico. En 1955 tom a su cargo las
reas de Capacitacin e Ingeniera Industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a empleados
como a proveedores de 100 compaas. Ah conoci a Taiichi Ohno, el director de Produccin de Toyota, y juntos
desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administracin de la produccin, a las cuales se les
llama el sistema de produccin de Toyota.
Ing. Elvira Gmez Barrientos

Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
De 1956 a 1958, en la compaa Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue responsable de reducir el
tiempo de ensamble de cascos de super tanques de 65 000 toneladas, de cuatro meses a dos meses. Esto
establece un nuevo rcord mundial en la construccin de barcos que cambi el sistema de expansin de cada
astillero en Japn.
En 1959 dej la Asociacin de Administracin de Japn y estableci el Instituto de la Administracin para la
Mejora, quedando l como Presidente. En 1962 inici la capacitacin en mejora e ingeniera industrial en la planta
Matsushita Electric Industrial Company. Como lo haba hecho previamente, sta se realizo en gran escala,
capacitando a siete mil personas. En 1968, en la compaa Saga Ironworks, cre el Sistema pre-automatizado,
cuyo uso posteriormente se extendi a todo Japn. En 1970 se le galardon con la Condecoracin de la Cinta
Amarilla por sus servicios en la mejora de la produccin, y elabor el Sistema SMED
(Cambio Rpido de Datos en un Minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la administracin y diseo de los
mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradicionales. Tal es el
caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla, y sus premisas de parar toda la produccin
cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar cero control de
calidad, enunciado que desorienta a los que se quedan en el puro ttulo. Muchas personas que estudian sus
mtodos superficialmente no creen en ellos, piensan que disminuyen la produccin sin embargo, Shingo tiene
una de las pruebas ms contundentes del beneficio de sus mtodos: Toyota, el sinnimo de calidad y
competitividad mundial de la industria automotriz.
Si buscramos un ejemplo de aplicacin exitosa de la administracin de la calidad, tendramos que referirnos al
caso de la armadora de autos japonesa Toyota. Esta es una de las plantas ms sorprendentes en mejoramiento
de la calidad y su xito se concede a sus revolucionarios mtodos de manufactura y participacin de su personal
con la cual implementa 40 mejoras por persona por ao en los procesos de produccin.
Estos mtodos se conocen como el sistema de produccin de Toyota, e involucran una serie de innovadores
sistemas de administracin de la produccin. Que permitieron a los autos japoneses venderse en Estados Unidos
a menos del costo de produccin de sus contrapartes (incluido el Flete).
El sistema de produccin fue desarrollado principalmente por dos personas: Taiichi Ohno, el director de
produccin de la planta, y Shigeo Shingo, su asesor en ingeniera industrial, capacitacin y mtodos de
produccin.
Shingo ha escrito ms de 24 libros. Varios se han traducido al ingls y otros idiomas, especialmente su libro sobre
el Sistema de Produccin de Toyota.

Aportacin de Shingo
El sistema de produccin de Toyota y el Justo a Tiempo
El sistema de produccin Toyota se constituye por sistemas que interactan entre si. En conjunto se les conoce
como el Sistema Justo a Tiempo, cuya filosofa es cero inventarios en proceso. No es un solo sistema a instalar,
sino una serie de sistemas que se van sumando y permiten llegar a tener una capacidad de produccin que
garantice la entrega justo a tiempo, es decir, en el momento en que su cliente va a incorporarla a su propio
proceso productivo. Segn Shingo, perfeccionar este proceso puede requerir varios aos.
Las ventajas del sistema de cero inventados en proceso son, adems, del ahorro financiero:

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Unidad I
Los defectos de produccin se reducen a cero, ya que al presentarse se detiene la produccin, hasta eliminar
sus causas.
Al reducir a cero los defectos, los desperdicios de materias primas por productos rechazados se reducen a cero
y los consumos en energticos y otros materiales consumibles se reducen al mnimo.
Las fbricas ocupan menos espacio porque no tienen que guardar inventarios en proceso ni materiales
desviados o defectuosos.
El sistema de produccin se obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y por lo tanto, confiable en
cuanto a la entrega justo a tiempo.
El sistema de Jalar versus Empujar
El concepto de jalar contra empujar se refiere a que uno no debe producir una pieza para la lnea siguiente, si
sta no la necesita. Las estaciones de trabajo emplean Kanbans, es decir, tarjetas que indican cundo la
siguiente lnea requiere que le enven materia prima, y cunta. Para esto tambin utilizan los Andons, tableros
de luces que mejoran la comunicacin a distancia.
El sistema Justo a Tiempo constituye un verdadero reto que slo pueden alcanzar aquellas fbricas que logran
resolver todos sus problemas e imprevistos, y dominar y provenir con bastante exactitud todas las eventualidades
de su proceso productivo.
Poka-Yoke
Otra parte importante del sistema Justo a Tiempo es el concepto Poka-Yoke, que quiere decir a prueba de error,
tambin conocido como cero defectos.
La idea bsica es detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y prevenir aquellas que son
recurrentes. En este proceso no se utiliza el muestreo estadstico. Una parte clave del procedimiento es la
inspeccin de todas las causas de defectos que se presentan durante la produccin, para identificar errores
antes de que se conviertan en defectos. A diferencia del muestreo estadstico, Shingo utiliza el cien por ciento de
inspeccin. En el proceso productivo, con la ayuda de aparatos especiales, se comprueba, pieza por pieza, que el
producto est libre de defectos.
Otra parte importante del Poka-Yoke es el Sistema de Control Visual: los aparatos de control, informacin, cdigo
de colores, distribucin de tableros, estn estandarizados y crean un lenguaje visual comn para distinguir
rpidamente lo normal de lo que no lo es. Esto ayuda a llevar la decisin al pie de la mquina. El objetivo es que
el operador que acte como fuente de una falla tenga la informacin lo ms pronto posible, de manera que pueda
tomar decisiones y evitar que el error avance en el proceso. Cuanto ms pronto y cerca de su origen se pueda
prevenir la falla, costar menos resolverla.
Otro concepto de gran importancia es su definicin de desperdicio. Para Shingo, el objetivo del control de calidad
es evitar el desperdicio, entendiendo ste como cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no
agrega valor al servicio. El Poka-Yoke debe ayudar a identificar el desperdicio fcil y rpidamente.
Niveles de prevencin Poka-Yoke: Los sistemas de prevencin Poka-Yoke pueden ponerse en prctica con
sistemas de control en diferentes niveles, cada uno ms poderoso que el anterior.
Nivel Cero. En este nivel se da informacin mnima a los trabajadores sobre las operaciones estndar. Slo se
les notifica cuando su trabajo es insatisfactorio, pero en pocas ocasiones saben cundo y cmo sus esfuerzos
contribuyen al xito o fracaso de la organizacin.
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Apuntes de e gestin de los sistema de calidad

Unidad I
Nivel 1 (Informacin de resultados de actividades de control). Se informa de los resultados de actividades de
control para que cada trabajador, no necesariamente el de nivel superior, pueda ver claramente como su
desempeo cumple las expectativas. Por ejemplo, los resultados de calidad se exponen en el rea de trabajo.
Nivel 2 (Informacin de estndares). Se publican los estndares y mtodos para que cada trabajador empiece a
identificar las no conformancias en cuanto ocurren, y ayude a corregirlas.
Por ejemplo, se exponen instrucciones, procedimientos, muestras de defectos o diagramas cerca de los procesos
donde deben aplicarse como los instructivos de armado de los juguetes.
Cinco Ss: orden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de produccin Toyota son el orden y la
limpieza. No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el lugar de trabajo no est debidamente limpio
y ordenado. Es posible organizar la estacin de trabajo recurriendo a la tcnica japonesa de las cinco Ss:
1. Seri: seleccin - Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es.
2. Seiton: orden - Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Hay que establecer indicadores de dnde va
cada artculo, y cuntos de ellos van ah.
3. Seiso: limpieza - Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo.
4. Seiketsu: estandarizacin - Establecer estndares y mtodos que sean fciles de seguir.
5. Shitsuke: mantenimiento - Establecer mecanismos para hacerlo un hbito.

Ing. Elvira Gmez Barrientos