Comportement organisationnel

Sance 1 : Lentreprise comme organisation

Quest-ce quun manager ?
Cest une personne qui fait en sorte dobtenir des rsultats de
manire efficace via et avec autrui, cest--dire par le biais dautres
personnes. Il supervise une quipe mais ce nest pas forcment un cadre
ou un hirarchique. Le cadre (comme manager) travaille dans une
organisation.
Allier comptences techniques et humaines.
Deux significations du mot organisation :
- Comme processus : ce correspond organiser ou la fonction
dorganisation.
- Comme entit : cest une entit sociale sciemment coordonne,
compose de deux ou plusieurs personnes, et dont le
fonctionnement vise de faon relativement constante la ralisation
dun but ou dun ensemble de buts communs
nos socits = socits dorganisation.
Pourquoi le Co est-il utile aux managers ?
Lintrt du CO est de prparer aux dimensions humaines,
interpersonnelles et organisationnelles du travail de cadre en
organisation.
Quest-ce que le comportement organisationnel ?
Il dsigne un domaine dtude visant explorer limpact des
individus, des groupes et de la structure sur les comportements des
acteurs au sein de lorganisation, en vue damliorer son efficacit.
Donner des prvisions, une tude systmatique sur les
comportements.
Quels sont les niveaux danalyse et daction du CO ?
- Variables dpendantes : facteurs cls que lon cherche dterminer
ou prdire et qui se trouve affect par un autre facteur.
- Variables indpendantes : reprsentent la cause dune modification
de la variable dpendante.
3 niveaux :
Individu : lentreprise recrute des individus qui ont leur propre
culture, leur propre ducation, sentiments et ducation.
Groupes et quipes de travail : les groupes ne reprsentent pas
lensemble des individus.
Organisation.
Chaque niveau correspond un ensemble de variables indpendantes.

Sance 2 La motivation au travail

Dfinition :
La motivation est dfinie comme un processus par lequel un individu
confre son action une intensit, une direction et une persistance en
vue datteindre un objectif donn.
Intensit = vigueur laquelle on se met la tche mais elle ne fait
pas le rusltat.
Les enjeux managriaux de la motivation :
Productivit, qualit du travail effectu, ractivit et adaptabilit,
absentisme, turn-over , dviance au travail, ambiance.
Organisation du travail, management des systmes
dinformation/informatiques et contrle de gestion.
La thorie de Maslow : la pyramide des besoins :
- Besoins physiologiques = faim, soif, abris.
- Besoins de scurit = protection contre agressions physiques et
morales.
- Besoin dappartenance = affection, amiti, appartenance un
groupe.
- Besoins destime = de soi, autonomie, accomplissement, statut,
reconnaissance.
- Besoins de ralisation de soi = dveloppement personnel,
exploitation de son potentiel.
Ds lors que lon satisfait un besoin, on passe au suivant.
2 niveaux :
Infrieur = externe (besoins physiologiques)
Suprieur = interne (sociaux, estime et ralisation de soi)
Thorie invalide par les chercheurs, juge trop intuitive.
La thorie de JS Adams : la thorie de lquit :
Les employs valuent subjectivement ce quils retirent de leur
travail (rtribution) par rapport ce quils y investissent (contribution)
et comparent ensuite ce ratio mental avec un rfrent pertinent afin
dliminer toute injustice.
Plusieurs rfrents :
- Moi-dedans = exprience de lemploy un poste diffrent dans la
mme entreprise.
- Moi-dehors = exprience de lemploy un poste diffrent dans une
autre entreprise.
- Autrui-dedans = exprience dun autre individu dans la mme
entreprise que lemploy.
- Autrui-dehors = exprience dun autre individu dans une autre
entreprise que lemploy.
4 critres : sexe, dure de lembauche, grade,
formation/professionnalisme
(cf 4 comportements lis la rmunration)

La thorie de Vroom : la thorie des attentes

La motivation dun individu dpend de lattente de russite par
rapport aux efforts fournis, du rsultat effectif obtenus et de
lattractivit de ce rsultat.
3 liens :
- effort fourni / performance.
- performance de lemploy / rtribution de lorganisation
- rtribution / objectifs personnels.
Application de ces thories :
Les lments prendre en compte pour relativiser et singulariser : la
culture (nationale), le type de statut, le type de poste, les personnes.
Comment fixer des objectifs ralisables ? Fixer une date butoir,
permettre lemploy de participer activement.
Les 3 types de levier daction :
- agir sur le travail = sur les contenus (rotation des postes,
largissement et enrichissement du travail), sur les temps de travail
(flexibilit) et les conditions de travail (le partage du travail, le
tltravail)
- agir sur la manire de commander = le management de la
participation
- agir sur lquilibre contribution / rtribution = :a rmunration, la
carrire, la reconnaissance.

Sance 3 La communication interpersonnelle au travail

Dfinition :
La communication est transfert et comprhension dune unit de
sens dans le cadre dune interaction entre deux ou plusieurs personnes.
Les formes de communication interpersonnelle :
- communication crite = lettre, email, fax.
On garde une trace, on peut imprimer, on a le temps de formuler
MAIS pas dmotion, problme de perception, impression de flou.
- communication orale = conversation (intonation de la voix).
- Communication non verbale = gestes, visage, mimiques, regards,
posture, tenue, images du corps, accompagne la voix.
La communication non verbale peut conforter la communication
verbale, elle peut la neutraliser ou entrer en dissonance avec elle
(situation de communication paradoxale).
Les obstacles la communication interpersonnelle :
- personnels = agressivit, manque de temps, etc.
- psychologiques = manque dobjectivit, mauvais sens de lcoute,
etc.

sociaux = (sexe, groupe ethnique, prjugs, etc.

autres = gographiques, insuffisance de supports de
communication, etc.

Les contenus des communications interpersonnelles :

- communication opratoire = toute information technique
indispensable au travail.
- Communication optionnelle = indispensable la vie relationnelle de
lentreprise.
- Communication gnrale = la marche de lentreprise, ses forces et
ses faiblesses (exemple : pallier les rumeurs).
- - communication motivationnelle = comment lentreprise soccupe
des employs ? (salaires, syndicats, droits et devoirs, cadeaux)
Quelques recommandations :
- une approche en 3 temps = qui sadresse-t-on ? Pour quoi faire ?,
les contenus ?, sous quelle forme ? avec quel media ?
- on ne peut pas ne pas communiquer, ne rien dire cest encore
communiquer.
- Tout communique (les mots, les gestes, la posture, la tenue)
- Mfions-nous de nos perceptions immdiates.
- Nous ne voyons pas, nous nentendons pas et nous ne comprenons
pas les choses au mme moment.
- En matire de communication, ce nest pas lintention qui compte
mais le rsultat. La raction de notre interlocuteur nous renseigne
valablement sur ce que nous avons rellement fait passer.

Sance 4 La sant au travail Le stress professionnel

Dfinitions :
- tat durable dinconfort psychologique ou physiologique dans lequel
se trouve un individu lorsquil se sent partiellement ou totalement
incapable de faire face un situation professionnelle rcurrente ou
un changement dans ou son travail.
- tat dynamique dans lequel un individu se trouve confront une
opportunit, une contrainte ou une exigence faisant rfrence
ses dsirs et dont lissue parat aussi incertaine quimportante.
Le stress professionnel comme rponse :
Les facteurs de stress au travail entranent une rponse adaptative
(de nature comportementale et biologique) de la part de lindividu.
Limites : lindividu nest que ractif, trop physiologique.
Ractions cognitives : diffrentes raction un mme message (bon ou
mauvais vcu).
Deux types de stress : positif ou entrav (sentiment dimpossibilit
datteindre ses objectifs).
Le stress professionnel comme processus :
La mise sous tension dun individu rsulte :
- des exigences psychologiques du poste.

De la latitude de dcision.
Du support social des collgues et suprieurs.

Les leviers organisationnels daction sur le stress :

- respecter le droit du travail (mdecine du travail, comit dhygine
et de scurit au travail).
- Organisation du travail et de lentreprise.
- Style de commandement.
- Gestion du personnel (systme de sanctions, rcompenses,
formation)
- Gestion des changements.

Sance 5 Les groupes et les quipes de travail au sein

des organisations
Dfinition :
Un ensemble formel bien identifi, de deux individus ou plus,
interdpendants dans laccomplissement dun tche spcifique dont ils
partagent la responsabilit envers lorganisation. Cest un moyen de
coordination (au sein dentits ou entres entits).
Les variables (4+1) daction pour un management des quipes de travail :
- les lments de contexte organisationnel.
- La question de la composition des quipes.
- Le processus de management de lquipe.
- Lorganisation du travail commun.
- Les dispositifs de gestion des hommes (recrutement/slection,
formation, valuation/sanction).

Sance 6 La structure organisationnelle

Dfinition :
La structure organisationnelle dfinit la manire dont les tches que
doit accomplir une entreprise sont rparties, regroupes et coordonnes
entre ses membres.
La dpartementalisation consiste diviser lentreprise en units
composes de plusieurs postes ou services. Cest la morphologie de
lentreprise. La plupart des organisations contemporaines sont
hirarchises.
3 principales logiques de regroupement de postes :
- sur la base de lexpertise des mtiers = tous ceux qui exercent la mme
fonction.
- sur la base du march = postes + units pour servir un march donn.
- sur la base du temps = postes + units chargs de raliser un projet.

La structure fonctionnelle :
Spcialisation par fonction, coordination par les procdures et la
hirarchie, fort niveau de technicit.
Structure en il, structure fonctionnelle simple ou volue (cf schmas).
MAIS centralisation, immobilisme, alourdissement des cots de
fonctionnement.
Conditions de russite : stabilit de lenvironnement, dveloppement des
comptences et direction par les comptences.
La structure divisionnelle :
Spcialisation par segment stratgique, divisionalisation par niveau,
autonomie de dcision des units stratgiques, auxiliaires de coordination.
Structure par produits, par clientle, par zone gographique (cf schmas).
Positionnement et adaptabilit, mobilisation par les objectifs,
dcentralisation des problmes de coordination, facilit dinter
comparaison.
MAIS limitation des conomies dchelle, transferts de comptences,
complexit des interdpendances.
Conditions de russite : environnement comptitif, moyens oprationnels
et de dfense du positionnement stratgique.
La structure matricielle :
Croisement des logiques fonction/march, coordination verticale et
horizontale, dualit hirarchique.
Structure par produit, par projet (cf schmas).
Performance collective, transferts de comptence, adaptabilit aux
volutions technologiques.
MAIS problme de coordination et dallocation des ressources.
Conditions de russite : rle des intgrateurs, comprhension du choix de
lorganisation.
La structure par projet :
Production lunit, structure dcoupe en fonction des projets. Le
chef de projet dispose dun pouvoir hirarchique sur tous les membres du
projet, cumulation possible des projets et donc des chefs.
Structure pure et mixte projet/fonction (cf schma).
Structure qui colle aux besoins des clients, contrle davancement facilit.
MAIS complexit des communications, risque de conflit entre les projets.
Conditions de russite : programmation des actions, formalisation des
expriences, importances de chefs de projet et de leur gestion, personnel
qui aime travailler sous forme de projet.
La contingence des structures :
Cinq variables explicatives = taille, stratgie, environnement,
technologie, culture nationale.
Linformel :
Cest lensemble des lments de lorganisation et lensemble de
laction de ses membres qui ne sont pas prvue ou officiels, qui nont pas

t explicits ou voulus par la direction. Linformel peut tre formalis. Il

complte le formel, il socialise, remet en cause lorganisation officielle au
profit de tel ou tel membre de lorganisation.

Sance 7 Conflits et ngociation

Dfinition du conflit :
Processus qui prend forme lorsquune partie peroit quune autre
partie vient daffecter ngativement, ou sapprte affecter ngativement
une chose laquelle elle tient.
Les tapes du conflit :
1. opposition et incompatibilit potentielle
2. cognition et personnalisation
3. intentions
4. comportements
5. rsultats
Dfinition de la ngociation :
Processus par lequel deux ou plusieurs parties changent des biens
ou des services, en essayant de se mettre daccord sur une valeur
dchange.
Les tapes dune ngociation :
1. prparation et planification
2. dfinition des rgles de ngociation
3. claircissements et justifications des positions, formulation des
demandes
4. transactions ( marchandages )
5. conclusion et mise en uvre
Les tiers ngociateurs :
- le mdiateur
- larbitre
- le conciliateur

Sance 8 Le changement
Le changement planifi :
Activit de changement intentionnelle et dote de but prcis, qui
rsulte des efforts dlibrs dun agent de changement, en raction une
situation perue comme non satisfaisante.

 Changements organisationnels , intentionnels, finaliss et conduits

par un ou plusieurs agents de changement.
La rsistance au changement :
Toute opposition consciente dun individu ou dun systme (groupe
ou organisation) un changement planifi.
Les points cls dun processus de changement planifi :
- objectifs et visions
- tapes et rythmes
- approche globale vs ponctuelle (diffusion)
- faire appel un intervenant extrieur
- changement impos ou ngoci
- valuation du changement