El Ejecutivo Maquiavlico

EXPOSITOR
Quispe guerra Jess Luis

CARA A CARA

CARA A CARA
Esta es la tcnica que empleo el presidente
Kennedy para hacer frente a la crisis
provocada por la existencia de proyectiles en
cuba. Kennedy enfrento a khrushchev cara a
cara, por as decir y le obligo a retroceder y
anular su jugada en la isla de castro.
hay ocasiones en que el administrador de
empresa se vera obligado a utilizar esta
tctica para demostrar as su firme decisin de
defender sus derechos o sus proyectos, posea
o no la fuerza necesaria para sostener su
posicin. Hay que aclarar que no es necesario
tener el ,poder requerido para emplear esta
tctica porque uno puede actuar por puro bluf
como
en
el
pquer,
o
macanear
descaradamente como se hace en el truco.

PONGALO POR ESCRITO

Supongamos, lector que un oponente entra en tu

oficina con una exigencia o un plan repentinos que te
inspiran dudas o que rechazas. En ese caso la tctica
apropiada es solicitarle que lo ponga por escrito .
Esto te dar tiempo para pensar el asunto, obliga a tu
adversario a dejar constancia de su posicin en el papel
y suele resultar muy ventajoso por que el documento
puede convertirse en instrumento de su rutina.

hacer que nuestro adversario ponga por escrito sus

planes o criticas es una muy buena norma de carcter
general. El simple hecho de pedirle a un subordinado
que ponga algo por escrito basta muchas veces para
anular toda su combinacin. Claro que este resultado
puede, a su vez ser bueno o malo. Es malo cuando
desalienta toda iniciativa o contribuye de alguna otra
manera a impedir que surjan buenas ideas.

POR QUE NO ESTUDIAMOS EL

ASUNTO?
Una buena tctica dilatoria, que algunas veces resulta inobjetable,
consiste en sugerir que hay que estudiar mas a fondo la cuestin.
Esto siempre suena tan razonable que muchas veces le es difcil
al adversario rechazar la propuesta y pasar de inmediato a la
accin. Desde luego muchos proyectos mueren en la etapa de
estudio, pues un hbil director puede lograr que all quede
enterrado mediante una decisin cuidadosa respecto de las
personas que efectuaran el estudio, as como de los fondos y el
tiempo que se invertirn en la investigacin.
Esta tctica es primera hermana de la que examinaremos mas
adelante bajo el titulo tctica dilatorias. Pero hay una buena
diferencia en el caso que nos ocupa hay aparentemente buenas
razones para dar largas al asunto. Sorprende ver cuantas ideas es
posible descartar con esta simple maniobra, pues el adversario
suele abandonar sus propsitos y no insistir en su plan por
considerar que ello es una perdida de tiempo.

PARA QUE SIRVEN LAS

COMISIONES?
Una de las tcticas dilatorias clsicas consiste

en
remitir a una comisin o plan presentado por un
colega con el que esta en desacuerdo. Esta tctica
puede ser muy eficaz, en especial si la poltica de la
organizacin requiere claramente que ese tipo de
propuestas sean remitidas a algunas comisin. Estos
grupos pueden ayudar al dirigente a controlar el
alcance y las caractersticas de un plan si el domina a
los miembros que los integran.
En el caso contrario, el uso de esta tctica puede ser
peligroso porque al administrador pueden no gustarle
las recomendaciones de la comisin. adems puede
llegar a enfurecer a los adversarios que saben muy
bien lo que esta pasando si no es conveniente
malquistarse definitivamente con ellos, esa tctica
puede resultar a la larga perjudicial para el dirigente,
pues puede llegar a cobrar fama de que es incapaz de
tomar decisiones por propia cuenta.

DONDE HAY UN CHIVO

EMISARIO?

Por regla general, es mejor si uno desea hacer carrera como suele
decirse que los restos de un desastre no caigan sobre nuestras
espaldas. La mayor parte de los planes entraan la posibilidad
de una derrota grave. Por eso y especialmente si los riesgos son
muchos, el director prudente suele arreglrselas para tener a la
mano un chivo emisario.
Veamos un ejemplo. El vicepresidente ejecutivo de una compaa
manufacturera estaba muy interesado en elaborar un nuevo
producto que implicaba grandes riesgos comerciales. Observo que
haba un joven y brillante ejecutivo que tambin estaba muy
interesado en el producto. Dejo que el joven creyese que la idea
del producto era suya y que tendra una enorme oportunidad de
progresar en la organizacin si la presentacin del nuevo articulo
era exitosa. Cuando el producto fracaso nadie critico al
vicepresidente porque no pareca ser directamente responsable. El
haba tomado todas las medidas necesarias para que la
responsabilidad por el nuevo producto cayera enteramente sobre
los hombros del director de produccin quien, por alguna extraa
razn, pronto se hallo buscando un nuevo empleo.

Todo va peor? Tanto mejor!

Se dice que hay situaciones en la cual lo mejor es dejar que empeore,
porque si se acta demasiado rpido corremos el riesgo de ser criticado
por tomar una medida injustificada.
Hay que ser listos a la vez porque cuando la situacin esta en un estado
critico para el empresario le resulta imposible poder enderezarlo
Ejemplo:
Un gerente tenia un empleado (vendedor) en una zona muy difcil, el
empleado en su tiempo era un excelente productor, pero haba decado.
El gerente tenia las posibilidades de despedirlo, pero espero 2 aos y lo
despidi, la cual muchos se preguntaron Por qu no lo despidi antes?

 En una empresa de Estados Unidos, el gerente de planta

obtuvo resultados los ltimos tiempos de demora, la cual los
clientes se salan de este. En ese momento la planta empez
a decaer y las cosas no eran lo mismo, por lo que el gerente
cambio totalmente de personales responsables de cargo, por
lo que hizo estudios de tiempos y movimientos para
reactivar nuevamente la planta y generar mayor produccin,
de esta forma se fortaleci, pero tuvo que empeorar las
cosas para conseguir la solucin, y de esta manera genera
mayores ingresos a la vez.

Hay que golpear el hierro cuando esta caliente

El empresario, ingeniero o administrador debe tener en cuenta el
momento preciso de oportunidad, es decir el instante en la cual
se debe actuar de manera rpida y bien hecha, ya que puede ser
la nica vez.
Ejemplo:
Un tesorero de una mediana empresa recibi una oferta para irse a
una empresa grande y de gran prestigio, la cual el tesorero vacilo
por un tiempo, y rechazo la oferta. Luego de un tiempo su empresa
fue alterada por la fusin de una firma. Despus el tesorero se puso
en contacto con la otra empresa para ver si seguan interesados en
el. Este hombre se quedo en su ingrata posicin antigua .

 "Hay que comprar cuando suenan los caones, y vender

cuando tocan los violines"

Es verdad que en aos como el 2009 y 2010 puede faltar la

confianza suficiente como para hacer inversiones, pero existen
indicios suficientes que permiten pensar que lo peor de la crisis
ya ha pasado. Por tanto, lo lgico es que dentro de unos aos
los inmuebles, las empresas, etc. cuesten ms que ahora.

Hay que golpear cuando uno es fuerte

Hay veces que lo mejor que puede hacer un ingeniero es
aplazar su proyecto para reunir mas fuerzas y conseguir el
xito.
Por ejemplo: Un director de programa de servicios tuvo
demorar su plan ya que primero necesitaba personal, ya que si
empezaba antes corra el riesgo de fracasar.
Muchas personas tmidas tambin usan esta tctica para
ocultar su timidez.

 Este tipo de tcticas se usa mayormente en el ejercito, por lo

que llevan a cabo por un tiempo de preparacin e
inteligencia, se rene la suficiente fuerza, para contra-atacar
al enemigo es lo que uso Estados Unidos contra Japn en la
cual uso su estrategia la cual fue las dos bombas atmicas
que acabo con la rendicin del pas asitico y dems pases
que se unieron a dicho pas.

Hay que golpear cuando mas duele

Se puede herir al adversario en ciertos momento que en
otros. Esto hace referencia a herir a nuestro adversario
cuando tenga cadas o debilidades. Esta tctica se aplica
mas en el mbito militar, pero se puede desenvolver en el
mbito de negocios, por ejemplo: un fabricante de aparatos
elctricos aprovecho el momento en que su competidor
estaba en huelga, para lanzar su programa de ventas
tendiente a aumentar el numero de distribuidores y
representantes.

Impedir que el enemigo se fortalezca

En varias operaciones la velocidad es con frecuencia esencial.
Es decir cuando se ve que el enemigo se esta fortaleciendo
hay que actuar de manera rpida (contraataque) , de una
manera que no nos gane, sino mas bien ir siempre al frente
de todo lo que pueda planear el enemigo y atacar para
fortalecernos mas.