Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

PELATIHAN PEGAWAI DAPAT MENINGKATKAN PROFESIONALISME,

PRESTASI KERJA TINGGI, DAN KARIER SUKSES
Oleh : Drs. Arrizal, M.Si
Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Andalas, Padang
ABSTRACT
This article explains human resource training can upgrade dan improve
professionalism, high performance, and success career of human resource. To
explains this topic, this article uses human resource management model. Based
human resource management model, this article can know that human resource
training can upgrade dan improve professionalism, high performance, and
success career of human resource.
Keywords : human resource training, professionalism, high performance, and
success career

I. TEORI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Teori relativitas Albert Einstein membantu ahli fisika mengelola (memanagement) atom. Teori manajemen membantu manajer mengelola (memanagement) organisasi. Teori manajemen sumberdaya manusia membantu
manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya
manusia organisasi. Apakah pengertian manajer sumberdaya manusia ?. Ada
dua pengertian manajer sumberdaya manusia. Pertama, manajer sumberdaya
manusia adalah manajer yang bekerja pada bidang manajemen sumberdaya
manusia. Kedua, manajer sumberdaya manusia adalah manajer yang mengelola
(me-management) sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange
process) (Yukl, 2002 : 241). Proses pertukaran (exchange process) adalah
pertukaran (exchange) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau
pertukaran (exchange) profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi)
(Yukl, 2002 : 241). Manajer sumberdaya manusia memiliki banyak nama spesifik
(nama khas) yaitu kepala kepegawaian, kepala personalia, direktur sumberdaya
manusia, kepala departemen sumberdaya manusia, menteri pendayagunaan
aparatur negara, dan kepala badan kepegawaian daerah.
Apakah pengertian manajemen sumberdaya manusia ?. Ada dua
pengertian manajemen sumberdaya manusia. Pertama, secara sederhana,
manajemen sumberdaya manusia adalah pekerjaan manajer sumberdaya

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

manusia. Secara sederhana pula, pekerjaan manajer sumberdaya manusia

adalah manajemen sumberdaya manusia. Kedua, manajemen sumberdaya
manusia adalah aktifitas organisasi dalam menerapkan konsep-konsep dan
teknik-teknik analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai,
seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji,
pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan
kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai untuk mencapai
tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 2 3).
Apakah pekerjaan manajer sumberdaya manusia ?. Pertama, secara
sederhana, pekerjaan manajer sumberdaya manusia adalah manajemen
sumberdaya manusia. Secara sederhana pula, manajemen sumberdaya manusia
adalah pekerjaan manajer sumberdaya manusia. Kedua, pekerjaan manajer
sumberdaya manusia adalah manajemen sumberdaya manusia, yang terdiri dari
12 pekerjaan yaitu analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai,
seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji,
pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan
kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai untuk mencapai
tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 2 3).
Teori manajemen sumberdaya manusia bersifat netral (Dessler, 1986 : 1 25). Dua belas konsep dan teknik manajemen sumberdaya manusia besifat
netral (Dessler, 1986 : 1 - 25). Apakah tujuan menerapkan teori manajemen
sumberdaya manusia bersifat netral itu ?. Itu tergantung filosofi atau visi atau
cita-cita manajer sumberdaya manusia. Filosofi atau visi atau cita-cita manajer
sumberdaya manusia yang akan menentukan tujuan menerapkan teori
manajemen sumberdaya manusia bersifat netral itu (Dessler, 1986 : 1 - 25).
Filosofi atau visi (vision) atau cita-cita menjawab pertanyaan, kita ingin menjadi
seperti apa ? (David : 2002 : 83).

Filosofi atau visi (vision) atau cita-cita

manajemen sumberdaya manusia menjawab pertanyaan, Sumberdaya manusia

kita ingin menjadi seperti apa ?. Filosofi manajemen sumberdaya manusia
memberikan pedoman bagi manajer sumberdaya manusia dalam mengambil
keputusan strategi dan kebijakan manajemen sumberdaya manusia dalam
mengelola (me-management) sumberdaya manusia.

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

II. MODEL MOTIVASI MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA

Apakah visi (filosofi) manajemen sumberdaya manusia ?. Visi (filosofi)
manajemen sumberdaya manusia adalah manajer sumberdaya manusia perlu
menciptakan pegawai yang bermotivasi kerja tinggi (Dessler, 1986 : 17 22).
Motivasi adalah kesediaan (willingness) melakukan usaha tingkat tinggi (high
levels of effort) guna mencapai tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan usaha tersebut memuaskan (satisfy) kebutuhan (need) sejumlah
individu (Robbins dan Coulter, 2002 : 424 - 425). Dengan kalimat lain, visi
(filosofi) manajemen sumberdaya manusia adalah manajer sumberdaya manusia
perlu menciptakan pegawai yang profesional, sejahtera, prestasi kerja tinggi, dan
karier sukses.
Visi (Filosofi) manajemen sumberdaya manusia dapat dijelaskan dengan
menggunakan model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 :
17 22). Model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 : 17
22) yang dimodifikasi dapat dilihat pada gambar 1. Model motivasi manajemen
sumberdaya manusia yang dimodifikasi pada gambar 1 merupakan modifikasi
yang penulis (Arrizal, 2010) lakukan terhadap model motivasi manajemen
sumberdaya manusia yang dikemukakan Dessler (1986 : 17 22). Model
motivasi manajemen sumberdaya manusia pada hakekatnya menerapkan hukum
motivasi (Dessler, 1986 : 20).

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

Gambar 1: Model Motivasi Manajemen Sumber Daya Manusia

Analisis Jabatan
Kemampuan Kerja
Perencanaan Pegawai
(Profesionalisme)

Pengadaan Pegawai
Perekrutan Pegawai

Seleksi Pegawai

Orientasi Pegawai
Pengembangan Pegawai
Motivasi
Kerja

Pelatihan Pegawai

Pemberian Gaji

Kemauan

Pemberian Insentif Finansial

Kompensasi

Kerja
(Imbalan Kerja)

Pemberian Tunjangan

Kualitas Kehidupan Kerja

Koreksi Motivasi Kerja

Penilaian Prestasi Kerja
(Koreksi Kemampuan
Kerja dan Kemauan Kerja)

Manajemen Karier

Sumber : Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga.

Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga. 17 22 ;
Dan kemudian Penulis Arrizal (2010) memodifikasi model motivasi manajemen
sumberdaya manusia yang dikemukakan Dessler (1986 : 17 22).
Model motivasi manajemen sumberdaya manusia (Dessler, 1986 : 20)
dan manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya
manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241) pada
hakekatnya menerapkan hukum motivasi (Dessler, 1986 : 20). Hukum motivasi
berbunyi, Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku
dalam suatu cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan imbalan
(Vroom, 1964 : 183 ; Dessler, 1986 : 20). Banyak ahli manajemen mendukung
hukum motivasi ini (Pritchard, Deleo, dan Bergen, 1976 ; Ranupandojo dan

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

Husnan, 1985 : 212 ; Flippo, 1989 : 115 ; Dessler, 1986 : 20 ; Vroom, 1964 :
183). Dengan menerapkan hukum motivasi ini, maka manajer sumberdaya
manusia untuk mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai
memerlukan dua syarat mutlak yaitu kemampuan kerja dan kemauan kerja
(Dessler, 1986 : 20 - 22). Pertama, kemampuan kerja. Manajer sumberdaya
manusia berusaha agar pegawai merasakan bahwa pekerjaan yang akan
dikerjakannya akan dapat memperoleh imbalan. Kedua, kemauan kerja. Manajer
sumberdaya

manusia

berusaha

mengetahui

kebutuhan-kebutuhan

yang

diinginkan pegawai dan kemudian menggunakan kebutuhan-kebutuhan itu

sebagai imbalan. Contohnya, direktur utama suatu perusahaan meminta
kesediaan seorang pegawai bahwa pegawai itu akan dipromosikan menjadi
manajer pemasaran dengan syarat pendapatan penjualan dapat mencapai satu
miliar rupiah tiap bulan. Apakah yang terjadi ?. Pegawai itu tidak termotivasi
menjadi manajer pemasaran karena pegawai itu merasakan tidak memiliki
kemampuan kerja mencapai pendapatan penjualan sebesar satu miliar rupiah
tiap bulan, meskipun pegawai itu menginginkan imbalan dan memiliki kemauan
kerja menjadi manajer pemasaran. Dengan demikian manajer sumberdaya
manusia untuk mengelola (me-management) dan memotivasi kerja pegawai
memerlukan secara sekaligus kemampuan kerja dan kemauan kerja.
Manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya
manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241) yaitu
melalui proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan
kemauan

kerja

atau

proses

pertukaran

(exchange

process)

antara

profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) (Dessler, 1986 : 20 - 22).

Ciri

manajer

sumberdaya

manusia

yaitu

mengelola

(me-management)

sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Dessler,

1986 : 20 22 ; Yukl, 2002 : 241). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan
kerja, dan proses pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja
dengan kemauan kerja atau proses pertukaran (exchange process) antara
profesionalisme dengan imbalan kerja (kompensasi) itulah inti pokok mengelola
(me-management) dan memotivasi kerja pegawai untuk mencapai tujuan
organisasi (Dessler, 1986 : 20 22 ; Yukl, 2002 : 241).

Manajer

sumberdaya

manusia

dapat

menggunakan

teori

manajemen sumberdaya manusia dalam mengelola (me-management)

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

dan memotivasi kerja sumberdaya manusia melalui proses pertukaran

(exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Dengan kalimat lain, teori
manajemen sumberdaya manusia dapat membantu manajer sumberdaya
manusia mengelola (me-management) sumberdaya manusia melalui
proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002 : 241). Dengan
demikian teori manajemen sumberdaya manusia berkorelasi kuat dengan
manajer sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajer sumberdaya manusia dapat menggunakan teori manajemen
sumberdaya manusia dalam mengelola (me-management) dan memotivasi kerja
sumberdaya manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Yukl, 2002
: 241). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan kerja, dan proses
pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja
atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan
imbalan kerja (kompensasi) itulah inti pokok mengelola (me-management) dan
memotivasi kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 20
22 ; Yukl, 2002 : 241). Pertama, kemampuan kerja. Manajer sumberdaya
manusia harus memastikan bahwa pegawai memiliki kemampuan kerja untuk
mengerjakan pekerjaan. Dengan kalimat lain, manajer sumberdaya manusia
harus mengetahui pekerjaan yang dikerjakan pegawai akan memperoleh
imbalan. Oleh karena itu, untuk memperoleh pegawai yang memiliki kemampuan
kerja maka manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan konsep-konsep
dan teknik-teknik analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan pegawai,
seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai. Kedua, kemauan kerja.
Manajer sumberdaya manusia harus memastikan bahwa pegawai tersebut
memiliki kemauan kerja untuk mengerjakan pekerjaan. Dengan kalimat lain,
manajer sumberdaya manusia harus mengetahui kebutuhan-kebutuhan yang
diinginkan pegawai dan kemudian menggunakan kebutuhan-kebutuhan itu
sebagai imbalan. Oleh karena itu, untuk memperoleh pegawai yang memiliki
kemauan kerja maka manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan konsepkonsep dan teknik-teknik pemberian gaji, pemberian insentif finansial, pemberian
tunjangan, dan pemberian kualitas kehidupan kerja. Akhirnya ketiga, memeriksa
kemampuan kerja dan kemauan kerja. Manajer sumberdaya manusia harus
memeriksa hasil usaha dalam mengelola (me-management) dan memotivasi

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

kerja pegawai (memeriksa kemampuan kerja dan kemauan kerja pegawai) dan
berusaha mengambil strategi dan kebijakan yang diperlukan untuk memperbaiki
motivasi kerja pegawai atau memperbaiki kemampuan kerja dan kemauan kerja
pegawai. Oleh karena itu, manajer sumberdaya manusia harus mengerjakan
konsep-konsep dan teknik-teknik penilaian prestasi kerja dan manajemen karier.
Manajer sumberdaya manusia mengelola (me-management) sumberdaya
manusia melalui proses pertukaran (exchange process) yaitu melalui proses
pertukaran (exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja
atau proses pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan
imbalan kerja (kompensasi) (Dessler, 1986 : 20 22 ; Yukl, 2002 : 241). Ciri
manajer sumberdaya manusia yaitu mengelola (me-management) sumberdaya
manusia melalui proses pertukaran (exchange process) (Dessler, 1986 : 20 22
; Yukl, 2002 : 241). Semua konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen
sumberdaya manusia memberi kontribusi terhadap kemampuan kerja dan
kemauan kerja serta pertukaran antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja
(Dessler, 1986 : 20 - 22). Konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen
sumberdaya manusia adalah analisis jabatan, perencanaan pegawai, perekrutan
pegawai, seleksi pegawai, orientasi pegawai, pelatihan pegawai, pemberian gaji,
pemberian insentif finansial, pemberian tunjangan, pemberian kualitas kehidupan
kerja, penilaian prestasi kerja, dan manajemen karier pegawai (Dessler, 1986 : 2
3). Pada hakekatnya kemampuan kerja, kemauan kerja, dan proses pertukaran
(exchange process) antara kemampuan kerja dengan kemauan kerja atau proses
pertukaran (exchange process) antara profesionalisme dengan imbalan kerja
(kompensasi) itulah inti pokok mengelola (me-management) dan memotivasi
kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi (Dessler, 1986 : 20 22 ; Yukl,
2002 : 241).
III. PELATIHAN PEGAWAI
Berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia di atas
maka dapat diketahui bahwa pelatihan pegawai merupakan aktivitas manajemen
sumberdaya manusia ke-6 dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai. Model
motivasi manajemen sumberdaya manusia menyatakan bahwa manajer
sumberdaya manusia dalam meningkatkan motivasi kerja pegawai atau
menciptakan pegawai yang profesional, sejahtera, prestasi kerja tinggi, dan

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

karier sukses membutuhkan dua syarat mutlak yaitu kemampuan kerja

(profesionalisme) dan kemauan kerja (imbalan kerja). Melalui pelatihan pegawai
maka manajer sumberdaya manusia dapat meningkatkan kemampuan kerja
(profesionalisme), prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Dengan demikian
berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia maka dapat
diketahui bahwa pelatihan pegawai dapat meningkatkan profesionalisme,
prestasi kerja tinggi, dan karier sukses.
Apakah pengertian pelatihan pegawai ?. Pelatihan pegawai ialah aktivitas
organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving)
kompetensi (competency) pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317).
Kompetensi (competency) terdiri dari tiga unsur yaitu pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) (Mathis dan Jackson, 2001 : 243).
Dengan kalimat lain pelatihan pegawai ialah aktivitas organisasi untuk
meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

pengetahuan

(knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai (Robbins dan

Coulter, 2004 : 317).
Ada perbedaan pelatihan pegawai (training of human resources) dan
pengembangan pegawai (development of human resources). Pertama, pelatihan
pegawai (training of human resources) ialah aktivitas organisasi untuk
meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai untuk mengerjakan tugas jabatan yang sekarang (for

present jobs). Kedua, pengembangan pegawai (development of human
resources) ialah aktivitas organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai untuk mengerjakan
tugas jabatan pada masa datang (for future jobs) (Dessler, 1986 : 248 ; Werther
dan Davis, 1989 : 243 ; Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Dengan kalimat lain
training is for present jobs. Development is for future jobs (Werther dan Davis,
1989 : 243). Karena teknik pelatihan pegawai (training of human resources) dan
teknik pengembangan pegawai (development of human resources) yang
digunakan sering sama, maka selamanya sulit (difficult) untuk membedakan
pelatihan pegawai (training of human resources) dan pengembangan pegawai
(development of human resources) (Dessler, 1986 : 248). Perbedaan pelatihan
(training) dan pengembangan (development) sering kabur (blur) (Werther dan

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

Davis, 1989 : 243). Dengan demikian tulisan ini selamanya hanya akan
menggunakan istilah pelatihan pegawai (training of human resources) saja.

IV. BAGAIMANA CARA MENGERJAKAN PELATIHAN PEGAWAI

Bagaimana cara mengerjakan pelatihan pegawai ?. Jawabannya, ada
empat langkah mengerjakan pelatihan pegawai. Pertama, analisis kebutuhan
pelatihan pegawai. Kedua, menetapkan tujuan pelatihan pegawai. Ketiga,
melaksanakan pelatihan pegawai. Keempat, evaluasi pelatihan pegawai
(Dessler, 1986 : 249 269). Penjelasan dilakukan berikut ini.
Langkah Pertama : Analisis Kebutuhan Pelatihan Pegawai
Ada tiga teknik menetapkan kebutuhan pelatihan pegawai yaitu teknik analisis
tugas, teknik analisis prestasi kerja, dan teknik lainnya (Dessler, 1986 : 250 258). Penjelasan dilakukan berikut ini.
Pertama, teknik analisis tugas. Teknik analisis tugas ialah suatu studi
pekerjaan yang terperinci untuk menentukan pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) spesifik yang dibutuhkan pegawai.
Teknik analisis tugas merupakan teknik analisis kebutuhan pelatihan pegawai
baru. Contohnya pelatihan komputer bagi pegawai baru.
Kedua, teknik analisis prestasi kerja. Teknik analisis prestasi kerja ialah
kegiatan memverifikasi prestasi kerja pegawai yang rendah dan mencari
penyebab prestasi kerja pegawai yang rendah itu dan kemudian menetapkan
apakah prestasi kerja pegawai yang rendah itu akan ditingkatkan melalui
peningkatan kemampuan kerja (contohnya melalui pelatihan pegawai) atau
melalui peningkatan kemauan kerja (kompensasi). Teknik analisis prestasi kerja
merupakan teknik analisis kebutuhan pelatihan pegawai lama. Secara teori,
prestasi kerja pegawai rendah disebabkan oleh kemampuan kerja rendah dan
kemauan kerja (kompensasi) rendah. Pertama, kemampuan kerja. Ada enam
penyebab kemampuan kerja rendah yaitu analisis jabatan yang salah,
perencanaan pegawai yang salah, perekrutan pegawai yang salah, seleksi
pegawai yang salah, orientasi pegawai yang salah, dan pelatihan pegawai yang
salah. Kedua, kemauan kerja (kompensasi). Ada enam penyebab kemauan kerja
(kompensasi) rendah yaitu pemberian gaji yang salah, pemberian insentif
finansial yang salah, pemberian tunjangan yang salah, penerapan kualitas

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

kehidupan kerja yang salah, penilaian prestasi kerja yang salah, dan manajemen
karier pegawai yang salah (Dessler, 1986 : 17 22). Prestasi kerja pegawai yang
rendah dapat ditingkatkan melalui peningkatan kemampuan kerja dan salah
satunya melalui pelatihan pegawai.
Ketiga, teknik lainnya. Teknik lainnya menetapkan kebutuhan pelatihan
pegawai yaitu laporan atasan langsung (supervisor), catatan personalia,
permohonan pimpinan, pengamatan, tes pengetahuan tentang pekerjaan, dan
survei

kuesioner.

Pegawai

membutuhkan

pengetahuan

(knowledge),

keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) dalam mengerjakan tugas dan

tanggung jawab jabatan. Di samping pengetahuan (knowledge), dan kecakapan
(ability), ada tiga keterampilan (skill) yang dibutuhkan pegawai. Pertama,
keterampilan teknis (technical skill) ialah keterampilan dasar yang terdiri
kemampuan membaca, menulis, berhitung, dan komputer. Kedua, keterampilan
antar pribadi (interpersonal skill) ialah keterampilan mengkomunikasikan ide
secara jelas, mendengar yang baik, dan mengurangi konflik. Ketiga, keterampilan
penyelesaian masalah (problem solving skill) ialah keterampilan penalaran,
pemikiran, mendefinisikan masalah, menilai penyebab, kreatif menyusun
alternatif, menganalisis alternatif, dan memilih pemecahan (Robbins dan Coulter,
2004 : 317 319).
Langkah Kedua : Menetapkan Tujuan Pelatihan Pegawai
Pelatihan pegawai bertujuan untuk meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai (Robbins dan
Coulter, 2004 : 317). Dengan kalimat lain pelatihan pegawai bertujuan untuk
meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

pengetahuan

knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai (Robbins dan

Coulter, 2004 : 317).
Langkah Ketiga : Melaksanakan Pelatihan Pegawai
Pelatihan pegawai dikerjakan dengan menggunakan dua metode
pelatihan yaitu metode pelatihan dalam pekerjaan (metode on-the-job training)
dan metode pelatihan di luar pekerjaan (metode off-the-job training) (Werther dan
Davis, 1989 : 251 - 257). Penjelasan dilakukan berikut ini.

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

10

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

1. Metode Pelatihan dalam Pekerjaan (Metode On-The-Job Training)

Metode pelatihan dalam pekerjaan (metode on-the-job training) ialah
pelatihan dikerjakan di dalam tempat kerja. Dengan kalimat lain metode on-thejob training ialah metode pelatihan untuk meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di

dalam (on) tempat kerja (Robbins dan Coulter, 2004 : 317 ; Dessler, 1986 : 260).
Deskripsi jabatan (job description) ialah tugas dan tanggung jawab suatu jabatan
(Mathis dan Jackson, 2001 : 242). Spesifikasi jabatan (job specification) ialah
kompetensi individu yang diperlukan untuk mengerjakan tugas dan tanggung
jawab jabatan (job description) dengan memuaskan (Mathis dan Jackson, 2001 :
243). Metode pelatihan dalam pekerjaan artinya berlatih sambil bekerja atau
belajar sambil bekerja.
Ada lima metode on-the-job training yaitu rotasi jabatan (job rotation),
pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training), magang (apprenticeships),
coaching, dan penugasan sementara (Werther dan Davis, 1989 : 251 253 ;
Handoko, 1985 : 82). Penjelasan dilakukan berikut ini.
Pertama, rotasi jabatan (job rotation). Rotasi jabatan ialah metode on-thejob training dengan memindah-mindahkan pegawai dari suatu jabatan kepada
jabatan lain (move the trainee from job to job). Dengan kalimat lain rotasi jabatan
ialah

metode

memperbaiki

on-the-job
(improving)

training

untuk

kompetensi

meningkatkan
(competency)

(upgrading)
pegawai

dan

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual di

dalam tempat kerja di berbagai jabatan (variety of jobs) dengan memindahmindahkan pegawai dari suatu jabatan kepada jabatan lain (move the trainee
from job to job).
Kedua, pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training). Pelatihan
instruksi pekerjaan ialah metode on-the-job training dengan memberikan
petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan
langsung (supervisor) dan teman sekerja (coworker). Dengan kalimat lain
pelatihan

instruksi

meningkatkan

pekerjaan

(upgrading)

ialah

dan

metode

memperbaiki

on-the-job

training

(improving)

untuk

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

11

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan memberikan petunjuk

(instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh atasan langsung
(supervisor) dan teman sekerja (coworker).
Ketiga, magang (apprenticeships). Magang ialah metode on-the-job
training dengan memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan
(directly on the job) oleh pegawai yang lebih berpengalaman (more experienced
employee). Dengan kalimat lain magang ialah metode on-the-job training untuk
meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job

description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan memberikan petunjuk
(instruction) langsung pada jabatan (directly on the job) oleh pegawai yang lebih
berpengalaman (more experienced employee). Asistensi (assistantship) dan
internship sama (similar) dengan magang (apprenticeships).
Keempat, coaching. Coaching ialah metode on-the-job training dengan
memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job)
oleh atasan langsung (supervisor). Dengan kalimat lain coaching ialah metode
on-the-job training untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving)
kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban
jabatan (job description) secara aktual di dalam tempat kerja dengan
memberikan petunjuk (instruction) langsung pada jabatan (directly on the job)
oleh atasan langsung (supervisor). Coaching sama (similar) dengan magang
(apprenticeships), tetapi magang (apprenticeships) diajar (teach) oleh pegawai
yang lebih berpengalaman (more experienced employee) dan coaching diajar
(teach) oleh atasan langsung (supervisor).
Kelima, penugasan sementara. Penugasan sementara ialah metode onthe-job training dengan menugaskan pegawai pada suatu jabatan dan anggota
suatu panitia untuk waktu sementara atau waktu pendek. Dengan kalimat lain
penugasan sementara ialah metode on-the-job training untuk meningkatkan
(upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai
dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara aktual
di dalam tempat kerja dengan menugaskan pegawai pada suatu jabatan dan
anggota suatu panitia untuk waktu sementara atau waktu pendek. Misalnya

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

12

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

penugasan sementara pada jabatan manajer dengan surat kuasa dan anggota
panitia (Handoko, 1985 : 82).
2. Metode Pelatihan di Luar Pekerjaan (Metode Off -The -Job Training)
Metode pelatihan di luar pekerjaan (metode off-the-job training) ialah
pelatihan dikerjakan di luar tempat kerja. Dengan kalimat lain metode off-the-job
training

ialah

memperbaiki

metode

pelatihan

(improving)

untuk

kompetensi

meningkatkan
(competency)

(upgrading)
pegawai

dan

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual di

luar (off) tempat kerja (Robbins dan Coulter, 2004 : 317 ; Dessler, 1986 : 260).
Metode pelatihan di luar pekerjaan artinya berlatih sambil piknik, belajar sambil
piknik, sekolah sambil piknik, dan bekerja sambil piknik.
Ada dua metode off-the-job training yaitu metode simulasi dan metode
presentasi informasi (Handoko, 1985 : 82 85). Penjelasan dilakukan berikut ini.
2.1. Metode Simulasi
Metode

simulasi

ialah

metode

off-the-job

training

untuk

meningkatkan

(upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai

dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara nonaktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dan pegawai
diminta menanggapi representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah dalam keadaan
sebenarnya (Handoko, 1985 : 82).
Ada enam metode simulasi yaitu studi kasus (case study), permainan
peran (role playing), permainan bisnis (business games), vestibule training,
pelatihan laboratorium (laboratory training), dan pengembangan eksekutif
(Werther dan Davis, 1989 : 251 257 ; Handoko, 1985 : 82 - 85). Penjelasan
dilakukan berikut ini.
Pertama, studi kasus (case study). Studi kasus (case study) ialah metode
off-the-job training dengan simulasi mempelajari (learn) dan mendiskusikan
(discuss) keadaan nyata (real) atau keadaan hipotetikal (hypothetical) organisasi
dan pegawai diminta menanggapi representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah
dalam keadaan sebenarnya. Dengan kalimat lain studi kasus (case study) ialah
metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

13

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual

dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan mempelajari
(learn) dan mendiskusikan (discuss) keadaan nyata (real) atau keadaan
hipotetikal

(hypothetical)

organisasi

dan

pegawai

diminta

menanggapi

representasi tiruan (artificial) itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Studi

kasus (case study) dapat meningkatkan dan memperbaiki kompetensi pegawai
dalam mengelola (manage) organisasi dan mengambil keputusan organisasi.
Kedua, permainan peran (role playing). Permainan peran (role playing)
ialah metode off-the-job training dengan simulasi memainkan peran (role palying)
sandiwara tanpa naskah dan pegawai sebagai pemain diminta memainkan
sandiwara tanpa naskah itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Dengan
kalimat lain permainan peran (role playing) ialah metode off-the-job training
dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving)
kompetensi (competency) pegawai dengan mengerjakan tugas dan kewajiban
jabatan (job description) secara non-aktual dan representasi tiruan (artificial) di
luar (off) tempat kerja dengan memainkan peran (role palying) sandiwara tanpa
naskah dan pegawai sebagai pemain diminta memainkan sandiwara tanpa
naskah itu seolah-olah dalam keadaan sebenarnya. Permainan peran (role
playing) dapat meningkatkan dan memperbaiki keterampilan antar pribadi
(interpersonal skill) pegawai.
Ketiga, permainan bisnis (business games). Permainan bisnis (business
games) ialah metode off-the-job training dengan simulasi mengelola (manage)
dan mengambil keputusan bisnis skala kecil yang dibuat sesuai dengan keadaan
bisnis nyata (real). Dengan kalimat lain permainan bisnis (business games) ialah
metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency)

pegawai

dengan

mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara non-aktual

dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan mengelola
(manage) dan mengambil keputusan bisnis skala kecil yang dibuat sesuai
dengan keadaan bisnis nyata (real). Permainan bisnis (business games) dapat
meningkatkan dan memperbaiki keterampilan mengelola (manage) organisasi
dan mengambil keputusan organisasi.

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

14

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

Keempat, vestibule training. Vestibule training ialah metode off-the-job

training dengan simulasi dengan menggunakan peralatan sama (similar) dengan
peralatan yang akan digunakan pada jabatan sebenarnya. Dengan kalimat lain
vestibule training ialah metode off-the-job training dengan simulasi meningkatkan
(upgrading) dan memperbaiki (improving) kompetensi (competency) pegawai
dengan mengerjakan tugas dan kewajiban jabatan (job description) secara nonaktual dan representasi tiruan (artificial) di luar (off) tempat kerja dengan
menggunakan peralatan sama (similar) dengan peralatan yang akan digunakan
pada jabatan sebenarnya. Vestibule training pada hakekatnya pelatihan duplikat.
(duplicate training). Misalnya simulasi penerbangan, pelatihan pada duplikat
hotel, pelatihan pada duplikat restoran, dan kursus mengemudi mobil.
Kelima,

pelatihan

laboratorium

(laboratory

training).

Pelatihan

laboratorium (laboratory training) ialah metode off-the-job training dengan

simulasi berbentuk pelatihan kelompok terutama untuk meningkatkan dan
memperbaiki keterampilan antar pribadi (interpersonal skill). Misalnya pelatihan
sensitivitas untuk meningkatkan dan memperbaiki kepekaan terhadap perasaan
orang lain dan lingkungan.
Keenam, pengembangan eksekutif. Pengembangan eksekutif ialah
metode

off-the-job

training

dengan

simulasi

untuk

meningkatkan

dan

memperbaiki kompetensi para eksekutif biasanya dilaksanakan oleh universitas.

2.2. Metode Presentasi Informasi
Metode presentasi informasi ialah metode off-the-job training untuk
meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving)

kompetensi

(competency) pegawai dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge),

keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada para peserta pelatihan
(Handoko, 1985 : 84 ; Werther dan Davis, 1989 : 251 - 257).
Ada lima metode presentasi informasi yaitu kuliah (lecture), presentasi
video (video presentation), seminar (diskusi), programmed learning, dan studi
sendiri (self-study) (otodidak) (Handoko, 1985 : 84 - 85 ; Werther dan Davis,
1989 : 251 - 257). Penjelasan dilakukan berikut ini.

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

15

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

Pertama, kuliah (lecture). Kuliah (lecture) ialah metode off-the-job training

dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan
kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui kuliah.
Kedua, presentasi video (video presentation). Presentasi video (video
presentation) ialah metode off-the-job training dengan mengajarkan (teach)
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada
peserta pelatihan melalui teknologi video. Misalnya presentasi televisi, presentasi
laptop, filem, dan slide.
Ketiga, seminar (diskusi). Seminar (diskusi) ialah metode off-the-job
training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge), keterampilan
(skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui seminar atau
diskusi.
Keempat, programmed learning. Programmed learning ialah metode offthe-job training dengan mengajarkan (teach) pengetahuan (knowledge),
keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) kepada peserta pelatihan melalui
programmed

learning

di

komputer.

Programmed

learning

di

komputer

mempresentasikan topik pelajaran, memerinci langkah-langkah pemecahan

masalah, dan penilaian prestasi pelatihan langsung setiap langkah pemecahan
masalah. Programmed learning dibuat oleh para ahli dari berbagai disiplin ilmu.
Kelima, studi sendiri (self-study) (otodidak). Studi sendiri (self-study) ialah
metode off-the-job training dengan pegawai meningkatkan (upgrading) dan
memperbaiki (improving) pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan
kecakapan (ability) secara studi sendiri (self-study) atau otodidak.
Langkah Keempat : Evaluasi Pelatihan Pegawai
Evaluasi pelatihan pegawai berguna untuk mengetahui keberhasilan
pelatihan

pegawai

dalam

meningkatkan

(upgrading)

dan

memperbaiki

(improving) kompetensi (competency) pegawai sesuai dengan tujuan pelatihan

pegawai (Robbins dan Coulter, 2004 : 317). Ada empat jenis evaluasi pelatihan
pegawai yaitu evaluasi kegiatan, evaluasi hasil, evaluasi proses, dan evaluasi
dampak. Pertama, evaluasi kegiatan ialah mengevaluasi kegiatan pelatihan
pegawai. Evaluasi kegiatan mencakup kompetensi pegawai sebelum dan
sesuadah pelatihan, kecocokan materi pelatihan dengan tujuan pelatihan, waktu

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

16

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

pelaksanaan pelatihan, dan partisipasi para peserta dalam pelatihan. Kedua,

evaluasi hasil ialah mengevaluasi kompetensi yang berhasil diperoleh para
peserta pelatihan pegawai. Misalnya para peserta berhasil memperoleh
kompetensi manajemen pemasaran. Ketiga, evaluasi proses ialah mengevaluasi
kelancaran proses pelaksanaan pelatihan pegawai. Evaluasi proses mencakup
penggunaan metode pelatihan, kesulitan dan kemudahan dalam pelaksanaan
pelatihan pegawai, relevansi urutan penyajian dalam pelatihan pegawai, dan
pendapat para peserta terhadap pelatihan pegawai. Keempat, evaluasi dampak
ialah mengevaluasi penerapan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill),
dan kecakapan (ability) yang diperoleh perserta pelatihan pegawai dan dampak
penerapannya pada kinerja pegawai dan kinerja organisasi.

V. KESIMPULAN
Berdasarkan model motivasi manajemen sumberdaya manusia maka
dapat diketahui bahwa pelatihan pegawai dapat meningkatkan profesionalisme,
prestasi kerja tinggi, dan karier sukses. Pelatihan pegawai ialah aktivitas
organisasi untuk meningkatkan (upgrading) dan memperbaiki (improving)
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kecakapan (ability) pegawai.
Proses pelatihan pegawai terdiri dari empat langkah, yaitu analisis kebutuhan
pelatihan pegawai, menetapkan tujuan pelatihan pegawai, melaksanakan
pelatihan pegawai, dan evaluasi pelatihan pegawai.

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

17

Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Volume 2, Nomor 1, Januari 2011

ISSN : 2086 - 5031

REFERENSI
Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga. Diterjemahkan Oleh
Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga
David, Fred R. 2002. Manajemen Strategis. Edisi Ketujuh. Versi Bahasa
Indonesia. Jakarta : Penerbit PT Prenhallindo
Follett, Mary Parker dalam Stoner, James A. F. 1990. Manajemen. Terjemahan
Alfonsus Sirait. Jilid 1. Jakarta : Penerbit Erlangga
Flippo, Edwin B. 1989. Manajemen Personalia. Edisi Keenam. Jilid 2.
Diterjemahkan Oleh Moh Masud. Jakarta : Penerbit Erlangga
Handoko, T. Hani. 1985. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. Edisi
Pertama. Yogyakarta : Penerbit Liberty
Mathis, Robert L dan John H. Jackson. 2001. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Edisi Kesembilan. Buku 1. Jakarta : Penerbit Salemba Empat
(PT Salemba Emban Patria)
Pritchard, Robert., Philip Deleo., and Clarence Van Bergen Jr. 1976. A Field
Experiemental Test of Expectancy Valence Incentive Motivation
Techniques. Organizational Behavior and Human Performance. Volume
15 Nomor 12 April 1976
Ranupandojo, Heidjrachman., dan Suad Husnan. 1985. Manajemen Personalia.
Edisi Keenam. Yogyakarta : Penerbit BPFE Yogyakarta
Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 2002. Management. Seventh Edition.
Upper Saddle River, New Jersey : Pearson Education, Inc
Robbins, Stephen P dan Mary Coulter. 2004. Manajemen. Edisi Bahasa
Indonesia. Edisi Ketujuh. Jilid 1. Jakarta : PT Indeks Group Gramedia
Vroom, Victor H. 1964. Work and Motivation. New York : John Wiley & Sons.
Dalam Dessler, Gary. 1986. Manajemen Personalia. Edisi Ketiga.
Diterjemahkan Oleh Agus Dharma, SH. Jakarta : Penerbit Erlangga
Werther, William B. and Jr dan Keith Davis. 1989. Human Resources and
Personnel Management. Third Edition. Singapore : Mc Graw-Hill Book
Company
Yukl, Gary. 2002. Leadership in Organizations. Fifth Edition. Upper Saddle River,
New Jersey : Prentice-Hall, Inc

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Tamansiswa Padang

18