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Concepto de Calidad

El concepto de calidad ha evolucionado desde ser una propiedad o conjunto de


propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor
que las restantes de su especie hasta el conjunto de caractersticas de una actividad,
producto, organizacin o persona, que le confieren la aptitud para satisfacer las
necesidades establecidas y las implcitas.
Comparando ambas definiciones, la calidad deja de ser un adjetivo asociado a las
caractersticas de un producto pasando a estar relacionada con la satisfaccin de
necesidades, lo cual implica un sujeto o cliente. Esto es relevante para la nueva
definicin de calidad, ya que algunas veces el cliente tiene una visin muy diferente a la
de la organizacin acerca de sus propias necesidades, adems, es el cliente quien las
establece, no la organizacin. De esta forma, muy poco sirven las percepciones y
desarrollos de la organizacin si no estn en lnea con las del cliente.
Indicadores de Calidad
Garca y cols. (2003) definen un indicador como una medida cuantitativa que puede
usarse como gua para controlar y valorar la calidad de las diferentes actividades. Es
decir, la forma particular (numrica) en la que se mide o evala cada uno de los
criterios. Los indicadores de calidad se construyen a partir de la experiencia, del
conocimiento sobre el rea en el que se trabaja y, respetando ciertas recomendaciones:
Ser siempre fciles de capturar.
Enunciarse con objetividad y de la forma ms sencilla posible.
Resultar relevantes para la toma de decisiones. No deben implicar un elevado
grado de dificultad en su interpretacin.
Abarcar un amplio nmero de posibilidades.
Construirse un "cuadro de mando" que permita monitorear el indicador de forma
sencilla.
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Los trminos usados en el indicador que puedan inducir a dudas, o sean


susceptibles de diferentes interpretaciones, deben ser definidos para que todos los
profesionales entiendan y midan lo mismo y de idntica forma.
Una vez elaborado un indicador es recomendable identificar los factores que pueden
explicar las posibles variaciones en el mismo. Hay que tener presente que pueden
existir factores ajenos al proceso de trabajo que afecten negativamente al indicador.
Es conveniente diferenciar entre indicadores ndice (proporciones, porcentajes, entre
otros) e indicadores centinela. Un indicador centinela mide un suceso lo bastante grave
e indeseable como para realizar una revisin del proceso de trabajo que se desarrolla.
Para que la informacin que proporciona un indicador sea til es necesario, adems,
que cumpla con algunas condiciones como: validez, fiabilidad, facilidad de obtencin.
En primer lugar, hay que asegurarse de la validez del indicador. Dicho de otro modo,
el grado en que el indicador realmente mide lo que se supone que mide, en otras
palabras si cumple su propsito. Un indicador ser poco vlido si depende en gran
parte de factores no controlables o si no se tiene en cuenta circunstancias que pueden
justificar una actividad que no siga la norma (las excepciones que siempre aparecern).
La validez implica, a su vez, que el indicador es capaz de identificar todos aquellos
casos en que existe un problema real de calidad. Adems, un indicador debe ser fiable.
Esto es, medido de diferentes formas debe ofrecer el mismo valor. No puede ser influido
por quien recoge el dato o por el mtodo de recogida. No hay que olvidar, por tanto, que
una vez enunciado un indicador hay que determinar la fuente que proporcionar el dato,
la periodicidad con que se recoger, el mtodo de anlisis o recogida y, finalmente una
valoracin de cada cuanto tiempo habr que evaluar la utilidad del mismo lo que
determinar su vigencia (vida media).
Se debe tener en cuenta que lo importante no es tener indicadores sino que estos
cumplan la funcin de informar si est conforme a lo que se consideraba era lo
apropiado (criterio de calidad). Los indicadores no pueden ser, por tanto, un fin en s
mismos y, desde luego, no pueden resultar tan costosos de recoger que en la prctica
sean ms altos los costes derivados de los indicadores que los costos de la atencin al
cliente.
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Al hablar de indicadores es habitual referirse a los cuadros de mando y al monitoreo.


Los indicadores son tiles siempre y cuando se vigilen a lo largo del tiempo para
comprobar y analizar su evolucin. A este proceso se le denomina monitoreo. Una
forma sencilla de monitorear un indicador es mediante los denominados cuadros de
mando.
Un cuadro de mando consiste habitualmente en un grfico de control donde se
describen los datos del indicador, se ubica el criterio de calidad para determinar si se
cumple, y las posibles incidencias. Los cuadros de mando deben confeccionarse para
que de un solo vistazo se pueda comprobar la evolucin del indicador y de tal modo que
resulte sencilla su codificacin.
Tipos de Control de Calidad
a) Inspeccin al 100% de la Produccin
Se efecta un control unitario, es decir, se analizan todas y cada una de las piezas,
comprobndose si cumplen las especificaciones de calidad. En caso de que una pieza
sea incorrecta, ser separada, desechndose o, si es posible, reprocesndose. De esta
forma se evita que piezas defectuosas lleguen al mercado, pero no se impide que el
proceso siga fabricando piezas defectuosas.
b) Control Estadstico de la Calidad
Aparece como una necesidad ante volmenes muy altos de produccin, donde la
inspeccin del 100% de los productos result complicada y costosa, por lo que
resultaba ms viable la utilizacin de tcnicas estadsticas de inspeccin basadas en el
muestreo, es decir, el control estadstico de la calidad. No se trata de eliminar productos
que no cumplieran las especificaciones El concepto de control era el de mantener un
proceso en un estado planificado.
Sin embargo, el inconveniente de emplear tcnicas estadsticas consiste en que a
partir de la fiabilidad que se exija se establece un nivel de calidad aceptable que lleva a
una frecuencia de muestreo dada, pero en ningn caso se puede tener confianza plena
en la eficacia del control, por lo que existe el riesgo de rechazar lotes con calidad
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aceptable o aceptar lotes que deberan haberse rechazado. Para tratar de reducir estos
riesgos se establecen muestras planificadas que limitan estos riesgos a un determinado
porcentaje.
Adems, el proceso de control de calidad sigue siendo responsabilidad exclusiva del
departamento de produccin llevado a cabo una vez finalizado el producto sin que se
propongan planes de prevencin. Presenta algunos defectos: rigidez, carcter
mecnico, no preventivo y se limita a las funciones productivas, no implica al resto de la
organizacin.
c) Aseguramiento de la Calidad
Cuando se admite que el control estadstico de la calidad tambin tiene
implicaciones fuera del departamento de produccin, afectando a la totalidad de la
organizacin surge un nuevo enfoque de gestin de calidad que se denomina
aseguramiento de la calidad. Incluye el control de calidad completndolo con la
prevencin para evitar que los fallos lleguen a producirse.
Este aseguramiento llev a la calidad desde una perspectiva muy estrecha,
totalmente en manos de especialistas (inspectores de calidad) a otra mucho ms
amplia, analizando las implicaciones de la calidad en trabajadores, direccin y, por
supuesto, en los clientes. En tal sentido, en el anlisis del aseguramiento de la calidad
se identifican los siguientes factores claves:
Prevencin de errores. Resulta ms barato evitar los errores que corregirlos una
vez que se han producido. Invirtiendo en prevencin se reducirn de forma clara los
costes de evaluacin y los costes de fallos.
Control total de la calidad. La calidad es responsabilidad de toda la empresa y no
puede limitarse exclusivamente al departamento de produccin. Es necesario disear
un sistema de calidad que relacione las distintas funciones de la empresa con el
objetivo comn de la calidad.
nfasis en el diseo de los productos que permita asegurar su funcionamiento
aceptable a lo largo de su vida til. El diseo del producto debe orientarse hacia una
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mejora en la fiabilidad de los productos, reduciendo los posibles fallos.


Uniformidad y conformidad de productos y procesos. Si los productos se realizan
segn las especificaciones de fabricacin establecidas y el proceso se realiza de forma
uniforme se lograr una importante reduccin en el nmero de defectos.
Compromiso de los trabajadores. Los trabajadores son los principales
responsables del proceso de mejora de calidad, por lo que si se encuentran motivados
y cuentan con la formacin y herramientas adecuadas se conseguir reducir de forma
sustancial el nmero de errores en el producto final.
Gestin de la Calidad Total
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica en la actualidad como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizaciones. La calidad se extiende a las diferentes funciones empresariales, a
todas las organizaciones y tambin a todos los servicios, los productos intermedios y a
todos los clientes tanto externos como internos, apareciendo un concepto ms
integrador y evolucionado denominado calidad total.
La calidad adquiere una dimensin total fundamentalmente debido a las ideas de
William Edwards Deming, estadstico estadounidense quien entendi la empresa como
una cadena de suministradores-clientes, de forma que cada individuo es un cliente de la
persona que le suministra informacin o material para realizar su trabajo y suministrador
de la persona a quien entrega este trabajo realizado.
Al actuar con calidad total se hace imprescindible identificar al cliente, ya que cada
individuo es un cliente dentro de un proceso definido, cuyo resultado final afectar a las
caractersticas de la calidad del producto o servicio. Alcanzar el xito supone
determinar, en cada fase del proceso, las necesidades del cliente que le sigue, despus
traducir esas necesidades en especificaciones que se puedan lograr y controlar todo el
proceso para asegurar la conformidad con esas necesidades, as como evitar errores o
fallos (cero defectos) con el compromiso de todos los miembros de la organizacin.

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Modelo de Gestin de Calidad Total


Es una filosofa de gestin cuyo objetivo ltimo es suministrar productos con un nivel
de calidad que satisfaga a los clientes y simultneamente consiga la motivacin y
satisfaccin de los empleados gracias a un proceso de mejora continua en los procesos
de la organizacin y a la participacin de todas las personas que forman parte de la
organizacin o que se relacionan con la misma de forma directa.
Puig y Fresco (2006) lo identifican como la implantacin de un sistema de gestin
que permita conseguir calidad consistentemente, es decir, siempre, en los productos y
servicios de la empresa a travs de actividades de mejora continua, ms all de los
propios productos y servicios, considerando la gestin de la organizacin y sus
resultados.
Diferencias entre Modelos de Calidad Clsicos y el Modelo de Calidad Total
El modelo de gestin de calidad total presenta las siguientes diferencias con
respecto a los criterios clsicos de calidad:
Frente al criterio clsico de calidad que entiende que sta solamente afecta al
producto y la servicio, la calidad total abarca a todas las actividades que se realizan
dentro de la empresa.
Frente al criterio clsico de que la responsabilidad de la calidad es exclusiva de
los departamentos encargados del producto, la calidad total significa el compromiso de
cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y
actividad.
Frente al criterio clsico de entender que los clientes son personas ajenas a la
empresa, la calidad total extiende este concepto al considerar que cada persona es
proveedor y cliente interno o externo de otras personas.
Frente al criterio clsico de detectar y luego corregir, la calidad total pone nfasis
en la prevencin, con el objeto de hacer las cosas bien a la primera.
Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la participacin y el
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compromiso de todos, tiene como objeto obtener la satisfaccin de todas las personas
de la empresa con su trabajo.
Principios Bsicos de un Modelo de Gestin de Calidad Total
Orientacin al cliente: La satisfaccin del cliente es un requisito esencial para
garantizar el xito a largo plazo, por lo tanto, toda la organizacin debe orientarse hacia
las necesidades del cliente
Liderazgo y compromiso en la direccin: La alta direccin debe actuar de forma
coherente con respecto a la filosofa de calidad total, comportndose como lderes,
estimulando la colaboracin y participacin de todo el personal en el proceso de mejora
continua. La direccin debe ser un ejemplo para el resto de los miembros de la
organizacin.
Direccin por polticas: Sistema de implantacin y control para alcanzar el xito de
los planes y de sus estrategias, analizando los problemas corrientes, desplegando
polticas y metas, y con acciones correctoras de todas las personas involucradas en la
organizacin
Orientacin a los procesos: La mejor forma de obtener productos de calidad es
actuando sobre los procesos que permiten su obtencin.
Formacin: Para el correcto funcionamiento del modelo de gestin de calidad total
es necesario formar tanto a directivos como empleados, de forma que toda la
organizacin comprenda la filosofa del modelo y conozca las tcnicas estadsticas y de
trabajo en equipo necesarias para contribuir de forma eficaz al proceso de mejora.
Trabajo en equipo: Constituye uno de los pilares fundamentales del modelo de
gestin de calidad permitiendo el mximo aprovechamiento de los conocimientos y
capacidades de todos los miembros de la organizacin
Sistema de medicin y control de objetivos: Un adecuado sistema de informacin
en todas las reas funcionales de la organizacin es clave para cumplir los objetivos de
la organizacin, por ello el modelo de gestin de calidad total requiere establecer
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indicadores de medida y retroalimentacin para el seguimiento de cada proceso, como


base para la toma de decisiones en los distintos niveles y reas de la organizacin.
Mejora continua y reingeniera de procesos: La mejora continua es un proceso de
carcter dinmico que implica la realizacin de cambios graduales, pero frecuentes,
estandarizando los resultados obtenidos tras cada mejora alcanzada. Por otro lado, la
reingeniera de procesos consiste en volver a concebir la idea esencial y redisear
radicalmente los procesos a fin de conseguir mejoras significativas en calidad, coste,
servicio y velocidad.
Participacin total: Requiere la implicacin y participacin de todo el personal de
la empresa en el proceso de mejora.
Nueva estructura organizativa: El modelo de gestin de calidad total provoca un
importante cambio, ya que la empresa no ha de contemplarse como una serie de
funciones o productos, sino como un conjunto de procesos fundamentales; es lo que se
conoce como organizaciones funcional-transversal.
Cooperacin con proveedores y clientes: Intercambio de informacin oportuna,
eficaz y transparente entre proveedores y clientes, ya que la informacin sirve como
elemento de realimentacin constante a lo largo de todo el proceso, planificar de forma
conjunta programas de reduccin de costes, buscar ineficiencias cuando surgen
discrepancias en el proceso de suministro y no a culpables.
Filosofa de Edwards Deming
Se desarrolla en 14 puntos, los cuales pueden ser aplicados en cualquier tipo de
industria, pequea o grande, de servicios o manufacturera, incluso en un departamento
de una empresa, en la escuela, en el hogar o la vida personal.
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
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Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar


de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y
dispositivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, as todos podrn trabajar eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va
ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la
gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

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Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La


transformacin es trabajo de todos.
Modelo de Mejora Continua o Ciclo PDCA o Ciclo Deming
Deming establece que para mejorar la calidad, aplicando los pasos anteriores, se
debe utilizar un plan que denomin Ciclo PDCA de las siglas en ingls Plan, Do, Check
y Act (Planificar, Hacer, Chequear, Actuar). A continuacin se describen sus fases:
Planificar: Significa individualizar el problema, recoger datos, estudiar las
relaciones causa-efecto y ver la hiptesis de solucin.
Realizar: Llevar a cabo lo establecido en el plan.
Controlar: Comparar el plan inicial con los resultados obtenidos.
Actuar: Corregir problemas encontrados, prever posibles problemas futuros y
establecer las condiciones que permitan mantener el problema de forma estable e
iniciar un nuevo proceso de mejora.
Una vez finalizado el ciclo, este volver a repetirse nuevamente partiendo del
conocimiento acumulado en el anterior ciclo, lo que supone un modelo de mejora
continua que difiere por completo de los sistemas tradicionales de gestin.
Modelo Europeo (EFQM) (European Foundation for Quality Management)
De acuerdo a Armendriz (2010), el modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management) o Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad establece que los
resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que acta se logra mediante un liderazgo que dirija e
impulse la poltica y estrategia, que se har realidad a travs de las personas, alianzas,
recursos y procesos.
Modelo Iberoamericano
Membrado (2002) afirma que el Modelo Iberoamericano de Gestin de Calidad se
basa en nueve (9) criterios, divididos en procesos facilitadores y resultados. Los
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procesos facilitadores son: liderazgo y estilo de gestin, poltica y estrategias, desarrollo


de las personas, recursos y asociados, y clientes; los resultados se miden en clientes,
desarrollo de las personas, sociedad y globales
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Armendriz, J. (2010). Calidad. (2 ed.). Madrid (Espaa): Paraninfo.
Miranda, F.; Chamorro, A. y Rubio, S. (2007). Introduccin a la Gestin de la Calidad.
(1 ed.). Madrid (Espaa): Delta, Publicaciones Universitarias
Garca, M.; Rez, K.; Castro, M.; Vivar, L. y Oyola, L. (2003). Sistema de Indicadores de
Calidad.

Documento

en

lnea.

Disponible

en:

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/publicaciones/indata/Vol6_n2/pdf/sistema.pdf
Membrado, J. (2002). Innovacin y Mejora Continua Segn el Modelo EFQM de
Excelencia. (2 ed.). Madrid (Espaa): Ediciones Daz de Santos, S.A.
Puig, J. y Fresco, D. (2006). Certificacin y Modelos de Calidad en Hostelera y
Restauracin. Madrid (Espaa): Ediciones Daz de Santos

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