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Verso 01.06.br
Pr-curso PRINCE2
PRINCE2 is a registered trade mark of AXELOS Limited.
The Swirl logo is a trade mark of AXELOS Limited.
ii
Agradecimentos
Autor
Frank Turley
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Sobre o Autor
Frank Turley (conhecido como The PRINCE2 Coach),
Gerente de Projetos h mais de 15 anos e possui a
certificao PRINCE2 Practitioner.
Voc pode entrar em contato com Frank:
E-mail:
frank.turley@MgmtPlaza.com
LinkedIn: www.linkedin.com/in/frankturley
ou Management Plaza Brasil: contato@mpplaza.com.br
Ele tambm Instrutor PRINCE2, Gerente de Projetos, Coach
e criou os seguintes materiais de Treinamento em PRINCE2:
E-mail:
Website:
contato@mpplaza.com.br
www.managementplaza.com.br
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Sumrio
Manual de Treinamento do PRINCE2 Pr-Curso ........................................................................i
Cursos PRINCE2 Presencial e E-Learning ................................................................................. ii
Agradecimentos ............................................................................................................................. ii
Direitos de Distribuio [Copyright] ............................................................................................... iii
Sobre o Autor ................................................................................................................................ iii
Sobre Management Plaza Brasil................................................................................................... iii
1
Introduo ao PRINCE2 ....................................................................................................... 1
1.1
Objetivos do Pr-curso .................................................................................................. 1
1.2
Contedo do Curso ....................................................................................................... 1
1.3
Organizao .................................................................................................................. 1
1.3.1
Introduo Organizao do Projeto ................................................................... 1
1.3.2
O que um Programa? ......................................................................................... 2
1.4
Papis da Organizao ................................................................................................. 2
1.4.1
O Papel do Executivo ............................................................................................ 3
1.4.2
O Papel do Usurio Principal ................................................................................ 3
1.4.3
O Papel do Fornecedor Principal .......................................................................... 3
1.4.4
O Papel do Gerente do Projeto ............................................................................. 3
1.4.5
O Papel do Gerente de Equipe Especialista ......................................................... 3
2
O Diagrama do Modelo de Processo PRINCE2 .................................................................. 4
2.1
Introduo ao Diagrama do Modelo de Processo ......................................................... 4
2.2
O Modelo de Processo em Cores ................................................................................. 4
2.3
Os Quatro Nveis de Gerenciamento ............................................................................ 5
2.4
Os Processos no Modelo de Processo ......................................................................... 5
2.5
Diagrama de Exerccios ................................................................................................ 6
3
O Modelo de Processo PRINCE2 ........................................................................................ 7
3.1
Pr-Projeto / Proposio de Projeto.............................................................................. 7
3.2
Contedo da Proposio de Projeto ............................................................................. 7
3.3
SU: Starting Up a Project .............................................................................................. 8
3.3.1
Starting Up a Project: As duas entregas principais ............................................... 8
3.3.2
Atividades do Processo Starting Up a Project (SU) .............................................. 8
3.4
SU: Abordagem do Projeto ........................................................................................... 9
3.5
SU: Montar o Sumrio do Projeto ............................................................................... 10
3.6
SU: Planejar o Estgio de Iniciao ............................................................................ 11
3.6.1
Tarefas da Atividade Planejar o Estgio de Iniciao ......................................... 11
3.6.2
Solicitar a Iniciao de um Projeto ...................................................................... 12
3.6.3
DP: Autorizar Iniciao ........................................................................................ 12
3.7
IP: Estgio de Iniciao ............................................................................................... 13
3.7.1
Introduo ao Processo Initiating a Project (IP) .................................................. 13
3.7.2
O Processo Initiating a Project (IP) - 8 Atividades .............................................. 14
3.8
IP: O Documento de Iniciao do Projeto (DIP).......................................................... 15
3.8.1
O Documento de Iniciao do Projeto ................................................................ 15
3.8.2
Contedo do Documento de Iniciao do Projeto .............................................. 15
3.9
SB: Managing a Stage Boundary (aps o Estgio de Iniciao) ................................ 16
3.10 DP: Autorizar o Projeto................................................................................................ 17
3.11 CS: Controlling a Stage ............................................................................................... 17
3.12 CS: Controlling a Stage / Managing Product Delivery ................................................ 18
3.12.1 Designao de Trabalhos s Equipes usando Pacotes de Trabalho ................. 18
3.12.2 Objetivos do Processo Managing Product Delivery (MP) ................................... 19
3.13 MP: Sadas do Processo Managing Product Delivery (MP): ...................................... 19
3.14 CS: Controlling a Stage (CS) - Fornecer Instruo ad hoc ......................................... 20
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1 Introduo ao PRINCE2
1.1 Objetivos do Pr-curso
O principal objetivo deste curso fornecer uma viso geral do Modelo de Processo do PRINCE2.
O Manual de Treinamento PRINCE2 Foundation da Management Plaza Internacional excelente
e descreve cada elemento do PRINCE2 em detalhes, fcil de ler e tambm um manual de
referncia muito bom. Alm disso, a verso em formato PDF permite pesquisar os assuntos
desejados mais facilmente.
A maioria das pessoas que comeam a estudar o mtodo lendo primeiramente o Manual de
Treinamento PRINCE2 Foundation apresenta as seguintes consideraes, j que elas desejam
compreender alguns pontos:
Como o curso normal de um projeto?
Como um projeto comea e quais so os passos at o projeto ser encerrado?
Como todos os processos se encaixam entre si?
Como as sadas de um processo se tornam as entradas de outro?
Este curso, portanto, propicia uma viso geral do PRINCE2 usando o Modelo de Processo, sendo
provavelmente a melhor introduo ao mtodo, pois voc ser capaz de seguir o caminho de um
projeto tpico e rever seus conhecimentos de PRINCE2 ao desenhar, por exemplo, o diagrama do
Modelo de Processo, explicando-o com suas prprias palavras.
Foram includas algumas pginas de exerccios para que voc possa praticar o desenho do
Modelo de Processo do PRINCE2 e preencher as informaes que faltam. To logo voc seja
capaz de desenhar o modelo completo, possuir uma excelente base em PRINCE2 e achar
muito mais fcil participar dos cursos Foundation ou Practitioner.
1.3 Organizao
1.3.1 Introduo Organizao do Projeto
Antes de comearmos a Introduo ao Modelo de Processo, necessrio compreender a
Organizao do Projeto, pois estes termos sero usados durante a maior parte do curso.
Esta uma viso geral muito simples: o diagrama mostra os quatro nveis da Estrutura de
Gerenciamento de Projeto (tambm chamada Organizao do Projeto).
A Equipe de Gerenciamento do Projeto tem apenas trs nveis. O nvel superior o nvel do
Comit Diretor do Projeto e o nvel mais baixo o nvel do Gerente de Equipe Especialista. A
equipe de projeto uma estrutura temporria, sendo criada para o projeto e dissolvida quando o
mesmo estiver concludo.
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O processo Starting up a Project (SU) est preparado para ser iniciado to logo o documento da
Proposio de Projeto esteja pronto.
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O propsito do processo IP entender o trabalho que precisa ser feito para entregar os produtos
requeridos, e produzir o Plano do Projeto. Surge, portanto, uma srie de boas perguntas a serem
feitas sobre o projeto sendo, as seguintes, as mais comuns:
Quais so as razes para se realizar o Projeto e quais so seus Benefcios e Riscos?
Qual o Escopo, ou seja, o que deve ser feito e o que no deve ser feito?
Quando os produtos podem ser entregues?
Como assegurar que a Qualidade seja alcanada?
Como os Riscos, os issues e as mudanas sero identificados e acompanhados?
Como o PRINCE2 ser adaptado para atender ao projeto?
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A ltima coisa que um Gerente do Projeto far no processo Initiating a Project (IP) enviar um
pedido ao Comit Diretor do Projeto, ou seja, Solicitar a Entrega do Projeto.
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Fig 3.11 Managing a Stage Boundary (SB) aps o Estgio de Iniciao do Projeto
Com base no material PRINCE2 da AXELOS. Reproduzido sob licena da AXELOS.
Entradas:
As principais entradas so:
Documento de Iniciao do Projeto (DIP), a ser comparado ao Plano de Estgio de
Iniciao;
O Plano de Estgio de Iniciao;
Todos os arquivos de registros (Qualidade, Issues, Riscos).
Sadas:
As sadas do processo Managing a Stage Boundary (SB) so:
Relatrio de Final de Estgio (relatrio sobre o recm-concludo Estgio de Iniciao);
O Prximo Plano de Estgio.
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solicitar um Plano de Exceo que substituir o atual Plano de Estgio, permitindo, por
conseguinte, que o Gerente do Projeto possa completar o estgio atual.
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do Estgio, checando se este ainda est nos trilhos e se algo o poderia afetar.
Relatar Destaques - Enviar relatrios regulares ao Comit Diretor do Projeto para que
este saiba quo de acordo com o plano original est progredindo o estgio.
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para mostrar o que se fez at ento, alm de prever o planejamento para o prximo
estgio.
o Como se v, o Plano do Projeto um documento vivo (mantido atualizado);
Fornecer informaes ao Comit Diretor do Projeto, de modo que este possa:
o Avaliar a viabilidade do projeto, ou seja, comprovar que ainda vale a pena realiz-lo;
o Aprovar a Concluso do Estgio, ou seja, aprovar o estgio (que acaba de ser feito);
o Autorizar o incio do Prximo Estgio.
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"Autorizar um Estgio ou Plano de Exceo". Todavia, o plano a ser aprovado ser o Plano de
Exceo, caso o Comit Diretor do Projeto deseje que o estgio atual seja concludo. O Gerente
do Projeto poder ento voltar e completar o estgio atual.
3.17.3 O ltimo Processo Controlling a Stage (CS)
Normalmente, o projeto passaria ao prximo estgio, bem como este ciclo continuaria at que
todos os estgios fossem concludos e os produtos necessrios fossem produzidos.
Suponha que tenhamos executado alguns estgios e o projeto passe do processo Controlling a
Stage (CS) para o processo Closing a Project (CP), pois o processo Managing a Stage Boundary
(SB) no normalmente usado no fim do ltimo estgio (exceto se um Plano de Exceo precisar
ser criado).
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6. Confirmar que o projeto cumpriu o Business Case, comparando o atual Business Case ao
original, especialmente acerca dos Benefcios, Custos, Riscos e Retorno sobre o
Investimento (ROI).
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4 Sobre o Curso
4.1 Pr-Curso PRINCE2
Acabamos de concluir a introduo ao Modelo de Processo PRINCE2. Os objetivos deste curso
foram:
Oferecer uma viso geral de alto nvel do Modelo de Processo PRINCE2. Em outras
palavras, uma viso panormica de como funciona um projeto PRINCE2;
Usar cores para mostrar as atividades realizadas apenas uma vez no projeto e aquelas
executadas uma vez em cada estgio ou muitas vezes em cada estgio;
Mostrar como um projeto comea e tambm os prximos passos do projeto;
Mostrar quais documentos devem ser criados, assim como quando e por quem;
Mostrar como o projeto se move do Startup Iniciao e depois rumo aos estgios;
Mostrar a relao entre os processos (por exemplo: as sadas de um processo so as
entradas para outro);
Mostrar as tpicas atividades de um Gerente do Projeto. Este item foi coberto
principalmente no processo Controlling a Stage (CS);
Mostrar como o processo Managing Products Delivery (MP) interage com o processo
Controlling a Stage (CS);
Mostrar como o Comit Diretor do Projeto interage com o projeto e o controla;
Finalmente, mostrar como um projeto encerrado.
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Sugere-se que voc leia este livro algumas vezes, ou oua a verso em podcast (disponvel
somente em ingls). Se voc quiser testar seu conhecimento, procure responder a algumas das
perguntas da prxima seo, Aprenda Atravs de Perguntas, tambm em podcast (disponvel
somente em ingls). Voc tambm pode tentar preencher as folhas de exerccios.
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Q05: Nomeie os trs nveis da Equipe de Gerenciamento do Projeto. Qual nvel no obrigatrio?
A05: Os trs nveis so o Comit Diretor do Projeto, o Gerente do Projeto e o Gerente de
Equipe Especialista. Alguns projetos menores podem no ter um Gerente de Equipe
Especialista, em cujo caso os Membros da Equipe se reportam diretamente ao Gerente do
Projeto. Poder-se- ento dizer que uma Equipe de Projeto pode ter dois ou trs nveis.
Q06: O significa PMO?
A06: Em ingls, PMO a abreviatura de Programme Management Office ou Project
Management Office. Outros nomes so Project Office e Program Office. Em portugus, tratase do Escritrio de Gerenciamento do Projeto ou do Programa.
Q07: Complete a frase: Um programa um grupo de _____ relacionados.
A07: Um programa um grupo de projetos relacionados.
Q08: Nomeie os trs papis do Comit Diretor do Projeto.
A08: Os trs papis do Comit Diretor do Projeto so: 1) Executivo; 2) Usurio(s)
Principal(is); 3) Fornecedor(es) Principal(is).
Q09: Quem responsvel pelo sucesso do projeto e tem a autoridade necessria para tomar
decises? Quem aprova todos os principais planos para o projeto e a concluso de cada estgio,
alm de autorizar o incio do prximo?
A09: O Comit Diretor do Projeto.
Q10: Quem representa os interesses do negcio do projeto e possui o Business Case?
A10: O Executivo representa os interesses do negcio do projeto e dono do Business Case.
Q11: Quem geralmente responsvel por designar a Equipe de Gerenciamento do Projeto?
A11: Geralmente, o Executivo o responsvel por compor, designar e nomear a Equipe de
Gerenciamento do Projeto, incluindo os outros membros do Comit Diretor do Projeto.
Q12: Que nvel da organizao fica fora da Equipe de Gerenciamento do Projeto e responsvel
pelo comissionamento do projeto?
A12: O nvel da Gerncia Corporativa ou do Programa responsvel pelo comissionamento
do projeto e tambm responsvel pela indicao do Executivo.
Q13: Quem representa os interesses do usurio no Comit Diretor do Projeto e responsvel
pela especificao dos produtos requeridos?
A13: Os Usurios Principais representam os interesses do usurio no Comit Diretor do
Projeto e tambm so responsveis por verificar se os produtos finais satisfazem
especificao exigida.
Q14: Quem especifica os benefcios esperados no incio do projeto e relata ao Comit Diretor do
Projeto acerca dos benefcios que esto sendo realizados durante o mesmo?
A14: Os Usurios Principais especificam os benefcios esperados e relatam ao Comit
Diretor do Projeto acerca dos benefcios durante o projeto. O Plano de Reviso de Benefcios
mantido pelo Gerente do Projeto, mas os Usurios Principais so responsveis por manter
atualizado o Comit Diretor do Projeto.
Q15: Quem representa os interesses daqueles que concebem, desenvolvem, facilitam e
implementam os produtos do projeto?
A15: Os Fornecedores Principais representam tais interesses e podem ser pessoas internas
ou externas empresa.
Q16: Quais so os dois papis do Comit Diretor do Projeto que podem ser atribudos a uma
[mesma] pessoa?
A16: Os papis de Executivo e Usurio Principal podem ser atribudos a uma pessoa. Por
exemplo, o chefe de um departamento que usar o produto final pode decidir ser tanto o
executivo quanto o usurio principal, o que significa que um Comit Diretor do Projeto pode
ter um mnimo de duas pessoas.
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(Se voc conhece pelo menos duas destas partes, j um bom comeo.)
Q35: O que se conhece como o gatilho para se iniciar o projeto?
A35: O documento de Proposio de Projeto conhecido como o gatilho para iniciar o
projeto.
Q36: Qual o processo que tem a Proposio de Projeto como entrada?
A36: O processo Starting up a Project tem como entrada o documento Proposio de Projeto.
Q37: Cite duas das principais entregas do processo Starting up a Project, ou seja, quais so as
principais sadas deste processo? (Dica: Uma delas tem a ver com a Equipe do Projeto.)
A37: O Processo Starting up a Project tem trs entregas principais:
1. O Sumrio do Projeto, que inclui um Business Case Preliminar;
2. A Composio e a Nomeao da Equipe de Gerenciamento do Projeto;
3. O Plano do Estgio de Iniciao.
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Q38: Por que assimilar/capturar lies aprendidas uma atividade no processo Starting up a
Project? Descreva com suas prprias palavras o motivo pelo qual voc acha que isso
importante.
A38: A Organizao e o Gerente do Projeto desejam evitar repetir os mesmos erros cometidos
em outros projetos. Imagine-se o constrangimento de um gerente do projeto caso cometesse
os mesmos trs erros do projeto anterior realizado apenas seis meses antes, na mesma
empresa. O projeto deve assim aprender com projetos anteriores e a partir de outras pessoas e
fontes. Este um ponto muito importante em PRINCE2, sendo um de seus 7 princpios.
Q39: Que documento criado pelo Executivo aborda o seguinte no processo Starting up a Project?
1. Valor do negcio para a organizao;
2. Objetivos da empresa;
3. Financiamento; e
4. Informaes de risco.
(Dica: Este documento descrito mais detalhadamente no processo seguinte.)
A39:
Este documento o Business Case Preliminar, que constitui uma verso reduzida do
Business Case. Ele ser includo no documento Sumrio do Projeto.
Q40: Por que o documento Business Case Preliminar redigido pelo Executivo e no pelo
Gerente do Projeto?
A40: O Executivo possui e o responsvel pelo Business Case, pois sabe muito mais sobre
o valor do projeto para a organizao e como medir o valor dos benefcios esperados do
projeto. A principal preocupao do Gerente do Projeto executar o projeto o mais
profissionalmente possvel e entregar os produtos requeridos em nome do Comit Diretor do
Projeto. O Gerente do Projeto, portanto, pode conhecer muito pouco sobre o lado comercial
ou de negcios da organizao e obter tais informaes a partir do documento Business
Case.
Q41: Liste de 3 a 4 perguntas que o Gerente do Projeto far ao criar a Abordagem do Projeto.
A41: A Abordagem do Projeto visa primeiro coletar os dados necessrios que permitiro ao
Gerente do Projeto determinar variveis como escala de tempo, custo do projeto, como o
projeto pode ser controlado e como gerenciar a qualidade. Assim, algumas de suas perguntas
sero:
Devero ser usados seus padres e normas de uso? Em caso afirmativo, quais so
eles?
Que tipo de treinamento ser necessrio para a equipe criadora dos produtos?
Q43: Certo documento o principal instrumento usado para fornecer as informaes necessrias
ao Comit Diretor do Projeto sobre o projeto at o momento atual. O Comit Diretor do Projeto
decidir ento se o projeto avana para o Estgio de Iniciao. A que documento me refiro?
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A43: O Sumrio do Projeto fornece estas informaes e constitui uma coletnea da maior
parte das informaes reunidas no processo Starting up a Project.
Q44: Quem compe o Sumrio do Projeto?
A44: O Gerente do Projeto compe/monta o Sumrio do Projeto.
Q45: Cite duas partes que compem o Sumrio do Projeto, criadas no processo Starting up a
Project. Basta lembrar daquilo que foi produzido no processo Starting up a Project.
A45: O Sumrio do Projeto contm as seguintes informaes:
1. Descrio do Produto do Projeto (descrio detalhada incluindo expectativas de
qualidade);
2. Business Case Preliminar (inclui um resumo dos riscos conhecidos);
3. Abordagem do Projeto;
4. Viso Global da Estrutura da Equipe e Descries dos Papis; e
5. Objetivos e Escopo do Projeto (atualizados a partir do documento Proposio do
Projeto).
Q46: Em que processo do PRINCE2 acontece a primeira verificao para checar se h uma razo
comercial [negcios] para iniciar o projeto? Em que outro processo criado o Plano do Projeto?
A46: A primeira verificao para checar se h uma razo comercial [de negcio] para realizar
o projeto feita no processo Starting up a Project, pois o Business Case Preliminar criado
no processo Starting up a Project. O Plano de Projeto criado no processo Initiating a
Project.
Q47: Quem cria o Plano de Estgio para o Estgio de Iniciao?
A47: O Gerente do Projeto cria o plano para o Estgio de Iniciao, tambm chamado de
Plano do Estgio de Iniciao.
Q48: Se o comando para iniciar o projeto veio de um Programa e no da Gerncia Corporativa,
ento que efeito isso teria sobre o processo Starting Up a Project?
A48: Lembre-se que um programa estabelecido para direcionar [guiar] e controlar um
grupo de projetos similares. Portanto, boa parte do trabalho feito no processo Starting up a
Project j ter sido realizada, assim como estruturar a equipe de gerenciamento do projeto,
quais recursos utilizar, lies de outros projetos, qual abordagem seguir e as razes de
negcio por detrs do projeto. Em resumo, o programa fornecer a maior parte das
informaes exigidas pelo Sumrio do Projeto e assim haver muito menos trabalho a fazer
no processo Starting up a Project.
Q49: Qual a primeira deciso tomada pelo Comit Diretor do Projeto ao receber o Sumrio do
Projeto e o Plano do Estgio de Iniciao como entrada para o mesmo?
A49: O Comit decidir se o projeto vale a pena para a organizao. Portanto, seus membros
decidiro se o projeto pode avanar para o Estgio de Iniciao. Eles no do permisso
para iniciar o projeto, mas to somente para se comear o Estgio de Iniciao, o qual
planejar o projeto em detalhe e apresentar informaes muito mais detalhadas sobre os
objetivos e custos, o plano, o que exatamente ser desenvolvido, o nvel de qualidade
esperada e assim por diante.
Q50: Observe o diagrama. Qual o gatilho para o Estgio de Iniciao?
A50: O gatilho para o Estgio de Iniciao a deciso tomada ou a autorizao dada pelo
Comit Diretor do Projeto na atividade Autorizar a Iniciao. Assim, se o Comit Diretor do
Projeto no der esta autorizao, o Estgio de Iniciao no poder comear.
Q51: H um processo cujo objetivo entender o trabalho que precisa ser feito para se entregarem
os produtos necessrios e produzir o plano do projeto. A qual processo me refiro?
A51: Trata-se do processo Initiating a Project, tambm conhecido como o Processo IP.
Q52: Cite cinco das oito atividades do processo IP (Dica: Pense nos 4 documentos relacionados e
nos principais documentos que compem o Documento de Iniciao do Projeto).
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A52:
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A60: Trata-se do processo Managing a Stage Boundary, tambm conhecido como Processo
SB.
Q61: As sadas deste processo so o Relatrio do Estgio Final e o Plano do Prximo Estgio. A
qual Processo me refiro?
A61: Normalmente, as principais sadas do processo SB so o Relatrio de Final de Estgio
e o Plano do Prximo Estgio; caso contrrio, trata-se do Plano de Exceo.
Q62: Qual o Segundo Ponto de Controle para o Comit Diretor do Projeto? Observe o Diagrama
do Modelo de Processo.
A62:
Autorizar um Projeto o Segundo Ponto de Controle e a Segunda Atividade para o
Comit Diretor do Projeto, em cuja ocasio seus membros avaliam as informaes do
Documento de Iniciao do Projeto e decidem se o projeto poder continuar ou no.
Q63: Quem d autorizao para iniciar o projeto e tambm o primeiro estgio aps o estgio IP?
A63: O Comit Diretor do Projeto d duas autorizaes: 1) Autorizar o Projeto para que este
possa comear e 2) Autorizar Estgio ou Plano de Exceo. O Comit tambm aprova o
Documento de Iniciao do Projeto e notifica a Gerncia Corporativa ou do Programa de que
o Projeto foi iniciado.
Q64: Quem faz a maior parte do trabalho no processo Controlling a Stage?
A64: A maior parte do trabalho realizado no processo Controlling a Stage feita pelo Gerente
do Projeto. Pode-se ver no diagrama que o processo Controlling a Stage est no nvel de
Gerncia.
Q65: Quantas vezes o processo Controlling a Stage normalmente acontece em um projeto?
A65: Esta uma pergunta capciosa, pois cada projeto ser diferente e pode ter de dois a
muitos estgios. O nmero de estgios depende de vrios fatores, incluindo a complexidade
dos produtos a serem produzidos.
Q66: Com qual outro processo o Processo Controlling a Stage interage para entregar os produtos
especficos?
A66: O processo Controlling a Stage interage com o processo Managing Product Delivery
para criar e entregar os produtos especficos. O projeto foi iniciado para criar produtos
especficos, que so os produtos que os usurios desejam do projeto.
Q67: Que nome se d quilo que contm informaes sobre um ou mais produtos a serem
desenvolvidos, incluindo as descries de produtos, os dados de planejamento e as restries e
vem a tornar-se o acordo entre o Gerente do Projeto e o Gerente de Equipe Especialista?
A67:
Q68: Quem cria o Plano de Equipe para gerar produtos no processo Managing Product Delivery?
A68: O Gerente de Equipe Especialista cria o Plano de Equipe, o qual pode ser revisto pelo
Gerente do Projeto.
Q69: Qual o nome do relatrio regularmente gerado pelo Gerente de Equipe Especialista para
manter atualizado o Gerente do Projeto sobre o progresso do desenvolvimento do produto?
A69: Trata-se do Relatrio de Ponto de Controle, que descreve o progresso das informaes
recolhidas em uma Reunio de Ponto de Controle.
Q70: Em projetos pequenos, nos quais no h gerente de Gerente de Equipe Especialista, a quem
devem reportar-se os Membros da Equipe?
A70: Os Membros da Equipe se reportam diretamente ao Gerente do Projeto.
Q71: Cite pelo menos duas das quatro sadas do processo MP.
A71: As quatro principais sadas do processo MP so:
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Registro da Qualidade: Este registro atualizado medida que cada produto testado
aps seu desenvolvimento pelos testadores. O Registro da Qualidade tambm usado
pelo Gerente do Projeto para checar o progresso;
Q72: Qual o nome do relatrio regularmente enviado pelo Gerente do Projeto ao Comit Diretor
do Projeto durante o processo Controlling a Stage?
A72: Trata-se do Relatrio de Destaques, o qual fornece um resumo do estgio comparado
ao plano de estgio, alm de informaes sobre tolerncias, potenciais issues, produtos
concludos, prximos pacotes de trabalho e aes corretivas.
Q73: Qual o nome do relatrio criado pelo Gerente do Projeto e enviado ao Comit Diretor,
apenas se for previsto que o estgio atual sair de foco, de modo que h um Issue a relatar?
A73: Trata-se do Relatrio de Exceo, que fornece uma viso geral do porqu muito
provavelmente o estgio ficar fora da tolerncia e, em seguida, inclui diversas opes para
colocar o projeto de volta aos trilhos e avaliar o impacto sobre o Business Case, pois este
Issue muito provavelmente elevar o custo do projeto.
Q74: Se o Comit Diretor do Projeto concorda com a opo recomendada no Relatrio de
Exceo, o que seus membros solicitaro a seguir?
A74: O Comit Diretor do Projeto solicitar um Plano de Exceo para substituir o atual Plano
de Estgio e, por conseguinte, permitir que o Gerente do Projeto complete o estgio atual.
Q75: Por que o Plano do Projeto atualizado no processo Managing a Stage Boundary?
A75: O Plano do Projeto sempre deve ser atualizado durante o projeto para mostrar seu
verdadeiro status ou real progresso. O melhor momento para isso o processo SB, ao fim de
cada estgio. Ao observar o Plano do Projeto no final do processo SB, ver-se-o:
Uma previso para o resto do projeto, incluindo uma previso para o prximo
estgio.
Q76: Qual o relatrio do processo Managing a Stage Boundary, o qual fornece uma descrio
detalhada sobre os resultados do Estgio Atual e compara seu desempenho ao Plano de Estgio?
A76: Trata-se do Relatrio de Final de Estgio.
Q77: Por que o Business Case atualizado no processo SB?
A77: O final de um estgio um bom momento para atualizar o Business Case e verificar se
o projeto ainda vivel e continua valendo a pena. A partir do ponto de vista do Business
Case, voc est interessado em saber se o custo do projeto vai aumentar ou diminuir e como
isso pode afetar o Business Case. Tambm um bom momento para avaliar o Business
Case logo aps a atualizao do Plano do Projeto - que tambm atualizado no processo SB
- pois as informaes de prazo e custo podem ter sido alteradas.
Q78: O que significa o "Plano de Exceo" no processo Directing a Project?
A78:
O Comit Diretor do Projeto pode fazer uma das duas seguintes coisas neste
processo:
Ele pode Autorizar o Prximo Estgio, o que acontece se o estgio atual foi
realizado corretamente e se seus membros concordam com o Plano do Prximo
Estgio; ou
Ele precisa Autorizar um Plano de Exceo para permitir que o Gerente do Projeto
possa completar o estgio atual.
Q79: Em pequenos projetos, a atividade de "Autorizar Estgio ou Plano de Exceo" pode ser
menos formal?
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A79: Sim. Em pequenos projetos, ela pode ser bem menos formal. Na verdade, o Gerente do
Projeto pode apenas marcar uma reunio com o Executivo para discutir os temas
necessrios.
Q80: Que 3 documentos so continuamente atualizados durante o projeto e devem tambm ser
vistos e considerados pelo Comit Diretor do Projeto durante a atividade "Autorizar o Estgio ou
Plano de Exceo"? (Dica: Tais documentos so atualizados durante o processo Managing a
Stage Boundary pelo Gerente do Projeto, sendo que um deles um registro.)
A80: O primeiro o Plano do Projeto, para que o Comit Diretor do Projeto possa comparar
onde o projeto se encontra em relao ao plano original. O segundo o Business Case, pois
o Executivo precisa saber se ainda vale a pena realizar o projeto. O terceiro o Registro de
Risco, pois todos eles mudaro ao longo do projeto e portanto o afetaro.
Q81: Se o Comit Diretor do Projeto aprovar o Plano de Exceo, o Gerente do Projeto iniciar um
novo estgio ou concluir o estgio atual?
A81: O objetivo do Plano de Exceo completar e concluir o estgio atual. O Plano de
Exceo ser necessrio se o projeto saiu da tolerncia naquele estgio (por exemplo: 20%
mais dias a serem computados do que o esperado) e, assim, o Gerente do Projeto precisar
obter permisso do Comit Diretor do Projeto para completar o estgio atual do projeto.
Q82: Que processo se segue ao processo Controlling a Stage no estgio final, aps todos os
produtos terem sido entregues?
A82:
O ltimo processo Controlling a Stage, no estgio final, seguido pelo processo
Closing a Project, ao invs de pelo processo Managing a Stage Boundary.
Q83: No processo Closing a Project, o Gerente do Projeto encerra ou prepara o projeto para seu
encerramento?
A83: O Gerente do Projeto tomar as aes necessrias para preparar o encerramento do
projeto, mas somente o Comit Diretor do Projeto realmente pode encerr-lo.
Q84: Que nome se d instruo dada pelo Comit Diretor do Projeto para encerrar o projeto
antes da data de trmino prevista ou esperada?
A84: Trata-se do Encerramento Prematuro, uma notificao enviada pelo Comit Direto do
Projeto ao Gerente do Projeto para preparar o projeto para ser encerrado, o que pode
acontecer em qualquer poca ao longo do projeto.
Q85: Cite exemplos de situaes para as quais o Comit Diretor do Projeto pode emitir uma
notificao de Encerramento Prematuro?
A85: No h uma nica resposta a esta pergunta, Contudo, compare sua resposta com os
seguintes exemplos para confirmar se seu raciocnio est certo:
Ex.: Um ponto importante do Business Case de certa empresa era o de ela vir a ser a
primeira no mercado com um novo produto, mas o Comit Diretor descobriu que um
concorrente est para lanar um produto semelhante 3 meses mais cedo, optando assim
encerrar o projeto;
Ex.: A Comunidade Europeia pode ter aprovado uma nova lei ambiental que entrar
em vigor em 6 meses, impondo elevada carga fiscal ambiental sobre todos os produtos que
no atendam s especificaes em questo;
Ex.: Uma guerra civil eclodiu no principal pas donde provm a principal matriaprima. Portanto, seu preo mais do que dobrou e no se espera que este caia por pelo menos
dois anos.
Espero que estes exemplos tenham sido teis.
Q86: No Processo Closing a Project, o que faz o Gerente do Projeto com todas as lies que
foram aprendidas no projeto e foram documentadas nas Notas de Lies?
A86: Estas lies so compiladas no documento Relatrio de Lies, para que ento possam
ser repassadas adiante e compartilhadas com projetos futuros.
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Q87: Que Relatrio criado pelo Gerente do Projeto no processo Closing a Project comparando
a performance do projeto ou os reais resultados do projeto com os objetivos originais listados no
Documento de Iniciao do Projeto?
A87: Trata-se do Relatrio Final do Projeto, indicado como o documento RFP no diagrama.
Q88: Por que o Plano de Reviso de Benefcios atualizado no processo Closing a Project?
A88: Os benefcios esperados - que foram listados no Business Case e confirmados e
atingidos durante o projeto - constituem importantes controles para o Comit Diretor do
Projeto. O Usurio Principal tem a tarefa de confirmar se os benefcios foram entregues ao
Comit Diretor do Projeto durante o mesmo, mas o que acontece com os Benefcios que no
vo ser realizados aps o projeto ter sido colocado em produo?
Ex.: Certo projeto pode ter sido o de criar um novo aplicativo de vendas para a
empresa e um dos benefcios seria o de receber 20% das encomendas via Web, o que no
ocorrer at que o projeto esteja concludo e o produto esteja em produo durante algum
tempo. Assim, o Gerente do Projeto ou os Usurios Principais podem atualizar o Plano de
Reviso de Benefcios para mostrar quais os benefcios que j foram realizados e planejar
quando as aes de reviso dos benefcios ocorrero aps a concluso do projeto, como por
exemplo em 6 meses ou 1 ano.
Q89: Que nome se d ao documento criado no processo Closing a Project, o qual inclui
informaes sobre os Issues pendentes indicadas no Registro de Issues e Riscos e que requerem
medidas de acompanhamento aps o encerramento do projeto?
A89: Trata-se da Recomendao de Aes Subsequentes, entregue ao grupo que prestar
suporte ou manuteno aos produtos aps a concluso do projeto.
Q90: Que documentos so revisados e aprovados pelo Comit Diretor do Projeto na atividade final
Autorizar o Encerramento do Projeto? (Dica: Basta pensar nos documentos que o Gerente do
Projeto entrega ao Comit ao final do processo Closing a Project.)
A90: O Comit Diretor do Projeto faz o seguinte:
1. Revisa o Relatrio Final do Projeto e os compara ao plano original;
2. Revisa o Relatrio de Lies e o passa adiante, para que possa beneficiar projetos
futuros;
3. Revisa e aprova o Plano de Reviso de Benefcios, pois os benefcios continuaro a
ser revisados aps o projeto ser encerrado;
4.
Confirma que o projeto cumpriu com o Business Case, comparando o Business Case
atual com o original, alm dos Benefcios, Custos, Riscos e Retorno sobre o
Investimento.
Q91: Qual a ltima coisa que o Comit Diretor do Projeto faz durante a atividade Autorizar o
Encerramento do Projeto?
A91: O Comit Diretor do Projeto emite a Notificao de Encerramento do Projeto,
anunciando a todas as partes interessadas que o projeto ser encerrado em uma
determinada data.
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Apndice A
Folhas de Exerccios
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Apndice B
O glossrio construdo pela Management Plaza International
Baseado no Glossrio do livro: Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2
O Objetivo deste Glossrio fornecer uma explicao simples para os termos mais populares
do PRINCE2 e, quando necessrio, fornecer exemplos para auxiliar na explicao. Para
informaes adicionais, voc tambm poder efetuar consultas ao glossrio oficial do
PRINCE2.
Business Case
Documento que explica as razes para o projeto, em termos de custos, riscos e benefcios.
Descreve em detalhes porque o projeto deve ser feito e porque se deseja determinado resultado
ao final. Durante a vigncia do projeto, sempre que aparece um risco, as probabilidades devem
ser ponderadas em relao ao Business Case, de modo a verificar se os benefcios continuam a
existir (com mesmo grau de importncia) dentro do prazo esperado e das restries de custo.
Exemplo 1: Se uma empresa est executando um projeto para desenvolver e implementar
um novo aplicativo de CRM, o Business Case deve incluir melhorias na eficincia da gesto
dos clientes, de modo que mais clientes possam ser atendidos dentro de determinado
perodo de tempo.
Exemplo 2: Durante o projeto, um novo requisito importante foi acrescentado ao mesmo.
Uma nova funcionalidade ser adicionada para permitir que os usurios vejam se existem em
estoque os itens que eles desejam encomendar. Porm esta conexo com o aplicativo de
estoque custar 30.000,00 adicionais. Assim, o Business Case dever ser atualizado para
refletir o aumento no custo e verificar se ainda vale a pena realizar o projeto.
Cliente
O cliente dever especificar os resultados desejados do projeto e ser o proprietrio do produto
final do projeto, alm de ser o representante de quem usar o produto final e provavelmente quem
pagar pelo projeto. Lembre-se de que o PRINCE2 se baseia num ambiente Cliente/Fornecedor e
ambos sero representados no Comit Diretor do Projeto. O termo "Cliente" tambm pode fazer
referncia aos interesses do Usurio e do Negcio.
Critrio de Aceitao
Lista de critrios que a sada/entrega final do projeto deve atender para aceitao do cliente. Basta
imaginar uma lista de critrios dispostos em ordem de importncia em uma planilha. Cada entrada
deve ser discutida e confirmada pelo cliente e pelo fornecedor. Ao longo do projeto, os critrios de
aceitao podem ser refinados e mudados. Todavia, somente ao trmino do mesmo, quando
todos os critrios forem cumpridos e validados, o projeto poder ser encerrado.
Descrio de Produtos
Informao sobre a finalidade, a composio, a derivao e os critrios de qualidade do produto.
Um produto definido to logo se identifique sua necessidade. Os produtos tcnicos e tambm os
produtos de gerenciamento devero receber as respectivas descries.
Exemplo: Pense em uma Descrio de Produto para o disco rgido de um laptop. Pense em
termos gerais como: Caractersticas, Especificaes, Requisitos de Qualidade (e como isso
ser testado) e uma Lista de Peas.
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Ento, como pode o Gerente de Projeto gerenciar Estgios Tcnicos em PRINCE2? O Gerente de
Projeto PRINCE2 usa Estgios de Gerenciamentos de modo a saber quais produtos so criados
nos Estgios Tcnicos e coloc-los no Estgio de Gerenciamento correspondente.
Exemplo: Pode haver um Estgio Tcnico de treinamento abrangendo dois Estgios de
Gerenciamento e o resultado final o material de treinamento aprovado. Assim, o Gerente de
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Projeto procura dividir este trabalho em dois Estgios de Gerenciamento separados. Uma
soluo pode ser dividir o produto em 2 produtos: O primeiro seria o Esboo do
Treinamento e o produto completo seria o Material de Treinamento Aprovado. Portanto, o
produto Esboo do Treinamento poderia ser produzido no primeiro Estgio de Gerenciamento
e o produto Material de Treinamento Aprovado poderia ser produzido no prximo Estgio de
Gerenciamento.
Executivo
O Executivo o presidente do Comit Diretor do Projeto, sendo a pessoa responsvel pelo
Business Case e por garantir que o projeto satisfaa suas metas e entregue os benefcios
pretendidos. Alm de assegurar que o projeto seja executado no mbito do Business Case. O
Executivo quem detm a palavra final no Comit Diretor do Projeto.
Fornecedor Principal
O Fornecedor Principal um papel do Comit Diretor do Projeto que representa os interesses
daqueles que construiro os produtos desejados. O fornecedor pode ser de um departamento
interno empresa ou de uma companhia externa. Suas principais preocupaes durante todo o
projeto "Isso pode ser feito?" e "Isso pode ser feito dentro no prazo, do custo e da qualidade
acordados?".
Garantia do Projeto
O Comit Diretor do Projeto responsvel por monitorar o desempenho do projeto nas vises
usurio, fornecedor e negcio. Para alcanar este objetivo, o Comit poder decidir delegar
suas funes de garantia para outra entidade, de modo a garantir que o projeto seja executado
sem problemas. A melhor maneira de explicar a Garantia do Projeto considerar porque
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Gerenciamento do Projeto
Conduo do projeto atravs de atividades de planejamento, delegao, monitoramento e controle
de todas as partes do projeto, tendo em vista seus objetivos, atravs da criao de um plano do
projeto e execuo do mesmo de acordo com este plano. Inclui a gesto dos recursos humanos e
materiais dentro dos limites de tempo, custo e qualidade.
Gerente do Projeto
Pessoa designada pelo Comit Diretor do Projeto para gerenciar o progresso dirio do projeto, de
modo a entregar o produto final dentro dos limites estabelecidos pelo Comit Diretor do Projeto, ou
seja, executar o projeto de acordo com o plano do projeto o mais eficientemente possvel,
buscando oportunidades para acelerar o projeto e reduzir custos.
Issue [preocupao, consulta, sugesto, requisio de mudana, no-conformidade etc.
Nesta traduo, do mesmo modo que outras expresses, o mesmo ser mantido em ingls.]
Trata-se de qualquer evento relacionado ao projeto que j tenha acontecido e requeira a
interveno do Gerente de Projetos ou de nvel superior. Todos os issues que precisam ser
tratados formalmente; sero primeiro examinados e classificados em uma de suas trs categorias
e, em seguida, cadastrados no Registro de Issues. As trs categorias de um issue so: 1)
requisio de mudana; 2) no-conformidade (algo que o fornecedor no foi capaz de fazer
conforme planejado); 3) problema ou preocupao.
Linha de Base
Uma vez definida a linha de base do produto, ela se torna uma referncia fixa para verses
subsequentes do mesmo produto.
Exemplo 1: o Plano do Projeto definido, acordado, assinado no incio do mesmo e ser
atualizado durante o projeto para mostrar o que foi realizado. O Comit Diretor do Projeto
pode comparar a linha de base do Plano de Projeto com o Plano Atual do Projeto para
acompanhar a evoluo do projeto em comparao com as expectativas originais.
Exemplo 2: Uma lista de convidados para determinado evento foi aprovada. A linha de base
foi definida e foi atribudo um nmero de verso, e no poder sofrer alterao. Se for
necessrio fazer mudanas na linha de base, uma nova verso da lista de convidados dever
ser criada, pois a verso da linha de base - e respectivo contedo - no podem ser
modificados.
Lista de Produtos
Lista de todos os principais produtos a serem produzidos, juntamente com suas respectivas datas
de entrega. Imagine uma planilha com uma srie de colunas como: Identificao do Produto, Ttulo
do Produto, Descrio do Produto, Data de Aprovao, Data do Esboo Pronto (Planejada e
Efetiva), Data de Verificao da Qualidade (Planejada e Efetiva), Data de Aprovao (Planejada e
Efetiva). Esta lista uma tima maneira de observar como o projeto est progredindo. Alguns
Gerentes de Projeto a usam como o seu principal documento para esta finalidade.
Pacote de Trabalho
Os Pacotes de Trabalho so um modo do Gerente de Projeto (GP) agrupar atividades comuns e
atribuir trabalhos a uma equipe ou Gerente da Equipe Especialista (GE) para produzir um ou mais
produtos. Um Pacote de Trabalho , portanto, um conjunto de informaes sobre um ou mais
produtos necessrios. Um Pacote de Trabalho pode conter o seguinte: descrio do Pacote de
Trabalho, descries dos produtos, tcnicas a serem utilizadas, tolerncias, data de entrega entre
GP e GE, como o GE vai informar ao GP sobre o progresso e Informaes da Qualidade.
Planejamento Baseado em Produtos
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uma tcnica PRINCE2 usada para criar um plano detalhado que foca nos produtos requeridos
antes mesmo de se pensar sobre as atividades. H 4 etapas no Planejamento Baseado em
Produtos:
Passo 1: Escrever a Descrio dos Produtos do Projeto. Exemplo: Informaes que voc
v em um website sobre um laptop: Viso Geral do Laptop; Especificaes e Recursos do
Laptop (incluindo informaes sobre a Qualidade), etc;
Passo 3: Escrever uma Descrio de Produto para cada parte citada na Estrutura
Analtica do Produto. Exemplo para Unidade de Disco Rgido: informaes gerais,
especificaes, recursos, informaes de qualidade, velocidade, capacidade, etc;
Plano de Equipe
Um Plano de Equipe criado pelo Gerente da Equipe Especialista para planejar a execuo das
atividades que so acordadas com o Gerente de Projeto. Os Planos da Equipe so opcionais.
Estas atividades so agrupadas em Pacotes de Trabalho. Um Plano de Equipe pode servir para
um ou mais Pacotes de Trabalho. O PRINCE2 no fornece um formato para um Plano de Equipe.
O Gerente da Equipe Especialista poder se valer de listas simples de tarefas em Excel ou MS
Project, ou ainda criar um plano que se parea com um plano de estgio. comum o Gerente de
Projeto solicitar a reviso do Plano de Equipe para obter uma ideia melhor de como o trabalho
ser feito.
Plano de Estgio:
O Plano de Estgio criado pelo Gerente de Projeto e tem uma estrutura semelhante do Plano
do Projeto, mas difere em duas maneiras:
O Plano do Projeto de altssimo nvel, enquanto o Plano de Estgio mais muito detalhado,
podendo por exemplo mostrar o que deve ser feito dia a dia;
O Plano do Projeto lista todos os produtos que sero produzidos durante o projeto, enquanto
que o Plano de Estgio se concentra apenas nos produtos criados durante determinado
estgio.
Plano do Projeto
Documento de controle para medir o progresso do projeto que mostra os produtos requeridos do
projeto, datas de entrega e custos, bem como os objetivos de qualidade e como estes sero
alcanados. Ele no um grfico de Gantt, mas contm as descries de produtos, a estrutura
analtica de produtos, as responsabilidades, como os estgios so utilizados, as lies, como o
projeto vai ser controlado, as tolerncias e informaes de qualidade.
Proposio de Projeto
Informaes fornecidas pelo nvel superior de gerenciamento, definindo o que se deseja do
projeto. Trata-se de um documento externo ao projeto, utilizado como entrada para o processo
Starting up a Project, podendo ser um e-mail, um memorando interno, ou documento estruturado.
A Proposio de Projeto pode conter algumas informaes bsicas sobre o Business Case, as
tolerncias de projeto, razes do projeto, quem deve ser o executivo e informaes sobre riscos.
As informaes contidas na Proposio de Projeto sero expandidas para o Sumrio do Projeto no
processo Starting up a Project.
Produto(s)
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Trata-se de qualquer entrada (input) para um projeto, ou sada (output) produzida durante o
projeto. Os Projetos PRINCE2 criam dois tipos: os Produtos dos Especialistas e os Produtos de
Gerenciamento. A criao dos Produtos dos Especialistas a razo pela qual o projeto foi iniciado
e estes so os produtos a serem entregues aos usurios. Os Produtos de Gerenciamento so
documentos utilizados exclusivamente para fins de planejamento, controle e comunicao entre a
equipe de gerenciamento do projeto e o Comit. Exemplo: o Plano do Projeto e o Business Case.
Os usurios s esto interessados nos Produtos dos Especialistas. Existem trs tipos de produtos
de gerenciamento: linhas de base, registros e relatrios.
Qualidade
Capacidade de um produto em satisfazer as propriedades pretendidas conforme as expectativas,
os requisitos e especificaes. Uma das primeiras perguntas a serem feitas quando da definio
do projeto a qualidade esperada. Exemplo: ao se desenvolver um sistema de CRM, algumas
consideraes de qualidade seriam: Qual deve ser o nvel de facilidade de uso do produto? Que
percentagem de seus recursos deve funcionar ao ser lanado (algo como 99%)? Qual o tempo
de espera para se realizar uma atividade especfica como uma pesquisa? Documentar os
requisitos de qualidade realmente ajuda a definir o produto e, portanto, o projeto.
Relatrio de Destaques
Relatrio sobre o progresso de um estgio, preparado regularmente pelo Gerente de Projeto para
o Comit Diretor do Projeto. A frequncia deste relatrio indicada na Estratgia de
Gerenciamento da Comunicao. Exemplo: Pode ser acordado que o Gerente de Projeto enviar
a cada duas semanas, em determinado dia e num formato especfico, como uma reviso geral de
2-3 pginas. O relatrio pode confirmar que o estgio est sendo executado dentro de tolerncias
e nele o Gerente de Projeto tambm pode apontar eventuais problemas previsveis.
Registro de Issues
Registro que cadastra e mantm o controle de todos os issues formais. regularmente
monitorado pelo Gerente do Projeto ao longo do projeto. Basta imaginar uma planilha na qual cada
linha um issue e h colunas de atributos como: Identificao do Issue, Tipo de Issue, Data de
Abertura, quem Levantou o Issue, Descrio, Status Atual e Data de Encerramento.
Relatrio de Lies
Documento que lista as lies adquiridas durante o projeto. Ajuda a evitar possveis erros e ajuda
a repetir aes positivas em projetos futuros. Todas as lies importantes que podem ser
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aplicadas a projetos futuros devem constar do Relatrio de Lies. Este relatrio criado pelo
Gerente do Projeto utilizando as informaes das Notas de Lies e sempre entregue ao Comit
Diretor do Projeto ao final do mesmo. Em grandes projetos, pode tambm ser criado ao final de
um estgio.
Registro de Riscos
Este registro dos possveis riscos que o projeto enfrenta e mantido atualizado durante o projeto
pelo Gerente do Projeto. Imagine uma planilha com as seguintes colunas: Identificao de Riscos,
Autor do Risco (pessoa que levantou a possvel ocorrncia), Data de Registro, Categoria do Risco,
Descrio do Risco, Impacto, Probabilidade, Proximidade, Status do Risco e Dono do Risco.
Risco
Qualquer evento que, caso ocorra, poder ter efeito positivo ou negativo sobre os objetivos do
projeto. Os riscos so constantemente revisados durante o projeto usando o Registro de Riscos.
Como os projetos so de natureza nica, eles tero riscos e estes precisam ser gerenciados.
Sada
As sadas (outputs) referem-se aos produtos entregues ao cliente/usurio e constituem a prpria
razo pela qual se realiza o projeto. Existem dois tipos de produtos em um projeto PRINCE2: os
Produtos dos Especialistas e os Produtos de Gerenciamento. Os Produtos dos Especialistas so
as sadas do projeto entregues aos usurios. Os Produtos de Gerenciamento so criados com a
finalidade de gerenciar o projeto, como por exemplo o Plano do Projeto e o Business Case, os
quais nem sempre so entregues aos usurios.
Sumrio do Projeto
Documento que contm as seguintes informaes coletadas no processo Starting up a Project
durante a fase de Pr-Projeto: Definio do Projeto (que inclui as informaes histricas sobre
tempo, qualidade, custo e escopo); Business Case Preliminar; Descrio do Projeto, Estrutura da
Equipe do Projeto; Abordagem do Projeto. Este documento (junto com Plano de Estgio de
Iniciao) usado pelos membros do Comit Diretor do Projeto para decidir se eles vo dar
continuidade e seguir para o estgio de iniciao do projeto e, portanto, investir no projeto (esta
a sua primeira deciso). O Sumrio do Projeto no atualizado durante o projeto.
Tolerncia
Trata-se de estimativa de tempo e de custo (registrados no plano do projeto, plano de estgio ou
pacote de trabalho), a fim de se tolerarem possveis desvios sem a necessidade de interveno
por parte da instncia hierrquica superior. Imagine se no houvesse tolerncia em um projeto,
diante de cada pequeno problema, o Gerente de Projeto teria que contatar o Comit Diretor do
Projeto, o que poderia acontecer vrias vezes ao dia. O Comit Diretor do Projeto acabaria por
executar o projeto diretamente. Os membros do Comit Diretor do Projeto so muito ocupados e
no querem ser incomodados pelo Gerente do Projeto a todo momento. Por isso conferem a ele
os limites de tolerncia nas variveis tempo, custo, benefcios de qualidade, escopo e riscos,
permitindo que o Gerente do Projeto trabalhe, o qual instrudo no sentido de alertar o Comit
Diretor do Projeto apenas se vier a prever que o projeto poder ultrapassar alguma daquelas
tolerncias. H tolerncias no nvel do Projeto, do Estgio e do Pacote de Trabalho. A
Organizao ou Programa define as tolerncias de Projeto; o Comit Diretor define as tolerncias
de Estgio e o Gestor do Projeto define as tolerncias dos Pacotes de Trabalho.
Usurio(s)
Usurios finais do projeto aps a entrega final; so aqueles que faro com que os benefcios do
projeto sejam concretizados pela utilizao do(s) produto(s).
Usurio Principal
O Usurio Principal um papel do Comit Diretor do Projeto que representa os futuros usurios do
produto do projeto, ou seja, representa os Interesses dos Usurios. O Usurio Principal
responsvel por assegurar que o produto satisfaa os requisitos de qualidade e funcionalidade do
usurio. A sua principal preocupao em todo o projeto "Funcionar conforme esperado?".
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