Gestão de operações e produção

GESTO DE OPERAES
CURSO: GESTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

Perodo: 50
Professora: Elke C. Teixeira

2015
REITOR
Paulo Rogrio Arajo Guimares
DIREO GERAL
Alexandre Lana Ziviani
DIREO DE ENSINO
Carlos Augusto Braga Tavares
COORDENADORA GERAL DE ENSINO

Gisele Francisca da Silva Carvalho
COORDENADORA DO CURSO
Terezinha Moreira de Magalhes
AUTORA
Profa. Elke Carvalho Teixeira
Graduada em Administrao pelo Instituto Presbiteriano Gammon. Profissional da

rea de Logstica, atuando por onze anos em uma multinacional do setor de
autopeas. Ingls fluente. Mestre em Administrao (Cadeias Produtivas) pela
UFLA/MG, com Aperfeioamento em Educao Ambiental pela UFSJ. Professora
Voluntria de Ingls Projeto FORMARE (2004 a 2006). Monitora do Curso MBA em
Desenvolvimento Regional Sustentvel (parceria UFLA/UFBA/BB e outros) de
2006 a 2008. Professora da disciplina Inteligncia Emocional na Facamp em
2008 em dois Cursos de Ps-Graduao. Gestora de Cincia e Tecnologia no
Ncleo de Inovao Tecnolgica (NINTEC) da Universidade Federal de Lavras
(2008 a 2011); Coordenadora e Professora do Curso Tcnico em Logstica na
UNITEN (2008 a 2012) e tutora de cursos de ps-graduao lato sensu na
FAEPE/UFLA (2008 a 2012). Professora Temporria do Instituto Federal de
Educao, Cincia e Tecnologia do Sul de Minas Gerais de 02 a 07/2012.
Coordenadora e professora do Curso de Administrao da UNIPAC/Perdes de
2010 a 2012; tutora do Instituto de Ensino e Pesquisa em Administrao (INEPAD)
de 2011 a 2012. Atualmente Professora do Instituto Federal de Educao, Cincia
e Tecnologia do Sudeste de Minas Gerais, Campus So Joo Del Rei/MG e tutora
na UFSJ.
Gesto de Operaes IFSUDESTEMG
TABELA DE CONES
REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada.
Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para
ser realizada. Fique atento a ele.
PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca
por mais informao.
PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para
responder a um questionamento.
CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de idias, partes ou
unidades do curso viro precedidas desse cone.
IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser
encarado como um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno
informao indicada.
HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do
mdulo impresso ou endereo de Internet.
EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de
exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo
descrito ou estudado.
SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no
curso e tambm faz sugestes para leitura complementar.
APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso
profissional ligada ao que est sendo estudado.
CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para
fins de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo)
para a realizao de uma tarefa.
SAIBA MAIS. Apresenta
informaes adicionais sobre o tema
abordado de forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao
que j foi referenciado.
REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados
anteriormente.
APRESENTAO
A Gesto de Operaes est inserida dentro do conceito de logstica, mais
especificamente no que diz respeito administrao da produo/operaes no
contexto organizacional. A Gesto de Operaes/Produo est preocupada com a
criao de produtos e servios de que todos ns dependemos. E a criao de
produtos e servios a principal razo da existncia de qualquer organizao, seja a
empresa grande, mdia ou pequena, de manufatura ou servios, que visa ao lucro
ou no. As empresas de um modo geral, reconhecem que a Gesto de
Operaes/Produo oferece o potencial para aumentar receitas e, ao mesmo
tempo, facilita que bens e servios sejam produzidos de forma mais eficiente. Assim,
a Gesto de Operaes responsvel pelo sistema produtivo de uma empresa, ou
seja, pela transformao dos insumos em produtos ou servios.
A Gesto de Operaes tambm interessante. Est no centro de muitas
mudanas que afetam o mundo dos negcios mudanas na preferncia do
consumidor, mudanas nas redes de suprimentos trazidas por tecnologias baseadas
na internet, mudanas no que fazemos no trabalho, como fazemos,onde fazemos e
assim por diante.
Finalmente, a Gesto de Operaes desafiadora. Promover a criatividade
que permite s empresas responder a tantas mudanas est-se tornando a tarefa
principal dos gerentes de produo e da rea de materiais.
Esta disciplina reflete essa grandeza, trazendo vrios conceitos e
consideraes que todos os estudantes de cursos de Gesto em geral devem
compreender, abordando temas ligados rea de Operaes em geral,
Administrao da Produo e Servios, Administrao de Materiais, Logstica
apresentando a seguinte ementa:
EMENTA
UNIDADE I : O que gesto de operaes.
UNIDADE II: A organizao e a rea de produo.
UNIDADE III : Conceitos e estrutura da Administrao da Produo e Gesto de
Operaes.
UNIDADE VI : Os objetivos de desempenho da rea de Produo/Operaes.
UNIDADE V : Administrao de Materiais.
UNIDADE
VI :
Logstica/Operaes.
Tecnologia
da
Informao
Aplicada
reas
da
SUMRIO
INTRODUO .........................................................................................................
UNIDADE I O QUE GESTO DE OPERAES ............................................
UNIDADE II - A ORGANIZAO E A REA PRODUTIVA ................................ 10

1 - O que organizao?.......................................................................................... 10
1.1 Evoluo histrica das Organizaes............................................................ 11
2 - Conceito de indstria............................................................................................ 12
2.1 Tipos de indstrias........................................................................................... 12
3 Conceito de empresa ........................................................................................ 13
4 - O que um processo?........................................................................................ 13
5 O que administrao de operaes?.............................................................. 14
6 Produo na organizao.................................................................................... 14
6.1 Conceito de produo..................................................................................... 14
6.2 A funo produo........................................................................................... 15
7 A Produo e a Logstica ................................................................................... 17
8 - Modelo de transformao ................................................................................... 20
8.1 - Inputs para o processo de transformao..................................................... 22
8.1.1 Recursos transformados...............................................................................22
8.1.2 Recursos de transformao.......................................................................... 23
8.2- Outputs do processo de transformao........................................................... 23
9 Todas as partes da organizao so operaes............................................. 24
10 Questes para discusso................................................................................. 25
UNIDADE III CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMIN. DA PRODUO E
GESTO DE OPERAES..................................................................................... 26
1 - A administrao da produo e Gesto de operaes.....................................26
2 Objetivos da Administrao da Produo / Operaes ..................................... 27
3 Estratgia de Operaes ................................................................................... 27
3.1 Gesto Estratgica e Produo e Operaes.................................................. 27
4 - Distino entre produtos e servios .................................................................... 28
5 Evoluo da Administrao da Produo e Operaes..................................29
6 - Atividades da administrao da produo..........................................................34
6.1 Responsabilidades diretas da administrao da produo................................35
6.1.1 Entendimento dos objetivos estratgicos da produo................................. 35
6.1.2 Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao...35
6.1.3 Projeto dos produtos, servios e processos de produo.........................36
6.1.4 Planejamento e controle da produo......................................................... 36
6.1.5 Melhoria do desempenho da produo.......................................................36
6.2 Responsabilidades indiretas da Administrao da Produo. ....................36
6.3 Responsabilidades amplas dos gerentes de produo................................37
7 As funes gerenciais..........................................................................................38
8 - Questes para reflexo........................................................................................ 38
UNIDADE IV OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA REA DE

PRODUO/OPERAES......................................................................................39
1 Introduo ........................................................................................................... 39
2 O papel da funo produo ............................................................................. 39
2.1 - Apoio para a estratgia empresarial ............................................................... 39
2.2 - Implementao da estratgia empresarial...................................................... 39
2.3 Impulso da estratgia empresarial ............................................................... 40
3 Cinco Objetivos de Desempenho....................................................................... 41
3.1 Objetivo Qualidade .......................................................................................... 42
3.2 Objetivo rapidez.................................... 43
3.3 Objetivo confiabilidade..................................................................................... 44
3.4 Objetivo flexibilidade......................................................................................... 44
3.5 Objetivo custo................................................................................................... 45
4 Questes para discusso................................................................................... 46
UNIDADE V -.ADMINISTRAO DE MATERIAIS................................................ 47
1.
A Empresa e Seus Recursos.......................................................................... 47
1.1
Fatores de Produo .................................................................................... 48
1.1.1 Bens............................................................................................................... 49
1.1.2 Patrimnio ..................................................................................................... 49
1.2
Recursos Tecnolgicos ................................................................................. 49
2.
Uma Introduo Histrica Administrao de Materiais ............................. 50
3.
Administrao de Materiais: Definies........................................................ 51
3.1
Subsistemas Tpicos..................................................................................... 52
3.1.1 Controle de Estoque...................................................................................... 52
3.1.2 Classificao de Material .............................................................................. 52
3.1.3 Aquisio / Compra de Material .................................................................... 52
3.1.4 Armazenagem / Almoxarifado ...................................................................... 53
3.1.5 Movimentao de Material .............................................................................53
3.1.6 Inspeo de Recebimento ............................................................................ 53
3.1.7 Cadastro ....................................................................................................... 53
3.2
Subsistemas Especficos ............................................................................ 53
3.2.1 Inspeo de Suprimentos .............................................................................. 53
3.2.2 Padronizao e Normalizao ..................................................................... 53
3.2.3 Transporte de Material .................................................................................. 53
4.
Responsabilidade e Atribuies da Administrao de Materiais ............. 54
5.
Objetivos Principais Da Administrao De Materiais....................................55
6.
Terminologias Utilizadas Na Administrao de Materiais ..........................56
7.
As Empresas e a Administrao de Materiais.............................................58
8.
O Administrador de Materiais.........................................................................58
9.
Procedimentos Fundamentais de Administrao de Materiais..................59
10.
A Logstica e a Administrao de Materiais..................................................60
11.
Principais Desafios do Administrador de Materiais na Empresa Atual.... 61
11.1 O Estoque ......................................................................................................61
11.2 Problema da Manuteno do Estoque ........................................................62
UNIDADE VI TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA S REAS DA

LOGSTICA/OPERAES ....................................................................................63
1 A importncia da Tecnologia da Informao no fluxo de informaes
nos processos e operaes....................................................................................63
2 - Principais aplicaes da T.I. para as operaes e gesto logstica .............63
3 Sistemas de T.I. importantes para o processo logstico ................................65
REFERNCIAS ........................................................................................................66
INTRODUO
A Gesto de Operaes responsvel pelos sistemas produtivos de uma
organizao, que transformam e combinam insumos, como matria-prima,
equipamentos, pessoas, dinheiro, instalaes, etc em produtos ou servios. a
funo principal, pois responsvel em fazer com que a empresa seja bem
sucedida em produzir e oferecer ao mercado produtos e/ou servios de qualidade.
um conceito prximo Administrao da Produo, a qual refere-se
direo e ao controle dos processos e sistemas que transformam insumos em
produtos e servios. Interpretada de maneira ampla, a administrao da produo e
operaes est na base de todas as reas funcionais porque os processos
encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de maneira restrita,
produo refere-se a um departamento ou a algumas reas especficas. Com viso
ampla ou limitada, administrar operaes fundamental para cada rea de uma
organizao porque somente por meio da administrao bem-sucedida de pessoas,
capital, informao e materiais ela pode traar suas metas e atingir seus objetivos.
Cada parte de uma organizao possui sua prpria identidade, no entanto,
est vinculada a gerncias especficas que, juntamente com a equipe de trabalho,
definir tarefas e atividades relacionadas a projetos, operao de processos,
controle de qualidade, tecnologias adequadas e polticas de pessoal.
Assim, a Gesto de Operaes trata da maneira pela qual as organizaes
produzem bens e servios e sua gesto eficaz ferramenta fundamental para
qualquer empresa que queria conseguir uma posio estratgica no mercado . Tudo
o que voc veste, come, senta em cima, usa, l ou usa na prtica de esportes,
chega a voc graas s pessoas envolvidas na gerncia de operaes que
organizaram sua produo. Todos os livros que voc toma emprestado da biblioteca,
os tratamentos recebidos no hospital, os servios esperados das lojas, as aulas na
universidade, bem como as aulas virtuais, tambm foram produzidas. Embora nem
sempre as pessoas que supervisionaram sua produo so chamadas de gerentes
de produo, isso o que elas realmente so.
Espera-se que haja um bom aproveitamento da disciplina, onde desejvel
que o aluno esteja envolvido com o contedo e promova o estudo contnuo, para
que seja possvel a plena compreenso dos temas abordados. Com dedicao,
entusiasmo e determinao, certamente os objetivos propostos sero alcanados
com xito.
Bons estudos e no hesite em tirar dvidas junto professora!
Abrao,
Profa. Elke Carvalho Teixeira
E-mail: elke.teixeira@ifsudestemg.edu.br
UNIDADE I
O QUE GESTO DE OPERAES
1 Introduo Gesto de Operaes
De acordo com Marcous et. al. (2013), a gesto de operaes a principal
funo que cria um produto ou servio e posteriormente o entrega ao cliente (isto ,
atende s necessidades do cliente). Na Ford, empresa fabricadora de veculos
automotivos, por exemplo, a gesto de operaes significa projetar os carros e a
maquinaria para fabric-los, desenvolver os fornecedores de materiais, produzir os
produtos, entreg-los s concessionrias de veculos e lidar com as questes de
atendimento ao cliente, como a garantia.
Neste contexto, o marketing gera a demanda; a gesto de operaes gera o
fornecimento para atender demanda. Para alcanar isso, so necessrios recursos
humanos, financeiros (e tecnolgicos).
A Figura 1, a seguir, demonstra o papel central da gesto de operaes.
Marketing
gera
demanda
Clientes
Gesto de
Operaes
gera
fornecimento
Recursos
Financeiros
Recursos
Humanos
Figura 1: O papel central da Gesto de Operaes

Fonte: Adaptado de Marcous et. al (2013)
O processo comea ao se desenhar um novo produto ou servio para atender

os desejos de um tipo particular de cliente. O segredo ser claro em relao ao
cliente e suas necessidades.
A importncia da gesto de operaes torna-se muito mais clara na indstria
de automveis, por exemplo. A Rovers Cars, chegou a comandar 50% das
participaes no mercado na Gr-Bretanha. Seus caroos eram bem projetados, mas
mal fabricados. Em 2005, o negcio deixou de existir como montadora neste pas.
Nos anos de declnio da Rovers Cars, a Toyota, antes excluda do Top 20 das
melhores montadoras do mundo, assumiu a atual posio como nmero um. A
Toyota nuca foi famosa por fabricar carros estilosos, mas a qualidade e
confiabilidade construram sua reputao mundialmente. O negcio de sucesso
dessa montadora foi construdo no pelo marketing, mas por gesto de operaes.
Em 2007, a empresa teve um lucro anual de US$ 15,72 bilhes, mais do que todos
os mercados de carros mundiais juntos.
Veja: Venda da Rover Car salva 9 mil empregos na Inglaterra

http://www.dgabc.com.br/Noticia/286212/venda-da-rover-car-salva-9-milempregos-na-inglaterra
Assim, no que diz respeito Gesto de Operaes, cada negcio diferente,
especialmente no status dado equipe de operaes. Geralmente, o poder e a
importncia da equipe de operaes, refletir as necessidades e a histria do
negcio. Em alguns casos, porm, a poltica adotada pode refletir. Uma empresa
que deve se basear em operaes slidas pode ser dominada por pessoas de
marketing e finanas, e nesse caso, decises importantes quanto ao futuro podem
ser tomadas equivocadamente. Um excelente empresrio no s analisa as reais
circunstncias do negcio, como tambm julga a administrao do negcio, se est
boa ou ruim.
Mais adiante, sero explicitadas definies que ajudaro ao melhor
entendimento da eficiente gesto de operaes nas organizaes/empresas em
geral, como os conceitos de processos, administrao de operaes, produo.
UNIDADE II A ORGANIZAO E A REA PRODUTIVA

1- O QUE ORGANIZAO?
No campo da Gesto/Administrao, organizao tem dois sentidos:
a) Grupo de indivduos associados com um objetivo comum. Exemplo:
empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquer entidade pblica ou
privada. As organizaes so compostas de estrutura fsica, tecnolgica e pessoas.
b) Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho.
Organizao uma associao de pessoas para atingir uma finalidade
definida e predeterminada, sua misso. Para Maximiano (1992), uma organizao
uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos
coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar
objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. As pessoas que compem a
organizao so seus scios, dirigentes, funcionrios e voluntrios, com objetivos e
responsabilidades diferenciados, mas articulados em torno da misso da entidade.
Existem organizaes lucrativas (chamadas empresas) e organizaes nolucrativas (como o Exrcito, a Igreja, os servios pblicos de natureza gratuita, etc).
As organizaes podem ser pblicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos,
permanentes ou temporrias.
Organizao pblica aquela mantida pelo poder pblico, isto , por
qualquer nvel de governo, federal, estadual ou municipal. Organizao privada a
mantida pela iniciativa privada, isto , por pessoas, scias da organizao. Tambm
existe a organizao mista, onde esforos pblicos so combinados com privados.
Organizao com fins lucrativos aquela cujo objetivo gerar lucro a partir
das atividades por ela desenvolvidas, para distribu-los aos seus scios.
Organizao sem fins lucrativos no tem objetivo de lucro, mas outras finalidades,
como amparar os necessitados, desenvolver atividades sociais (esportes, lazer),
congregar pessoas. O ausncia da finalidade de lucro no impede que a
organizao venda mercadorias ou preste servios remunerados, mas o lucro
dessas atividades deve reverter somente para a organizao, jamais para seus
proprietrios.
Organizao permanente aquela constituda por prazo indeterminado, em
princpio para sempre, sem que isso impea seu desaparecimento. Organizao
temporria a constituda com uma finalidade especfica, para desaparecer to
logo essa atividade tenha sido concluda.
A Petrobras uma organizao mista, permanente, com finalidade lucrativa. Um
consrcio de empresas de engenharia constitudo para construir uma estrada uma
organizao privada, temporria, com finalidade lucrativa. Um hospital municipal e
uma associao de moradores so organizaes permanentes, sem fins lucrativos,
o primeiro pblico e a segunda privada.
10
Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas,

equipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento, o resultado da
combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. Neste
sentido, qualquer que seja o objetivo ou meta, as organizaes perseguem metas e
objetivos que podem ser alcanados de modo mais eficaz e eficiente pela ao
conjunta de indivduos.
Numa perspectiva scio-cultural, pode-se considerar a organizao como
caracterizada pelo conjunto de papis sociais inter-relacionados, a partir de redes de
comunicao. Tais papis mantm entre si intercmbios de informaes que tendem
a facilitar ou a dificultar a dinmica das relaes interpessoais no contexto
organizacional.
Mas as organizaes so muito mais que meros instrumentos para a
produo de bens e servios. Elas criam tambm o ambiente em que a maioria de
ns passa a vida e, neste sentido, tm uma grande influncia sobre o
comportamento humano.
1.1 A Evoluo Histrica das Organizaes
A abordagem mais antiga dos estudos sobre organizaes passa pelo estudo
da histria das organizaes, das sociedades e das instituies. As organizaes
so to antigas quanto a histria do homem. Ao longo do tempo, as pessoas se
reuniram, para alcanar determinadas metas. Primeiro em famlias, depois em tribos
e em unidades polticas mais sofisticadas. Os povos antigos construram pirmides,
templos, navios; criaram sistemas de governo, fazendas, comrcio e fizeram a
guerra. Embora estes esforos conjuntos no tivessem nomes formais como
Empresa XYZ, por exemplo, a idia de se organizar estava muito espalhada por
todas as civilizaes mais antigas.
A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se
ocupa do estudo das organizaes em geral. Pelo seu tamanho e pela complexidade
de suas operaes, as organizaes precisam ser administradas. A administrao
nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja
ela lucrativa ou no-lucrativa. A administrao trata do planejamento, da
organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades
diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao.
Assim, a Administrao algo imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e
sucesso das organizaes.
Com o passar dos anos, assim como diversas reas do conhecimento tm
evoludo, a organizao em geral tem apresentado uma evoluo ao nvel dos
conceitos centrais, e essa evoluo tem contribudo ao desenvolvimento das
prprias organizaes, devido sua crescente complexidade e s mudanas
radicais da sua envolvente externa, quer a nvel social quer a nvel econmico,
tecnolgico ou cultural.
Organizaes bem administradas so importantes devido influncia sobre a
qualidade de vida da sociedade. Por isto, homens (administradores) competentes
so recursos sociais importantes. Assim, para melhor entendimento da situao
atual em termos de desenvolvimento da gesto organizacional, da evoluo dos
principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes
11
ao longo do sculo XX, torna-se necessrio lembrar as principais Teorias (Escola)

da Administrao: Teorias Clssicas; Teorias Comportamentalistas e Teorias
Pragmticas, as quais foram vistas na disciplina Teoria Geral da Administrao.
2 CONCEITO DE INDSTRIA
Indstria toda atividade humana que, atravs do trabalho, transforma
matria-prima em outros produtos, que em seguida podem ser, ou no,
comercializados. De acordo com a tecnologia empregada na produo e a
quantidade de capital necessria, a atividade industrial pode ser artesanal,
manufatureira ou fabril.
O processo de produo industrial tambm conhecido como setor
secundrio, em oposio agricultura (setor primrio) e ao comrcio e servios
(setor tercirio), de acordo com a posio que cada atividade normalmente est na
cadeia de produo e consumo. Hoje em dia o processo industrial capitaneado
pelas multinacionais.
Tambm se pode usar o termo indstria, genericamente, para qualquer grupo
de empresas que compartilham um mtodo comum de gerar dividendos, embora
no sejam necessariamente do segundo setor, tais como a indstria bancria ou
mesmo a agroindstria.
2.1 Tipos de Indstrias
a) Indstria de bens de produo ou indstria de base: toda indstria que
trabalha com matria-prima bruta transformando-a em matria-prima para outras
indstrias,ou seja, produzindo ou as mquinas, ou a matria prima mesmo. A
Indstria de base, tambm chamada indstria de bens de produo ou indstria
pesada, inclui principalmente os ramos siderrgico, metalrgico, petroqumico e de
cimento.
b) Indstria de bens intermedirios ou de bens de capital (tipo de indstria de
base): Transforma matria-prima bruta em outro tipo de matria-prima e so aquelas
que produzem mquinas para outras indstrias.Ex.:fbricas de tornos, de tratores,
equipamentos, etc...(Equipa indstrias mecnicas).
c) Indstria de bens de consumo: aquela que produz produtos, voltado ao
grande mercado consumidor (populao em geral). Ex: Indstria txtil, indstria
alimentcia. A indstria de bens de consumo aparece como indstria leve.
d) Indstria de bens durveis: Responsvel por produtos de longa
durabilidade. Ex: indstria automobilstica.
e) Indstria de bens semi-durveis: Responsvel por produtos de durabilidade
mdia. Ex: roupas, celulares.
f) Indstria de bens no-durveis: So aquelas que produzem produtos cuja
durabilidade no to aproveitada.
12
g) Indstria de derivados: So as que empregam matria-prima j beneficiada

ou semi-acabada.Ex.:Indstria de cosmticos.
3 CONCEITO DE EMPRESA
Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma
atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou
servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na
viso moderna das empresas privadas, consequencia do processo produtivo e o
retorno esperado pelos investidores.
As empresas podem ser classificadas quanto :
Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios).
Tamanho (grande, mdia, pequena, micro).
Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas).
Volume de Trabalho Interno (simples, complexas).
Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior.
Qual a diferena entre: organizao, indstria e empresa?

4 - O QUE UM PROCESSO?
A Gesto da Produo e Operaes lida com processos que produzem bens
e servios que as pessoas usam todos os dias. Processos so atividades
fundamentais que as organizaes usam para realizar tarefas e atingir metas.
De acordo com Ritzman & Krajewski (2004), um processo qualquer
atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais insumos, transforma-os
e lhes agrega valor, criando um ou mais produtos (ou servios) para os clientes. O
tipo de processo pode variar.
Em uma fbrica, por exemplo, um processo primrio seria a transformao
fsica ou qumica de matrias-primas em produtos. Existem, porm, muitos
processos no-relacionados manufatura em uma fbrica, como o processamento
de pedidos, o acerto de compromissos de entrega com os clientes e o controle de
estoque.
Os processos possuem insumos e resultados aos clientes. Os crculos
numerados representam as operaes pelas quais servios, produtos ou clientes
passam e onde os processos so executados. As setas representam fluxos e podem
se cruzar, porque uma tarefa ou um cliente pode ter exigncias diferentes (e,
portanto, um modelo de fluxo diferente) da tarefa ou do cliente seguinte. Processos
fornecem resultados freqentemente servios (que podem assumir a forma de
informao) a seus clientes (internos e externos). Tanto as organizaes
13
industriais quanto as de servios compreendem agora que todo processo e toda

pessoa em uma organizao possuem clientes.
5 O QUE ADMINISTRAO DE OPERAES?
Segundo Ritzman & Krajewski (2004), a expresso administrao (ou
gesto) de operaes refere-se direo e ao controle dos processos que
transformam insumos em produtos e servios. Interpretada de maneira mais ampla,
a administrao de operaes est na base de todas as reas funcionais, porque os
processos encontram-se em todas as atividades empresariais. Interpretada de
maneira mais restrita, operaes referem-se a um departamento especfico (ou a
diversos departamentos). A rea de operaes administra os processos que criam
os servios ou produtos primrios para os clientes externos, porm encontra-se
envolvida de perto com as outras reas de uma empresa.
Dois princpios so relevantes para compreender melhor a administrao de
operaes:
Cada parte de uma organizao, no apenas a funo de operaes,

precisa projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia
e pessoal;
Cada parte de uma organizao possui sua prpria identidade e, no

entanto, est vinculada s operaes.
Moreira (2011), diz que a Administrao da Produo e Operaes diz

respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou
prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto
s atividades industriais, enquanto a palavra operaes se refere s atividades
desenvolvidas em empresas de servios.
Em grandes organizaes, o departamento de operaes (ou produo)
normalmente responsvel pela transformao efetiva de insumos em produtos
acabados ou servios.
Para chegarmos ao estudo mais aprofundado da administrao da produo,

torna-se necessrio ter em mente os conceitos de processos e de operaes,
motivo este que os citamos inicialmente, pois esto ligados aos aspectos produtivos,
ou seja, produo de bens e/ou servios em uma organizao.
6 PRODUO NA ORGANIZAO
6.1 Conceito de Produo
14
Economicamente, produo a atividade da combinao dos fatores de

produo que tm como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano. Os
chamados fatores de produo so todos os recursos necessrios para a
capacidade produtiva: capital, trabalho e matrias-primas, podendo-se acrescentar
ainda o capital humano, gerado e aprimorado pela educao.
Quando polia a pedra a fim de transform-la em um utenslio mais eficaz, o
homem pr-histrico estava executando uma atividade de produo. Nesse primeiro
estgio, as ferramentas e os utenslios eram utilizados exclusivamente por quem os
produzia, ou seja, inexistia o comrcio, mesmo que de troca ou escambo.
Produo implica no processo que disponibiliza uma oferta de um produto
para o mercado. Podemos afirmar que o processo de transformao de recursos
(insumos naturais ou humanos) em bens ou servios. Na teoria econmica, a funo
de produo representa a relao tecnolgica que define o mximo de bens que
podem ser produzidos por diversas combinaes possveis de recursos. Dados os
preos dos insumos e a funo produo, pode-se chegar curva de custos de uma
empresa (que mostra o custo da produo por unidade produzida); com base nestes
nmeros, e uma vez conhecidos os objetivos da empresa ( maximizao dos lucros,
por exemplo) e as condies de procura de seus produtos, determina-se seu nvel
de produo.
Enfim, "produzir" o ato de transformar recursos materiais em bens de
consumo pela atividade comercial.
6.2 A Funo Produo
O que se entende pela palavra funo em Administrao da Produo e
Operaes? Segundo Moreira (1996), funo um ente abstrato, e no nosso caso
indica um conjunto de atividades, mais especificamente voltadas fabricao do
produto ou prestao do servio. A funo produo entendida como um conjunto
de atividades que levam transformao de um bem tangvel em outro com maior
utilidade (MARTINS & LAUGENI, 2005). Essas atividades so agrupadas em
departamentos ou divises dentro de uma empresa.
A funo produo na organizao, representa a reunio de recursos
destinados produo de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma
funo produo porque produz algum tipo de bem e/ou servio. Entretanto, nem
todos os tipos de organizaes, necessariamente, denominam a funo produo
por esse nome.
Todos usamos termos mais curtos como produo ou operaes e, s
vezes, sistema de produo intercambiveis com a funo produo.
De acordo com Slack et. al (2008), a funo produo central para a
organizao porque produz os bens e servios que so a razo de sua existncia,
mas no a nica nem, necessariamente, a mais importante. , entretanto, uma
das trs funes centrais de qualquer organizao, que so:
15
Funo Marketing (que inclui vendas) responsvel por comunicar os

produtos ou servios de uma empresa para seu mercado de modo a gerar
pedidos de servios e produtos por consumidores;
Funo Desenvolvimento de Produto/Servio responsvel por criar novos

produtos e servios ou modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de
consumidores por produtos ou servios;
Funo Produo responsvel por satisfazer s solicitaes

consumidores por meio da produo e entrega de produtos e servios.
de
Tambm destacam-se as funes de apoio que suprem e apiam a funo

produo:
Funo Recursos Humanos;
Funo Compras;
Funo Engenharia/Suporte Tcnico.
Funo Contbil-financeira.
Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades

especficas. Na prtica, diferentes organizaes adotaro estruturas organizacionais
e definiro funes tambm diferentes.
O Tabela 1, a seguir, mostra as atividades das trs funes centrais para
algumas operaes.
Tabela 1 Atividades das funes centrais de algumas empresas
Fonte: Slack, N. et. al. (2008, p. 33)
Nos dias atuais, a tendncia que a funo produo seja compartilhada com
todas as outras funes da empresa, ou seja, que haja uma integrao funcional.
16
Quando no h esta integrao, o pessoal de produo no est diretamente

envolvido em atividades como: desenvolvimento de produtos e servios, escolha do
processo tecnolgico, definio da programao de entregas, compra de materiais
ou servios, definio de oramentos, recrutamento ou treinamento de funcionrios,
etc. Uma definio mais ampla da produo incluiria todas as atividades que
possussem qualquer conexo com a produo de bens e servios. A Figura 2, a
seguir , mostra esta integrao.
Engenharia/
Suporte Tcnico
Desenvolvimento
de produto/servio
Marketing
Administrao
da
Produo
Compras
Recursos
Humanos
Contabilidade
e
Finanas
Figura 2 - A integrao funcional
Fonte: Adaptado de Slack,N. et. al. (1999)
7 A PRODUO E A LOGSTICA
A rea de Produo considerada de extrema importncia j que toda
organizao produz bens, produtos ou servios. Esta rea iniciou suas atividades
em oposio ao perodo em que predominava o trabalho artesanal. O crescimento
da produtividade a partir da era industrial exigiu o desenvolvimento das ferramentas
e tcnicas adequadas ao gerenciamento conveniente da produo e de sistemas
industriais. A rea de produo diferente de empresa para empresa, a depender
do produto/servio produzido e est dentro de um conceito logstico, pois a rea
produtiva um cliente interno da logstica, a qual desempenha diversas funes
para atender os anseios e necessidades da produo. Mas, afinal, o que significa
Logstica?
A logstica uma atividade antiga e ao mesmo tempo contempornea. Ou
seja, teve sua origem em atividades militares (principalmente nas grandes guerras
mundiais) voltadas para adquirir, transportar, estocar e manter materiais e
equipamentos necessrios aos combates. Mas, de modo geral, as empresas
passaram a desenvolver e aplicar conceitos logsticos com maior nfase, somente a
partir da dcada de 90, com a globalizao. Nesse contexto, a logstica no contexto
17
empresarial uma rea relativamente nova, apesar de sabermos que todas as

empresas de todos os portes desenvolvem atividades inerentes ao processo
logstico, ou seja, ao suprimento, transporte, estocagem e distribuio de produtos.
Segundo Christopher (1997, p. 2), a logstica o processo de gerenciar
estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e
produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e
seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
A logstica tambm engloba o estudo e definio dos fluxos de informaes
que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de
servio adequados aos clientes a um custo razovel. Assim,
A misso da Logstica dispor a mercadoria ou o servio certo, no tempo
certo, nas condies desejadas, ao menor custo possvel, satisfazendo ao
cliente final e fazendo com que a empresa obtenha vantagem competitiva
por meio da reduo de custos.
Dias (1993) afirma que a logstica composta por dois subsistemas de

atividades, sendo a administrao de materiais (suprimentos) e a distribuio fsica,
em que cada qual envolve o controle da movimentao e a coordenao demandasuprimento.
Nos dias atuais, a logstica entendida como a integrao tanto da
administrao de materiais (suprimentos) como da distribuio fsica e est cada vez
mais se aproximando da produo em conceito e prtica. Ballou (1993) afirma que a
logstica moderna agrega o suprimento e a distribuio numa nica organizao.
Diferenas no tipo de transporte utilizado, necessidades de armazenagem e
caractersticas dos produtos servem para justificar a separao entre as duas
atividades. Entretanto, a tarefa de administrar trfego ou estoques similar, e a
administrao integrada pode melhorar a coordenao das atividades e diminuir o
custo administrativo.
A Figura 3, a seguir, demonstra a ligao da produo com as atividades
logsticas.
18
EMPRESA
FORNECEDORES
CLIENTES
LOGSTICA INTERNA
Administrao
de Materiais
F
L
U
X
O
I
N
F
O
R
M.
- Programao de
Compras
- Recebimento de
Materiais
- PCP
- Estoque
- Armazenagem
- Manuseio de
Materiais
Distribuio
Fsica
- Transporte
- Embalagem
- Armazm
- Proces. Pedidos
- Atend. ao
cliente
- Movim. de
materiais
- Expedio
PRODUO
Fluxo de Informaes
Figura 3 A produo e as atividades logsticas

Fonte: Elaborada pela autora
Uma vez que cabe s atividades logsticas prover o material certo, na hora
certa, na quantidade certa e em condies de uso para atender a produo e
consequentemente o cliente final, existe uma grande relao destas atividades para
com o processo produtivo. A produo de qualquer bem ou produto, somente ser
possvel se cada atividade logstica dentro de uma empresa desempenhar seu papel
satisfatoriamente.
19
ADMINISTRA
ADMINISTRAO DA PRODU
PRODUO
Fornecedor
Logstica de
Suprimentos
Administrao
da
Produo
Logstica de
Distribuio
Cliente
Materiais / Produo
Informaes / Feedback
Figura 4 A Administrao da Produo e a Logstica

Fonte: Adaptado de Slack, N. et. al. (2008).
Tomando como base a Figura 4, acima, podemos dizer que o objetivo da

logstica (suprimentos) atender s necessidades da produo, para que se tenham
os produtos finais de acordo com a demanda dos clientes (distribuio). Os gerentes
de produo precisam de informaes da logstica para que possam cumprir com
suas metas de produo, pois sem materiais (matria-prima), no h possibilidade
de manter o fluxo produtivo. Da a importncia da relao entre essas atividades e a
administrao da produo.
Acrescenta-se que de fundamental importncia um administrador dominar a
rea logstica, uma vez que uma gesto eficiente permite que clientes e usurios
tenham suas demandas e necessidades atendidas habilmente.
8 - Modelo de Transformao
Qualquer operao produz bens ou servios, ou misto dos dois, e faz isso por
um processo de transformao. Por transformao nos referimos ao uso de recursos
para mudar o estado ou condio de algo para produzir output (produto final). A
produo envolve um conjunto de recursos de input (insumos) usado para
transformar algo ou para transformado em output de bens e servios. Qualquer
atividade pode ser vista conforme esse modelo input-transformao-output.
Um modelo de transformao, que usado para descrever a natureza da
produo, ou seja, as trs fases do sistema de produo (Entradas, Processos e
Sadas) e como os vrios elementos so reunidos e transformados, a fim de
alcanar os objetivos para os quais o sistema foi estabelecido, pode ser visto na
Figura 5.
20
Figura 5 Modelo de Transformao.

Fonte: Slack, N. et.al. (1999, p. 32)
Neste modelo descritivo do processo ou sistema de produo sempre se

presume a existncia de entradas, representadas por matrias-primas, insumos,
pessoas, etc. Essas entradas so, ento, processadas por uma srie de operaes
que devem ser sempre bem especificadas. O processamento, geralmente,
caracterizado por operaes, qumicas, de montagem, contato pessoal e
comunicao. E as sadas so, geralmente, representadas por peas/produtos,
servios prestados e conhecimentos. A existncia permanente de um sistema de
informaes adequado e de meios de transportes eficientes permite que o processo
possa ocorrer fluentemente no tempo certo, produzindo as quantidades de produtos
e servios desejados.
Para melhor visualizar esse modelo, podemos tomar como exemplo a
operao de uma Linha Area e a de uma Grfica, como mostra o Quadro 1.
21
Quadro 1 Operaes em termos dos processos de input-transformao-output.

OPERAO
LINHA
AREA
GRFICA
ENTRADAS
(Input - Insumos)
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Grficos e designers
Impressoras
Papel, tinta, etc.
PROCESSO DE
TRANSFORMAO
Movimentao de
passageiros e cargas ao
redor do mundo
Design
Impresso
Encadernao
SADAS
(Output - Produto Final)
Passageiros e cargas
transportadas
Materiais Impressos
Fonte: Adaptado de Slack, N. et. at. (1999)
A Figura 6, abaixo, representa-se o sistema de gerenciamento de operaes.
Figura 6 Sistema de Gerenciamento de Operaes.

Fonte: Material de aula. Prof. Joo Severo Filho.
8.1 Inputs para o processo de transformao

Os inptus para a produo podem ser classificados em:
Recursos transformados aqueles que so tratados, transformados ou

convertidos de alguma forma;
Recursos de transformao aqueles que agem sobre os recursos

transformados.
8.1.1 Recursos Transformados
22
Geralmente, os recursos transformados que a produo emprega so um

composto de:
Materiais;
Informaes; e
Consumidores.
Freqentemente, um deles dominante em uma operao.
Por exemplo, um banco destina parte de sua energia para produzir

demonstrativos de contas impressos para seus consumidores. Ao fazer isso, est
processando materiais e agindo como uma grfica, mas ningum afirmaria que um
banco e uma grfica so o mesmo tipo de operao. O banco tambm processa
consumidores. D a eles orientao sobre aplicaes financeiras, paga seus
cheques, deposita seu dinheiro e tem contato direto com os mesmos. Entretanto, a
maioria das atividades do banco ocupa-se, provavelmente, com o processamento de
informaes sobre assuntos financeiros de interesse de seus consumidores. Como
consumidores, podemos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal impressos e
mais insatisfeitos ainda se no formos tratados apropriadamente no banco. Ausncia
de erro, rapidez e eficiente processamento de informaes so os objetivos centrais
do banco.
8.1.2 Recursos de Transformao
H dois tipos de recursos de transformao que formam as pedras
fundamentais de todas as operaes:
Instalaes prdios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de

produo;
Funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam e administram a

produo.
Sem dvida, a natureza especfica das instalaes e dos funcionrios ser

diferente entre as operaes.
Qual a diferena entre os tipos de instalaes e dos

funcionrios de um banco e de uma estao de rdio?
8.2 Outputs do processo de transformao
23
Os outputs e o propsito do processo de transformao so bens e servios,

geralmente visto como diferentes em vrios sentidos.
Tangibilidade: Em geral os bens so tangveis, ou seja, podem ser tocados

fisicamente. J os servios so intangveis, ou seja, no podem ser tocados,
mas podem ser vistos ou sentidos os resultados de servios.
Estocabilidade: Os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo
aps usa produo. J os servios no podem ser estocados.
Transportabilidade: Os bens podem ser transportados. Automveis, peas,

mquinas, etc podem ser movidos. J os servios so intransportveis.
Simultaneidade: Os bens so quase sempre produzidos antes do

consumidor receb-los ou v-los. Entretanto, os servios so freqentemente
produzidos simultaneamente com o seu consumo.
Contato com o consumidor: Os consumidores tm baixo nvel de contato

com as operaes que produzem os bens. No caso dos servios, por serem
produzidos e consumidos simultaneamente, deve haver alto nvel de contato
entre o consumidor e a operao.
Qualidade: Em razo dos consumidores no verem, em geral, a produo de

bens, julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Nos
servios, o consumidor que provavelmente participa da operao, no julga
apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.
9 Todas as partes da organizao so operaes

Devemos distinguir entre dois significados de produo:
Produo como funo: significando a parte da organizao que produz os

bens e servios para os consumidores externos da organizao;
Produo como atividade: significando qualquer transformao de recursos

de input para produzir bens e servios, sejam para clientes internos ou
externos.
O primeiro significado de produo mais comumente usado e ser o que

utilizaremos nesta disciplina. Entretanto, sempre vale a pena lembrarmos do
segundo, pois usando esta definio, os gerentes de todas as funes da
organizao so parte da produo e podem beneficiar-se da abordagem de
administrao de produo em suas tarefas.
24
Todas organizaes possuem uma funo produo para produzir

seus bens e servios e possuem gerentes responsveis pelo desenvolvimento da
produo. O modelo mais til de modelar a produo representado pelo sistema
de input-transformao-output. Todas as operaes podem ser descritas usando
este modelo. Os recursos de input podem ser classificados como recursos de
transformao (instalaes e funcionrios) que agem em direo aos recursos
transformados (materiais, informaes e consumidores) que so, de algum modo,
transformados pela produo.
___________________________________________________________________
10 Questes para discusso

1 Descreva as operaes das organizaes abaixo usando o modelo de
transformao. Identifique cuidadosamente os recursos de transformao, os
recursos transformados, e os outputs resultantes do processo de transformao:
a) aeroporto
b) supermercado
c) fbrica de automveis
2 Converse com um gerente de produo de uma organizao local e procure

saber o que ele faz e como trabalha com as funes marketing, finanas, recursos
humanos, compras e logstica da organizao.
3 O que voc entende por processo input-transformao-output?
25
UNIDADE III
CONCEITOS E ESTRUTURA DA ADMINISTRAO DA PRODUO
E GESTO DE OPERAES
1 A ADMINISTRAO DA PRODUO E GESTO DE OPERAES
Segundo Slack (1999) Administrao da Produo trata da maneira pela qual
as organizaes produzem bens e servios.
Correa & Correa (2008), diz que a Gesto de Operaes ocupa-se da
atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos (humanos,
tecnolgicos, informacionais e outros), de sua interao e dos processos que
produzem e entregam bens e servios, visando atender a necessidades e/ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
De acordo com Moreira (2008), a Administrao da Produo e Operaes
diz respeito quelas atividades orientadas para a produo de um bem fsico ou
prestao de um servio. Neste sentido, a palavra produo liga-se mais de perto
s atividades industriais, enquanto que a palavra operaes refere-se s atividades
desenvolvidas em empresas de servios.
A Administrao da Produo uma atividade que atinge a todos os ramos
de organizaes (indstria, comrcio e servios); ela est em todos os setores da
organizao. Sua dinmica de operacionalizao ocorre atravs da utilizao das
funes bsicas da administrao (Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e
Coordenar), com o objetivo de promover com xito as atividades inerentes
empresa. Correa & Correa complementa, dizendo que toda organizao, quer vise
ela o lucro ou no, tem dentro de si uma funo de operaes, pois gera algum
pacote de valor para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e
servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de operaes no tenha
esse nome. Os clientes podem ser clientes internos outros setores da empresa
por exemplo ou clientes externos usurios, externos organizao, dos bens e
servios produzidos, por exemplo.
Como campo de estudo, a Administrao da Produo e Operaes uma
matria formal nos currculos das escolas superiores, mormente de Engenharia e de
Administrao de Empresas. No Brasil, o nome mais comum da disciplina e
Administrao da Produo, enquanto que nos Estados Unidos (pas que mais
diretamente influencia nossas escolas de Administrao) o nome mais difundido
parece ser Administrao de Operaes, com nfase tanto em indstrias como em
empresas de servios.
Os conceitos e tcnicas que se constituem no objeto da Administrao da
Produo e Operaes, dizem respeito s funes administrativas clssicas
(planejamento, organizao, direo e controle) especificamente aplicadas s
atividades envolvidas com a produo fsica de um produto ou prestao de um
servio. No se trata de uma disciplina tcnica, no sentido mais comum do termo, e
isso a distingue de outras disciplinas mais tpicas da Engenharia.
26
No se estuda aqui a natureza e o funcionamento das mquinas, por

exemplo, nem como se estrutura uma rede eltrica ou de tubulaes industriais. Os
conceitos e tcnicas aplicam-se tomada de deciso quanto aos recursos
produtivos ou, mais diretamente, s formas de utiliz-los, do ponto de vista
administrativo, de forma a conseguir melhores resultados.
A presente disciplina denominada de Gesto de Operaes. Nesse caso,
gesto sinnimo de administrao e significa um conjunto de princpios, de normas
e de funes que tm por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua
produtividade e a sua eficincia, para obter determinado resultado.
2 OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DA PRODUO/OPERAES
As atividades desenvolvidas por uma empresa visando atender seus objetivos
de curto, mdio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes, de forma
extremamente complexa. Como tais atividades, na tentativa de transformar insumos,
tais como matrias-primas, em produtos acabados e/ou servios, consomem
recursos e nem sempre agregam valor ao produto final. objetivo da Administrao
da Produo/Operaes a gesto eficaz dessas atividades. Dentro desse conceito,
encontramos a Administrao da Produo/Operaes em todas as reas de
atuao dos diretores, gerentes, supervisores e/ou qualquer colaborador da
empresa (MARTINS & LAUGENI, 2005).
3 ESTRATGIA DE OPERAES
De acordo com Correa & Correa (2008), o conceito de estratgia de
operaes passou a ser adotado durante o final dos anos 70, 80, e parte dos anos
90, talvez, o principal foco de ateno dos acadmicos e profissionais na rea de
operaes.
O objetivo da estratgia de operaes garantir que os processos de
produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica
da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que
pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere. Para isso, necessrio
incluir, no tratamento de processos decisrios em operaes, elementos externos
organizao, como o cliente, a concorrncia, os parceiros fornecedores, o acionista
e outros grupos de interesse.
3.1 GESTO ESTRATGICA E PRODUO E OPERAES
Correa & Correa (2008), argumentam que embora seja importante considerar
que h decises em operaes que tm impacto mais relevante para o resultado de
longo prazo da organizao (envolvem mais recursos, tomam mais tempo para
tomar efeito e so mais difceis de reverter), importante tambm perceber que as
numerosas decises operacionais que se tomam diariamente, quando tm seu efeito
27
somado, podem ser to ou mais relevantes que as grandes decises. Isso significa
que necessrio dar direo estratgica para as decises (e constantemente checar
seus impactos), qualquer que sejam o porte que tenham.
4 DISTINO ENTRE PRODUTOS E SERVIOS
A atividade industrial, implica na fabricao de um produto fsico, tangvel, tal
como uma geladeira, um automvel, um sabonete ou esta apostila que o leitor est
lendo no momento. Por sua vez, um servio prestado, e a prestao desse servio
implica em uma ao, embora meios fsicos possam estar presentes para facilitar ou
justificar o servio.
Assim, tem-se que:
Produto (ou bens): Na indstria, um produto resultado de atividades ou de
processos. qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou desejo.
Caracteriza-se por ser tangvel.
Por sua vez, um servio prestado, e a prestao desse servio implica em
uma ao, embora meios fsicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o
servio.
Servio: o resultado do trabalho humano em forma de atividade
direcionada para atender s necessidades e desejos. Caracteriza-se por ser
intangvel.
Quando somos examinados por um mdico, a prestao do servio consiste
na ao exame diagnstico prescrio. Quando estudamos em uma Faculdade
ou Universidade, a prestao do servio consiste em colocar nossa disposio os
conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, no
h um bem fsico envolvido, embora meios fsicos sejam usados na prestao do
servio. O mdico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter
salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios fsicos so
indispensveis, mas no constituem o servio em si.
Por outro lado, para que produtos e servios sejam oferecidos ao pblico, as
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas. Em
ambos os casos, necessrio, por exemplo, determinar o tamanho da fbrica, do
hospital ou da escola, ou seja, decises sobre capacidade devem ser tomadas; em
ambos os casos, deve-se decidir onde ser localizada a fbrica, o hospital, ou a
escola e, finalmente, so comuns as atividades de programaoda rotina diria e do
seu controle. Esses so apenas um dos inmeros exemplos que podem ser citados.
O Figura 7, a seguir, resume as principais caractersticas de empresas
industriais e de servios.
28
A ADMINISTRA
ADMINISTRAO DA PRODU
PRODUO E AS DIFEREN
DIFERENAS
ENTRE BENS E SERVI
SERVIOS
Caracterstica
Produto
Estoques
Padronizao de Insumos
Influncia da mo-de-obra
Padronizao dos Produtos
Indstrias
Fsico
Comuns
Comum
Mdia/Pequena
Comum
Empresas de Servios
Intangvel
Impossvel
Difcil
Grande
Difcil
Figura 7 Diferenas entre Empresas Industriais e de Servios

Fonte: Adaptado de Moreira (2008)
Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem

tanto indstrias como prestadoras de servios, fica patente a necessidade de
entender os conceitos e as tcnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso.
Alm disso, no se deve esquecer que qualquer organizao industrial executa, a
nvel interno, uma srie de funes ligadas a servios (a manuteno de mquinas e
instalaes um bom exemplo).
5 EVOLUO DA ADMINISTRAO DA PRODUO E OPERAES
A Administrao da Produo e Operaes percorreu um longo caminho at
chegar ao que hoje. Os precursores das primeiras mquinas usadas em escala
quase industrial seriam encontrados na Idade Mdia, com a sua prpria Revoluo
Industrial, quase nunca comentada, que prossegue at pelo menos o sculo XIV.
No h dvida, entretanto, que a Revoluo Industrial dos sculos XVIII e XIV
transformou a face do mundo. Conforme colocado por Moreira (1996), a Revoluo
marca o incio da produo industrial moderna, a utilizao intensiva de mquinas, a
criao de fbricas, os movimentos de trabalhadores contra as condies
desumanas do trabalho, as transformaes urbanas e rurais, enfim o comeo de
uma nova etapa na civilizao.
Escorsim e Kovaleski (2004) descrevem um breve histrico da Evoluo da
Administrao da Produo e Operaes ao longo dos tempos, atravs de seus
precursores:
1764 James Watt inventa a moderna mquina a vapor, fornecendo fora
motriz para as fbricas e que vem a ser a base da revoluo industrial.
29
1785 Cartwright, inventa o primeiro tear txtil a fora. A partir da inicia-se

uma grande revoluo na histria da humanidade e nos processos de produo A
REVOLUO INDUSTRIAL, promovida pela Inglaterra, que resultou na substituio
da fora humana pela fora mecanizada e deu incio ao sistema fabril. Surgem as
primeiras necessidades de organizar e planejar as fbricas. Neste perodo houve um
rpido desenvolvimento na qualidade do ferro e do ao.
Sculo XIX - Com o nascimento da Engenharia Industrial no incio do sculo
XIX, inventado o torno, a mquina de fazer mquinas, uma fantstica inveno
que permitiu o avano da produo com a criao de novos maquinrios. Enquanto
os processos de produo evoluam, eram aperfeioadas as condies de trabalho,
at ento fortemente hostilizadas pelas administraes.
1909 Henry Ford (1863-1947) revoluciona os mtodos operacionais na
indstria. Comeando como aprendiz de torneiro e depois mecnico, construiu seu
primeiro carro em 1896 e em 1903 fundou sua prpria empresa, iniciando com a
produo do modelo A. Um ano depois Henry Ford produzia e vendia seiscentos
veculos por ms e foi o primeiro a utilizar a produo em grande escala. Em 1908
nasceu o Ford modelo T. Entre 1908 e 1927 sua fbrica de Highland Park em
Michigan, U.S.A., utilizando as tcnicas de produo em larga escala, produziu 15
milhes de carros modelo T, e se tornou a maior fbrica do mundo, empregando
mais de 14 mil trabalhadores.
1911 Frederick Winslow Taylor (1.856-1.917), foi um personagem de grande
destaque na histria, em funo de sua contribuio ao movimento da Administrao
Cientfica. Preocupado com as relaes patro- operrio, no sofrimento da classe e
na desorganizao dos processos produtivos, Taylor iniciou estudos para
racionalizar o trabalho, implantando um sistema de tempo-padro para cada
operao e determinando requisitos fsicos para cada operrio. Com o passar do
tempo foi consolidando suas teorias que causaram tantas revoltas na sociedade
industrial americana com greves e resistncias s inovaes. Em 1911 publicou seu
livro mais famoso Princpios da Administrao Cientfica, falecendo em 1917. As
idias de Taylor tiveram grande influncia nos sistemas de produo em grande
escala e representaram um grande passo no aumento da produtividade e na
dignidade do trabalho. Pelo brilhantismo de suas idias foi considerado o pai da
administrao cientfica.
1911 FRANK G. GILBERT (1868-1924), , discpulo de Taylor, engenheiro,
d novo impulso ao pensamento, demonstrando que os padres bsicos das
operaes manuais dos trabalhadores provocam fadiga em muitas situaes. Suas
anlises de micromovimentos, visando reduzir essa fadiga, deram incio aos estudos
dos tempos e movimentos no processo produtivo.
1916 HENRY FAYOL (1841-1925) foi um dos mais importantes pensadores
da Administrao e deixou uma grande contribuio para a teoria clssica da
Administrao e no controle dos empreendimentos. Fayol formulou princpios e
tcnicas de administrao geral que o consagraram no trabalho e o colocaram no
centro das atenes do mundo, deixando um dos maiores legados para a histria da
30
Administrao ao definir as funes bsicas do administrador: planejar, organizar,

dirigir e controlar.
1917 HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919), suas idias foram
consideradas de relevante importncia nos processos de Planejamento e Controle
da Produo. Gantt desenvolveu sua carreira na indstria, mantendo estreito
relacionamento com Taylor e muitos de seus estudos foram compartilhados. Sempre
preocupado com o aspecto humanstico da organizao produtiva, sua primeira
contribuio Administrao Cientfica, foi a concepo de prmios de produo.
Mas em 1917, pouco antes de sua morte sbita aos 58 anos de idade, que Gantt
deixa sua maior contribuio, a criao do famoso Grfico de Gantt, poca em que
foi contratado pelo governo norte-americano como consultor na construo de
navios e armamentos para a primeira grande guerra mundial. (LODI, 1981, p.38). O
grfico de Gantt determinava com muita eficincia a operacionalizao das
atividades, o tempo de execuo, os custos e as metas, e foi a base das modernas
tcnicas de P.C.P.- (Planejamento e Controle da Produo).
1927 GEORGE ELTON MAYO (1880-1949), cientista social australiano, foi
o fundador da Escola das Relaes Humanas e da Sociologia Industrial. Seus
estudos realizados na fbrica da Western Electric no bairro de Hawthorne em
Chicago, abordando os efeitos das condies fsicas dos trabalhadores na
produtividade, deram origem ao movimento das Relaes Humanas. Este
movimento enriqueceu os conhecimentos sobre o comportamento humano e das
motivaes no trabalho, mas, trouxe tambm muitos abusos e desvios. Seus
estudos produziram grandes mudanas na Teoria da Administrao e foi a base do
movimento do Behaviorismo ou das Cincias do Comportamento. De uma escalada
do tempo em que os trabalhadores eram escravos da produo e dos senhores
feudais, at as premissas da valorizao humana, e preparando a base das dcadas
que viriam, muitos foram os pesquisadores que inspiraram e promoveram a evoluo
da Administrao da Produo. Enquanto as condies de trabalho evoluam, os
processos produtivos eram aperfeioados, novas mquinas surgiam e exigiam-se
materiais de melhor qualidade para fazer frente s exigncias do mercado e dos
consumidores. A Cincia da Administrao sofreu profundas mudanas pelo impacto
das duas grandes guerras mundiais, e forneceu uma vasta contribuio s tcnicas
de planejamento, atravs das estratgias de guerra e tomadas de decises, dando
inicio a uma nova etapa aos processos produtivos, a pesquisa operacional. Esta
nova fase permitiu quantificar a produtividade, tornando-se um indicador do sucesso
ou do fracasso das empresas.
A dcada de 1940 - tem destaque especial, com o nascimento do
computador eletrnico e muitos trabalhadores da poca se amedrontaram com a
possibilidade de uma segunda revoluo industrial. A partir da novos tempos se
iniciam e a tecnologia produz velocidade no conhecimento, nos clculos mecnicos
e na relao homem/mquina. Os computadores so usados para relacionar e
avaliar inmeras atividades dos sistemas de produo.
1951 EDWARD WILLIAN DEMING (1900-1993), nascido em Iowa, U.S.A.,
foi um dos mais brilhantes tericos da Administrao. Professor, estudioso da Teoria
da Amostragem e especializado em Controle da Qualidade. Em 1950, foi convidado
31
pelo governo japons do ps-guerra e pela J.U.S.E.(Japanese Union of Scientists

and Engineers), para ministrar um Seminrio sobre Qualidade no Japo e proferir
uma srie de conferncias sobre o tema. Deming observou a enorme aptido dos
japoneses para a fabricao e suas habilidades para produzir bens de qualidade
superior. Deming ensinou aos japoneses que quanto maior for a qualidade, menor
ser o custo do produto produzido e vendido. Os japoneses foram altamente
receptivos sua mensagem. Este acontecimento foi o marco de uma nova era no
Japo. Em 1951, foi criado o Prmio Deming, a maior condecorao em Controle
de Qualidade no Japo. Sua mensagem foi condensada em seus famosos 14 pontos
para a implantao da Qualidade e da Produtividade. Os pontos de Deming
estabelecem a necessidade de permanentes objetivos para a melhoria dos produtos
e servios, eliminao da dependncia de inspeo para alcanar qualidade,
aperfeioamento e atendimento constante do processo de P.C.P., eliminao das
avaliaes para dirigentes e empregados, vigoroso programa de treinamento, e fazer
com que todos trabalhem para conseguir as transformaes necessrias.
1954 JOSEPH M. JURAN, engenheiro eletricista, nasceu na Romnia em
1904. Em 1953, foi convidado pela J.U.S.E. e pela Federao Japonesa de
Associaes Econmicas para realizar cursos de treinamento em Gerenciamento da
Qualidade. Os princpios da Qualidade defendidos por Juran se apiam em 3
pontos: Planejamento, Gerenciamento e Implementao, considerando mais o lado
humano, do que especificaes e testes rigorosos para detectar defeitos. Fabricar
de forma correta obrigao de quem faz e cabe ao planejamento da qualidade,
identificar os clientes e suas necessidades, desenvolver um produto que atenda a
essas necessidades e um processo capaz de fabricar o produto.
1957/1958 PERT/CPM. Com o advento da pesquisa operacional e de
tcnicas como a programao linear, programao dinmica e programao de
estoques, dando nova dimenso matemtica administrao, surge nos U.S.A.,
uma das mais importantes Tcnicas de Planejamento e Controle da Produo,
conhecida sob a sigla PERT/CPM (Progran Evaluation and Review Technique /
Critical Path Method), cuja traduo Tcnica de Avaliao e Controle de
Programas / Mtodo do Caminho Crtico. Em 1957, o C.P.M., foi criado e adaptado
para computador na empresa Du Pont de Nemours e na Remington Rand, com o
objetivo de desenvolver uma tcnica para planejamento e controle. O C.P.M., tendo
sua origem nas empresas privadas, preocupou-se com o fator custo, enquanto o
PERT, com o fator tempo. Mais tarde, em funo das ntidas semelhanas de ambas
as tcnicas, elas foram fundidas em um nico sistema, a Tcnica PERT/CPM.
1970-1974 CHOQUE DO PETROLEO. Neste perodo, uma crise de
conseqncias dramticas abala o mundo, trazendo reflexos incalculveis
economia. A quadruplicao dos preos do petrleo cru e de seus derivados
desencadeia escassez no diesel, gasolina e na energia, estendendo-se a diversas
outras matrias-prima. Ao, plstico, alumnio e cobre, desaparecem do mercado,
promovendo um colapso na indstria e nos consumidores. Era o fim dos tempos
dourados. Os planejamentos, processos e controles de produo, precisavam ser
repensados. Enquanto os ocidentais buscavam solues polticas, pressionando a
OPEP a resolver o problema, os japoneses materializavam a reverso da imagem
de exportadores de produtos de pssima qualidade. O Japo, com grande
32
determinao, fazia do choque do petrleo e da crise mundial uma alavanca para

sua espetacular ascenso no cenrio mundial, atravs do sistema Just-in-Time de
produzir apenas-a-tempo e do Controle de Qualidade Total (CQT), alicerados em
20 anos de conscientizao e adestramento, frutos das sementes plantadas por
Deming e Juran.
1981-1990 A ERA DA QUALIDADE. Marco das grandes transformaes nos
conceitos de administrar a produo. Do incio do sculo XX at o final da dcada de
1970, tivemos o predomnio absoluto dos conceitos e das tcnicas ocidentais. A
dcada de 1980 o grande divisor e incio de uma nova Era, a da Qualidade, que
perdurou at o final do sculo XX. Em 1984, o mundo ficou assombrado quando o
Japo, um pas destrudo pela 2 Grande Guerra Mundial, surge das cinzas e, em
apenas quatro dcadas, se apresenta como a segunda maior economia do sistema
capitalista, trazendo modernidade, eletrnica avanada e qualidade superior.
Importando todo o petrleo consumido e quase todas as matrias-prima, os
japoneses, que detinham o ttulo de fabricantes de produtos de m qualidade,
superam os lderes mundiais em automveis, motocicletas, relgios, cmeras
fotogrficas e aparelhos ticos, produzindo produtos de alta qualidade, com preos
extremamente baixos, e obtendo elevados ndices de produtividade. Nesta poca, o
Japo foi considerado o imprio da eficincia. Gigantes como a General Motors,
Ford e Chrysler quase se quebraram. As novas tcnicas de administrar a produo,
desenvolvidas pelos japoneses, dominaram os processos de fabricao da poca,
entre elas, os CCQ (Crculos de Controle da Qualidade), CEP (Controle Estatstico
do Processo), JIT (Just in Time), Kanban (Tcnica de puxar a produo), TQC
(Controle de Qualidade Total), DZ (Defeito Zero) e Kaizem (Melhoramento
Contnuo).
1991-2000 REENGENHARIA. Aps a tormenta da dcada passada,
empresrios do mundo todo tiveram de rever seus conceitos. Conscientes de que a
qualidade era fundamental nos produtos, porque os consumidores passaram a exigir
qualidade com preos baixos, necessrios se fez iniciar uma profunda
reestruturao nas fbricas, reduzindo custos e modernizando mquinas e
processos, para poder competir com a avalanche de produtos dos Tigres Asiticos
que, como animais vorazes, penetraram em todos os mercados do mundo
globalizado. Neste cenrio, aparece a figura de Michael Hammer, consultor de
empresas, professor em Tecnologia da Informao do MIT-Massachussets Institute
of Tecnology U.S.A., criador da tcnica que chamou de Reengenharia (1994),
propondo mudanas profundas nas estruturas das empresas, minimizando os nveis
hierrquicos, estruturando-se por processos e visando a fazer mais com menos em
busca de vantagens competitivas. A Reengenharia, que foi adotada por muitas
empresas, promoveu o desmonte das estruturas existentes. E a partir da, a
evoluo foi significativa. A robtica, que assustou a empregabilidade, reduziu
significativamente os custos, a informtica teve um desenvolvimento espantoso nos
programas e nas mquinas e a Administrao da Produo foi redefinida, tendo
como meta produzir produtos e servios que pudessem garantir a satisfao
completa dos consumidores com baixo custo e alta qualidade.
SCULO XXI A ERA DO CONHECIMENTO. Na passagem do milnio, a
questo passou a ser a velocidade. O mundo mudou novamente. Os empresrios
33
precisavam ter rapidez em estratgias, processos, transaes comerciais, na

logstica, na vida dos consumidores e no acesso s informaes. Melhorou a
tecnologia, os sistemas produtivos, servios e produtos e comearam a ser usadas
ferramentas digitais para controlar as atividades bsicas de produo e na gesto
dos negcios. A tecnologia digital proporcionou alta velocidade nos conhecimentos
para competir no mundo dos negcios. Era o comeo um novo ciclo na histria da
humanidade, a Era do Conhecimento. Este novo ciclo exigiu das empresas,
mecanismos de acesso instantneo s informaes, velocidade para lanar produtos
antes da concorrncia e estatsticas atualizadas em tempo real para cada produto
em qualquer lugar do mundo, como condies bsicas para se manter na vanguarda
dos negcios.
Concluindo, nestes ltimos anos de nossa histria, uma infinidade de teorias e
tericos surgiram e marcaram poca, transformaram a vida das empresas e das
naes e, sobretudo, das pessoas que fazem o mundo dos negcios. Muitas se
provaram erradas, absurdas ou mal compreendidas, mas de alguma forma, elas
fizeram parte da evoluo. No sabemos o que est por vir, o que sabemos que
vivemos uma acelerao da histria, os tempos encurtaram de forma surpreendente,
enquanto a velocidade avana de forma espantosa, reduzindo as distncias e
aumentando nossa capacidade inventiva e realizadora. No futuro, seja o que for que
esteja por acontecer, os quatro principais elementos de qualquer negcio - materiais,
processos, pessoas e relaes fornecedores/clientes - estaro sempre presentes,
alicerados em bases comuns, unindo tecnologia e talentos, gesto e conhecimento,
flexibilidade e velocidade com desenvolvimento sustentvel e resposta rpida para
atender s demandas de um mercado cada vez mais individualizado. As mudanas
so profundas e permanentes e ns estamos apenas comeando a entender o que
est por vir.
6 - ATIVIDADES DA ADMINISTRAO DA PRODUO
Genericamente, quem so os gerentes de produo?
So funcionrios da organizao que exercem responsabilidades particulares

em administrar alguns ou todos os recursos envolvidos pela funo produo.
Lidam com os objetivos da empresa, desde declaraes genricas para o

futuro, estratgia, at descrio especfica de metas que devam rapidamente
serem atingidas.
Tomam decises de acordo com a estratgia da empresa.
De acordo com Slack et. al (2008), os gerentes de produo possuem

algumas responsabilidades por todas as atividades da organizao que contribuem
para a produo efetiva de bens e servios. Essa rea de responsabilidade bem
mais ampla do que a prpria administrao da produo.
Os gerentes de produo possuem:
34
responsabilidades diretas por algumas atividades; e
responsabilidades indiretas por outras atividades, alm de algumas
responsabilidades amplas.
6.1 Responsabilidades diretas da Administrao da Produo

A natureza exata das responsabilidades diretas da administrao da produo
depender, em alguma extenso, da forma escolhida pela organizao para definir a
funo produo. Entretanto, h algumas classes gerais de atividades que se
aplicam a todos os tipos de produo, no importa como as fronteiras funcionais
foram definidas. Essas atividades incluem:
5.1.1 - entender os objetivos estratgicos da produo;
5.1.2 - desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;
5.1.3 - projetar produtos, servios e processos de produo;
5.1.4 planejar e controlar a produo;
5.1.5 - melhorar o desempenho da produo.
6.1.1 Entendimento dos objetivos estratgicos da produo
A primeira responsabilidade de qualquer equipe de administrao da
produo entender o que se est tentando atingir. Isso envolve dois conjuntos de
decises. O primeiro implica o desenvolvimento de uma viso clara de papel
exercido pela produo na organizao e a definio de como essa funo deve
contribuir para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo. O
segundo inclui a traduo dos objetivos organizacionais em termos de implicaes
para os objetivos de desempenho da produo. Inclumos nos objetivos de
desempenho de produo, a qualidade dos bens e servios, a velocidade em que
eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a
flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.
6.1.2 Desenvolvimento de uma estratgia de produo para a organizao
A administrao da produo envolve centenas de decises minuto a minuto
durante uma semana de trabalho. Assim, vital que os gerentes de produo
tenham um conjunto de princpios gerais que possa orientar a tomada de deciso
em direo aos objetivos a longo prazo da organizao. Isso ima estratgia de
produo. Envolve a habilidade de colocar a estratgia de produo na hierarquia
da estratgia geral da organizao, que rene todas as estratgias funcionais e de
negcio. Tambm envolve priorizar os objetivos de desempenho de produo de
maneira a vincul-los s necessidades dos consumidores e ao comportamento dos
concorrentes.
35
6.1.3 Projeto dos produtos, servios e processos de produo

Projeto, no presente contexto, a atividade de definir a forma fsica, o
aspecto e a composio fsica de produtos, servios e processos. o conjunto de
atividades que, literalmente, estabelece o cenrio para todas as suas outras
atividades.
A responsabilidade direta pelo projeto dos produtos e servios da organizao
pode no ser parte da funo produo em algumas organizaes. Entretanto, a
atividade de projeto tambm crucial para uma rea que est sempre sob
responsabilidade direta da funo produo o prprio processo de transformao.
Em um nvel mais estratgico, projeto significa a rede ampla de operaes que
fornece inputs para a funo produo e entrega seus outputs aos consumidores.
Os gerentes de produo precisam desenhar seus arranjos fsicos e fluxos de
processo dos recursos transforrnados atravs da produo.
6.1.4 Planejamento e controle da produo
Planejamento e controle a atividade de se decidir sobre o melhor emprego
dos recursos de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto. O
planejamento e controle envolve a administrao da capacidade de produo, de
modo que atenda as flutuaes da demanda. Esta atividade ser vista com maiores
detalhes na Unidade VII.
6.1.5 Melhoria do desempenho da produo
A estratgia de produo estabelecida, seus produtos, servios e processos
so desenhados e o trabalho est sendo planejado e controlado de forma contnua.
A responsabilidade permanente de todo gerente de produo melhorar o
desempenho de suas operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a
acompanhar pelo menos os concorrentes (em organizaes que visam o lucro) ou
deixar de adot-las segundo um ritmo que atenda s expectativas crescentes dos
consumidores (em todas as organizaes) condenar a funo produo a manterse sempre distante das expectativas da organizao.
Uma forma de melhorar a produo evitar que erros ocorram, atravs da
preveno de falhas, e saber enfrent-las quando ocorrem, ou seja, implantar e
administrar a qualidade total.
6.2 Responsabilidades indiretas da Administrao da Produo:
36
Ocorrem fora das fronteiras tradicionais da funo produo. Cabe ao gerente

buscar romper as barreiras organizacionais por meio da abordagem da
responsabilidade mtua. Estas responsabilidades podem ser resumidas como:
informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries fornecidas

pela capacidade instalada de produo;
discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os demais

panos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo;
encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo possa
prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa.
6.3 Responsabilidades amplas dos gerentes de produo

Tanto as responsabilidades diretas como indiretas da administrao da
produo focalizam as questes que do benefcios claros e imediatos para a
prpria organizao.Todavia, cada vez mais, tem-se reconhecido que todos os
negcios, incluindo seus gerentes de produo, possuem um conjunto amplo de
responsabilidades mais amplas.
Slack et. al. (2008) Identifica seis responsabilidades que so de importncia
geral para os gerentes de produo e j so questes importantes no incio do
sculo XXI.
Globalizao: muito poucas operaes no compram ou vendem para

mercados estrangeiros. Como os gerentes de produo lidam com esse
conjunto expandido de oportunidades?
Responsabilidade ambiental: os gerentes de produo no podem evitar a

responsabilidade pelo desempenho de sua organizao em face do meio
ambiente. So, geralmente, falhas operacionais as razes de desastres
ecolgicos, e as decises de produo (como projeto do produto) podem
causar impacto em questes ambientais de longo prazo.
Responsabilidade social: a forma como uma operao administrada tem

impacto significativo sobre os indivduos que ali trabalham, sobre os
indivduos que trabalham para seus fornecedores, os grupos que representam
os interesses dos empregados e a comunidade local, onde est inserida a
operao.
Conscincia tecnolgica: tecnologia sempre foi parte central das

preocupaes da administrao da produo. Entretanto, em tempos de
mudanas rpidas da tecnologia, os gerentes de produo tm a
responsabilidade de compreender as implicaes at mesmo das tecnologias
que parecem no ser diretamente relacionadas com suas atividades.
Gesto do conhecimento: conhecimento adquirido por meio de experincia;

experincia por meio de atividade; e atividade (fazer coisas), do que trata a
37
administrao de produo. Essa a razo pela qual os gerentes de

produo possuem a responsabilidade particular de contribuir para a
construo do estoque de conhecimento da organizao por meio de
processos de aprendizado que deveriam acompanhar suas atividades em
andamento.
Todas essas responsabilidades amplas representam desafios considerveis
para os gerentes de produo modernos, assim como os desafios mais bvios de
melhorar a forma como produzem e fornecem os produtos ou servios.
7 AS FUNES GERENCIAIS
A Administrao da Produo e Operaes preocupa-se com o Planejamento,
a Organizao, a Direo e o Controle das operaes produtivas, de forma a se
harmonizarem com os objetivos da empresa.
O Planejamento d as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao
estabelecer linhas de ao que devem ser seguidas para satisfazer objetivos
estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas aes devem ocorrer.
Organizao o processo de juntas (combinar) os recursos produtivos:
pessoal (mo-de-obra), matrias-primas, equipamentos e capital. Os recursos so
essenciais realizao das atividades planejadas, mas devem ser organizados
coerentemente para um melhor aproveitamento.
Direo o processo de transformar planos que esto no papel em
atividades concretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aos
empregados, motivando-os e coordenando seus esforos.
O Controle envolve a avaliao do desempenho dos empregados, de setores
especficos da empresa e dela prpria como um bloco, e a conseqente aplicao
de medidas corretivas se necessrio.
8 - Questes para Reflexo

1 O que administrao da produo e operaes?
2 Quais so as principais responsabilidades dos gerentes de produo?
3 - Nos ltimos anos, vem ressurgindo o interesse por administrao de operaes
em universidades, mas, principalmente, em empresas. Por que voc acha que isso
est ocorrendo?
4 O que significaro as novas tecnologias para a Administrao da Produo e
Operaes?
38
UNIDADE IV
OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA REA DE
PRODUO/OPERAES
1 INTRODUO
Nesta Unidade procuraremos verificar o papel da funo produo nos planos
estratgicos da organizao, bem como a contribuio da funo produo na
competitividade da organizao pode ser avaliada. Ser ainda examinado o
significado dos cinco objetivos de desempenho da funo produo: qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo, alm dos benefcios internos e externos
que uma operao pode obter a partir do atingimento de cada um de seus objetivos
de desempenho.
2 O PAPEL DA FUNO PRODUO
De acordo com Slack et. al. (1999), todas as partes de qualquer empresa tm
seus prprios papis a desempenhar para se chegar ao sucesso. O papel de cada
funo est refletido em seu nome. A funo marketing posiciona os produtos ou
servios da empresa no mercado. A funo finanas monitora e controla os recursos
financeiros da empresa. A funo produo produz os servios e bens demandados
pelos consumidores.
A funo produo desempenha trs papis mais importantes, sendo:
como apoio para a estratgia empresarial;
como implementadora da estratgia empresarial; e
como impulsionadora da estratgia empresarial.
2.1 - Apoio para a estratgia empresarial

A produo deve desenvolver seus recursos para que forneam as condies
necessrias para permitir que a organizao atinja seus objetivos estratgicos.
2.2 - Implementao da estratgia empresarial
A maioria das empresas possui algum tipo de estratgia, mas a produo
que a coloca em prtica. Por exemplo, se uma linha area possui uma estratgia de
atrair maior proporo de passageiros que viajam a negcio, a parte produo de
39
cada funo (marketing, recursos

operacionalizar a estratgia.
humanos,
etc)
que
tem
tarefa
de
2.3 Impulso da estratgia empresarial

O terceiro papel da produo impulsionar a estratgia, dando-lhe vantagem
competitiva a longo prazo. Diferentes partes da empresa causam efeitos diferentes
na habilidade de uma empresa prosperar. Se a funo finanas no controlar
cuidadosamente o fluxo de caixa, a empresa pode entrar em dificuldades e sair do
seu negcio. Produtos mal feitos, servio relapso, entrega lenta, promessas no
cumpridas, um custo de produo muito elevado afundaro qualquer empresa a
longo prazo. a parte produo da empresa que representa a proteo final da
competitividade. Seu papel fazer as coisas melhor, isto , fabricar produtos
melhor e entregar servios melhor do que outras operaes similares.
A Figura 8, a seguir, mostra a importncia e o impacto da funo produo
em uma organizao.
Figura 8- Mesmo as melhores organizaes podem ser prejudicadas por seu setor de operaes
Fonte: Slack et. al. Administrao da Produo. 2. ed ((2008- pg. 65).
40
3 CINCO OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a
contribuio de sua funo produo vital. Imagine que voc gerente de
produo de algum tipo de empresa.Que tipos de providncias voc precisa tomar
para contribuir para a competitividade? Ou, para ser um pouco mais ambicioso, em
que voc desejaria ser bom se quisesse, realmente, obter vantagem baseada em
produo?
Voc desejaria fazer certo as coisas. Isto , no desejaria cometer erros. Se

a produo for bem sucedida em proporcionar isto, estar dando uma vantagem
de qualidade para a empresa.
Fazer certo as coisas
Vantagem em qualidade
Voc desejaria fazer as coisas com rapidez. Desejaria minimizar o tempo

entre o consumidor solicitar os bens e servios e receb-los. Fazendo isso,
voc estaria aumentando a disponibilidade de seus bens e servios para os
consumidores e estaria dando empresa uma vantagem em rapidez.
Fazer as coisas com

rapidez
Proporciona
Proporciona
Vantagem em rapidez
Voc desejaria fazer as coisas em tempo para manter os compromissos de

entrega assumidos com seus consumidores. Isso pode significar estar preparado
para estimar, rigorosamente, uma data de entrega, comunic-la claramente ao
consumidor e, depois, entregar, exatamente, em tempo. Se a produo puder
fazer isso, estar proporcionando aos consumidores, a vantagem de
confiabilidade.
41
Fazer as coisas em
tempo
Voc deveria estar preparado para mudar o que faz, isto , estar em
condies de mudar ou de adaptar as atividades de produo para enfrentar
circunstncias inesperadas ou porque os consumidores exigem tratamento
exclusivo , de maneira que a variedade de bens e servios produzidos precisa
ser ampla o suficiente para satisfazer a todos eles. Estar em condies de
mudar rapidamente para atender s exigncias dos consumidores, d
empresa a vantagem de flexibilidade.
Mudar o que voc faz
Vantagem em
confiabilidade
Proporciona
Vantagem em
flexibilidade
Proporciona
Voc deveria fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir bens e
servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda
permitir retorno para a organizao. Quando se procura fazer isso, est
proporcionando vantagem de custo a seus consumidores.
Fazer as coisas mais

baratas
Proporciona
Vantagem em custo
3.1 Objetivo Qualidade

Qualidade significa fazer certo as coisas, mas as coisas que a produo
precisa fazer certo variaro de acordo com o tipo de operao. A Figura 10 mostra
esta afirmao.
42
Figura 10 Qualidade significa coisas diferentes em operaes diferentes.

Fonte: Slack et. al. (1997, pg. 71)
Todas as operaes consideram qualidade como um objetivo particularmente

importante. Em alguns casos a qualidade a parte mais visvel de uma operao.
Alm disto, algo que o consumidor considera relativamente fcil de julgar na
operao. Em funo disto, ela exerce grande influncia sobre a satisfao ou
insatisfao do consumidor.
3.2 Objetivo rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para
receber seus produtos ou servios. A Figura 11 representa essa colocao.
Figura 11 Rapidez significa coisas diferentes em operaes diferentes

Fonte: Slack et. al (1997, pg. 73)
O principal benefcio da rapidez de entrega dos bens e servios para os

consumidores (externos) que ela enriquece a oferta. Para a maioria dos bens e
43
servios, quanto mais rpido estiverem disponveis para o consumidor, mais

provvel que este venha a compr-los.
3.3 Objetivo confiabilidade
Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores
receberem seus bens ou servios quando foram prometidos. As operaes que
possuem confiabilidade interna maior so mais eficazes do que as que no
possuem, por vrias razes. Veja a Figura 12, a seguir.
Figura 12 Confiabilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes

Fonte: Slack et. al (1997)
Os consumidores apenas podem julgar a confiabilidade de uma operao

aps o produto ou servio ter sido entregue. O nvel de confiabilidade afetar a
chance de o mesmo comprar novamente o produto ou servio. No decorrer do
tempo, confiabilidade pode ser mais importante do que qualquer outro critrio.
3.4 Objetivo flexibilidade
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operao de alguma forma. Pode
ser alterar o que a operao faz, como faz ou quando faz. Mudana a idia-chave.
A maioria das operaes precisa estar em condies de mudar para
satisfazer s exigncias de seus consumidores. Especificamente, a mudana exigida
por eles deve atender a quatro tipos de exigncias:
Flexibilidade de produto/servio: produtos e servios diferentes;
Flexibilidade de composto (mix): ampla variedade ou composto de produtos e

servios;
Flexibilidade de volume: quantidades ou volumes diferentes de produtos ou

servios;
44
Flexibilidade de entrega: tempos de entrega diferentes.
A Figura 13 d exemplos do que esses diferentes tipos de flexibilidade

significam para as quatro operaes.
Figura 13: Flexibilidade significa coisas diferentes em operaes diferentes

Fonte: Slack et. al (1997)
3.5 Objetivo custo

Custo o ltimo objetivo a ser coberto. No porque seja o menos importante,
mas, pelo contrrio, por ser o mais importante. Quanto menor for o custo de uma
empresa produzir seus bens e servios, menor pode ser o preo a seus
consumidores. A forma de o gerente de produo influenciar os custos depender
de onde estes so incorridos. A produo gasta dinheiro em:
Custo de funcionrios;
Custo de instalaes, tecnologia e equipamentos;
Custo de materiais.
A Figura 14 mostra a diviso tpica de custos para um hospital, fbrica de

automveis, supermercado e empresa de nibus.
45
Figura 14: Custo significa coisas diferentes em operaes diferentes.

Fonte: Slack et. al (1997).
A funo produo exerce trs papis importantes dentro de qualquer

organizao, sendo: como apoiadora da estratgia global da organizao; como
implementadora das estratgias organizacionais e como lder da estratgia. A
avaliao da contribuio de uma funo produo pode ser feita atravs de vrios
objetivos de desempenho, sendo que estes tm efeitos externos e internos. Os
internos de alta qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade tm, geralmente,
como objetivo reduzir os custos de produo.
Consultar: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0413.PDF
__________________________________________________________________________
4- QUESTES PARA DISCUSSO

1 - Se voc fosse o gerente de produo de uma fbrica de automveis, o que faria
para diminuir seus custos de produo?
2 Discuta sobre o que constitui qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade
nas seguintes operaes:
a) biblioteca universitria;
b) restaurante;
c) Curso de Administrao distncia
46
UNIDADE V ADMINISTRAO DE MATERIAIS

1. A EMPRESA E SEUS RECURSOS
De acordo com Martins e Alt (2000), a administrao dos recursos materiais
engloba a sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do
fornecedor, na compra do material, em seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua
armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao
consumidor final.
A administrao de recursos patrimoniais trata da sequncia de operaes
que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao
do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com
sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao.
Mas, o que so recursos? Em Administrao de Materiais, utilizaremos a
seguinte conceituao de Recurso:
Recurso tudo aquilo que gera ou tem capacidade de gerar

riqueza, no sentido econmico do termo.
Administrar recursos escassos tem sido a preocupao dos gerentes,
administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s
atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de
servios.
Conforme mostra a Figura 9, a seguir, as empresas precisam e tm a sua
disposio cinco tipos de recursos: materiais, patrimoniais, de capital ou financeiros,
humanos e tecnolgicos.
RECURSOS
Materiais
Patrimoniais
De Capital
Humanos
Tecnolgicos
Figura 9: Recursos Disposio das Empresas

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2000)
47
1.1 FATORES DE PRODUO

Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo:
natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa.
Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses
quatro fatores de produo, conforme mostra a Figura 10, a seguir.
Figura 10: Os quatro fatores de produo.
Os clssicos fatores de produo so recursos e, como tal, devem ser

administrados.
Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber:
a) Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como
as matrias-primas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que
proporciona as entradas de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre
os insumos, figuram os materiais e matrias-primas;
b) Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os
insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite
meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo;
c) Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e
transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e
ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o
fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros
fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere
principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as
matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos;
d) Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o
trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja
muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o
sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo
com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator
48
isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de

proporcionar um ganho adicional, que o lucro.
Modernamente, esses fatores de produo costumam ser denominados
recursos empresariais, conforme visto no item 1, A Empresa e Seus Recursos.
1.1.1 BENS
Por transmitirem a idia de que so capazes de gerar produtos e servios e,
portanto, produzir riquezas, os bens so muitas vezes considerados como
sinnimos de recursos. Assim, um automvel, por exemplo, considerado como um
bem mvel, pode ser utilizado na prestao de um servio com valor econmico, e
como tal, um recurso.
1.1.2 PATRIMNIO
Patrimnio pode ser conceituado como o conjunto de bens, valores, direitos e
obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa ser avaliado pecuniariamente
e que seja utilizado na consecuo de seus objetivos sociais.
Administrar o patrimnio significa gerir os direitos e obrigaes, ou, de outro
modo, os ativos e passivos da empresa.
PATRIMNIO LQUIDO = ATIVO - PASSIVO
Faz parte dos estudos de Administraes de Materiais, estudar os bens
patrimoniais, que podem ser entendidos como as instalaes, prdios, terrenos,
equipamentos e veculos da empresa. Abordagens mais completas sobre o assunto
so objeto de estudo da administrao financeira e da economia.
1.2 RECURSOS TECNOLGICOS
Praticamente todos os tericos da rea de administrao de materiais so
unnimes em considerar a tecnologia como um fator de produo, ao lado dos
recursos clssicos natureza, trabalho e capital.
Ao ouvir a palavra tecnologia, em geral associamos com algo intangvel
incorporado a entidades concretas, a bens fsicos, como mquinas, ferramentas. Na
realidade, a tecnologia abrange bem mais do que isto ela o corpo de
conhecimentos com o qual a empresa conta para produzir produtos ou servios.
Ento, da mesma forma que temos de gerenciar materiais, patrimnio, recursos
humanos e de capital, temos de gerir o conhecimento dentro das empresas.
O conhecimento parte da cultura da empresa. Fala-se cada vez mais na
organizao que aprende (learning organization), isto , que dedica uma parcela
49
considervel de seus esforos mo sentido de utilizar as experincias do cotidiano

como fonte de feedback de seu conhecimento acumulado, possibilitando acertos de
rumo em funo de novos conhecimentos adquiridos.
O ciclo PDCA (plan, do, control and act) de Edward Deming, um dos
principais gurus da qualidade, mostrado na Figura 11, uma forma de agir que
resume de maneira simples o ciclo de renovao e acumulao. Ele serve tanto para
implementao de novas idias como para a resoluo de problemas.
Os recursos tecnolgicos da empresa devem ser planejados (P),
desenvolvidos ou adquiridos (D), controlados (C) e ter aes (A) sobre eles tomadas
de acordo com informaes geradas interna ou externamente empresa. S se sai
do ciclo, depois de atingidos os objetivos.
P
(Planeje)
A
(Aja)
D
(Adquira)
C
(Controle)
Figura 11: O Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2000)
A tecnologia um recurso que ganha importncia a cada dia. Assim,

tecnologias mais avanadas produzem um diferencial em relao s anteriores,
normalmente traduzido em menores custos, ou um outro diferencial que possa ser
transformado em algum tipo de vantagem econmica, com maior lucro.
2. UMA INTRODUO HISTRICA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A atividade de material existe desde a mais remota poca, atravs das trocas
de caas e de utenslios at chegarmos aos dias de hoje, passando pela Revoluo
Industrial. Produzir, estocar, trocar objetos e mercadorias algo to antigo quanto a
existncia do ser humano.
A Revoluo Industrial, meados dos sc. XVIII e XIX, acirrou a concorrncia
de mercado e sofisticou as operaes de comercializao dos produtos, fazendo
com que compras e estoques ganhassem maior importncia. Este perodo foi
marcado por modificaes profundas nos mtodos do sistema de fabricao e
50
estocagem em maior escala. O trabalho, at ento, totalmente artesanal foi em parte

substitudo pelas mquinas, fazendo com a produo evolusse para um estgio
tecnologicamente mais avanado e os estoques passassem a ser vistos sob um
outro prisma pelas administraes. A constante evoluo fabril, o consumo, as
exigncias dos consumidores, o mercado concorrente e novas tecnologias deram
novo impulso Administrao de Materiais, fazendo com que a mesma fosse vista
como uma arte e uma cincia das mais importantes para o alcance dos objetivos de
uma organizao, seja ela qualquer que fosse.
Um dos fatos mais marcantes e que comprovaram a necessidade de que
materiais devem ser administrados cientificamente foi, sem dvida, as duas grandes
guerras mundiais, isso sem contar com outros desejos de conquistas como,
principalmente, o empreendimento de Napoleo Bonaparte. Em todos os embates
ficou comprovado que o fator abastecimento ou suprimento se constituiu em
elemento de vital importncia e que determinou o sucesso ou o insucesso dos
empreendimentos. Soldados e estratgias por mais eficazes que fossem, eram
insuficientes para o alcance dos resultados esperados. Munies, equipamentos,
vesturios adequados, combustveis foram, so e sero necessrios sempre, no
momento oportuno e no local certo, isto quer dizer que administrar materiais como
administrar informaes: quem os tm quando necessita, no local e na quantidade
necessria, possui ampla possibilidade de ser bem sucedido.
Para refletir: Nos dias de hoje - Qual ser a importncia da Administrao de

Materiais para uma grande montadora de veculos, como a FIAT Automveis?
3. ADMINISTRAO DE MATERIAIS: DEFINIES
A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de
atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no,
destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao
desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o
circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem
dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as
operaes gerais de controle de estoques, etc.
A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de

um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o
compem, sem tornar excessivo o investimento total.
A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema
Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo
organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao
suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no
51
tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo

menor custo.
A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no
tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em
regra, estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro
lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do
material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao.
Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas
conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em
estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar
insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao.
Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam,
se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes,
fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma
forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a
que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e
oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies
podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio,
inutilizao de material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma
sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro
condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material.
Decompondo esta atividade atravs da separao e identificao dos seus
elementos componentes, encontramos as seguintes subfunes tpicas da
Administrao de Materiais, alm de outras mais especficas de organizaes mais
complexas.
3.1 - Subsistemas Tpicos:
3.1.1- Controle de Estoque - subsistema responsvel pela gesto econmica
dos estoques, atravs do planejamento e da programao de material,
compreendendo a anlise, a previso, o controle e o ressuprimento de material. O
estoque necessrio para que o processo de produo-venda da empresa opere
com um nmero mnimo de preocupaes e desnveis. Os estoques podem ser de:
matria-prima, produtos em fabricao e produtos acabados. O setor de controle de
estoque acompanha e controla o nvel de estoque e o investimento financeiro
envolvido.
3.1.2- Classificao de Material - subsistema responsvel pela identificao
(especificao), classificao, codificao, cadastramento e catalogao de material.
3.1.3- Aquisio / Compra de Material - subsistema responsvel pela
gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de
licitao. O setor de Compras preocupa-se sobremaneira com o estoque de matriaGesto de Operaes IFSUDESTEMG
52
prima. da responsabilidade de Compras assegurar que as matrias-primas exigida

pela Produo estejam disposio nas quantidades certas, nos perodos
desejados. Compras no somente responsvel pela quantidade e pelo prazo, mas
precisa tambm realizar a compra em preo mais favorvel possvel, j que o custo
da matria-prima um componente fundamental no custo do produto.
3.1.4- Armazenagem / Almoxarifado - subsistema responsvel pela gesto
fsica dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservao,
embalagem, recepo e expedio de material, segundo determinadas normas e
mtodos de armazenamento. O Almoxarifado o responsvel pela guarda fsica dos
materiais em estoque, com exceo dos produtos em processo. o local onde ficam
armazenados os produtos, para atender a produo e os materiais entregues pelos
fornecedores.
3.1.5- Movimentao de Material - subsistema encarregado do controle e
normalizao das transaes de recebimento, fornecimento, devolues,
transferncias de materiais e quaisquer outros tipos de movimentaes de entrada e
de sada de material.
3.1.6 - Inspeo de Recebimento - subsistema responsvel pela verificao
fsica e
documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificao
dos atributos qualitativos pelas normas de controle de qualidade.
3.1.7 - Cadastro - subsistema encarregado
fornecedores, pesquisa de mercado e compras.
do
cadastramento
de
3.2 - Subsistemas Especficos:

3.2.1 - Inspeo de Suprimentos - subsistema de apoio responsvel pela
verificao da aplicao das normas e dos procedimentos estabelecidos para o
funcionamento da Administrao de Materiais em toda a organizao, analisando os
desvios da poltica de suprimento traada pela administrao e proporcionando
solues.
3.2.2 - Padronizao e Normalizao - subsistema de apoio ao qual cabe a
obteno de menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de
material, por meio de unificao e especificao dos mesmos, propondo medidas de
reduo de estoques.
3.2.3 - Transporte de Material - subsistema de apoio que se responsabiliza
pela poltica e pela execuo do transporte, movimentao e distribuio de
53
material. A colocao do produto acabado nos clientes e as entregas das matriasprimas na fbrica de
responsabilidade do setor de Transportes e Distribuio. nesse setor que se
executa a Administrao da frota de veculos da empresa, e/ou onde tambm so
contratadas as transportadoras que prestam servios de entrega e coleta.
A integrao destas subfunes funciona como um sistema de engrenagens
que aciona a Administrao de Material e permite a interface com outros sistemas
da organizao. Assim, quando um item de material recebido do fornecedor,
houve, antes, todo um conjunto de aes inter-relacionadas para esse fim: o
subsistema de Controle de Estoque aciona o subsistema de Compras que recorre ao
subsistema de Cadastro.
Quando do recebimento, do material pelo almoxarifado, o subsistema de
Inspeo acionado, de modo que os itens aceitos pela inspeo fsica e
documental so encaminhados ao subsistema de Armazenagem para guarda nas
unidades de estocagem prprias e demais providncias, ao mesmo tempo que o
subsistema de Controle de Estoque informado para proceder aos registros fsicos
e contbeis da movimentao de entrada. O subsistema de Cadastro tambm
informado, para encerrar o dossi de compras e processar as anotaes cadastrais
pertinentes ao fornecimento. Os materiais recusados pelo subsistema de Inspeo
so devolvidos ao fornecedor. A devoluo providenciada pelo subsistema de
Aquisio que aciona o fornecedor para essa providncia aps ser informado, pela
Inspeo, que o material no foi aceito. Igualmente, o subsistema de Cadastro
informado do evento para providenciar o encerramento do processo de compra e
processar, no cadastro de fornecedores, os registros pertinentes.
Quando o material requisitado dos estoques, este evento comunicado ao
subsistema de Controle de Estoque pelo subsistema de Armazenagem. Este
procede baixa fsica e contbil, podendo, gerar com isso, uma ao de
ressuprimento. Neste caso, emitida pelo subsistema de Controle de Estoques uma
ordem ao subsistema de Compras, para que o material seja comprado de um dos
fornecedores cadastrados e habilitados junto organizao pelo subsistema de
Cadastro. Aps a concretizao da compra, o subsistema de Cadastro tambm fica
responsvel para providenciar, junto aos fornecedores, o cumprimento do prazo de
entrega contratual, iniciando o ciclo, novamente, por ocasio do recebimento de
material.
Todos esses subsistemas no aparecem configurados na Administrao de
Materiais de qualquer organizao. As partes componentes desta funo dependem
do tamanho, do tipo e da complexidade da organizao, da natureza e de sua
atividade-fim, e do nmero de itens do inventrio.
4. RESPONSABILIDADE E ATRIBUIES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
a) suprir, atravs de Compras, a empresa, de todos os materiais necessrios
ao
seu funcionamento;
54
b) avaliar outras empresas como possveis fornecedores;

c) supervisionar os almoxarifados da empresa;
d) controlar os estoques;
e) aplicar um sistema de reaprovisionamento adequado, fixando Estoques
Mnimos, Lotes Econmicos e outros ndices necessrios ao gerenciamento dos
estoques, segundo critrios aprovados pela direo da empresa;
f) manter contato com as Gerncias de Produo, Controle de Qualidade,
Engenharia de Produto, Financeira etc.
g) estabelecer sistema de estocagem adequado;
h) coordenar os inventrios rotativos.
A Figura 12, a seguir, demonstra esquematicamente as principais atividades
da Administrao de Materiais.
CONTROLE DA
PRODUO
CONTROLE DE
ESTOQUE
COMPRAS
DISTRIBUIO
TRFEGO DE FORA
RECEPO
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
TRFEGO PARA
FORA
INSPEO DE
SADA
INSPEO DAS
ENTRADAS
ARMAZENAGEM
EXTERNA
MOVIMENTAO
DE MATERIAIS
ARMAZENAMENTO
NA FBRICA
Figura 12 Atividades da Administrao de Materiais

Fonte: Google Imagens (2013)
5. OBJETIVOS PRINCIPAIS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

De acordo com Ballou (1993), o objetivo da administrao de materiais deve
ser prover o material certo, no local certo, na hora certa e em condio utilizvel ao
custo mnimo. A Administrao de Materiais tem por finalidade principal assegurar o
55
contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capaz

de atender aos servios executados pela empresa.
As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus
produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais
precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final.
Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um
preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo e assim,
dar empresa um retorno satisfatrio do capital investido.
Seguem os principais objetivos da rea de Administrao de Recursos
Materiais:
a) Preo Baixo - este o objetivo mais bvio e, certamente um dos mais
importantes. Reduzir o preo de compra implica em aumentar os lucros, se mantida
a mesma qualidade;
b) Alto Giro de Estoques - implica em melhor utilizao do capital,
aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro;
c) Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da
eficcia das reas de Controle de Estoques, Armazenamento e Compras;
d) Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa
quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e
transportes so afetados diretamente por este item;
e) Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas
pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em
algumas empresas a qualidade dos produtos e/ou servios constituem-se no nico
objetivo da Gerncia de Materiais;
f) Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma
despesa ou, mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo
obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque
pode-se alcanar com isto outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao
aos custos ;
g) Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no
mundo dos negcios , em alto grau determinada pela maneira como negocia com
seus fornecedores;
h) Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em
aumentar a aptido de seu pessoal;
i) Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois
contribuem para o papel da Administrao de Material, na sobrevivncia e nos lucros
da empresa, de forma indireta.
6. TERMINOLOGIAS UTILIZADAS NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Existem vrias terminologias que so utilizadas nessa rea. A seguir, so
colocados os principais.
56
1) Artigo ou Item - designa qualquer material, matria-prima ou produto

acabado que faa parte do estoque;
2) Unidade - identifica a medida, tipo de acondicionamento, caractersticas de
apresentao fsica ( caixa, bloco, rolo, folha, litro, galo, resma, vidro, pea,
quilograma, metro, .... );
3) Pontos de Estocagem - locais aonde os itens em estoque so
armazenados e sujeitos ao controle da administrao;
4) Estoque - conjunto de mercadorias, materiais ou artigos existentes
fisicamente no almoxarifado espera de utilizao futura e que permite suprir
regularmente os usurios, sem causar interrupes s unidades funcionais da
organizao;
5) Estoque Ativo ou Normal - o estoque que sofre flutuaes quanto a
quantidade, volume, peso e custo em conseqncia de entradas e sadas;
6) Estoque Morto ou Inativo - no sofre flutuaes, esttico;
7) Estoque Empenhado ou Reservado - quantidade de determinado item,
com utilizao certa, comprometida previamente e que por alguma razo permanece
temporariamente em almoxarifado. Est disponvel somente para uma aplicao ou
unidade funcional especfica;
8) Estoque de Excedentes, Obsoletos ou Inservveis - constitui as
quantidades de itens em estoque, novos ou recuperados, obsoletos ou inteis que
devem ser eliminados. Constitui um Estoque Morto;
10) Estoque Disponvel - a quantidade de um determinado item existente
em estoque, livre para uso;
11) Estoque Terico - o resultado da soma do disponvel com a quantidade
pedida, aguardando o fornecimento;
12) Estoque Mnimo: a menor quantidade de um artigo ou item que dever
existir em estoque para prevenir qualquer eventualidade ou emergncia ( falta )
provocada por consumo anormal ou atraso de entrega;
13) Estoque Mximo: a quantidade necessria de um item para suprir a
organizao em um perodo estabelecido mais o Estoque de Segurana;
15) Ponto de Pedido, Limite de Chamada ou Ponto de Ressuprimento:
a quantidade de item de estoque que ao ser atingida requer a anlise para
ressuprimento do item;
16) Freqncia - o nmero de vezes que um item solicitado ou comprado
em um determinado perodo;
17) Quantidade a Pedir - a quantidade de um item que dever ser
fornecida ou comprada;
18) Prazo de Entrega: tempo decorrido da data de formalizao do contrato
bilateral de compra at a data de recebimento da mercadoria;
19) Tempo de Reposio, Ressuprimento: tempo decorrido desde a
emisso do documento de compra ( requisio ) at o recebimento da mercadoria;
57
20) Requisio ou Pedido de Compra - documento interno que desencadeia

o processo de compra;
21) Coleta ou Cotao de Preos: documento emitido pela unidade de
Compras, solicitando ao fornecedor Proposta de Fornecimento. Esta Coleta dever
conter todas as especificaes que identifiquem individualmente cada item;
22) Proposta de Fornecimento - documento no qual o fornecedor explicita
as condies nas quais se prope a atender (preo, prazo de entrega, condies de
pagamento etc);
23) Custo de Manuteno de Estoque, Posse ou Armazenagem: so os
custos decorrentes da existncia do item ou artigo no estoque. Varia em funo do
nmero de vezes ou da quantidade comprada;
24) Custo de Obteno de Estoque, do Pedido ou Aquisio: constitudo
pela somatria de todas as despesas efetivamente realizadas no processamento de
uma compra. Varia em funo do nmero de pedidos emitidos ou das quantidades
compradas.
7 AS EMPRESAS E A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A figura 13, a seguir, relaciona na prtica, os tipos de empresas com a
Administrao de Materiais.
Figura 13 As Empresas e a Administrao de Materiais

Fonte: Viana (2000)
8 O ADMINISTRADOR DE MATERIAIS
Independentemente da habilitao selecionada, o administrador o
profissional a quem cabe o gerenciamento, o controle e a direo de empresas na
rea de sua habilitao, buscando melhores resultados em termos de lucratividade e
produtividade. Dessa maneira, o administrador prev, planeja, organiza, comanda e
controla o funcionamento da mquina administrativa privada ou pblica, visando
aumentar a produtividade, rentabilidade e controle dos resultados. Determina os
mtodos gerais de organizao e planeja a utilizao eficaz de mo-de-obra,
equipamentos, material, servios e capital. Orienta e controla as atividades de
organizao, conforme os planos estabelecidos e a poltica adotada, bem como as
normas previstas nos regulamentos da empresa.
58
9 PROCEDIMENTOS FUNDAMENTAIS DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Pode-se afirmar que administrar com eficincia e exatido o movimento de
entradas e sadas dos materiais necessrios empresa o que, quanto, quando e
como comprar no uma tarefa simples. A Figura 14 aprofunda este raciocnio.
Figura 14 Princpios Fundamentais de Administrao de Materiais

Fonte: Viana (2000)
Existem diferentes razes que recomendam ateno especial das empresas

funo abastecimento:
a) de seu desempenho dependem inmeros rgos (vendas, produo,
manuteno, setores administrativos, etc.);
b) necessidade de gerenciar grande variedade de itens, geralmente em
considerveis quantidades, ao menor risco de falta e ao menor custo
possvel;
c) a exigncia de grande nmero de informaes, rpidas e precisas, a
qualquer instante;
d) fato de os estoques representarem parcela razovel do ativo, o que merc
muitos cuidados, pois, muitas vezes, os lucros ficam retidos nos estoques
excessivos, os quais, contudo, nem sempre garantem adequado
atendimento das necessidades da empresa.
Na verdade, todos ns somos Administradores de Materiais, s que no
percebemos. Pense no abastecimento de sua casa: comprar mantimentos, produtos
de limpeza, de higiene pessoal, vesturio, etc. Para isto necessrio:
59
a) saber comprar, para garantir a qualidade e a quantidade do que ser

consumido ao menor custo;
b) controlar, para evitar consumo desnecessrio e no correr risco de falta;
c) armazenar adequadamente, para evitar perdas.
Administrar materiais uma tarefa bastante semelhante a essa, s que em
proporo maior.
10- A LOGSTICA E A ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Dias (2010), coloca que a logstica composta por dois subsistemas de
atividades, sendo a administrao de materiais e distribuio fsica, onde cada qual
envolve o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento.
A administrao de materiais compreende o agrupamento de materiais de
vrias origens e a coordenao dessa atividade com a demanda de produtos ou
servios da empresa. Assim, a administrao de materiais pode incluir a maioria das
atividades realizadas pelos seguintes departamentos: compras, recebimento,
planejamento e controle da produo, expedio, transportes e estoques.
A distribuio fsica refere-se coordenao entre demanda e suprimento,
atravs da movimentao dos produtos acabados ou semi-acabados de uma
unidade fabril para outra ou da empresa para seu cliente. Pode ser definida como o
transporte eficiente da matria-prima da fonte de suprimento ao incio da linha de
produo, ao transporte de produto acabado do final da linha de produo at o
consumidor final. Esse conjunto de atividades engloba o transporte de carga,
armazenagem, movimentao fsica de materiais, embalagem, controle de estoque,
seleo de locais para o armazm, processamento de pedidos, expedio e
atendimento ao cliente, conforme demonstrou-se esquematicamente na Figura 3, da
pgina 19 dessa apostila.
Tradicionalmente, as atividades logsticas tm se concentrado em dois
setores diferenciados, Suprimentos (Administrao de Materiais) e Distribuio
Fsica, conforme mostra a Figura 15, a seguir.
60
Figura 15 Papel Estratgico da Logstica na Empresa

Fonte: Viana (2000)
O sucesso do gerenciamento de materiais nas empresas, depende da

aplicabilidade dos conceitos logsticos.
Figura 16 Composio dos Custos Logsticos

Fonte: Viana (2000)
Figura 17 Significncia dos Custos Logsticos

Fonte: Viana (2000)
11 PRINCIPAIS DESAFIOS DO ADMINISTRADOR DE MATERIAIS NA

EMPRESA ATUAL
11.1. O Estoque
Os estoques representam capital investido, lanado no ativo da empresa e
com liquidez dependente do volume produzido e vendido (ou apenas revendido, no
caso do comrcio).
61
Apesar de, quanto mais se vender, teoricamente o ganho obtido ser maior, torna-se
estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma
a reduzir os custos gerados pela existncia deles.
O ideal para as empresas seria efetuar as aquisies de estoques somente para
atender os pedidos de seus clientes e, assim, obter a reduo dos custos
envolvidos. Mas ser que isto possvel?
11.2 - Problema da manuteno do estoque
Quando se encomendam quantidades maiores, eleva-se o estoque mdio,
juntamente com o custo de mant-lo. Manter um estoque custa os juros sobre o
capital empatado mais as despesas da prpria manuteno fsica o aluguel ou
amortizao dos armazns e os salrios dos funcionrios envolvidos. Portanto, para
reduzir o custo de sua manuteno, deve-se simplesmente encomendar aos
fornecedores entregas menores e mais freqentes.
As encomendas menores e espaadas, contudo, tambm tm seu custo. A
mo-de-obra empregada na preparao da maquinaria, o custo das peas
sucateadas e as correspondentes despesas de administrao, podem demandar
muitos recursos financeiros. Os gerentes de produo gostam de preparar sua
maquinaria menos vezes e de fabricar volumes maiores, para conservar baixas as
despesas com essa operao.
Ocorre a um conflito clssico: o setor financeiro quer reduzir o custo da
manuteno do estoque por meio da fabricao freqente de pequenos lotes,
enquanto a gerncia de produo quer reduzir as despesas com a preparao da
maquinaria (e no interromper operaes) mediante fabricaes prolongadas e
espaadas.
A maneira de resolver este conflito mediante um acordo pragmtico. H um
lote de tamanho economicamente correto nem to grande que acarrete despesas
excessivas de manuteno, nem to pequeno que acarrete despesas excessivas
com a preparao de maquinaria. Essa quantidade de meio termo chama-se lote
econmico de compra, que ser visto adiante, o qual a muitos anos vem constituindo
a pea fundamental do gerenciamento dos estoques.
Poste aqui suas consideraes acerca deste Captulo.
62
UNIDADE VI TECNOLOGIA DA INFORMAO APLICADA S

REAS DA LOGSTICA/OPERAES
1 A importncia da Tecnologia da Informao no fluxo de informaes nos
processos e operaes
De acordo com Nogueira (2012), a cada dia que passa, o fluxo de
informaes se torna fator de grande preocupao e importncia nas operaes e
processos que envolvem as reas da empresa, principalmente a logstica.
O custo decrescente da tecnologia da informao (T.I.), associado a sua
maior facilidade de uso, permite aos gestores utilizar essa tecnologia, com o objetivo
de transferir e gerenciar informaes eletronicamente, com maior eficincia,
qualidade e rapidez. A transferncia e o gerenciamento eletrnico de informaes
proporcionam oportunidade de reduo de custos por meio de melhor coordenao,
alm do aperfeioamento dos servios que podem ser consubstanciados na melhor
oferta de informaes a clientes.
A tecnologia da informao est evoluindo em um ritmo acelerado, em
velocidade e capacidade de armazenamento das informaes, gerando
simultaneamente redues significantes de custos e espao. Na rea da Logstica,
medida que a T.I. prossegue sua trajetria de contnua evoluo, vo surgindo
vrias inovaes que influenciam as operaes logsticas e as aprimoram cada vez
mais.
A T.I. bem estruturada trar benefcios para os processos logsticos, como:
Reduo do valor do estoque;
Reduo na falta de material;
Melhoria no nvel de servio;
Melhoria no atendimento aos clientes;
Aumento da eficcia operacional;
Nveis de estoques mais focados na realidade da demanda;
Reduo no tempo de inventrio;
Rastreabilidade de frotas e produtos;
Planejamento de rotas, cargas e modais;
Cumprimento dos prazos de entregas, por se obter maior velocidade.
2 - Principais aplicaes da T.I. para as operaes e gesto logstica
Para Nogueira (2012), o conceito de tecnologia da informao engloba as
vrias tecnologias que coletam, processam, armazenam e transmitem informaes.
/assim, envolve alm de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados,
tecnologias de comunicao, automao de fbricas e outras modalidades de
hardware de servios.
T.I. refere-se aos diversos componentes como hardware, software, banco de
dados e outros que, organizados, formam sistemas de informao que so conjuntos
de T.I. organizados com um propsito especfico.
Fleury et al. (2000) afirmam que a explorao da Logstica como arma
estratgica o resultado da combinao de sua crescente complexidade, com a
utilizao intensiva de novas tecnologias. Na base dessas novas tecnologias, est a
63
revoluo da Tecnologia de Informaes TI - , que vem marcando o cenrio

mundial nas ltimas dcadas.
Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as
atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software
para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas. Essas operaes tanto
ocorrem dentro de uma empresa especfica, como ao longo de toda cadeia de
suprimentos.
Pode-se considerar como hardware desde computadores e dispositivos para
armazenagem de dados at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como:
impressoras de cdigo de barras, leitores ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas
e aplicativos/programas usados na Logstica.
Algumas das principais aplicaes da T.I. para a operao e gesto logstica
so apresentadas na Figura 18, abaixo, dos quais algumas sero explanada no
prximo tpico (3):
Aplicaes hardware
Microcomputadores
Palmtops
Cdigos de barra
Coletores de dados
Rdio freqncia
Transelevadores
Computadores de bordo
Picking automtico
Vdeo conferncia
Aplicaes software
Roteirizadores
WMS
GIS
DRP
MRP4
Simuladores
Otimizao de redes
Previso de Vendas
EDI5
FIGURA 18: Aplicaes de T.I. para a Logstica.

Fonte: Adaptado de: Fleury (2000).
1 WMS: Warehouse Management System (Sistemas de Gerenciamento de

Armazm).
2 GIS: Geographical Information System (Sistemas de Informao Geogrfico)
3 DRP: Distribution Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Distribuio)
4 MRP: Manufacturing Resource Planning (Planejamento dos Recursos de
Manufatura)
5 EDI: Electronic Data Interchange (Intercmbio Eletrnico de Dados)
Conforme Fleury et al. (2000), essas aplicaes de tecnologia permitem
otimizar o projeto do sistema logstico e gerenciar de forma integrada e eficiente,
seus diversos componentes, ou seja, estoques, armazenagem, transporte,
processamento de pedidos, compras e manufatura. medida que as novas
tendncias econmicas tornam a logstica mais complexa e potencialmente mais
cara, cresce a importncia da utilizao das Tecnologias de Informao, instrumento
fundamental para gerenciar essa crescente complexidade de forma eficiente e
eficaz.
Fleury et al. (2000) afirmam que, tradicionalmente, a logstica concentrou-se
no fluxo eficiente de bens ao longo do canal de distribuio. O fluxo de informaes
64
muitas vezes foi deixado de lado, pois no era visto como algo importante para os
clientes. Alm disso, a velocidade de troca/transferncia de informaes limitava-se
velocidade do papel. bastante conhecido o fato de que as empresas que se
destacam pela excelncia logstica, adotam intensivamente novas Tecnologias de
Informao.
3 Sistemas de T.I. importantes para o processo logstico
O contedo desse item est exposto da pgina 151 165, do livro de
NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logstica Empresarial uma viso local com
pensamento globalizado. So Paulo: Atlas, 2012.
O aluno deve tirar uma cpia dessas pginas para acompanhamento das
aulas em sala de aula.
65
REFERNCIAS
BIBLIOGRAFIA BSICA
- CORREA, Henrique L e CORREA, Carlos A. Administrao de produo e de
operaes: manufatura e servios uma abordagem estratgica. 1.ed. 2.
reimpr. So Paulo: Atlas, 2008.
- DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: uma Abordagem Logstica.
5 Ed. So Paulo: Atlas, 2010.
- MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes. 4. ed.

So Paulo: Pioneira, 1999.
- MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da Produo e Operaes. 2. ed. rev.
e ampl. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
- SLACK, N. et. al. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997.
- SLACK, N. et. al. Administrao da Produo. Edio Compacta. So Paulo:
Atlas, 1999.
- SLACK, N. et. al. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR
- BALLOU, Ronald H. Logstica Empresarial: transportes, administrao de
materiais, distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993.
- CORREA, Henrique L. e GIANESI, Irineu G.N. Just in time, MRP II e OPT Um
enfoque estratgico. So Paulo: Altas, 1993.
-CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo,
Makron Books, 1993.
- CHRISTOPHER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos:
estratgias para a reduo de custos e melhoria dos servios. So Paulo: Pioneira,
1997.
66
- DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo;

Atlas, 1993.
- ESCORSIM, S. e KOVALESKI, J.L. Reflexo sobre a evoluo da
Administrao da Produo. CEFET/PR. Disponvel em:
http://www.admpg.com.br/2007/anais/2004/artigos/T02-03.pdf.
- FLEURY, P. F. et al. Logstica Empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo:
Atlas, 2000.
- GOOGLE. Disponvel em: www.google.com.br
- MARCOUS, I.; SURRIDGE, M.; GILLESPIE, A. Gesto de Operaes.1 ed. So
Paulo: Saraiva, 2013.
- MARTINS, P. G., LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2. ed. rev. aum. e
atual. So Paulo: Saraiva, 2005.
- MARTINS, Petrnio Garcia; ALT, Paulo Renato C. Administrao de Materiais e
Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000.
- MAXIMINIANO, A.C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo, Atlas, 2006.
- MULLER, Cludio J. Sistema Toyota de Produo. Disponvel em:
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/383_SistemaToyotaGeral.pdf.
- NOGUEIRA, Amarildo de Souza. Logstica Empresarial uma viso local com
pensamento localizado. So Paulo: Atlas, 2012.
- RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da Produo e
Operaes. So Paulo: Printice Hall, 2004.
- SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. So Paulo: Atlas, 1993.
- VIANA, Joo Jos. Administrao de Materiais: um enfoque prtico, 1 ed, So
Paulo: Atlas, 2002.
- WIKIPDIA: A Enciclopdia Livre. Disponvel em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/P%C3%A1gina_principal. Acesso em 09/02/2015.
67

Gestão de operações e produção

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Fonte: Slack, N. et. al. (2008, p. 33)

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Figura 3 A produo e as atividades logsticas

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Figura 4 A Administrao da Produo e a Logstica

Tomando como base a Figura 4, acima, podemos dizer que o objetivo da

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Figura 5 Modelo de Transformao.

Neste modelo descritivo do processo ou sistema de produo sempre se

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Quadro 1 Operaes em termos dos processos de input-transformao-output.

Fonte: Adaptado de Slack, N. et. at. (1999)

A Figura 6, abaixo, representa-se o sistema de gerenciamento de operaes.

Figura 6 Sistema de Gerenciamento de Operaes.