1

UNIVERSIDAD CONTINENTAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EMPRESA

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

EXAMEN ORAL DE SUFICIENCIA PROFESIONAL PARA OPTAR

ALUMNO: DE ADMINISTRACION
EL TITULO PROFESIONAL

ALUMNO :
CARLOS ALFREDO GARCIA RIVERA

HUANCAYO PERU
MARZO 2015

NDICE

CAPTULO I: IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA

1.1

INTRODUCCION

1.2

CONCEPTO

1.2.1 FLUJO DE CAJA

1.2.2 ELABORAR UN FLUJO DE CAJA

1.2.3

NOPCAF

1.3

CASO PRACTICO

1.4

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

1.5

CONCLUCIONES

9
9

CAPTULO II: LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO. LAS

SITUACIONES DEL MERCADO DE RH. EL INTERCAMBIO ENTRE EL
MERCADO DE TRABAJO Y EL MERCADO DE RH
2.1

INTRODUCCION

2.2

CONCEPTO
2.2.1 LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

10
10

13
13

2.2.2 LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS

HUMANOS

13

2.2.3 EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

1
6
1
6
2.3

CASO PRACTICO

2.4

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

16

2.5

CONCLUCIONES

17

CAPTULO III: EL ISEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LOS

TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS CULTURAS
ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y LAS NO ADAPTABLES.

17
18

ADAPTACION ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN.

18

3.1

INTRODUCCION

19

3.2

CONCEPTO

19

3.2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

3.2.2 TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
3.2.3 LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y NO

20

ADAPTABLES
3.2.4 SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN

20

3.3

CASO PRACTICO

20

3.4

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

20

3.5

CONCLUCIONES

21

CAPITULO IV: PROCESO DELA COMUNICACIN

22

4.1

22

4.2

INTRODUCCION
CONCEPTO
4.2.1 ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACION
4.2.2 LA COMUNICACIN Y LA ADMINISTRACION
4.2.3 PROPOSITO DE COMUNICACION

23
24
24
25

4.2.4 TIPOS DE LA COMINICACION

25
4.3

CASO PRACTICO

4.4

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

25
26
4.5

CONCLUCIONES
26

CAPTULO V: ANALISIS DE LA COMPETENCIA. VOLUMENES. TIEMPO.

27

EFICIENCIA. CLIENTES. EMPLEADOS.

5.1

INTRODUCCION

28

5.2

CONCEPTO

28

5.2.1 ANALISIS DE LA COMPETENCIA

28

5.2.2 VOLUMENES, TIEMPO, EFICIENCIA, CLIENTES,

EMPLEADOS

29

5.2.3 EL VALOR DEL CLIENTE

30

5.2.4 IMPORTANCIA DEL SERVICIO EL CLIENTE

31

5.3

CASO PRACTICO

33

5.4

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

35

5.5

CONCLUCIONES

35

CAPTULO I: IMPORTANCIA DEL FLUJO DE CAJA

INTRODUCCION

En el presente trabajo de investigacin pretende mostrar lo primordial del Flujo

de Caja, es que se encuentre en el marco de un Plan Estratgico de la
empresa, que significa eso, que la empresa no est reaccionando a los
embates financieros o comerciales, o de decisiones antojadizas de un Gerente
o Dueo de empresa, sino a que, la empresa primero planific lo que ser el
ao, considerando informacin histrica y presente, evaluando el marco legal,
comercial, competitivo e interno, para luego plantear Grandes Objetivos, que
tendrn impacto Econmico (capacidad de generar Utilidades o Prdidas) y
Financiero (capacidad de pagar compromisos), todo esto desemboca en un
Presupuesto, que es reflejo de lo que desea alcanzar la empresa, y lo cual se
compara mes a mes con el dato real; Ventas, Costos, Gastos de Administracin
y Ventas, Inversiones, Contrataciones, obtencin de financiamiento, y ms.
Si la Gerencia ha planteado sus grandes objetivos con metas y lo ha plasmado
en un Presupuesto, tambin es posible proyectar un Flujo de Caja, y no tan
slo un Balance y Resultado.
Estos reportes, sumados a decisiones alineadas al Plan Estratgico, se ven
reflejadas en el Flujo de Caja, el cual combina los datos Contables Reales y,
dependiendo del horizonte o tiempo que se proyecte, implica ingresar datos de
presupuesto, como es la cobranza proyectada y los pagos proyectados.
De esta manera, el Flujo est inmerso en una Estrategia, y no es un reporte
que muestra efectos de causas que no podemos gestionar, por falta de
Planificacin y orden.

1. FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja es un informe financiero que presenta un detalle de los

flujos de ingresos y egresos de dinero que tiene una empresa en un
perodo dado. Algunos ejemplos de ingresos son los ingresos por venta, el
cobro de deudas, alquileres, el cobro de prstamos, intereses, etc.
Ejemplos de egresos o salidas de dinero, son el pago de facturas, pago
de impuestos, pago de sueldos, prstamos, intereses, amortizaciones de
deuda, servicios de agua o luz, etc. La diferencia entre los ingresos y los
egresos se conoce como saldo o flujo neto, por lo tanto constituye un
importante indicador de la liquidez de la empresa. Si el saldo es positivo
significa que los ingresos del perodo fueron mayores a los egresos (o
gastos); si es negativo significa que los egresos fueron mayores a los
ingresos
El estudio de los flujos de caja dentro de una empresa puede ser utilizado
para determinar:
Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente
poseer liquidez. Una compaa puede tener problemas de efectivo, aun
siendo rentable. Por lo tanto, permite anticipar los saldos en dinero.
Para analizar la viabilidad de proyectos de inversin, los flujos de fondos
son la base de clculo del Valor actual neto y de la Tasa interna de
retorno.
Para medir la rentabilidad o crecimiento de un negocio cuando se
entienda que las normas contables no representan adecuadamente la
realidad econmica.
Los flujos de liquidez se pueden clasificar en:
1. Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o expendido como
resultado de las actividades econmicas de base de la compaa.
2. Flujos de caja de inversin: efectivo recibido o expendido considerando
los gastos en inversin de capital que beneficiarn el negocio a futuro.
(Ej: la compra de maquinaria nueva, inversiones o adquisiciones.)

3. Flujos de caja de financiamiento: efectivo recibido o expendido como

resultado de actividades financieras, tales como recepcin o pago de
prstamos, emisiones o recompra de acciones y/o pago de dividendos.

2. ELABORAR UN FLUJO DE CAJA

Usualmente el flujo de caja se calcula con una matriz con columnas y
filas. En las columnas se disponen los perodos, por lo general, meses; y
en las filas los ingresos y las salidas de dinero.
ENTRADAS: es todo el dinero que ingresa la empresa por su actividad
productiva o de servicios, o producto de la venta de activos
(desinversin), subvenciones, etc.
SALIDAS: es todo dinero que sale de la empresa y que es necesario
para llevar a cabo su actividad productiva. Incluye los costes variables y
fijos.
Para su elaboracin es til usar una plantilla de clculo.
La frmula que se puede usar para sacar el flujo de caja proyectado es:
+Ingresos afectos a Impuestos - Gastos no desembolsados = Utilidad
Antes de Impuestos (BAI) - Impuestos = Utilidad despus de Impuestos
(BDI) + Ajustes por gastos no desembolsados (Amortizaciones y
provisiones) - Ingresos no afectos a Impuestos + Beneficios no afectos a
Impuestos = Flujo de Caja.
CLCULO DEL FLUJO DE CAJA PERSONAL
Tericamente, calcular el flujo de caja de una persona no debera ser
difcil, siempre que se disponga de las cifras exactas de ingresos y de
gastos. En la prctica, resulta un proceso ms complejo porque se
generan ms beneficios y gastos de los que quedan impresos en facturas
y cuentas corrientes; por ejemplo, el inters que nos da nuestro dinero,
nuestras inversiones, los gastos de dichas inversiones, etc. Por eso llevar
una cartera de ingresos y gasto diario y actualizado dar al final de mes
las cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja y obtener el grfico de
movimientos durante periodos de tiempo largos nos dar una visin global
de dnde se genera nuestro dinero y a qu se destina a largo plazo,
cundo son las pocas en que se generan ms gastos y cundo ms
beneficios, y lo ms importante:

Flujo de caja = Beneficios netos + Amortizaciones + Provisiones

Mejora del flujo de caja
Cuando hablamos de mejorar el flujo de caja nos referimos a mejorar el
resultado final del clculo. En nuestro caso lo haremos a escala
domstica pues a escala empresarial son muchos los factores que entran
en juego. La forma principal de hacerlo es reduciendo los costos, aunque
en el caso empresarial tambin ha de tenerse en cuenta la mejora del
rendimiento de las inversiones por ejemplo, un aspecto muy importante
entre los muchos que hay.
1. Lo primero y ms importante de todo sera no perder de vista ningn
movimiento tanto a la alza como a la baja de nuestra caja, para poder
as llevar un clculo exacto.
2. Intentar reducir o refinanciar el inters con el banco en el caso de que se
estuviera con un crdito o una hipoteca y observar los bancos de la
competencia lo que cobran por los servicios que nosotros utilizamos ms
a menudo. Por ejemplo las fusiones bancarias habitualmente traen
consigo revisiones de costos que no van a nuestro favor o no son tan
favorables como con la anterior entidad.
3. Reducir nuestro gasto con la tarjeta de crdito, reduciendo as los
astronmicos valores de las comisiones que pagamos por usarla.
4. Hacer tus transferencias t mismo desde el cajero o automatizarlas en el
caso de que hagas transferencias habitualmente.
5. Reducir esos costos que tienes y podras evitarte llevando el desayuno
de casa en vez de ir a la cafetera, intentar aprovechar los descuentos o
pocas de rebajas para hacer tus compras o gastos, usar la tarifa
telefnica que se adapte mejor a tu horario.... en definitiva pequeas
cosas que suman al final del ejercicio.
3. NOPCAF
El NOPCAF Flujo de Efectivo Neto de Trabajo, representa el total de los
flujos de efectivo de una empresa en un periodo dado, que por lo general
es anual. Este indicador es utilizado principalmente en la valuacin de
empresas, y es una de las variables para determinar el EVA (Economic
Value Added, por sus siglas en ingles), o Valor Econmico Agregado, as
como el VPN(Valor Presente Neto).

Lo importante de esta herramienta es poder controlar las entradas

(ingresos) y salidas (egresos) de dinero de la empresa. Para calcular el
saldo que posee tu empresa en un periodo determinado debes restar el
total de ingresos menos el total de egresos. Esto te permitir saber si es
que falta dinero en la empresa y si es necesario un financiamiento para
poder continuar con las operaciones de la misma.
4. CASO PRACTICO
En un nuevo proyecto se estima producir y vender 50.000 unidades
anuales de un producto a $500 cada una durante los 2 primeros aos y
a $600 a partir del 3 ao. Las proyecciones de ventas se

incrementaran a partir del 6 ao en un 20%.

El estudio tcnico defini una tecnologa ptima para un tamao de
50.000 unidades de: Terrenos $12mill., obras fsicas $60 mill.y
maquinarias $48 mill. Los costos de fabricacin para un volumen de
hasta 55.000 son: Mano de obra $20, materiales $35 y costos indirectos
$5. Sobre este nivel de produccin es posible importar directamente los

materiales a un costo unitario de $32.

Una de las maquinas cuyo valor es $10 mill., debe reemplazarse cada 8
aos por otra similar y podra venderse en $2,5 mill. Para satisfacer el
incremento de ventas debe ampliarse la inversin en obras civiles 12

mill. y maquinarias 8 mill.

Los costos fijos de fabricacin se estiman en 2.000.000, sin incluir
depreciacin. La ampliacin de la capacidad har que los costos se

incrementen en $200.000.
Los gastos de administracin y ventas se estiman en $800.000 anuales
los 5 primeros aos y en $820.000 cuando se incremente el nivel de
operacin. Los gastos de venta variables corresponden a comisiones del

2% sobre las ventas.

La legislacin vigente permite depreciar las obras fsicas en 20 aos y
todas las mquinas en 10 aos. Los activos intangibles se amortizan

linealmente en 5 aos.
El capital de trabajo es equivalente a seis meses de costo total
desembolsable.

10

Los gastos de puesta en marcha ascienden a $2.000.000, dentro de los

que se incluye el costo del estudio de viabilidad, que asciende a

$800.000.
La tasa de impuestos a las utilidades es de 15% y la rentabilidad exigida
al capital invertido es de 12%.

SOLUCION
a) Ingresos afectos a impuesto: ingresos esperados por la venta de los
productos y por la venta de la mquina que se reemplaza al final del 8
ao..
b) Egresos afectos a impuestos: costos variables resultantes del costo de
fabricacin unitario por las unidades producidas, el costo anual fijo de
fabricacin, la comisin de ventas y los gastos fijos de administracin y
ventas.
c) Gastos no desembolsables: la depreciacin, la amortizacin de
intangibles y el valor de libro del activo que se vende. La amortizacin de
intangibles corresponde al 20% anual del total de activos intangibles
posibles de contabilizar, incluyendo el costo del estudio. El valor de libro
es el saldo por depreciar del activo que se vende al trmino del 8 ao.
Como tuvo un costo de $10 millones y se deprecia en 10 aos, su valor
libro corresponde a $2 millones. La depreciacin se muestra a
continuacin:

d) Calculo de impuestos: 15% de las utilidades antes del impuesto.

11

e) Ajuste por gastos no desembolsables: se suman la depreciacin, la

amortizacin y el valor libro.
f) Egresos no afectos a impuesto:

desembolsos

que

no

son

incorporados en el Estado de Resultado en el momento que ocurren y

que deben ser incluidos por ser movimientos de caja.
En el momento cero se anota la inversin en terrenos, obras fsicas y
maquinarias ($120.000.000) ms la inversin relevante en activos
intangibles ($2.000.000 se excluye el costo del estudio por ser un costo
comprometido independientemente de la decisin que se tome respecto
de hacer o no el proyecto).
En el momento 5 (final del 5 ao), la inversin para enfrentar la
ampliacin de la capacidad de produccin a partir del 6 ao, y en el
momento 8, la inversin para reponer el activo vendido. La inversin en
capital de trabajo se calcula como el 50% (medio ao) de los costos
anuales desembolsables y se anota primero en el momento 0 y luego, el
incremento en los momentos 2 y 5.
g) Valor de desecho: se calcul por el mtodo econmico, dividiendo el
flujo del ao 10, sin valor de desecho, menos la depreciacin anual entre
la tasa de retorno exigida.
A continuacin se muestra el resultado del flujo de caja del proyecto.

FLUJO DE CAJA PURO

12

CONCLUSIONES
Todas las empresas emiten informes peridicos para diagnosticar cul es la
salud financiera de la empresa, identificar los problemas y tratar de resolverlos
con la mayor diligencia posible. En este sentido, el flujo de caja constituye un
indicador esencial para conocer cul es la liquidez de la empresa en un
momento determinado.
El flujo de caja representa matemticamente la diferencia entre los cobros y los
pagos de una empresa en un perodo de tiempo determinado. Ejemplos de
cobros son las ventas, el cobro de deudas, alquileres, intereses de prstamos,
etc. y ejemplos de pagos son el pago de facturas, el pago de impuestos,
amortizaciones de deuda, etc. La diferencia entre ambos conceptos constituye
el flujo neto, indicador de gran importancia para medir la liquidez de toda
compaa y determinar la viabilidad de un proyecto empresarial.

13

Evidentemente, si el saldo de este indicador es positivo significa que los cobros

del perodo han sido superiores a los pagos del mismo, mientras que si el saldo
es negativo los pagos han sido superiores a los cobros. En general, la
importancia del flujo de caja radica en que constituye un excelente indicador
para determinar la liquidez de una empresa, proporcionndonos una
informacin clave para dar respuesta a preguntas como:

Cunta mercanca necesitamos?

Podemos comprar al contado o tenemos que aplazar el pago?

Debemos cobrar al contado o podemos aplazar los cobros?

Podemos pagar las deudas pendientes en la fecha de vencimiento o

debemos solicitar una refinanciacin?

Podemos utilizar el excedente de dinero en nuevas inversiones?

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

David, F. (1994). Direccin Estratgica. Mxico: Prentice Hall.

14

CAPTULO II: LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE

TRABAJO. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RH.
EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO
Y EL MERCADO DE RH

INTRODUCCIN

La importancia que tienen los recursos humanos en la sociedad actual, y ms

concretamente en las empresas, es cada vez mayor. En el presente tema
veremos la relacin que se ha establecido entre los trabajadores y la empresa,
realizando una visin histrica de cmo se ha llegado a este punto. Tambin
comentaremos levemente cmo se produce la gestin de los Recursos
Humanos en la actualidad, para empezar a tener nociones que posteriormente
desarrollaremos en los siguientes temas.
Que la gestin de los recursos humanos es cada vez ms importante para la
empresa no es un secreto para nadie. Cada vez ms, contar con el equipo
humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de cualquier
empresa.

15

El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus

oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta constituido
por las candidatos reales y potenciales para tales oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la
necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones.

1. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE TRABAJO

Es el conjunto de uno o ms procedimientos o actividades vinculados, que
colectivamente realizan un objetivo de trabajo o meta tctica, en el
contexto de una estructura organizada definiendo reglas funcionales y
relaciones.
Los ltimos cambios en la organizacin del trabajo son reflejados debido a
los cambios globales en los flujos econmicos, sociales y laborales; esto
debido a la incorporacin de tecnologa y procesos distintos dependiendo
de la jerarqua.
La palabra proceso tambin se relaciona con la produccin de bienes y
servicios originados a partir de la fuerza de trabajo destinados a la
satisfaccin de las necesidades de la sociedad. Referente al trmino
trabajo dentro del contexto econmico social se designa como una de las
principales actividades humanas y sociales y uno de los principales
factores del proceso de produccin, tambin denominado "proceso de
trabajo".
Podemos definir que le proceso de trabajo no se refiere ms que a la
relacin que el hombre y la comunidad mantiene con la naturaleza a
travs de las distintas maneras de llevar a cabo el trabajo, referido a ello
estn las herramientas e instrumentos que se pueden utilizar para
desempearse satisfactoriamente y generar servicios en beneficio a la
sociedad. Cuando hablamos de los beneficios que obtiene la sociedad a

16

partir de los servicios hablamos tambin de una dinmica social que

demanda un estilo de vida digno.
Sin embargo, el Capitalismo primitivo generaba importantes
desigualdades sociales y conflictos laborales, que se utilizan para
desarrollar el modelo de trabajo.
Las empresas necesitaban crear un clima de estabilidad que les
aseguraba la continuidad en el tiempo, que incrementara la cantidad de
empleos y generar mayores recompensas. Para potenciar este cambio
fue fundamental el modo en que las empresas organizaran su trabajo
desde el punto de vista interno. Las situaciones conflictivas no suelen ser
productivas.
La seguridad se refiere a un trabajo estable, conocer el puesto de trabajo
y la empresa, saber a donde lleva ese trabajo, hacia donde va en un
momento determinado. Invertir en seguridad es invertir en motivacin.
La organizacin del trabajo no es un invento de la sociedad industria, ha
existido siempre, pero en este momento es cuando se volvi ms
complejo, se hace ms difcil la forma de organizar las tareas dentro de
una empresa.
La organizacin no es una estrategia propia de las empresas que
producen en el mercado, sino que tambin se acaba exportando a
fundaciones, escuelas, partidos polticos, etc...
Con la organizacin del trabajo se persigue alcanzar una mayor
racionalidad de los medios disponibles para conseguir fines especficos,
bienes econmicos.
No invertir en Recursos Humanos, hace que se pierda la productividad, no
habr un buen reparto de trabajo. En todos los grupos hay un personaje
que es conocido como el ms respetado, al que todos siguen, el lder, al
igual que existen marginados que prefieren trabajar solos, que no se
unen a ningn grupo. Cuando hay que comunicar algo, se har a travs
de la figura del lder.
Esta bsqueda de orden se extiende de la empresa al gobierno y luego a
la sociedad civil; la racionalidad del tiempo permite a la gente pensar en
su vida y organizar su futuro.
2. LAS SITUACIONES DEL MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Que la gestin de los recursos humanos es cada vez ms importante para
la empresa no es un secreto para nadie. Cada vez ms, contar con el
equipo humano adecuado se hace imprescindible para el porvenir de
cualquier empresa. El trabajo es escaso, la competencia alta, las

17

oportunidades no abundan y el trato personal se convierte en el

elemento estrella para diferenciarse de los dems. Sin dejar de lado la
formacin profesional (siempre estar presente, otra cosa es que lo est
en mayor o menor medida) otras caractersticas del trabajador empiezan
a cobrar mayor protagonismo.
La capacidad para transmitir confianza y seguridad, la iniciativa ante
problemas, el manejo en situaciones de estrs, la toma de decisiones, la
capacidad de asumir responsabilidades, etc se convierten en atributos
muy demandados por las empresas de hoy en da. La habilidad para
trabajar en grupo, para crear buen ambiente en el trabajo o para crear un
entorno de competitividad sana en el que cada trabajador pueda sacar lo
mejor de si mismo se convierten en el centro de toda gestin de recursos
humanos.
Qu avances y nuevas tendencias podemos esperar para este ao del
campo de los recursos humanos? Principalmente transmitir al equipo
humano la capacidad de responder a nuevas necesidades de un
entorno cada vez ms dinmico e impredecible. Se trata de dar el
paso que finalmente y de forma radical cambie las funciones tradicionales
del rea de Recursos Humanos. Nuevos retos como trabajar hacia el
entusiasmo y compromiso del equipo ante la situacin de incertidumbre
laboral, adaptar la organizacin a las oportunidades que ofrecen las
nuevas tecnologas, tener la habilidad de responder de forma gil a
situaciones imprevistas o atraer talento conformarn los objetivos
principales de cualquier rea de recursos humanos de este ao.
Cmo trabajar hacia esos objetivos? Segn opinin de un servidor, que
se ha pasado las ltimas tres maanas leyendo artculos y buscando
informacin por la red, estas sern las tres tendencias principales en las
que cualquier rea de recursos humanos deber centrarse durante 2014.
3. EL INTERCAMBIO ENTRE EL MERCADO DE TRABAJO Y EL
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de
individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o
servicios y establecen precios.
El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas
por las empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de
recursos humanos est constituido por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar.

18

El mercado de trabajo est constituido por las empresas y por sus

oportunidades de empleo, y el mercado de recursos humanos esta
constituido por las candidatos reales y potenciales para tales
oportunidades.
Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda
como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir
tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay
ms oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.
a. El reclutamiento es ms demorado, su rendimiento es ms bajo y
las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y
no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de
calidad esperado.
b. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos
exigentes.
c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos
candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando
distorsiones en la poltica salarial de las empresas.
d. Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que
utilizan el mismo mercado de mano de obra.
e. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les
ofrecen mejores salarios.
f. Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que
cualquier substitucin se hace demorada y arriesgada.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el
volumen de oferta y el nmero de candidatos.
3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos,
hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las
empresas. Esta situacin acarrea consecuencias para las empresas
como:
a. El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier
estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual
permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de
reclutamiento.
b. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms
exigentes
c. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que
se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado
es de bsqueda de empleo.
d. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se
presentan, ya que es mucho mayor el nmero de candidatos en
relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta
principalmente en las propuestas de salarios.

19

En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden

asumirse tres situaciones.
1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos,
hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas.
Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los
candidatos:
a. Dificultad para obtener empleo
b. Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de
reclutamiento
c. Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y
severas.
d. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos
existentes
e. Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como
bienes para intensificar el reclutamiento
f. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las
empresas donde pretenden trabajar.
2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el
volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de
empleos que surge en las diversas empresas en el mercado.
3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos,
hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que
los recursos humanos disponibles.
a. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los
puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan.
b. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de
reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos
humanos.
c. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas,
eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de
personal
d. Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les
ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios
de trabajo ventas.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de recursos humanos y el
mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una
continua y mutua influencia.
4. CASO PRACTICO
El departamento de recursos humanos del gigante de internet analiza el
bienestar de los googlers con un riguroso criterio cientfico que lo ha
llevado a ser el mejor empleador de Estados Unidos

20

Hace unos aos, el departamento de recursos humanos de Google not

un problema: muchas mujeres estaban abandonando la empresa. Al igual
que en la mayora de las empresas de software de Silicon Valley, Google
est integrada en su mayora por hombres y los ejecutivos llevan tiempo
dando prioridad a aumentar el nmero de empleadas.
Pero el hecho de que las mujeres se fueran de Google no era solo un
problema de equidad de gnero, sino que estaba afectando a los recursos
humanos. A diferencia de la mayora de los sectores de la economa, el
mercado de los empleados de tecnologa de primer nivel es
extremadamente estrecho. Google lucha por los trabajadores potenciales
con Apple, Facebook, Amazon, Microsoft y hordas de startups, por lo que
la salida de cada empleado desata un costoso y lento proceso de
reclutamiento.
Despus estaba el problema de la felicidad. Google monitorea el
bienestar de sus empleados a tal grado que puede parecer absurdo para
aquellos que trabajan fuera de Mountain View.
La tasa de desercin entre las mujeres sugera que podra haber algo mal
en la mquina de la felicidad de la compaa. Y si existe alguna seal de
que la alegra entre losgooglers est en decadencia, es obligacin del
departamento de recursos humanos de Google el averiguar por qu y
cmo solucionarlo.
Bebs Google
Google llama a su departamento de recursos humanos operadores de
personas, aunque la mayora de la gente en la firma usa la sigla en ingls
POPS. El grupo est liderado por Laszlo Bock, un hombre de voz suave
de 40 aos que lleg a Google hace 6 aos.
Bock dice que cuando POPS investig el problema de las mujeres, naci
otro problema: las mujeres que acababan de parir dejaban la empresa en
un porcentaje que duplicaba la tasa de salida promedio. En ese entonces,
Google ofreca el plan de maternidad estndar de la industria. Despus de
que una mujer tena un beb, se le otorgaban 12 semanas de licencia
paga.
As, en 2007, Bock cambi el plan. Las madres pasaron a tener cinco
meses de descanso con remuneracin completa y todos los beneficios, y
se les permiti administrar ese tiempo como quisieran. Esto inclua la
posibilidad de irse de licencia un poco antes de la fecha del parto o
reintegrarse antes y guardar algo de tiempo para cuando el beb fuera
ms grande. Adems, Google comenz a ofrecer siete semanas libres a
los empleados que acababan de ser paps.

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Grandes y pensados beneficios

Los esplndidos planes de licencia por maternidad y paternidad de
Google probable que no te sorprendan. Los beneficios de los que la
compaa se vanagloria (comida gourmet gratuita, servicio de lavandera
en la oficina) son legendarios en el mundo empresarial y han impulsado
una cultura de cada vez mayores lujos para los trabajadores de alta
tecnologa.
Esta semana, por cuarto ao consecutivo, Google fue nombrada como la
mejor empresa para trabajar por la revista Fortune. Microsoft fue la
nmero 75, mientras que Amazon, Facebook y Apple ni siquiera estn en
la lista.
A veces la generosidad de Google puede parecer excesiva, noble pero un
desperdicio desde la perspectiva de las ganancias. En agosto, por
ejemplo, Forbes public un beneficio de Google hasta entonces
desconocido: cuando un empleado muere, la compaa paga a su
cnyuge o pareja estable la mitad del sueldo del difunto durante una
dcada.
Sin embargo, sera un error concluir que Google reparte tales
gratificaciones solo para ser amable. POPS supervisa rigurosamente una
serie de datos sobre cmo los empleados responden a los beneficios y
raras veces desperdicia el dinero. El plan de maternidad de cinco meses
de ausencia, por ejemplo, fue una victoria para la empresa. Despus de
que comenzara a regir, la tasa de desercin de Google para las nuevas
madres pas a estar dentro del promedio del resto de la empresa. Hubo
una reduccin del 50%, fue enorme!, dice Bock.
Lo que es ms, la felicidad (medida por Googlegeist, una encuesta anual
que realizan a los empleados) aument tambin. Y, lo mejor de todo para
la empresa, la nueva poltica de licencia era rentable. Bock dice que si se
toma en cuenta el ahorro en los costos de contratacin, la concesin de
cinco meses de licencia para las madres no cuesta a Google ms dinero.
Ingeniera de recursos humanos
El cambio en la licencia maternal es un ejemplo de cmo POPS ha
ayudado a Google a convertirse en el mejor empleador de Estados
Unidos. Segn Bock, su departamento de recursos humanos funciona
ms como un riguroso laboratorio de ciencia antes que la sala de
molestos controladores que la mayora de nosotros imaginamos cuando
pensamos en recursos humanos. En su corazn, POPS funciona como un
sofisticado seguimiento de datos de los empleados, un esfuerzo por ganar
certeza emprica acerca de cada aspecto de la vida de los trabajadores de

22

Google. No se trata solo sobre el nivel adecuado de remuneracin y

beneficios, sino tambin sobre esos detalles que parecen triviales como el
tamao y forma ptimos de las mesas de la cafetera.
En los dos ltimos aos, Google hasta ha contratado cientficos sociales
para estudiar su organizacin. Los cientficos (parte de un grupo conocido
como PiLab, abreviatura de People & Innovation Lab) realizan docenas de
experimentos en los empleados en un esfuerzo por saber la mejor manera
de manejar una gran empresa. Una pregunta, por ejemplo, es: Si usted
quiere darle a alguien un aumento, cmo lo hara para maximizar su
felicidad? Con un bono en efectivo? Con acciones? Un aumento de
sueldo? Ms tiempo libre?
Algunas de las lecciones de recursos humanos de Google no se aplican a
otras empresas. La empresa detrs del buscador ha sido increblemente
rentable durante la mayor parte de su historia y muchos de sus problemas
son atpicos. Google se da el lujo de preocuparse acerca de la mejor
manera de darle a su gente ms dinero en lugar de, por ejemplo, la
manera ideal para despedirlos.
Sin embargo, algunos de los hallazgos de POPS, como la forma de
capacitar a un ncleo mayor de los gerentes y de mejorar las entrevistas
de trabajo, se aplican a la mayora de las otras empresas. Y entre los
gigantes de la tecnologa, muchos de los cuales tambin son muy
rentables y se enfrentan a algunos de los mismos problemas que Google,
la compaa de bsquedas es la nica que intenta responder a sus
cuestiones de recursos humanos cientficamente.
Tomamos miles de decisiones que afectan a las personas todos los das:
a quin tendramos contratar, cunto deberamos pagar, qu deberamos
promover y qu dejar de lado, dice Prasad Setty, quien dirige el anlisis
de personas de POPS. Lo que tratamos de hacer es llevar el mismo nivel
de rigor a las decisiones vinculadas con gente que empleamos con las
decisiones de ingeniera. Nuestra misin es hacer que todas las
decisiones que abarcan personas se basen en datos, agrega.

5. CONCLUSIONES
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el
proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms
eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores
talentos disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de
estos. As como tambin la maximizacin de la calidad del proceso

23

productivo depende de igual modo de la capacitacin de los elementos

humanos para hacer ms valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa
cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como
asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento
que une de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.

6. BIBLIOGRAFIA
Arthur, J.B. (1994): "Effects of human resource systems on manufacturing
performance and tunover". Academy of Management Jorrnal Vol. 37 pp.
670-687.

Bailey, T. (1993): "Discretionary effort and the organization of work:

Employee participation and work reform since Hawthorne". Working paper,

Columbia Univ., New York.

Barney, J. B. (1991): Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, Vol . 17 , pp. 99-120.

Barney, J. B. y Wrigth, P. M. (1998) : On becoming a strategic partner: The

role of human resources in gaining competitive advantage Human
Resource Management , Vol 37, N 1, pp. 31-46.

Bartel, A.P. (1994): "Productivity gains from the implementation of employee

training programs" Industrial Relations, Vol 33 pp. 421-425.

Boxall, P. y Steeneveld,M. (1999) Human resource strategy and competitive

advantage: a longitudinal study of engineering consultancies, Journal of
Management Studies, 36 (4), pp. 443-463.

24

CAPTULO III: EL ISEBERG DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL. LOS TRES NIVELES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL. LAS CULTURAS
ORGANIZACIONALES ADAPTABLES Y LAS NO
ADAPTABLES. ADAPTACION ESTABILIDAD Y
SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN.

INTRODUCCIN

La cultura organizacional se refiere a la forma en la que los empleados se

comportan dentro de una organizacin, o sea, lo que estos acostumbrar a
hacer, de la manera en que lo hacen y porque.
La cultura puede definirse como Un patrn integral de conocimiento humano,
creencia y comportamiento que depende de la capacidad para el pensamiento
simblico y el aprendizaje social. Esta misma definicin puede aplicarse a la
organizacin pero con un sentido orientado hacia la misma. La cultura
organizacional va a depender algunas veces del trabajo o producto que esta le
sirva a la sociedad.
La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la
que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la

25

experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la

organizacin.

1. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una organizacin se establece y se mantiene. La cultura
original se deriva de la filosofa del fundador. Esto influye fuertemente en
el criterio que se emplea en la contratacin del personal. Las acciones de
la alta direccin actual establecen el clima general de lo que es un
comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se
muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.
La cultura organizacionales el conjunto de normas, hbitos y valores, que
practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su
forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas
organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o
cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en
consideracin.
Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y
aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos
los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en
los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y
funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.
Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se
acepta

como

norma

en

una

organizacin.

Ejemplo:

si

en

un

establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma

escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos

26

pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de

la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una
organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez,
puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo
llaman antivalores).
La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva
en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da
significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y
las estrategias de la organizacin.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el
compromiso

del

individuo

con

respecto

la

organizacin.

Las

organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros

perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin.
Para Robbins (1991):
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En
primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los
comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido
de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un
compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura
es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al
proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los
empleados.

2. TRES NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Para Schein (1988) los niveles de la cultura organizacional se dividen de
la siguiente manera:
Nivel 1: Artefactos y creaciones. En el nivel superior, el ms visible de
la cultura organizacional, comprende el ambiente fsico de organizacin

27

compuesto por las producciones culturales del grupo social como

instalaciones, tecnologa utilizada, su arquitectura, los muebles, los
equipos, el lenguaje utilizado, la indumentaria y los sistemas formales
establecidos por la direccin como objetivos, estrategia, polticas,
estructuras y procedimientos que guan el patrn de comportamiento
visible. Son fcilmente perceptibles para un observador y ocupan la parte
superior del sistema cultural, pero son difciles de interpretarse, ya que
el anlisis de este nivel puede ser engaoso, debido a que muchas veces,
no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos.
En este nivel se puede observar la manifestacin de la cultura reflejando
los valores del grupo social que dirige a la organizacin y que son
declarados en forma explcita para guiar las conductas de todos los
integrantes, pero no se define su esencia.
Nivel 2: Valores e ideologa. Los valores determinan las formas de
pensar y actuar que se consideran correctas y sirven como punto de
referencia para evaluar los comportamientos. Cuando estos valores son
aceptados y compartidos por los miembros del grupo social, se van
convirtiendo en creencias y presunciones bsicas, que configuran la
mente colectiva del grupo social condicionando la forma de ver las cosas,
y por supuesto gran parte de estos valores son establecidos por los
directivos de la organizacin formalmente como parte del nivel 1 de la
cultura organizacional.
Estos valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la
empresa (responsabilidad, honestidad, justicia, equidad, respeto, cortesa,
tolerancia, unidad, eficiencia, eficacia, sentido de pertenencia, y otros) y
que se integran en la ideologa o filosofa de una organizacin como guas
o recursos que permiten actuar ante la incertidumbre de eventos
intrnsecamente incontrolables o difciles, solo pueden ser identificables a
travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin,
corrindose el riesgo que en la observacin de este nivel se pueda
mostrar un resultado idealizado o racionalizado, es decir, que las
personas expongan como les gustara que fuesen los valores y no como

28

efectivamente son, debido a que es una interpretacin personal de los

patrones del nivel 1.
Nivel 3: Supuestos y premisas bsicas. Est compuesto por los
supuestos inconscientes, que manifiestan ms confiadamente la forma
como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona eficazmente un problema y que
generalmente al comienzo fue una hiptesis apoyada solamente por un
presentimiento o un valor, llegando gradualmente a ser entendida como
una realidad.
En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que
guiaron las acciones de miembros de la empresa en la solucin de
problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del
tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose en
verdaderas, volvindolos inconscientes. Por tanto Estos supuestos se
van arraigando en la mente de los integrantes de manera tal que se
vuelven inconscientes y sus miembros las consideran como indiscutibles
para orientar la conducta, reflejando los rasgos distintivos aprendidos a
travs de la experiencia grupal, por ende forman parte de la cultura
informal de la organizacin y que son compartidos por los integrantes, en
el marco de la existencia de diversas subculturas operantes dentro de la
unidad social que se identifica como la organizacin.
El conocimiento de estos niveles es importante ya que se puede observar
si la cultura organizacional es funcional o positiva al proporcionar una
fuerte cohesin entre sus miembros, al ser flexible y que contribuya a
estimular la motivacin, el compromiso y la creatividad hacia los cambios
necesarios para la adaptacin de la organizacin a nuevas condiciones y
desafos del entorno, y determinar en el extremo opuesto, una cultura
organizacional disfuncional apoyada en creencias, convicciones y valores
que producen comportamientos no alineados con la estrategia y afectan
negativamente el buen desempeo, lo cual puede manifestarse en
conflictos, decisiones errticas o equivocadas y potenciales prdidas.

29

3. LAS

CULTURAS

ORGANIZACIONALES

ADAPTABLES

NO

ADAPTABLES
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son, sin
dudas, los
Valores: el conjunto de creencias que la organizacin tiene sobre
determinadas conductas especficas y sobre los fines u objetivos de su
existencia.
Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los lderes
actan en cada organizacin, y a partir de ella establecen planes y
estrategias. Son los principios bsicos que deben ser cumplidos si se
quiere sobrevivir en esa organizacin. Los valores dirigen a las
organizaciones.
Este sistema de valores, aprehendido por la totalidad de los integrantes
de la organizacin principalmente por medio de la Comunicacin- surge
de la historia organizacional, las decisiones de sus miembros, las
acciones cotidianas y el da a da de la entidad. A lo largo del tiempo,
algunos de esos elementos devienen en valores simblicos que operan
a manera de acuerdos tcitos entre los miembros y que configuran
marcos de evaluacin, estableciendo lo aceptable y lo no aceptable, lo
esperable y lo no esperable en el seno de un sistema social determinado.
Cada organizacin define sus propios valores. Debe destacarse que, en la
medida que los valores de una organizacin estn en concordancia con
los valores de la justicia natural que los miembros y socios estratgicos
tienen como caracterstica inherente, la organizacin se ver ms
fortalecida. Esta unidad de criterios permite una identificacin ms rpida
y ms comprometida de sujetos con la organizacin, su Visin y su
Misin.
Entre estos valores morales y normas de conducta organizacionales se
pueden mencionar, como ejemplo, los siguientes:
-

Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.

Creencia en una calidad superior.

30

El cliente es primero.
Creencia en la innovacin.
Creencia en la comunicacin honesta.
Excelencia a travs del mejoramiento continuo.
Sentido de pertenencia a la organizacin.
Cada uno se siente dueo de la organizacin.
Respeto mutuo.
Integridad.
Trabajo en equipo.
Igual oportunidad para todos.
Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
Conducta tica responsable.
Proteccin ambiental.
Desarrollo de habilidades de liderazgo.
Liderazgo participativo.

4. SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN
Una vez superada la creacin de la empresa, con todos los trmites y
pegas que ya conocemos, el emprendedor puede encontrarse en una
extraa situacin.
Ya no hay problemas administrativos que resolver, ya no hay gobierno al
que culpar; es como el barco que se ha alejado de la costa y ahora slo
avista mar por todos los lados.
Despus de todo, la empresa slo se crea una vez, pero sobrevivir en el
mercado es algo que debe hacerse cada da. En esta etapa es cuando
ms til va a resultar el Plan de Empresa. Ahora es cuando mostrar su
utilidad como herramienta de planificacin y, sobretodo, de trabajo.
Sin otros referentes a la vista, el Plan de Empresa es la carta de
navegacin en este nuevo medio.
Segn los estudios realizados, dado un conjunto de nuevas empresas,
por ejemplo 100 nuevas empresas, estadsticamente irn fracasando por
diversos motivos a un ritmo de un 10% anual. As el primer ao
sobrevivirn un 90%; el segundo, slo quedarn el 80%. A los 5 aos, tan
slo el 50% de las nuevas empresas seguirn en funcionamiento.

31

Independientemente de la validez estadstica de estos estudios, lo

importante es darse cuenta de que crear la empresa, con todas sus
dificultades, no es ms que el primer paso de la aventura. Y que haber
creado la empresa y llegar a los 12 meses de vida, por ejemplo, no es
mayor garanta de xito.
Slo demuestra que una vez se pudo crear una empresa en unas
condiciones determinadas, pero no dice nada del futuro.
Peligros que pueden surgir.
En este nuevo entorno la nueva empresa deber encarar una serie de
peligros que pueden afectar gravemente al proyecto. Conocer algunos de
ellos es una buena manera de, al menos, verlos venir para poder obrar
con un cierto margen de maniobra.
Muchos de los peligros que pueden surgir en el nuevo proyecto se
caracterizan por una falta en alguno de los aspectos claves de la
empresa. A continuacin, se comentan algunos de estos peligros.
Falta de recursos.
Falta de control de costes.
Falta de control de tesorera.
Falta de ventas.
Exceso de ventas.
Falta de delegacin.
Falta de motivacin
Factores que ayudan a sobrevivir.
Recursos.
Formacin.
Informacin.
Supervivencia, xito y fracaso.
Finalmente, conviene caer en la cuenta de un pequeo detalle:
supervivencia no equivale a xito.

32

La supervivencia es slo un requisito previo para alcanzar el xito

(entendido como el cumplimiento de los objetivos establecidos). Pero se
puede sobrevivir y, sin embargo, sentir que el proyecto ha fracasado.
Si no se cumplen los objetivos que inicialmente se perseguan
(crecimiento, cuota de mercado, nivel de beneficios, etc. los que sean) la
supervivencia en s no habr aportado nada al proyecto.
Anlogamente, el fracaso en un proyecto no debe ser el fin de la ambicin
emprendedora de una persona. Las historias acerca de algunos de los
emprendedores de ms xito demuestran que muchos de ellos
alcanzaron xito, despus de haber fracasado en anteriores aventuras.

5. CASO PRACTICO
En el caso de mercado de bebidas gaseosas, Coca Cola y Pepsi tienen
juntas la mayor cuota de mercado y donde predomina claramente la
competencia imperfecta. Si el precio medio de las gaseosas de otros
productores del mercado es de U$ 0.75, Pepsi puede ser capaz de fijarlo
en U$0.70 u U$0.80 y seguir siendo una empresa viable. Difcilmente
podra fijarlo en U$0.40 o U$0.05 la lata, ya que a esos precios
seguramente

quebrara.

Vemos

entonces,

como

se

mencion

anteriormente, que el competidor imperfecto tiene, al menos, un cierto

grado de maniobra para fijar su precio.
6. CONCLUSIN
La cultura es lo que no define como personas en el mundo, la cultura
organizacional es lo que dice quines somos en una determinada
empresa y esta viene dada por el reglamento y la visin de la empresa.
Este comportamiento de los colaboradores de una empresa viene dado
por la actitud de la misma hacia la sociedad y es esto lo que define como
tambin ser la productividad de esta.

33

7. BIBLIOGRAFIA
- Lador, G. (n.d.). Cultura organuzacional. Retrieved from Monografias:
- Campbell, A. y Kiran, T. (1990). La Misin de los negocios. Ed. Daz de
-

Santos, Madrid.
Deal, T.E y Kennedy, A.A. (1985). Culturas corporativas. Ritos y rituales de

la vida organizacional. Fondo Educativo Interamericano. Mxico.

Robbins, Stephen P. (1996). Comportamiento organizacional: teora y
prctica. Prentice-Hall Hispanoamericana. Mxico.

34

CAPITULO IV: PROCESO DELA COMUNICACIN

INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin pretende mostrarnos todo lo referente al
proceso de comunicacin: La comunicacin es el proceso en que intervienen
dos autores auxiliados por unos medios para que el mensaje objeto de la
comunicacin circule desde el origen hasta el destino. La comunicacin es un
elemento dinmico. Los tericos entienden la comunicacin como un proceso
que establece una relacin de las personas entre si y las organizaciones
sociales de forma que la comunicacin influyen la vida del ser humano tanto en
el aspecto individual como en su dimensin social. No hay ningn acto de
comunicacin en el cual no haya persuasin. Detrs del acto de comunicar hay
una intencionalidad. La informacin existe aunque no sea comunicada, es una
informacin trasmitida y recibida.

35

Se mostrara tambin un caso prctico donde an faltan acomodar algunos

puntos para poder realizar una comunicacin 100% efectiva dentro de la
organizacin.

1. ASPECTOS GENERALES DE LA INVESTIGACIN

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin y los errores de una
comunicacin han producido, en ms de una organizacin, Sin una
comunicacin efectiva entre los gerentes y sus colaboradores, el patrn
de las relaciones, dentro de lo que llamamos organizaciones, no le servir
de mucho a nadie.
La diferencia entre una comunicacin efectiva y una inefectiva puede
radicar en el grado en que las partes que se comunican manejen
debidamente cuatro aspectos del proceso de la comunicacin: las
diferencias de percepcin, las emociones, las incongruencias entre la
comunicacin verbal y la no verbal y la confianza previa de las partes.
Todos los factores relacionados con la comunicacin interpersonal se
aplican tambin en la comunicacin dentro de la organizacin; no
obstante hay varios elementos muy singulares de las organizaciones, que
influyen en la efectividad de la comunicacin, tales como la estructura, la
autoridad y el diseo de los trabajos.
2. LA COMUNICACIN Y LA ADMINISTRACIN

36

Segn Bartoli, (1992), la comunicacin es uno de los principios ms

importantes de las actividades administrativas. Sin ella, no se pueden
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e
informacin de su mente a otras mentes. La efectividad de esta
transmisin, lo que el gerente sabe, piensa y cree, determina y condiciona
las realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de
otra persona estimula la comunicacin. Es una propensin humana
universal.
El entendimiento es el objetivo de la comunicacin. Esto enfatiza la
necesidad de conocer el tema. De estar consciente o de averiguar lo que
sabe el receptor respecto de l, y anticipar las preguntas y las respuestas.
El gerente astuto sabe que la gente est influida por muchos factores y
los toma en cuenta al interactuar con ella. La comunicacin es
esencialmente una transmisin humana y toda persona que desea
comunicarse con otra se enfrenta a la influencia e importancia del
comportamiento

humano.

Siendo

sensible

las

necesidades

sentimiento de la otra persona, es una parte importante del esfuerzo de la

comunicacin. La sencilla verdad es que la comunicacin, es difcil entre
dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. Siempre est
presente la necesidad de comunicarse con efectividad. Toda oportunidad
es una ocasin para mejorar la capacidad administrativa. De manera
especfica, la comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la
toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber qu
acciones son necesarias.
La comunicacin es un medio, no es un fin. Hace posible el proceso
administrativo y sirve como lubricante para su operacin uniforme. La
comunicacin ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute con eficiencia la organizacin administrativa.
El xito de la comunicacin es el resultado y no la causa de la
administracin competente. Se concibe que uno pudiera ser un
comunicador excelente, pero un mal gerente. Sin embargo, un gerente
competente casi siempre es un buen comunicador en realidad, la

37

comunicacin

nunca

debe

ser

considerada

como

una

actividad

independiente.
Al respecto James A y F. Stoner (1998) en su libro Administracin, define
a la comunicacin de esta manera Es el intercambio por medio de las
palabras, cartas, smbolos o mensajes, y tambin como la manera por la
cual el miembro de una organizacin comparte con otro significado y
comprensin, (p.12
3. PROPSITO DE LA COMUNICACIN
Segn Scott y Terence, (1976): "La primera consideracin en la
comunicacin administrativa es determinar el propsito exacto en
trminos de la respuesta del receptor", (p. 21).
Segn Jennings, (1998), identificaron cuatro principales objetivos que
sirven

el

proceso

de

comunicacin

en

las

organizaciones:

Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los

subordinados al permitirle discutir actitudes, resolver ambigedades
respecto a los puestos, y arreglar conflictos entre los grupos y los
individuos.
Obtener mayor dedicacin a los objetivos organizacionales motivando,
controlando y evaluando el desempeo del personal. La comunicacin es
la principal herramienta del lder para persuadir a los seguidores y obtener
su cooperacin. Asignar tareas, emitir rdenes, elogiar el desempeo y
criticar los errores implica cierto grado de comunicacin efectiva.
Proporcionar

los

datos

necesarios

para

tomar

decisiones.

La

comunicacin es la funcin vital de la informacin para resolver los

problemas sencillos o complejos y tomar decisiones precisas para influir
de manera positiva en el desarrollo organizacional.
Clasificar las responsabilidades de tareas, identificar los puestos de
autoridad

definir

responsabilidades

para

el

desempeo.

Los

organigramas, programas de informacin y los procedimientos Standard

de operacin intentan encausar las decisiones y proporcionar un conducto
formal

de

comunicacin

para

el

control

administrativo

de

las

38

organizaciones.
4. TIPOS DE COMUNICACIN
La comunicacin en la organizacin es de diferentes tipos, cada uno con
caractersticas especiales que son necesarias para distinguir parasu uso
apropiado. Dada la gran importancia de este proceso, es especial, como
motivador del trabajo, ya que la buena comunicacin estimula el sentido
de participacin y el inters por el trabajo de cada uno de los individuos
que componen una organizacin, Koontz y O`Donnnel (1979).
A continuacin se destacan los tipos de comunicacin:
La Comunicacin Ascendente y Descendente en las Organizaciones:
En las Organizaciones se tienen diferentes niveles jerrquicos que se
comunican entre s, la comunicacin descendente es aquella que fluye de
los altos niveles jerrquicos a los inferiores. La comunicacin ascendente
es aquella que fluye de los niveles inferiores hacia la alta gerencia. La
comunicacin descendente se traduce, generalmente, en instrucciones,
rdenes y notas sobre lo que debe hacerse para el cumplimiento del
trabajo. La comunicacin ascendente, generalmente, son informes,
sugerencias y quejas relacionadas con la ejecucin del trabajo.
La Comunicacin Oral: Es aquella con la cual se comunican dos
interlocutores. Este es uno de los tipos de comunicacin ms importante
que debe utilizar aquellas personas que dirija un grupo de trabajo. Un
dirigente debe demostrar una gran capacidad y eficiencia para expresarse
y dar las instrucciones ante sus subordinados. La comunicacin verbal
tiene la ventaja de ser muy rpida, de permitir un intercambio cara a cara,
que propicia la amistad y a la vez estimula la claridad y el entrenamiento
de la informacin entre las personas.
La comunicacin escrita: es aquella que se expresa por medio de las
palabras escritas. Es de gran valor en las organizaciones, especialmente
cuando se requiere de informacin a disposicin, para consultas
posteriores, cuando se desea almacenar datos o detalles sobre una
operacin. Toda informacin escrita deber estructurarse de una manera
clara y sencilla, de manera que su mensaje sea bien presentado y fcil de
entender. Las cualidades que toda buena comunicacin escrita debe tener
son que la informacin sea clara, completa, concisa y correcta. La

39

comunicacin tiene la desventaja de fluir con mayor lentitud que la

comunicacin verbal, por lo tanto, no se adecua a los procesos de la
organizacin cuando son necesarias las instrucciones para obtener
cambios rpidos que modifiquen el comportamiento organizacional. En
este caso, si se utiliza para dar rdenes, esta llegaran tarde y las
respuestas o feedback para el control tampoco llegara a tiempo.
La Comunicacin Formal: Es aquella que utiliza los canales establecidos y
estructurados en la organizacin para transmitir la informacin. Estos
medios normales son las reuniones departamentales, los informes
escritos, los carteles, las cartas, las revistas de la empresa y otros que
planifican dentro de la organizacin pueden ser definidos en el
organigrama de la empresa. El organigrama describe las lneas oficiales
de autoridad, poder, responsabilidad de la organizacin a la vez que
define los canales comunicacionales regulares. La estructura formal de la
organizacin afecta el comportamiento de los individuos, especialmente
en la comunicacin. Si la estructura de la organizacin no existiera las
relaciones entre supervisor y los subordinados serian diferentes. Una
persona no se comunica con su supervisor de igual forma como lo hara
con una persona que se encuentre a su nivel. Esta modificacin de la
conducta vara segn el nivel de dependencia del subordinado con
respecto al jefe. Si sus asensos y futuro en la empresa dependen mucho
del jefe, la comunicacin del subordinado tendera a impresionar en la
forma ms favorable. Como consecuencia, la informacin formal
ascendente artificiosamente adaptada.
La comunicacin informal es aquella que nace de la organizacin
informal, en virtud de los intereses grupales y personales de los diferentes
individuos que componen la organizacin. Por medio de ella se satisfacen
las necesidades de comunicacin insatisfechas en la organizacin formal.
Tiene la ventaja de ser directo, rpido y flexible. Aunque no tiene acceso a
las fuentes oficiales de informacin, se ha comprobado que su grado de
certeza y confiabilidad es muy alto. Las investigaciones han demostrado
que tres cuarto de la comunicacin informal tienen un elevado ndice de
certidumbre. Sin embargo, este tipo de comunicacin es peligroso,

40

cuando se presta al rumor malintencionado de la comunicacin

deformada.
5. CASO PRACTICO
Las entidades financieras de nuestro pas tienen una gran gama de
demanda en el mbito financiero, por esta razn su nmina de personal
supera los miles de personas, esto ha permitido el prestigio y la
aceptabilidad de estas; no obstante al recurso humano no se le ha dado la
importancia que tiene dentro de toda organizacin, en el sentido de
prestarle el adiestramiento necesario en cuanto al manejo de las
relaciones interpersonales, esencial en este tipo de empresa, en tanto que
se aprecia la existencia de problemas en el mbito de la comunicacin,
especficamente entre el supervisor y supervisados del rea del
departamento de Fideicomiso del Banco Continental.
Es importante para cualquier organizacin el proceso de la comunicacin
entre sus empleados, ya que permite fluidez de la informacin y simplifica
los procesos administrativos, adems de mejorar las relaciones
interpersonales de los trabajadores
Para conocer los aspectos ms relevantes del problema que intervienen
en el desempeo de las funciones del referido departamento por ende en
la empresa, observaremos el desarrollo de las labores del rea de
Fideicomiso y su incidencia en la respuesta rpida y oportuna
que deben obtener los clientes, al momento de solicitar cualquier tipo de
informacin propia del rea. Al igual se analizarn los sistemas de
informacin a fin de visualizar su aprovechamiento de manera eficiente y
eficaz; adems si estn acordes al desarrollo y crecimiento que requiere
el departamento.
En la organizacin estudiada, constantemente existen fallas en la
comunicacin interpersonal entre el supervisor y los supervisados, por
cuanto se presentan diversas situaciones que influyen negativamente en
el desempeo del trabajo diario, y por supuesto en la atencin al cliente:
entre ellas podemos mencionar: (a) falta de coordinacin en la asignacin
de tareas que deben realizar los analistas; (b) imposibilidad por parte de
los analistas de emitir opiniones referentes a cualquier problema o
interrogante dentro del rea, a fin de dar una respuesta rpida y oportuna

41

a los clientes; (c) saturacin de lneas telefnicas, toda vez que el

personal cuenta con una sola lnea, la cual no es suficiente para atender
el volumen de clientes propio de esta entidad; (d) la ubicacin inadecuada
de la gerencia del departamento de Fideicomiso de la precitada entidad
financiera, con relacin a la de los analistas que laboran para dicho
departamento, por cuanto la primera est ubicada en el piso tres (3),
mientras que el grupo de analistas se encuentran destacados en el piso
uno (1), evidencindose lo inaccesible de la comunicacin, al tener que
desplazarse entre un piso y otro, ya que a travs de la comunicacin
telefnica es imposible.
Lo antes planteado ocasiona a su vez una serie de trastornos que
paralizan o retrasan procedimientos importantes dentro del rea y por
consiguiente para la empresa; adems de ocasionar el descontento de los
clientes y la falta de motivacin de los analistas.
Lo ms negativo de esta situacin es que continuamente se observa que
el gerente del rea asigna el trabajo a sus empleados sin justificacin ni
razn lgica, por tal motivo ste acta agresivamente ante cualquier
nueva sugerencia o duda que presenten los empleados.
Igualmente no permite opiniones sobre cambios para ser ms funcional el
trabajo, sus respuestas son vagas e inconsistentes.
Todo esto ha trado como consecuencia que el trabajo se considere una
carga pesada y poco estimulante.
6. CONCLUSIONES
La comunicacin corporativa abarca todo un sistema a travs del cual se
transmite y distribuye la identidad de la empresa y sus trabajadores, a sus
clientes, al pblico en general.
La palabra Corporativa sugiere la integracin de los medios y mensajes a
los fines de la empresa. Adems la Comunicacin lo que busca entonces
es reforzar por va oral, impresa, audiovisual esos valores para asegurar
un mayor bienestar y maximizar la productividad dentro de la misma a
travs de canales de comunicacin bidireccionales, y al mismo tiempo se
logra informar a pblicos de sus polticas, planes y beneficios abocados
hacia la comunidad.

42

.
BIBLIOGRAFA
-

Arias F. (1997). El Proyecto de Investigacin. Caracas.

Bartoli A.(1992). Comunicacin y Organizacin. Mxico: Paidos.
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Hodgetts, R., y Steven, A. (1994). Comportamiento en las Organizaciones.

43

CAPTULO V: ANALISIS DE LA COMPETENCIA.

VOLUMENES. TIEMPO. EFICIENCIA. CLIENTES.
EMPLEADOS.

INTRODUCCION

Cada da es ms importante conocer nuestros competidores, ya que al tener un

punto de referencia se pueden mejorar sustancialmente algunos aspectos en
los que nos encontrbamos en notable desventaja
Muchas veces al emprender una idea de empresa, pensamos en cmo
satisfacer al cliente, cmo hacer para vender ms, como conseguiremos
recursos, etc., y dejamos a un lado un factor muy importante que es el de
determinar quienes son nuestros competidores, cmo actan y cules son sus
caractersticas. Ayudarla cuando se necesite.
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines
son sus competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que identifique
el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar
mercado, ya que con esta informacin podrn determinarse, con mayor
facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber seguir su empresa
para entrar y desarrollarse en el mercado.
Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido
preparado especialmente para usted, lalo con mucha atencin y trate de
entender cada tema descrito. Esto que va a realizar se llama: Anlisis de la
competencia. Los temas se han preparado con una explicacin breve de cada
punto e ilustraciones para facilitarle su comprensin. Habr un instructor que le
ayudar a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso

44

1. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
Una primera etapa es la de analizar las empresas competidoras ya que
para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, una
compaa debe averiguar todo lo posible de las que directamente
compiten con ella. Esto con el fin de determinar en qu se aventaja a
algunas y en qu nos encontramos rezagados con respecto a otras.
Por tal razn al analizar la competencia, se debe primero identificarla, es
decir, determinar quines son las empresas que estn en capacidad de
"robar" clientes potenciales a la compaa.
Para Coca-Cola, Pepsi es su principal rival, para Samsung, Sony es su
enemigo nmero uno y para Mercedes, BMW es su eterno contrincante.
Ya conocidos los principales competidores, el siguiente paso es
determinar sus principales objetivos, es decir, qu buscan en el mercado y
qu motiva su comportamiento. Recordemos que no siempre la finalidad
de una compaa es maximizar sus utilidades, muchas veces algunas
slo quieren satisfacerlas al cumplir con metas propuestas con antelacin,
pudiendo haber tenido ms utilidades utilizando otras estrategias.
Un siguiente paso es el de identificar las estrategias de los competidores
y mientras ms parecidas sean stas a las de la compaa, ms rivalidad
existir. Coca-Cola y Pepsi ofrecen productos parecidos, al mismo precio,
atacan casi siempre un mismo segmento del mercado y su cobertura es
casi idntica en todo el mundo. El objetivo por lo tanto es estudiar
detalladamente cada una de estas estrategias (en cuanto a calidad,
mezcla del producto, servicios, precios, distribucin, publicidad, ventas,
etc.) y recolectar informacin que servir para el desarrollo del producto
propio de una compaa.
Conocidas las estrategias de un competidor, una empresa determinar si
han servido o por el contrario el resultado ha sido negativo. Es decir se
medir la fuerza y la debilidad de un competidor y se atacar donde exista
la posibilidad de actuar o se compararn los puntos fuertes de la
competencia con los propios y se tratar de mejorar.

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2. VOLMENES, TIEMPO, EFICIENCIA, CLIENTES, EMPLEADOS

Administracin y gerencia son conceptos que estn estrechamente
relacionados, ya que la definicin de uno involucra la funcin del otro. La
administracin implica la coordinacin y la supervisin de actividades
laborales, garantizando que estas sean cumplidas con eficiencia y
eficacia. Esta misma es la funcin principal del gerente, quien debe estar
en permanente contacto con los empleados de una organizacin. He aqu
la variable ms importante relacionada con la lealtad de los empleados y
la productividad de una empresa: la calidad de la relacin entre los
empleados y sus jefes directos, ya que como parte de la funcin del
gerente, esta ayudar a otros a realizar su trabajo. Existe una clasificacin
de gerentes segn los niveles organizacionales. En la base de la pirmide
estn los gerentes de primera lnea, quienes dirigen el trabajo del
personal involucrado con la produccin de la empresa, o con el servicio al
cliente. Estos suelen tener cargos como supervisores, gerentes de turno,
gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de oficina. Le
siguen los gerentes de nivel medio, quienes dirigen el trabajo de los
gerentes de primera lnea, y suelen llamarse gerentes regionales, lderes
de proyecto, gerentes de tienda o gerentes de divisin. En el nivel
superior estn los gerentes de nivel alto, responsables de tomar
decisiones en las organizaciones, de establecer planes y objetivos que
afectan a toda la empresa.
Existen dos conceptos importantes que envuelven la administracin.
Eficiencia (medios) y Eficacia (fines). La eficiencia apunta a la obtencin
de resultados haciendo uso de la menor cantidad de recursos hacer bien
las cosas. La eficacia apunta a la realizacin de actividades que lleven al
logro de los objetivos hacer las cosas correctas.
Segn Henry Fayol, siendo la administracin la funcin principal de un
gerente, este debe ejecutar cuatro funciones claves: Planeacin,
organizacin, direccin y control. En la planeacin el gerente debe definir
objetivos, establecer estrategias en el mejor tiempo posible para lograrlos
y desarrollar planes para integrar y coordinar las actividades. En la

46

organizacin el gerente debe acordar y estructurar el trabajo para cumplir

las metas de la empresa. En esta funcin se determinan las tareas a
realizar y quien las llevar a cabo, como se agruparn, quien le reportar
a quien y donde se tomarn las decisiones. La funcin de direccin la
ejecuta el gerente al trabajar con el personal, y a travs de ellos cumplir
con los objetivos. El gerente motiva, ayuda a resolver conflictos, influye en
las acciones del personal, escogen canales de comunicacin efectivos y
lidian con el comportamiento del personal. El gerente dirige. La ltima
funcin de la administracin o del gerente es el control. Teniendo los
objetivos y planes establecidos (planeacin), tareas y acuerdos
estructurales definidos (organizacin), gente contratada, entrenada y
motiva (direccin), es necesario que haya una evaluacin para observar si
todo marcha segn lo planeado y asegurarse que los objetivos estn
siendo cumplidos, que el trabajo se est llevando a cabo de la manera
que debe ser. En la funcin de control, el gerente debe realizar un
seguimiento y evaluar el rendimiento, el cual debe compararse con los
objetivos establecidos. En caso que los objetivos no se cumplan, el
gerente

debe

reajustar

el

trabajo.

El

proceso

de

seguimiento,

comparacin y correccin es la funcin de control.

3. EL VALOR DEL CLIENTE
En la mayora de los casos, se desconoce el valor objetivo y mensurable
de un cliente. Muchos confunden la clasificacin de los clientes con su
valor, considerndolos de acuerdo a la envergadura econmica de sus
compras a lo largo del tiempo.
ste es un concepto errneo, debido a que si una empresa slo valora a
sus clientes por lo que van a aportar durante un determinado tiempo,
puede caer en la trampa de crear una cultura de servicio orientada a
buscar constantemente clientes nuevos ms que a retener a los actuales.
En realidad, el valor objetivo y mensurable de un cliente es, lo que le
costar a la empresa reemplazarlo por otro de las mismas caractersticas
de consumo. Dicho valor es el resultado de sumar lo invertido en tiempo,
folletos, publicidad y promociones, entre otros, para conquistar a un nuevo

47

cliente que sea capaz de reemplazar al perdido. En funcin de esta

perspectiva para determinar el valor de un cliente, las empresas pueden
comprender fcilmente el concepto de que siempre es mejor y menos
costoso invertir en esfuerzos para mantener a un cliente que, reemplazar
o recuperar a uno perdido. El costo de reposicin es casi siempre mayor
al que se puede invertir en acciones de retencin, debido a que para
atraer a un cliente nuevo hay que recomenzar todo un costoso proceso de
seduccin. Adems, se suma el hecho de que los clientes no tienen un
comportamiento de compra en comn. Algunos compran ms que otros. A
veces sucede que el cliente que abandon a la empresa es del segmento
de clientes que ms compra, y puede ser que se necesite ms de un
nuevo cliente para reemplazarlo. En consecuencia, la inversin para
atraer a los nuevos reemplazantes ser an mayor que la que se requera
para mantenerlo como cliente de la empresa.
4. IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional
para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la
venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que
mantener uno. Por lo que las compaas han optado por poner por escrito
la actuacin de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben
de sus suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las
finales menores costos de inventario.
Malcom Peel, por ejemplo, destaca entre los principales puntos del
servicio al cliente que "La Direccin ejecutiva debe ser responsable
funcional de todos los aspectos del servicio al cliente "; "La formacin
debe ser especial en todo el personal que est en contacto con el cliente
", "El vestuario tiene que ser impecable de quienes entren en contacto con
el cliente " y "La autoridad expresa, debe en el personal de las sucursales

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para solucionar problemas de servicio"; puntos en los cuales descansan

las principales situaciones que caracterizan al servicio al cliente.

5. CASO PRACTICO
EFICACIA Y EFICIENCIA
En la casa de modas CHANEL lleg un nuevo diseador quien pas a
tomar el mando de la misma. Este nuevo diseador lleg con muchas
ideas nuevas e innovadoras, las cuales quera poner en prctica
inmediatamente. Durante los cuatro meses siguientes a su llegada se
presentaron distintos casos referentes a la eficacia y a la eficiencia.
Dichos casos se presentan a continuacin:
*Ni Eficaz ni Eficiente
Durante el primer mes el diseador propuso como meta a la casa de
modas producir 60 bolsas tejidas y un total de dos metros de hilo por
bolsa. Pasado el mes, el gerente present su informe al diseador y se
descubri que no se haban logrado producir las 60 bolsas durante el
mes; adems se utiliz 1.5 metros ms de hilo y trabajaron dos personas
por bolsa, en lugar de una.
*Eficaz pero no Eficiente
Durante el segundo mes de trabajo el diseador propuso como la
siguiente meta producir 40 playeras, utilizando solo un metro de tela y
trabajando una sola persona por playera. Al final del mes, nuevamente el
gerente present su informe al diseador y se observ que se haba
logrado producir las 40 playeras, pero tuvieron que utilizar un metro de
tela ms por playera y adems, tuvieron que trabajar tres personas por
playera.
*Eficiente pero no Eficaz
En el transcurso del tercer mes el diseador propuso como nueva meta
producir 50 mascadas utilizando para su produccin cuatro metros de tela
y trabajando una persona por mascada. Finalizando el mes, de nueva
cuenta el gerente entreg su reporte y se descubri que si se haban
utilizado solo cuatro metros por mascada y trabajado una persona por la
misma, pero no lograron producir ms que 35 mascadas.

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*Eficaz y Eficiente
Para el cuarto mes el diseador propuso como una meta ms producir 20
pares de zapatos, utilizando seis metros de piel por par y trabajando dos
personas por el mismo. Acabado dicho transcurso de tiempo, el gerente
informo que si se haban logrado producir los 20 pares de zapatos,
utilizando la cantidad de materia que se haba asignado as como tambin
la mano de obra designada, dentro del tiempo establecido y los
volmenes deseados.

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Estrategia y sistemas de produccin de las empresas japonesas

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El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones

Macchi 1993
El Sistema Just in Time y la flexibilidad de la produccin Toms

M. Baegil Pirmide 1993

Una revolucin en la produccin-El sistema SMED Shigeo
Shingo Edit. Tecnologas de Gerencia y Produccin 1990