OVIDIU GAVRILOVICI SERBAN IOSIFESCU ADRIANA PRODAN (coordonatori) MANAG: ENT EDUCATIONAL VOLUMUL II Institutul Ronin de Management Educaar pape bac Bcc i Ronin @ Pape Malis Br fe pet ell TENGR ~ Traahaacs Manges Eo ‘Rate cst our La fre de Magn ene de Sin Eze Bute A pti. compen el Lene VE ae ces sets a dh ap ‘Minion Nose La Fax Manges nade ie Enmore, och cin at Mang sey taragnteey c ngrny Cope erent Stee Ge ‘ae eres cae pig ene Cp ta eto ‘ic op. osc rar ea Stee ' Sac ems dc copes mica ecole Jaca Magi Mondo devs ional Spas apa ‘Demir Tame a a Flin de Sin Eom, ‘emacs, 08 Ediura CORMO, st Aurora 3, fyi, Rominia Inupiiww.edrmcom ‘asian CP bac Name oma Meg ern“ ann CORO 203 oL Hae in otra Ada Pl, Ov ety, Sren cord) CUPRINS ‘CAPITOLUL I. MANAGEMENT STRATEGIC T. MANAGEMENTUL STRATEGIC $1 STRATEGIE ~ CONCEPT. TPOLOGIE. ROL. LI. Rewospeetvs istorca 1.2. Bvolui ale eonceptului de strategic 1.3. Defintea strategie i caractristic 1-4. Componentle strategie! organizatieh 1.5, Rolul suategie organizationale 1.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIE| - PUNCTUL DE PLECARE IN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZATIE! 1.21. Analiza mediuiai direct 1. Coneurentii poten Rivalitatca inte organizaileexistonte negociere ac ientlor 4, Puterea de negociere a frizorilor Prodasele de subsitujic iret. 23, Factor economic 23 Pactori de man: 24, Factori socio-cultural y demografiet 25. Elemente contextuale ale organizatie!educationale 1 i r Analiza-diagnosie a organza (rientarea ese proves lersus erontace 1.233, Cultura organizajionald 2.4"Tendinje de evolujic a8 fundamentarcastrategich ELABORAREA STRATEGIEI (1) [3 1. Misiunen organizatict. 113 2 Precizarea obicetnclorsesegice 1.33 Stabiliea modaliailor states ce 1.33.1 Opiiune strategic8 -diverstizarea atin 1 L 1 ce influcnjeazl “4 Dimensionarea resurselor necentre sativelor 3.5. Fares temnencor iii fine de elvan a 34 Stables avantajulus eompetis LABORAREA STRATEGIE (2) “4.1, Antculare strategie globale $2 Stabiliea strategilor pe domeait ZI Strategia de marketing : 22. Strategia de cercetare-dervoltare Stratoga de resurse umane Strategia informational, : 5 Strategiafinanciard ‘onmularea politi global organizatici geolare ‘sia poitctor pata ale 10 u 1B 1B 4 3 1s is 161.4.4, Pericole specifce in elaborarea strategci organizafilor educationale 1 Prepitiea climatuli organizatoric ‘2, Provectareastructurl organizatorice LLeadership-l organizational Stabilirea bugetelor in funetie de perforant Monitorizarea gi evaluare. Manageri srategii, Reconsiderarea contextului educational Dificultti penteu managementul strategic. Etica si valonleorganizationale, .gementUl strategic ca proces (6.1, Management strategic, allan stategice, politic: organuzafionle 6.1. Ce este management strategic edveational 1.62, Avantajele managementului strategic 1163 Limitele managementali strategic 1.64. Componentele procesului de management strategic. 116.5, Practica managementului strategic. Modele de management strategic, Decizii strategice 1.7.1. Modele de management strategic 1.7.11. Modelul Pearce si Robinson 171.21 Modelul Richard Daft 1713, Madelal lui Gluck, Kaufian, Walleck. 1.72, Decizle strategice 1-73, Modele decizionale 1:74, Demersul strategic. Planificareastategica. 18.1, Paticularittile planificarisrategice 1182, Premisele planed strategice 183, Forme de planiticare strategic’ 184. Concepte corelate:previziune, prospect, seenariu 1.8.5, Modele ale procesulu de planiticare strategic CAPITOLUL Il, LEADERSHIP 2.1, MODELE DE LEADERSHIP 2.11, Abordai ale leadership-ui. 1.2. Teoria tasttuilr 1.3. Modelul Tanennibaum-Schimat. 14, Modelul Blake-Mouton. 1.5. Modelul tridimensional al ficacitleadership-ulu 16, Grila leadership-ului (leadership grid) 1.7. Modelul Hersey-Blanchard 1.8, Mode! lui Greiner. 119, Modelul valorior concuretile. 1.10 Tipologia lui Handy 11, Modelul SOAR 1.12, Stilurile personae ale lidesior. 1.13, Stilur de conducere engl (putere) $i autoritate ze 22.1, Exercitarea pute. Modalit deinluentare a subalterailor 33, Strategi de infuenare 12.3, Abordarea conflietlor prin prisina stilunitor de leadership 231. Ce este conflict? 33.2! Dinamica conflict Modele structurale si procesuaic. Analiza conflitulut ‘Punto de vedere in abordarea conflictuli 316. Managcmentul conlitul 3.7 Strategifoloste in managementul confictelor 316, Avantajcle 9 dezavantajee stlurlor de abordarea conflict 39. 3.1 Rea la confit sates 33 10. Managements ssi CCAPITOLUD il MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE SN Orga cae ints ST Gandiressivemich 312 Massie 3, Model meni Constr une viii comune Tiss in ehips tana sau seta mentalti ‘Oameni ca resuse Reerutarea $i seletarea personal pe ‘Gropusi si chip in organizaile educational. De ce nu sunt cchipele Echipe efective [Barre in ealea performantet une echipe Cin inereazd echipele 6, Dezvoltarea echipe. 33.7, Dilemele mune in echipa Dezvoliarea personalulu B11, Wentficarea nevoilr de dezvoltare a personalulu 3.4.2 Diseutia fmejionalvaprecierea. 3.43. Activity de dezvolae a personal 3.44 Efectivitatea aetivitijilor de dezvoltare a petsonalului 3.45 Conduceren aetivtitii de dezvoltare a personatult in yeoola 3.5. Motivarea 3.51. Pe cine trebuie sé mativam’. 3.5.2, Satisfacerea nevoilor 3.53. Teorile motivationale si manageral scolar CAPITOLUL IV. MARKETING EDUCATIONAL. $1, Analiza mediului unt institu edveationale “41 Injelegerea macromediului Factor de influent ‘al mediul scolar. 4.1.2, Cercetarea mediulu! 4.13, ldenifcareafendintclor gi evenimentclor.42. Consumaionl de educate CB Marketing ae de insure 432 Comportemenslconsumatorii iividnal pci inalegerea sot £23 Grupa als pol 4.3. Mal de marketing M3 Avantajl dcr 4322 Plniicarca de marketing. Anaiiza SWOT 43:3. Evalurea oer erent portsfolm, maticea bo ‘atices programe! opotui.e-- 34 Anion concurete ° 4355 Strtegt de mateing 44. Relai public le eat ‘| Despre rea pbice 42 Procol de ela public 4421 Ident pablus 4422 Identifier pus devas pid mcs 4423. Alogerea canal de comuncare 442 Montortzaen i evluren, 443-Lasoumente tle neil pblice i cli 4453.1 Rela police memes 4432 Rela publics externe CAPITOLUL V. MANAGEMENT FINANGIAR 51 Management finaneia define dll S11 Pocesul de management nancies stapcie accu 51.2. Caractere forme! actuale a managerorul Financia oar puctele de pleewe altura Un sist Goanclar de o reall valor. 4313. Nivelun ale management inancar 5:13 Contotl proce nsec geal, 5.2. Suse Tnanelare tle sistent cena in Rema Tending ale eforei SEL" Aspect ale fran sti cacao romdncse 522 Calas impiementare a efomel 5.23. Suse pum de Samar in invicta reaver 5.3. Simul ecu iano In nvell un cola Blea pi bagel operational 3.1 Ania 9 conics bagel 33.2 Cam se allege bagel unl 5.4 Colecarea fondle Gund ean). 541. O abordarestematch ascii de colecare 2 fondue “ 5.42 Proiete majored capital 5443. Some de colette a fondo 544 Sponsorzarea, : 545. Obinerea grantor 5.5. Conclua plant vitor GtosAR BIBLIOGRAFIE ANEXA CAPITOLUL I MANAGEMENT STRATEGIC Amedeo Istocescu, Marian Nastase 1.1. MANAGEMENTUL STRATEGIC $I STRATEGIE - CONCEPT, TIPOLOGIE, ROL, 1.1. Retrospectivi istoricd Temenol de strategie aro istovemaltinilenar. Ela inceput tf iz! n uma cu 2300 dean in Chia antics in Geva anes, aproape concomitet. In alan 30 1, Sun Taw aps la iso impraor dn dnastia Zhow de Eten marl de re oud nae penn cone spa od avin son enzo. ermenl de sategi In rela adn jul aul. 430 1H coders coca coin avea st nd 5 mamele Ge seo i Perle Ret leadershp orton. pute, Dap speap on cel (ire 3301), mpl it Aleandr Macedon stg sero I sien desi oer arn cpl Supmana pest asta unser de gierare global. Ma Fe de dus ment ceas®azcepiunea fst tliat pet bord militar cumple de va fost andl tsrsior 8 flseaoed aes concep! pein ‘Sines evenimene imponani ado! din Penopols Tule, Xenofon su ‘Sinpnil din Gala (Cezar), In seco l 16a, tn ai, alte ous personaly saat coneepl In sens malar: Nleclo. Machiavell in luca rt Mato, stn soll al 19ea Monecucol insist find deaucal Arse, Sona anced va dvedit foarte atv In secoele al 17ou sal I8lea Maurice dc sane, Puynegu, Turpin de Crise, Mazero,Contle Guibert, dara les an von Clawsenicr, statega hi Napoleon Bonpare in seal al 20a ae “nus proocapinle i domerul staged fare Awl remem pete sttseaaordsor pe Stalin, poms cre eoplrzbiuu r binerea ue pethajoue, pe general Chares de Gaulle pe Mae Tze Dungcare a concep O ortoie de iho revlon car un ribo cv8 MANAGEMENT EDUCATIONAL In secolul al 20-Iea, mai ales dupa cel del Iclea rizhoi mondial, concept de strategie a recut” in sfera economicd, a disiplinelor de specialtae. Printre cc care in ultimele doud decenii au avut procupri constante in acest domeniu, i amin tim pe Peter Drucker, Igor Ansoff, Henry Mintzberg sf Michael Porter, 1.1.2, Evolutt ale conceptului de strategie Reinem, cu titlu de exemplu, ,definifile” pe care Henry Mintzberg le-a dat conceptului de strategie: ‘+ percepfe, prin care se desemneazi un curs de aciune prestabilit, pentru a rezlvao situafe coneretédint-0 organiza: ‘© schifi sau proiect, care consté intro .manevra meni si asigure depi- * model, care stabileste o suti de aciuni ce tebuie intreprinse pe pan com. portamental; + pozitionare a organizatiel, care consi in mijloacele folosite pentru iden fifcarea exacté a locului si rolului organizaie in ramura/domen'al in care scjioncaza gin cadrul medivhui ambiaat, + perspeetivi, ceea co implicd stabiliea unei posit pe pia si perceptia. realitii, in funetie de atiunile organizatiei 1.1.3, Definirea strategie’ si caracteristicile acestela Strategia organizatie: deremneasd ansamblud obiecivelor mujore ale acesteia pe termen lung. principalele modaludy de real ate, in vederea objineni avant} Caracteristcile strategic ‘+ urmaeste intotdeauna realizarea unor scoputi bine presi misiune si obicctive, vizeaza perioade viltoare, de msinimum 3 ani are un grad relativ rdicat de rise si inceriudine; se efer la organizatie in ansamblu sala pari importante ale acesei: se referd la elemente esentiale, concentrandu-se asupra evolutilor majore le organizatii; ‘+ se bazeazi pe abordarca corelativa a arganiatei si a mediului in care isi destigoara aetivitatea; ‘+ reflect interesele stakeholders ‘+ urmaeste desfasurarea unui comportament competitivs reflect cultura organizational re, impreund cu resursele alo i competi, conform misiuntl organizatic. zate, sub forms de (CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC 8 ee ‘conduce Ia obfinerea sinergiei organizatonale: favorizeaa derulares unui intens proces de ,invatare organizational” permite ralizarea prinipiului echifinlitai reprecintirezulttul negocierii ine stakeholders; are caracter formalizat, lund forma unui plan se operationalizeazi prin decizi sategice; ceonduce la obtineres avantajului competi 1.14. Componentele strategil organizayil Misiunea organizatel — primi components a strategic ~ reprezintd 0 enunfare ceuprinaitoare a scopurlor fundamentale ia conceptei management de nivel supe= Sor privind evoluia si desigurarea activitiilor organiza, prin care se diferentiazt ‘de organizaile smilare gi din care decurg domeninl de actvitate si pala deserts (Obiectivele fandamentale reprezintl accle obiective care au in vedere arizon- tari indepirtate, de regulé de 3-5 ani, si care se refer la ansamblul activitajilor ‘organizaici sau la componente majore ale acesteia, Obiectivele consitue prima ‘component operational a sirategiei, care se formuleaza pornind de la mi june prin prisma rezultatelor anaizei organizafci sia mediului, in ineractiunea lor. ‘Aborditrile strategice roprezinté modalitiile de actiune majore, ev implicaih supra confinutuuiunei prt apreciabile dintre acivtiile organiza. pe baza ci- ‘ora se stabilete cum este posibild si rationalaindeplinirea obiectivelor straegice Resursele sunt prezente in strategie sub forma fondurlorcirculante i a fon urilor de investi. Fondurle circulante asigura resursele necesare derularit act vitiilor curente, iar fondunile de investi asigura suportl financiar necesar ope rafionaliasi opiunilorstrategice. ‘Termenele ~ care reprezinla © componenti de sine-sttétoare a stategict ~ sunt asociate celorllte elemente de conjnut ale strategei. Ele delimiteaza pertoada de operajonalizare a strategie, precizand momentul declanyarii, momentee intr~ ‘mediare si moment finalizari abordtvilorsirategce. “Avantajul competiiv ~ component invizibil a strategied ~ desemmenzreli- za, de etre 0 orginizti, a unor produse sau servi! semnificaliv superionse pen Consumator, comparatv eu ofertele de articolesimilae ale majortii coneurenior 1.1.5, Roba strategiel organizationale Formularea strategie si axarea managementului organizatici asupra acesteia favorizenzh + luarea in considerare a intereselor prncipalilor stakeholders; ‘+ stabilireatraectorei evolutiei organizatiei;10 MANAGEMENT EDUCATIONAL ‘+ reducerea substantial ariscurior asimilateviitorul + fundamentul superior necesar pentru initierea, adoptarea si aplicarea ecizilartactice si eurente; ‘+ dezvoltarea culturi orgenizaicis ‘+ obineres avantajului eompetitiv; + obfinerea unor rezultate net superioare din punctul de vedere al efiientl, ‘comparativ cu organizail similar. 1.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI — PUNCTUL DE PLECARE iN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZA(IEL in opinia mai multor specialist, etapele unei strategii performante sunt urm- tale FUNDAMENTAREA STRATEGIEI ELABORAREA STRATEGIET z IMPLEMENTAREA STRATEGIEL Figura 1 Etapele strategies Strategia reprezinté unul dinte principalele instrumente ev care opeteaz’ ma ‘nagementul une organizaii pentru a armoniza oportunitijile oferite de medial in care evolueaza siresursele si abilitiie interme ale organizajii, Pe aceasth bach se lumareste in primul rand supravietuirea si, bincinjeles, dezvoltarea competitva a acestcia,astel incit prin produsele/servcile oferite si satisfied anumate cevinte bine conturate ale beneficiailr. Mediul extern al unei organizayii poate fi divizat in doua pix, in fimetie de influenfa si intenstatca legituilor dine aceasta si diferitt factor’ de medi 9¢ ‘nue; mediul direct (mediu! industrial") i mediul inditect (macromedia, Mediu direct al unei organizatii este reprezentat de factor din medi ce afecteazi direct functionalitatea i performantele pe care aceasta le obfine si cu. inde in special client, concurenti si furizori Mediu indirect exercitéo influent mai redusé ca intensitate prin ntermediul factorilor poitci, economic, juridici, demografci, cultural, tchnologici ete: inte ‘medial direct, mediul indirect si organiaatieexistéstrnse imerdependents, modifi ‘area unei categori de factori din medi putind st ofere noi oportuntay sau ames nin pentru organizatia respectva CAPITOLUL |: MANAGEMENT STRATEGIC ei rcbuie sfc in concord Poniru cao organizafie x ab sueces,strategia ci rebue 3 cu meciol extern Olinrea de petformanie ete reukatul uni concordant ae cisbile ine stategi meu. Poni acaliza ast de armonizare, manage trebuic 33 ineleagh forile care determina gi modcleazi comportamentele client Jor, furizorior st concurenfilor, in context in ea evolucaza. Accastainslegere Je permite sf identifee tendinjcle ce se manifest in medi exter si 8 le valo- ‘iflee prin laborare st implementarea unor stategi adeovate. Aste, ot au deciit Strategie, nind com do cvoiupile mediulut yi de capacitaile inteme, in aga raniera inc rezulatle organizatci si fe maxim Exist gi slat in care organizaile decad ca un trea mes exter use ealizeazdadecvat sau deoarece manager wu reupese primese di exterior Ca le organizaiet se dete a faptului cb supray restores matali eren moral infantil ete "ANALIZA MEDIULUT EXTERN FUNDAMENTAREA STRATEGIEL ANALIZA MEDIULUT INTERN Figura 12. Fundamentarea strategei 1.2.1. Amaliza mediului direct lege un grup de orgs rr roa anole po worse ule ale, Ace {ea sunt produse/serviei ce se adreseazhaceloras categorii de nevei ale cient Masago stalepie au nrcina de a analiza fofle competitive din media ‘tad Deanisia Penna a fala aceailamaia ne vom baza pe un modelMANAGEMENT EDUCATIONAL laborat de special american Michael Pre, inl model celor cnc forte. Aca se concenrerl aspen ic ae are erin concur ‘cul apm anor concen ‘ada derivaliate ine organize deja existent; Puteca de negcirea cae Puteea de negocir a frszortr 5._Emeninaenproduslorsewclor Se ssi, Autor modu argunentaztc, cu et fcr din acest ree ip: tea cu a ergantnile sunt rai eso in tl cae srstrcsh aciviile pi eaulttle pe care le ob Tn cet csr, fon semper temicd poate pecspth cao ameninre, dearest eas nt iberca ech la Shi o for samp cbt pont prep » oport Slate, deourccepeomteaenteia si valoifte cit mai bine, mile prope resursele gi capacitatile detinute. paps Inensiatea cu cae st manifest aes fre poate varia in imp, dtr nor facts ce ma Se af subir organiza. Manage sete wetne fe ate 58 percep 28 neeagh cnet opr amen ce ap i formuleze rispunsuri strategice adecvate. ws ™ "AMENINTAREA PRODUSELOR! "APARITIA UNOR SERVICIILOR ‘CONCURENTI NOI MEDIUL DIRECT 4 “fa PUTEREA DE : iNEGOCERE A RIVALITATEA INTRE Furnizorinor | | PUTEREA DE NEGOCTERE ] | ORGANIZATULE A CLIENTILOR EXISTENTE. Figura 13. ‘Modetul celor 5 forte (M. Porter) " Michael B, Portes, “How Competitive Fores Shape Stetey”, Harvard Business Review March April, 1993, eee . CAPITOH 111 / MANAGEMENT STRATEGIC CConcurenti potential sunt organizatile ce ar putea intra si activa in domeniul respect. Un astfel de exemplu il reprezin, pent invaimantul de stat. apart anor organi2ti scolare private Organizaile care deja exist sifu Aisi concurenji, decarece cu cit sunt mai multe organizafii in-un domeniu. cu Att este mai dificil pentra orgnizaileexistente ssi menjnd cota de piat 9 influ énta in domeniul respectiv, De accea un rise inalt de apaije a unor concurenfi noi 1d 0 0 ameninfare important pentru orice orginizaje. Pe de alt parte, dae joneaza incearct sh de urajeze poten dees rise este mes el va permite ongaizael ses destgoare activi pea ma obj etl scot. aris unr ceneuren or depindc de ctttatea domeni sd ba sole (Contr, clemente administrative ya) e& sunt use pero protja orga tail existent Astel de ares pT 23, Renumele marca) organza shoal sopvir Gaps absolvre ele Exsdh afl de yell i Heee de rename in Romany, presi sete Si Sina: Gh. oat ino ergata 2c el pari ne concur By" Costrile mick cost ei reprint un alt 2 djaceusente fo barra imponana pre potest concent Fe vei aceasta se refrd la Joalitatea gi respect ita} pentry organ jl educational ta de inrae, plat Fector. aNd examen. chine eda, snspor ete. Cu cit aceste Coston sn al ied, cu att ameninjrea fa Ia proc cheltuiel d este mai redus ©) Diferentierea produseloriservisilor ~fumizarea unor produse ervili ee ine flobeaza anumite clement pariclare, care undvidtalizeaza proves educational fr orgonizafiascolarh respoctiv’ ext un alt Fac de nturh SA contnbuse la prote jarea acestcia Ente de dorit cam Jeni orwanicatici finje si comportammen Astel, pot aparea modi ‘Yamin, modul de imbrdcate, accesul a informatie organizatci cu aumite componente sociale ‘0 astfel de schimbare important se eee area acescia jn toate domenile vigt sociale. la inroducerea 3 ‘lor not produse de cite aceasta, de natura imboyiease pan Acest factor este extrem de important in invimin,Jomeniu putemic feminizat Factor demografci se referd la caraceristcile inregistrte de populajia unei tart din punctul de vedere al numsrulsi, natal 3| moralitaitinegistrate, srac- ture populatci, gradul de ocupare pi alice. El reprezinta un factor deoseuit de im- portant pentnt cunoagterea modului de evoluye a eererit poteniale pentru produ: Sele servieiile unei organizagi pe termen mediu si ng. la roll femei in sosietate, a impli- il existe iia 12. Elemente contextuale ale organizatiei educationale Context in care se desfasoara procesul educational suport si el numeroase transforms, se aliniazd schimbailor din eelellte domeni: economic, tehnic, jridic, social ga18 MANAGEMENT EDUCATIONAL De aceea este importart ca managerii organizatilor, pe ling abilitiie, calitile, necesare conduceri organizailor in prezent, si post imagina care vor fi conditille in vitor si ce acfiuni sunt necesare pentru ca organizatia si supraviequiase gi sf se dezvotte ‘Acest lueru se impune ca att mai mult cu cit marea parte managerilor se concentreaza pe prezent si mai putin pe anticiparea si pregitireaviitorlui, Lor le revine insi responsabiitaea principald pentru erearea nei viziuai reale, mobil zatoare, care si fie transmisé salarafilor ca find calea etre suoves,citre maximi- zarea satisfactilortuturor categorilor de stakeholders. Exist si situajit cu caracter obiectiv ce igi pun amprenta asupra orient pe fermen seurt a lidrior din organizaile scolar, Una dinre acestea se refed la mo- dul de stabilie a bugetelor, care este anual, sstemul din Roménia depinzind pin ‘acum foarte mult de prevederile sae. In condiile unei descentralizin a sisternului administrativ (cu creserea competenjelor la nivel local), a sistemului educational, ‘organizafile scolare vor putea sh aragi gi alt resurse de finanjare decit cc's primite ea stat, evescindu-siasfel auionomia, in special dn punet de vedere financis. ln noile condi, organizaja trebuie si incerce sf se defineased edt mai bine, si Incereesi-sistabileased propria identitate gis o transmit corespunzitoratitcelor din interior, ct gi celor din exterior shu, astfel inet s& obfind un sprijin eft mai mare din partea acestora Modalitiile de stabitre a curriculum-ulul, standardele st eriterile de eva- ‘ware utilizate in cadrul unei erganizti geolare fac posibilé masurarea progresului Pe care accasia Il inregisreazl coneomitent eu de2voltarea uni anumite cult ‘organizatonale, de naturé sa fevorizeze obfinerea unor rezultae eit mai bune Un element demn de remareat in perspectv8 I! constnue considerarea din ce in ce mai mult « rolului pe care Ware clientul, beneficiarul serviciilor oferte, lnt-o lume in care se incearc situarea in prim plan a familie, organizaile din domeniul educajional incearca s4 acorde tot mai mullé stent punctelor de vedere ale piringilor si copilot. ‘Schimbarile importante si intr-un rit rdicat ce se reaizeazd in diferite dome= ‘i, in tehnologi, ciculaiainformatei 2. ereeazd o serie de presiuni majore asi ra organizailor scolare si care nu vor mai putea face faga acestor cor litt doar Prin schimbasi minore, cre sau afecteze in profunzime sistem) educational Se impune o regindire a sstemului educational at la nivel general, cit ila nivel individual, de enitate autonomd, atl init sé asistim la o eresere a flexi- bili i capactitit de rispors a organizafilor scolare la noile provocdi oferte de rmediul direct side ce indirect. Schimbirle intervenite in ceea ce priveste atitudinen organizailor fayh de client, beneficiarii produselor si servcillor pe care le oferi, sunt refletate de urmdtori factori + benefciarii (client — clevi, plringi, comunitetea, ia ansamblul ei) sunt in prezent mai bine informayi,cu mai multe surse de informare superiare din CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC 9 Dpunet de vedere cantiatv gi ealtaiv, coca cele permite st Fundamemteze docizié de caltate; avcesul bencfcirilor este din ee in es mai mare la produse si servcii din c= in ce mai diversifcate si deo calitate in continua cresteres beneficiarii mu mai sunt indiferenti fat de ceea ce primese beneficiai se implicé din ce in ce mai activ, uneorimperios, jn stabiliea a ceea ce ei vor, cdnd, cum gi cit si pliteasel pentru aceasta boeneficiari sunt constienti c& oferta este diversi si cA ei pot alege produsele servcile si organizatile pe care le dorese: beneficiart dorese si fie perceputi in med individeal si ca urmare si primeasca produse,servci cu un inalt grad de personalizare: uri $1 obliga port cu furnizorii de prodise, serie educajionale Aceste aspecte, valabile in cele mai multe eaziei pentru agengii economic, ve regisesc in mare masuri in domeniul educational. Prin posiblitatea alegerii unei onganizaiiscolare care sh corespundA astoparilor. pring si copii igi manifesta forta pe care o au, in calitate de beneficiar si produsslor si servicilor educationale, 1.23. Analiza intern a organizatil Pentru ca strategia si fie coreet fundamentat, ea trebule 8 ia in considerare srt evolugile mediulut exter, eit 3 eapacitaten inter a organizaties de a putea x8 isponda oportunitajilor si ameninticiloroleite de ered ANALIZA INTERNA ‘ORGANIZATIEN \ ‘ORIENTAREA ‘CULTURA 3 ORGANIZATIONALA, (CATRE PROCES FS. ‘ORIENTAREA CATRESTRUCTURA DIAGNOSTICAREA ‘ORGANIZATIEL Figura 1.4, Analiza interni a orgarMANAGEMENT EDUCATIONAL 1.23.1, Analiza-diagnostic a organizatiel Analiza-diagnostic aminuntith, care s reflecte punctele fort si puncteleslabe se acestea, este necesarA pentru a contura. profil organizational, care s fi Iuat in considerare de cétre manager organizatiel in procesul de elaborare a stvategici ‘Analiza infers va incera si identifice elementele de important strategieé de timute de cite organizate,accentuindu-se competenfele-cheie de care aceasta dispune CCompetenjle-cheie sau distinctive se referk la punctele forte ale unei organi- zati, pe eare concurengi nu le pot copia sau imita cu usurings, Construireaavanita- jjului competitiv, care reprezintl punetul centre in elaborarea gi aplicaree strategie si poitcilor unei organizapi, se bazeazA pe descopertea si exploatarea competen- {elor-cheie ale organizatei. Competentle-cheie pot fi gisite in diferite zone ale or- ‘anizaie, cum ar fi marketing (cota de piafi,cunoastereacerinfelor clientilor. mo- dalititile de promovare a produselor/servcilo),finanje-contabiblate (capecitatea de a atrage resurse, investiilerealizate),resurse umane (politica de personal, siste- ‘mul de motivare, flctuaile personaluli, calificares acestua) ete 1.23.2 Orientarea citre proces versus orientarea etre structuri De multe or, cnd se doreste a fi schimbatd 0 organiza, accent se pune pe ‘suroctri si mai putin pe natura gi ealitetea proceselor desfigurate im cadrul acest, ‘Unul dintre concepicle le moda in managementul de pe plan international i e- prezinta acela de reengineering, concept promovat in 1993 de cétre Hammer si CChampy si ulterior sinttizat in cartea lor The Reegineering Revolution: 4 Handbook, din 1995. Prin reengineering se injcloge regindirea fundamentalé gi reproiestarea radi- cal nou a activitiilr organizatei in vederea objineii de imbundtatri majore in ceea ce priveste calitatea, costurile gi viteza de reacte a acesteia Ia stimuli inten Aplicarea acestui concept presupune Iuarea in considerare a procesclor de reintegrate, pe baze noi, a activtailororganizatici pornind de la situarea in centeul tenis a benefieiarulu de produse/servieit educational Se regiseste aici una din maximele managementului organizational, conform clreia,structura urmeazAstrategiei”.Astfel, este subliniatfocalizarea asupra acti viuiilor relevamte din organiza, si nu asupra anumitor departamente, Mai mult decdt ati, se impune o schimbare a modului de a gindi, a modului de a privi Iver rile, fapt care si reprezinte punctal de plecare in modificarea, ransformarea pro ceselor educationale, ‘In acest sens este bine ca managerii organizaiciscolae si incerce s4réspund Ja serie de intrebér, precum: + care sunt nevoile si cernjele clienlor(benefciarilor)? + in ce misura ceea ce noi facem contribuie la realizarea de ,valoare adaugats’ pentru produsul educational? CAPITOLUL I; MANAGEMENT STRATEGIC {cum este perceput produsulserviciul educational oferit de organizatia noastra? CCare este imaginea organizajci pena dfertle eatogorii de stokelolders care su coordonarle pe cae ar tcbui si evoluez: organiza, astil inch asghre tun maxim d satsfcie penny mefck drcf si pent celal stakes? ‘Aceste iniebisi sunt necesare deoarece multi manageri de organizati selare nv intreprind o serie de aciuni concrete pent schimbarea procosuli educational datorta pereeptci cd ns au suficiene resurse si, n special, esursefinaneiare De acees, cid se pune problema unor schimbisi organizational, ei refer si himbe denurnites unor depastamente ete, fra a acorda inst o atenie major finutului procesului educational, modulut in care el corespunde realitjilor sociale Actual si. mai ales, de perspectivs, Este adevirat eo mare parte din orgenizaile seolare se confrunté cu resutse Kimitato, consiringere care este probabil si se men: {ind sin vitor. In acest context, maragesiiorganizapjilortrebuie si Inceree sl g Seasea soli vabileeare s& contrbuie la supravieweirea si dezvolarca organiza. Altfel. eoncurena, eae ineepe si se manifese si in domteniul ed mari probleme modului in care organizayia respectiva va funetiona, in conde lunor standarde edueationale din ce in ce mai inalte si unc educaiipersonalizate Pentru ca acest clemente sa fie operajionalizae, este neeesar constitirea yi eavoliarea woe cultui organizatonsle care sf fe inovativa, lesb, dinamict yi care st sprijine putemic realizarea obieetivelor pe care organizatia si le propune prinsirategiaolaborats 1.2.33, Cultura organizational Uin alt clement fra este recomandat x4 se des atengie fn proces 4 fund mnentate a strategie lreprezin cultura organizational organiza} respective. Cltura organizational (eare va fi abordata. pe larg, intr-an mod aparte) poate determina alegerea peryaanelor ee sor fi implicate fn procesil de fundamen fare, elaborare si implementare «strategic. ce etape vor fi accentuate si modul in care vor fi realizate acestea De avsinenes. culra organizational influenteaz cl ulin cave se desfiyoara activitaile legate de funda ‘precum, 5 insipi natura acestora, Ea contribuie fa tundamentarea elementelor strategice in fod formal sau informal, implicit saw expliit, iro echipa retrinst sau de 0 rmanicri msi panicipativa ete, Elementele culturale po inluenga gradul in care va f formalizata strategin si ce personne sunt considerate a putea contribui,consi- erabil la conturarea strategic, precum: top managen, specialist, alte persoane in organizayc sau din afar organizayil (de exempt, consultant. ‘Acest context in care se fundamentcaza strategia va include dezvoltarea anu itor ayteptini din partea diferitelor categorii de stakeholders, manifestarea unor immorese,aparitia unor aian(e si chiar nasterea unor conflict, toate acesteaavind 0 considerabila importania att din punctul de vedere al procesului de fundamentare a stratcgici, eit si al continutului acesteia, Accasta insearnd ed rezultavl funda- rmentirit si elaboririi stategied este determinat si cultural, deoarece exprima2 MANAGEMENT EDUCATIONAL ‘maniera in care diferif stakeholders considert ch organizatia ar rebui s8 evolueze ‘in functie de interesce lr si de anumite modele cultural, considerate de ei ca fiind corecte gi adeevate scopurilor urmaite. 1.24, Tendinte de evolutie a socitil ce influenfeazi fundamentarea s*rategiel Schimbivile importante la care asistim astizi sunt determinate de trecerea de la 0 etaph de dezvoltare la alta, in opinia lui John Naisbit, Acesta, in cartes sa Megatendin(e,preznta 10 tendinge cu impact major in domeniul social: trecerea de a o societate industrial lao situatie informational trecerea de lao societate axatd pe tehnologie lao societate ce armonizeaza aspeciele tchnologice cu cele umane; tzecerea de la economiinafionale la economia mondial trecerea dela orentarea pe termen scurt In orientarea pe terinen lung trecerea dela sisteme centralizate la ssteme descentralizate; trecerea Ia manifestarea cu preponderen(l a inifativei particulare compa- rativ cu spejinl instittional trocerea la 9 demecratizare mai ampli; renunjarea la dependenja de structuile ierarhice traditionale tn favoarea rejelelor informale; mmobilittes geograficd din ce in ce mai mae: -a de la 0 socictate eu un sumar limitat de opyiuni personae fa 0 cu optiuni motile 1.3, ELABORAREA STRATEGIEI (1) Elaborarca strategici reprezima 0 parte deosebit de importantd pentru viaja organizatici, deoazece in accasth etapa se stabileste conjinutul concret al compo- nentelor stategii; realism acestora va determina angajamentul managerlor yi al Cella salariati pentru transpunerea in practicd a clementelor stategici. Dact managerit nu considera cd prevederilestrategei sunt in concordant cu potential onganizajii si cu perspectivele pe care mediul le oferd acestuia, atunei inreaga strategie nu se va Constitui decdt intrun exercitiu desfgurat de ciiva manageri si fird a avea nici o sansa dea fi aplicath in practic ‘in continaare, prezentim aceast etapa, aya cum a fost conceputa de specialist jn domeniu de la Academia de Studii Eeonomice din Bucuresti gi in care se sax bileste conrnutul urmatoarelor componente: ‘igoleseu, 0, Verboncy, 1, Management, Editura Economic, Bucuresti, 1999 CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC MODALITATILE STRATEGICE Hl MISIUNEA ORGANIZATI LE ORGANIZAT LF PARTIALE POLITICILE GLOBALF St “OLIT ELABORAREA STRATEGIEL RESURSELE NECESARE TERMENELE INITIALE $1 FINALE AVANTAI COMPETITV STRATEGHLE PE DOMENi "ARTICULAREA STRATE laborarea strategielMANAGEMENT EDUCATIONAL ‘Misiunea organizatict ‘Construires misiuni are in vedere explicitarea detaliat «raporturilorfntre ma agement, salaiati si context, Ea este abordati ca produs al conlucririi unor Stakeholders intern si exteri. Misiunea une firme urmireste asigurares consens- Tui in ceca ce priveste obiectvele prevazute in contextul conceperi si promoviri ‘unot poitci adecvate de utilizar a resurselor Din aceastiperspoctva, se poate defini misunea ca find enunfarea cuprinzi- toare a scopurllor fundarmentale si a concept flosofiel privind evolutia si des- figurarea actvitiilor organizafiel, prin care se diferentiazi de intreprinderile similare sl din care decurge sera sau domeniul de activitate 1 piafa deserviti. Cees ce este caracterstc misiuni este faprul c& mu reprezintd 0 enunjare de clemente de realizat, cuantifcabile, ci orientare, perspective gi attudii. Misiunea trebuie si fie cemunicaté si interalizath de citre manageri. Acest Iueru poate fi sealizat prin declararea explicité de cre managementul de nivel si perior,precum si prin cultura organizational, prin sistemul de valori promovat in organizatie Dupé ce misiunea este acceptaté si recunoscutd in cedrul organizatici, én de- vine eadrul general pentru stabilireapriortitlor si adoptarea decizilor importante cu privire Ia evolu viitoze a acesteia. Dac personal intemalizeazi aspectele ‘cuprinse in misline, aun! in tate actvivie desfgurate, ata individual cat si co- lect, el se va raporta Ia valorle de bazA pe care organizatia doreste sa le con- solidoze fn cadul ei ‘In continuare, prezentim valorile unel organizatit preocupate de satisfacerca Ia un nivel inalt cerinfelor si nevoilorditertelor categorii de stakehovders, asa ‘cum sunt considerate de catre K.B. Everard si G. Mortis" ‘© sd recunoased talentul individual si 38 dezvolte capacitatea intelectual, fizicd creat; si se asigure cA currielumeul serveste nevoilorindividuale, si dezvolte un curriculum care este suficiem de flexibil pent a raspunde nevoilor elevilor la dfeite vieste i etape; sh cunoasca legitimitaen cererii angajatorilor, universitailor si organiza tilor de examinare si recunoasci lgitimitatea cererilor societajlor, in ansamblu, eu prvire la abilihilereferitoare la procesul de comunicare; s& permiti beneficiarilor si objind educafia necesard,astfel inedt s4 poatd Sig cAptge ulterior exstenja sau si acceada cdtre niveluri superioare de regitire; * vera, KB, Moris, G, fifeetive Schoo! Management, Ed, P. Chapman Publishing Lid, London 1996, CAPITOLUL J: MANAGEMENT STRATEGIC 2 (© sd.caute i misoare nivel la care un indivi if valrifies potenilul natural, © si fie solectiva in materialele prezentate stuéenilor, avind fn minte urmi toarele aspect, ct si cele prezentate anterior: = instalarea une atin’ fap de procesul do invéjare care sh arate cl acesta este un proces ce se desfisaaré pe tot parcussl viet stimularea eurozitaiiimelectuale, ‘manifestare si dieetionazea emotilor: descurajarea diseriminiri: dezvoltarea procesului de invétare: incurajareacapecitiii dea aborda probleme inedite; fceentiarea nevoii de a face diferena dinte adevir si minciund, dreptate si nedreptate; ‘amplificarea gradului de injologere @ natu si importante cunoytintlor, precum sia impli in procesul de invajare: cumoased si s8 accepte dilerenele ce exist inre indivizi yi s8 reeu noasca drepturile ficarvia 8 accepte si sisi asume responsabilittca pentru identifiesrea nevoilor fizic, estetice, erative, emotional si socile ale fiecirui elev, pe care si le considere ea punct de plecare pentru salisfacerea acestor nevi i menfind scoala ca emttate ce vizeazabinele comanitai, aecentuaind im: ponan{s unor relat umane anmonicase, bazate pe sensibiltate, tolerant bbundvoint mor si respectarea reciproct a valoilr: st promoveze faptu cA individul yi comunitacea au o rexponsabiltae rect procd, cd nevoile individuale trebuie A fie uate int plan seeund fay {de nevoile grupuli,colaboravca s fe vzuts ea 6 aetiune in dub sens ‘i. speijne responsabilitatea, atodsciplina iniatva yi judeeata individual si objind un rlspuns pozitiv fad de nevoile une vocietai in schimbare, accentuind in acelagi timp valorile gi standardee fundamentale: si promoveze ideva e8 yeoala este in sujba comuniti, att pe plan Toca. cit 31 pe plan national, 1 s8 accepte aceasta responsabiitat: si asigure implicarea activa a tuturor oamenilorpreocupati de prosperitatea seoli, personal elevi, guvernanti, pirini $a concomitent cu re-ovaluare permanent a scopusilo si obiectivelororganizatieiscolare Rolul formulirii misival unei organizati inseamns (© sdasigureconsensulin cadrul organizatiiasupra scopurilor urmiite (© si furnizeze un fundament pentru motivara folosiril resurselor, trun sanumit mod:MANAGEMENT EDUCATIONAL si dezvolte o concept pentru alocarea resuselorfirmei: si stabileascé un climat, 0 armonie general a organizatcis si serveascd drept punct focal celor ce se pot identifica eu scopurile si ditectile de actiune sle firmei gi si-i impiedice sf o faci pe cei care mu sunt eapabilis ‘i facilteze reflectarea bicetivelor in mecanismul organizational al firme si formuleze felurile generale ale organizatici gi si faciliteze transformarea lor in obicctive referitoare Ia costuri, perionde gi rezutate, care s& posts fi evaluate si contolat. 1.3.2. Prectzaren obiectivelorstrategice Prima components operational a strategie organizatiei scolar o reprezint obi: ectvele strategie, respectv, exprimrile canttative oi calitative ale scopului pentru care accasta a fost infinjatl gi functioneazd. Ele se coneretizeaz in noi dimensiuni economice, tehnice,socile, managerale et. ale actvitiilor organzatei scolae, ale performanfeloracestea, precum sin nveluri ale unor restrifi de naturé economicd, tehnicd, tehnologics,sociald 3.22 d, de care tebuie 8 se yin seama Obicctivele fandamentale este necesar si intuneascd umumile cary teristic defintori © si fle realise, in sensul Iudrii in considerare a capactiilor si posibil tajlor efecive de reaizare de care dispune organizatia scolar, in con- diile de mediu actale 5 vitoare si fle mobilizatoare, acd sa implice eferturi de autodepiyire din partes salariailor organizayciseolare; si fle comprehensible, in sensul formulisi si prezentirit lor de o manier8 care sf permit infelogerea continutului lor de eftre manageri, exeeutan, e cite celal stakeholders: si fie stimulatoare, adici sh ia Tn considerare interescle si apteptarile stakeholders. Accasticaraceristica este asigurat prin abordatea sistemicd 8 intereselor organizatiei seolare gi componentelor sale organizatoric, Inir-o viziune optimizant, pe termen mediu gi lung Ese foarte important ca acest patru parameti i se glseascé la orice obietiv fundamental, indiferent de natura Iu Obiectivele fundamentale (strategies) reprezini punctul de plecare in conti- rea unui sistem arborescent de obiective ce vizeazd toate componentele procesu ale si structurale ale organiza scolare. Din aceasta se detaseazi, ca importan, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, in a clror realizare sunt implicate toate ‘CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC Finetionile si actvitgile, obiectivee specifie si individuale ce veclama .punerea {in migeare” a atribufilor gi sarcinilor. 1.33. Stabiirea modaltitilor strategice in fmctic de dimensiunen si natura obicetivelor fundamentale se generea iret indiec,anumite modal sav optiun de realizar. In categoria lor sem- faim, ca find ra importante reproieciara sistemelor de management, special Zea pe ansmitedomeni, cooperarea,dversifears, informatizarea activi. Aste de opfuni strategie condijoneanh dois conjnatul sf uncionalitatea sete onasizatie gcolre, de unde snecesatea funcamenirigwroaseaaesor a fel de important este i modaitatea de implementae a acestr opium sra- topic. care se recomanda sa in consderare princpalelevarabile exogené oe in fuenieazh comporamentul esonomic si managerial al organzatei seolare,inen- sitatea manifest Tor, precum 9) capacitatea de adaptare prin schimbare a orgs rizajie eolre ‘Se cunose in aest sens dowd ipostaze: - implementarea dintr-o dati si tn intregime a strateghe, utilizat: mai ra. datoritd amplori si dificultail dcosebite a elerentelor de operajionalizare: implementarea treptata, esalonati pe o perioada mai indelungata. care rispunde mai bine complesitiitstrategiei organizatici ycolare st reacyilor factorului uman Prezentémn in continuare succint posibild optiune strategica 1.33.1. Optiune strategied - diversificarea activitiit COrganizaiile seolare au drept misiune satisfacsea nccesitiilor educationale ale populatici, pe diferiteniveluri de varsta. Accastésolicitare din partea comuni tats poate uncon, si nu fie saisRieutd din punct de vedere canttativ sisau cali tatv, datorta resurselorinsuficente de are organizatia dispune la un moment dat Pentru a-si imbogati aceste resus, se poate recurge. in condiii de autonomic, la dutarea unr resurse suplimentare de Finanfare, suse ce pot fi generate i de do- Finja organizatiei de a se implica, de a furniza anumte servieitsuplimentaredifer- telorcategorii de beneficar, Pentru a realiza acest leru, este de doritea manager organizatiei respective si ab in vedere urmatoarele element: ‘existenfa nei piotereale gi cu potential de dezvoltare; onganizatia trebvie s& investigheze si sh idetifice persoancle fizice si juridice cares fie intresate de achizitionarea unor produse’serviii legate de acivitatea de bazA a acestia potenjalu) antreprenorial ~ 0 activitte nous de acest gen presupune si un fanumit grad de rise, implicare mare, care nu este rispltta din primele mo- ‘mente si necesiti un potential inovatorspreciail atit fn eeea ce privestepro- dusul/serviciuloferit dt si abordarea specific’ « piete:28 MANAGEMENT EDUCATIONAL (CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC » = disponibilitatea unor resurse (umane, mateiale, informafionale gi financare), care si fie eanalizate In directa noilr programe ce Vor fi oferte de cdtre organizatie; sustinerea personal fn vederea introducer unor programe noi, carac- teristic diferte si care pot genera mu numai efecte pozitive ci gi 0 rezistenta fay de acest activtii mai ,comercale’ 1.34, Dimensionarea resurselor necesare Procesul de elaborare a strategiei continu firese cu fundamentarea necesaruli de resuse,solicitate de realizarea obictiveor. {in determinarea marimii gi feluluiresurselor ce urmeazA a fi angajte, 0 impor- tan deosebité 0 are dimensionarea fondurilr de investi si a mijloacelor circu lante, apelindu-se la indicstori specific. atitealitativi, edt si canitativi. Conco- rmitent, se previzeazi sursele de finanjare ji fumizori de materiale eieulante De asemenea, in fundamentarea necesarului de resurse umane pot apare dif ulti majore,referitoare in special la aspectele calitatve side racordare la cultura organizationala a organizatiei seolare. 1.35, Fixarea termenelorinifiale si finale de realizare a oblectivelor © aks componente, ot mse apt ots ine, 0 rereintt sermons nile finale de ealzare a obctnslor Ele sun pace, eg a contuarcacelolalte componente stale, Hecate dine ace sind 0 pro. nuts cimensune tempera: Important cx in ax perimetry peste 29 Shor termene intermediare. de cpa, ets cor finale. in func de complex late i diialata obicctvlorasimte, de aura! complesiaten opin a, pes de olumal si modal dc asia a vesuncor ange. Stabilirea avantajulul competi Valoarea pragmatic a une avantajului competi Potivit conceptici lui Michael Porter, avantajul competitv poste viz: in osene Wi, fe realizarea unui cost redus al produselor si servcilor. fe diferentierea aoes ‘ora in una sau mai multe privine fai de produsele concurenilr. Asigurarea unui cost reds, sub media comurilor concurenjilor, este prim tip de avantajcompettv. Objinerea lui se realzeazi prin actionareaasupra ruuror ele- ‘mentelor care formeazi costul respecti. A doilea tip de avantaj competitiv se refer la oferirea unui produsdiferit de celal majortitiiconcurenjilor, preferatcu predilectie de benefician Pentru a objine acest ip de avantaj compettv,trebuie ca management orga nizaici scolare s& opteze pentra unul sau mai multe atribute ale produsuluiser ‘viciului, care sunt aprecite de beneficiar. stategi rezid in esentl, in projectarea realist a Diferentierea produsului webuie si se fac a un nivel superior mediei prod selor coneurentilor, in condijile in care adzosul say ,premiul” la preful incasat Comparativ cu concurenta, depageste cheltieile suplimentare necesare pentru a Conferiatributele de difereniere respectivului produs In practcd, aceste doud avantaje se imbind in diverse propor, indferent pent. ce tip de avanaj se opteaz cu prorat cealalti dimensiune este necesar si fe relizat 1 minimum de nivel. fn soelasi timp, este important de rejnut eB, de regula, abordares de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent nu este posi, 1.4. ELABORAREA STRATEGIEI (2) 1.4.1. Articularea strategiel globale CCuplarea componentelor prezentate mai sus permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategie global referitoae la organizata yolar Este foarte important ca organizaile scolare rominesti si-yi elaboreze. pentru inceput,strategi globale care asiguro valorificare realist a posibilitiilor de evo Iie a acestra, pe intervale mai lungi (3-5 ani). int-un mediu coneurential com- plex intem si international, din ee in ce mai puteric. Sivategia globalé cst in masurd sl asigure articularen componentelor proce suale si structurale ale organizatei gcolare inlc-un tot coerent si sh imprime acesteia caractristicile de sistem complex, descis, organic adapt. 1.4.2. Stabilirea strategilor pe domenit egillor paniale. referitoare la Strategia global constituie fundamentul stra ela rive unele domenii specitice (financiare, comerciale, personal, marketing cl Tul cdrora obicetivele, optiunile strategic si resursele ee urmeazA afi angajate au simensiuni mai reduse ‘Strategie parile se recomanda cu priritate organizatilorscolare care dorese o revigotare a unor zone majore distinct, in contextul unci evolu strategiee glo- bale conturate. Strategie functionale sunt piri componente ale strategie’ globele 2 unei org rizati, prin care se traseaza direyia de acjiune a unui anumit domeniu, a unei anu mite funetiuni @ organizaiei si modul in care ea va contribu la realizarea obiect velor fundamental stabilte prin strategiaglobala ‘Menfiondm cele cinei functiuni ale organizatiei, aga cum sunt considerate de multi specialist + funefiunea comercial; + funcjiunea de cercetare-dezvoltae; + funcfinnea de producti;MANAGEMENT EDUCATIONAL CAPITOLUL I: MANAGEMENT STRATEGIC 31 + funetiunea de personal + funetiunea financiar-contabil Din aceste considerente, se elaborea7 stagii manageriale ce pun un accent deo sebit pe remodelarea sstemului de management sau a unor componente ale acest. De precizat ci sutegile pariale nu se éelimiteazA doar din ponct de vedere procesua, ci si din punct de vedere structural-organizatoric, in sensul cd pot fi ela- borate strategii ale dezvoltieii unor subdiviziuni organizatorice ale organizatei seolare ‘Strategie functionale servese la comunicarea strategic globale sila declanarea cfunilr, dar in special a acelor elemente ce sunt specifice domeniilor functionale Prin intermediu! lor se activeaz diferitele componente organizatorice si speci care prin activtaea lor Si conduct la atingerea obietivelor specifice acestor sate par- tiale si care prin agregara lor conduc la ealzarea obiectivelorstategici generale. De ascmenca, se urmirese maximizarea remullatelor obgimute de cite diferitle compo- ‘ente ale organizaiel, ce sunt delimitate din pust de vedere functional Strategie fumctionale se deosebese de sele globale prin tret earacteristict importante: a) ortzontul de timp acoperit bb) specittcitates; ©) resursele implicate 8) Orizontul de timp este, de obice, mai curt Stategile functionale stabilese obiectivele si actiunile intr-un anumit domeniu pe o perioads mai mici de timp,

Вам также может понравиться

• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  От Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (5794)
• The Hobbit

  

  От Everand

  The Hobbit

  J. R. R. Tolkien

  Рейтинг: 4.5 из 5 звезд

  4.5/5 (24727)
• Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  

  От Everand

  Pride and Prejudice: Bestsellers and famous Books

  Jane Austen

  Рейтинг: 4.5 из 5 звезд

  4.5/5 (19653)
• • Журналы
  • Подкасты
  • Нотное издание
• The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  

  От Everand

  The Subtle Art of Not Giving a F*ck: A Counterintuitive Approach to Living a Good Life

  Mark Manson

  Рейтинг: 4.5 из 5 звезд

  4.5/5 (20011)
• Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of Strategy

  

  От Everand

  Art of War: The Definitive Interpretation of Sun Tzu's Classic Book of Strategy

  Stephen F. Kaufman

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (3321)
• Freakonomics Rev Ed

  

  От Everand

  Freakonomics Rev Ed

  Steven D. Levitt

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (7848)
• Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  

  От Everand

  Wuthering Heights (Seasons Edition -- Winter)

  Emily Bronte

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (9486)
• The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics Edition

  

  От Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People: The Infographics Edition

  Stephen R Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (2475)
• The Handmaid's Tale

  

  От Everand

  The Handmaid's Tale

  Margaret Atwood

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (13186)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  От Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (353)
• American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  

  От Everand

  American Gods: The Tenth Anniversary Edition

  Neil Gaiman

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (12945)
• The Odyssey: (The Stephen Mitchell Translation)

  

  От Everand

  The Odyssey: (The Stephen Mitchell Translation)

  Stephen Mitchell

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (7770)
• The Art of War: A New Translation

  

  От Everand

  The Art of War: A New Translation

  Sun Tzu

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (3044)
• Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  

  От Everand

  Habit 1 Be Proactive: The Habit of Choice

  Stephen R. Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (2556)
• Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  

  От Everand

  Never Split the Difference: Negotiating As If Your Life Depended On It

  Chris Voss

  Рейтинг: 4.5 из 5 звезд

  4.5/5 (3271)
• Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  

  От Everand

  Habit 3 Put First Things First: The Habit of Integrity and Execution

  Stephen R. Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (2506)
• The 7 Habits of Highly Effective People

  

  От Everand

  The 7 Habits of Highly Effective People

  Stephen R. Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (2565)
• Oscar Wilde: The Unrepentant Years

  

  От Everand

  Oscar Wilde: The Unrepentant Years

  Nicholas Frankel

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (10242)
• Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  

  От Everand

  Habit 6 Synergize: The Habit of Creative Cooperation

  Stephen R. Covey

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (2499)
• The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  

  От Everand

  The Iliad: A New Translation by Caroline Alexander

  Homer

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (5718)
• Life of Pi: A Novel

  

  От Everand

  Life of Pi: A Novel

  Yann Martel

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (13455)
• The Picture of Dorian Gray: Classic Tales Edition

  

  От Everand

  The Picture of Dorian Gray: Classic Tales Edition

  Oscar Wilde

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (9756)
• The Picture of Dorian Gray (The Original 1890 Uncensored Edition + The Expanded and Revised 1891 Edition)

  

  От Everand

  The Picture of Dorian Gray (The Original 1890 Uncensored Edition + The Expanded and Revised 1891 Edition)

  Oscar Wilde

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (9054)
• How To Win Friends And Influence People

  

  От Everand

  How To Win Friends And Influence People

  Dale Carnegie

  Рейтинг: 4.5 из 5 звезд

  4.5/5 (6513)
• The Iliad: The Fitzgerald Translation

  

  От Everand

  The Iliad: The Fitzgerald Translation

  Robert Fitzgerald

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (5646)
• Stardust

  

  От Everand

  Stardust

  Neil Gaiman

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (8133)
• Anna Karenina: Bestsellers and famous Books

  

  От Everand

  Anna Karenina: Bestsellers and famous Books

  Leo Tolstoy

  Рейтинг: 4 из 5 звезд

  4/5 (7086)