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Anlisis: Estrategia y Tecnologa

Anlisis: Estrategia y Tecnologa


Tania M. Reyes Miranda
Pontificia Universidad Catlica de Arecibo

Anlisis: Estrategia y Tecnologa

Resumen
En el anlisis de Estrategia y Tecnologa se presenta la forma en que una
organizacin planifica cuales inversiones e iniciativas va a llevar a cabo y cmo las va a
implementar. En el rea de sistemas de informacin debe ayudar al negocio a utilizar las
tecnologas como herramientas estratgicas, de manera que pueda lograr sus objetivos
de negocio. En la medida en que la organizacin no cuenta con una estrategia global de
negocios, es muy difcil tener una estrategia clara de tecnologa, ya que en lugar de
buscar resultados concretos para la organizacin, se suele saltar entre pequeos
objetivos o necesidades de muy corto plazo, casi en forma reactiva, sin que ellos tengan
una relacin o hilo conductor. En este trabajo muestra cmo los ltimos aos, con el
aumento de la relevancia que la tecnologa ha tenido en los distintos aspectos de la vida,
se ha comenzado a ver cmo la estrategia de tecnologa influye en la estrategia de
negocio de toda la compaa permitiendo nuevas formas de comercializacin, marketing,
distribucin. Es importante entender y evaluar las necesidades del negocio partiendo de
la estrategia general de la organizacin, el Equipo de Sistemas define sus objetivos
tecnolgicos principales focalizndose en los aspectos relevantes de la estrategia de
negocio de la compaa.

Una vez que el plan est definido, comunicado y aprobado,

comienza el gran desafo de hacerlo realidad. Esto requiere un gran esfuerzo y es clave
asegurarse que esta alineado al negocio, de forma permanente.

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En cada compaa debe existir la evaluacin del impacto que tienen las
necesidades del negocio en los servicios actuales de tecnologa, teniendo una visin
general del efecto generado en cosas como infraestructura, aplicaciones, organizacin
del rea y procesos. Es importante que se pueda desarrollar un plan para cubrir todas
las necesidades del negocio; quiere decir tener un plan de accin con un esquema de
trabajo a ejecutar, para satisfacer las necesidades del negocio y achicar las posibilidades
de que la tecnologa y el negocio no estn alineados.
Como parte integral de la estrategia, de manera que pueda tener, en una lnea de
tiempo el tiempo, esfuerzo y recursos que sern necesarios para ejecutar la estrategia
trazada. Esto no slo involucra a las necesidades de Tecnologa, sino que debe involucrar
el nivel de involucramiento y participacin de los distintos empleados, de manera de
asegurarse contar con el apoyo y participacin, ya que es clave para lograr el xito en
las iniciativas definidas en la estrategia.

En adiccin para crear una estrategia de

tecnologa se debe realizar un presupuesto necesario para poder implementar y operar


las iniciativas, servicios y capacidades de sistemas definidos en la estrategia. De esta
manera logramos una previsibilidad desde el punto de vista financiero.
La estrategia tecnolgica ms difcil de implementar, es la que nadie conoce. Por
esto, es clave elaborar un plan de comunicacin de la estrategia a llevar adelante,
detectando los distintos participantes, segmentndolos de acuerdo a su perfil y definir la
mejor forma de comunicar el plan a cada uno de ellos. Segn Warren, J. K. (200) es
importante desarrollar una cultura de revisin frecuente de los puntos definidos durante
la elaboracin de la estrategia, de manera de tener forma de saber en qu medida los
planes avanzan de acuerdo a lo esperado y que estn generando el impacto en el
negocio que se espera de ellos.

Adems, la revisin peridica de la estrategia, su

evolucin, el impacto en el negocio y de qu manera sigue siendo vigente, en la medida


en que el negocio no ha tenido cambios o evoluciones, no contempladas en la estrategia
hasta ese momento.

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Luego de realizar la estrategia Warren, J. K. (2004) en su artculo dice que es muy


importante la comunicacin y aprobacin de la Estrategia de Tecnologa son pasos claves
e imprescindibles, son slo el comienzo del proceso de utilizar a la tecnologa como una
ventaja competitiva para la organizacin. La parte ms difcil es la de implementacin de
dicha estrategia. Este es el paso donde los planes se convierten en realidad y donde se
ven los resultados reales que cada una de las iniciativas tiene sobre el negocio de la
compaa.

Para lograr una ejecucin exitosa, se recomienda el Monitoreo de la

evolucin de los planes y asegurarse del cumplimiento de los presupuestos asignados a


cada uno de los proyectos y a la operacin de los servicios tecnolgicos implementados
por los mismos.
Genestre, A., Herbig, P., & Shao, A. T. (1995) aseguran que los enfoques que
mantiene el xito para los japoneses son los mismos enfoques que han funcionado para
las mejores compaas de los EE.UU. y europeas. Henry Ford, por ejemplo era un
verdadero proveedor estratgico al principio de su carrera de la empresa cuando
combin los conocimientos de que haba un potencial grande para $400 en un automvil
(cuando los automviles costaban sobre $1,000) con la produccin y la ingeniera eso
cre el que las personas quisieran los primeros autos de $400. Lo que le ayudo tomar
los pasos necesarios para tener su posicin en el mercado.
Un elemento esencial de un plan del mercado estratgico es visin y compromiso
para esa visin. Esto requiere el liderazgo fuerte por personas individuales dedicadas.
Las compaas japonesas prsperas han tenido esta clase del liderazgo. Al mismo
tiempo, un plan del mercado estratgico prspero tambin requiere el compromiso de la
organizacin entera para su objetivo y objetivos. Una de las funciones del liderazgo
fuerte en crear y respaldar este compromiso en toda la organizacin.
Mencina Cateora, P. (1990) que el enfoque japons para la planificacin del
mercado estratgica es un enlace cerca entre la poltica pblica y confidencial. En

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poltica pblica, los japoneses siguen un diseo de la cooperacin y la colaboracin entre


el pblico y sectores privados. Los Directivos japoneses son conscientes del juicio en el
que sus organizaciones son pblicas tanto como organizaciones privadas. El enfoque
japons subraya el poder del movimiento, el trabajo duro, y la aplicacin minuciosa de
los conocidos principios y los procedimientos.
En conclusin el concepto de siglo veintiuno de marketing ha cambiado ms all
de los conceptos viejos del siglo veinte al que reconoce que en el mercado, todo importa
no solamente el producto. En la actualidad el mercado se define por el cliente y esto
incluye el ambiente externo, la competencia, la tecnologa, el gobierno, la cultura y todo
lo que controla la compaa incluyendo el producto, precio, la posicin, y en ltima
instancia, el valor que percibe o le da el cliente a ese negocio. Las compaas con las
ventajas tecnolgicas tienen una ventaja competitiva fuerte y la habilidad de brindar el
valor nico no slo en su mercado en su pas sino tambin equitativamente al otro lado
de fronteras. Para ser exitosos en la estrategia de Tecnologa hay que tener un conjunto
de elementos numerosos en una direccin y fuerza. Es un sistema total de las personas,
gobierno, la empresa, el trabajo y la educacin que trabaja en conjunto para un objetivo
en comn.

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Bibliografa
Genestre, A., Herbig, P., & Shao, A. T. (1995). Japanese international
marketing strategy. Marketing Intelligence & Planning, 13(11), 36.
Retrieved from http://search.proquest.com/docview/213105396?
accountid=40594

Abegglen, J.C. and Stalk, G. (1985), Kaisha, the Japanese Corporation,


McGraw-Hill, New York, NY.

Aldridge, D.N. (1990), "Marketing strategy: the Japanese approach",


Marketing and Research Today, Vol. 18 No. 4, pp. 239-44.

Cateora, P. (1990), International Marketing, 7th edition, Irwin, Boston, MA

Warren, J. K. (2004). Strategic marketing planning: A twenty-first century


perspective. International Marketing Review, 21(1), 13-16. Retrieved
from http://search.proquest.com/docview/224318617?accountid=40594