Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Au realizat:tefania Maia
Suhaichi Irina
Iai, 2015
1
Cuprins:
Introducere
Capitolul I. Descrierea organizaiei
Capitolul II. Cultura organizaional a companiei CRICOVA S.A.
Capitolul III. Analiza SWOT. Obiectivele i strategiile companiei CRICOVA S.A.
Capitolul IV:Decizii de management
Capitolul V. Managementul resurselor umane n cadrul companiei CRICOVA
Capitolul VI. Controlul managerial n cadrul companiei Cricova S.A.
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Managementul este tiina care studieaz o categorie aparte de procese de munc,
numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii
de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea
obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. La fel managementul este aplicat n practic,
n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de
firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i
aciuni specifice.
Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i
relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au
coninut total diferit i nici cu alte component ale firmelor, de natur economic, tehnic sau
uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o
serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea,
esena tiinei managementului o resprezint studiul relaiilor i proceselor de management.
Denumirea organizaiei
Sursa: N. Panainte, A. Iftimescu,2014, Managementul organizaiilor, Ed. Univ. Alexandru Ioan Cuza,
Iai.
ef departament de aprovizionare
Acetia coordoneaz activitatea altor persoane. Managerii de prim linie raporteaza
unui superior i au lucratori care le raporteaz lor. Este necesar ca ei s fie capabili s lucreze
cu oameni, de vreme ce ei trebuie s lucreze nu numai cu propriii lor subordonati, ci i cu alti
manageri de acelasi nivel ale caror sarcini sunt n legatur cu ale lor.
Nivelul managementului influeneaz alegerea celor mai importante dintre cele patru
funcii ale managementului ndeplinite de ctre toi managerii:
- planificare;
-organizare;
-conducere;
- control.
Managerii superiori vor petrece mai mult timp planificnd i mai puin timp
conducnd dect o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecut
organiznd i controlnd va fi aproximativ aceeai pentru toate nivelurile de management.
Finanarea limitat
Asortiment pentru toate segmentele
pieei.
Posedarea de un potenial turistic
exclusive ce se rasfrnge pozitiv asupra imaginei
Relaii strnse cu colaboratori din
ntreaga lume
Imaginea mrcii este una puternic
Oportuniti
Ameninri
Orientarea spre pieele cu puterea de
Condiiile meteorologice.
internetului, pentru vinzari on-line.
Utilizarea complexului subteran n calitate
Situaia politic.
de show-room pentru produsele Cricova.
Posibiliti de ncheiere a unor aliane
(internaionale)
Dup cum putem observa, n urma analizei SWOT, putem constata c situaia
combinatului de vinuri CRICOVA este una satisfctoare, combinatul fiind situat n
cadranul nti, ceea ce demonstreaz c n cadrul lui predomin punctele tari i oportunitile.
11
Cu un mediu intern favorabil i altul extern relativ favorabil, combinatul poate s adopte
strategii de dezvoltare, extindere sau penetrare.
3.2 Obiectivele organizaiei
Produsul fabricat de productor, n condiii de eficien economic i posesor al
caracteristicilor i elementelor pe care le dorete consumatorul, va ajunge la aceasta, dup ce i
s-a stabilit preul de vnzare i canalul de distribuie, dar i dup ce potenialul cumprtor a
fost informat de existena noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau
de potenialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, dect alte produse similare.
Compania CRICOVA, urmrete atingerea obiectivelor n scopul obinerii
beneficiilor i unele din obiectivele generale ale ntrepriderii sunt redate mai jos:
1 Creterea volumui vnzrilor
2 Asigurarea unei competiviti ct mai ridicate
3 Meninerea sau mbuntirea segmentului de pia
4 Crearea sau mbuntirea recunoaterii, acceptrii sau meninerii mrcii
5 Crearea unui climat favorabil pentru vnzrile viitoare
6 Informarea i educarea pieii
ns, ca orice ogranizaie compania Cricova S.A. a stabilit unele obiective concrete
pentru o perioad de ani consecutivi care urmrete s fie atinse. Astfel, 2014-2020 este
perioada de timp pentru atingerea urmtoarelor obiective de ctre compania Cricova S.A.:
1 Atingerea volumului vnzrilor la 30 milioane de sticle pe an, inclusiv 10
milioane pentru piaa intern (la moment 10 milioane de sticle pe an)
2 Obinerea i deinerea poziiei de leader pe piaa intern i creterea cotei
de pia pe pieele externe
3 Creterea contientizrii mrcii Cricova
4 Modernizarea utlajelor i echipamentelor dup standardele europene
5 Plantarea unor noi soiuri de vi-de-vie i renoirea celor mbtrnite, cee
ace necesit obinerea resurselor financiare
6 Atragerea noilor investitori cu un potential mare
7 Redirecionarea pieei int ctre consumatorul european
8 Obinerea cotei considerabile de export pe pieele europene
9 Clasarea pe locul I n exporturile de vinuri moldoveneti
10 nregistrarea a unui numr de 25000 de turiti pe an, ce viziteaz Beciurile
din Cricova.
Obiectivele o data stabilite urmeaz a fi realizate prin implementarea unor anumite
aciuni i strategii, controlul i examinarea periodic a acestora, permite managerului s
cunoasc schimbrile i evoluia organizaiei n vederea obinerii rezultatelor propuse.
Pentru continuitatea procesului de dezvoltare a organizaiei, este necesar o
permanent continuitate de reformulare i stabilire a obiectivelor pentru firm. Succesul unei
ntreprinderi depinde n mare msur de poziionarea acesteia pe piaa de desfacere, ns dac
obiectivele fixate nu vor cunote o executare, concurenii vor avea doar de ctigat.
3.3 Strategiile organizaiei
Strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le
ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.
12
Scopul strategiilor companiei CRICOVA, fiind cele de stabilire a modului cum vor fi
obinute rezultatele vizate prin obiectivele strategice, n funcie de condiiile interne i de
actorii externi, managerii ntreprinderii au stabilit urmtoarele strategii:
1 Strategia concentrrii prin crearea produselor noi i nnoirea produselor deja
existente.
2 Strategia diversificrii concentrice prin atragerea turitilor att interni ct i externi
n practicarea turismului vitivinicol
3 Strategia de penetrare a produselor companiei pe pieele europene
4 Strategia de aliniere a preurilor la cele ale concurenilor pentru a lrgi numrul
consumatorilor fideli
5 Strategia de diversificare att a ofertei de produse vinicole ct i a canalelor de
distribuie care v-a spori volumul vnzrilor
6 Strategia diversificrii ofertei vinurilor spumante prin diferenierea acestora pe
piaa naional
tiind c funciile de baz a unui manager fiind cele de: a planifica, organiza, antrena
i coordona dar i cea de control, putem afirma cu siguran, tiind rezultatele obinute n
perioadele anterioare de gestiune a companiei, c managementul organizaiei este bine
chibzuit i strategiile delimitate vor aduce prosperitate i deuvoltare companiei Cricova.
13
care cuprind reguli de functionare, politici si proceduri cum ar fi cele privind adaptarea
deciziilor, controlul deciziilor si politica de preturi.
Actiunea tehnica de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei.
Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi
interactivi si existenta unor pasi bine determinati n vederea atingerii obiectivului presupus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obtinute n urma generarii lor de catre un
generator de numere aleatoare. Metoda "Monte Carlo" se bazeaza pe utilizarea unor astfel de
variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implica existenta unui numar mare de
variabile decizionale, metoda foloseste n mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul
metodei este prezentat n succesiunea etapelor sale interactive.
Pasii metodei "Monte Carlo" sunt urmatorii:
1. Se determina variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.
2. Se determina o masura a eficacitatii pe care o au variabilele modelului studiat.
3. Se schiteaza distributiile de probabilitate cumulata ale modelului.
4. Se stabilesc sirurile de numere aleatoare care sunt ntr-o corespondenta directa cu
distributiile de probabilitate cumulata ale fiecarei variabile.
5. Pe baza examinarii rezultatelor obtinute se determina solutiile posibile ale
problemei.
6. Se genereaza un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.
7. Utiliznd fiecare numar aleator si distributia de probabilitate, se determina valorile
fiecarei variabile.
8. Se calculeaza valoarea variabila functionala de performanta.
9. Se reiau ncercarile de la pasul 6 si 8 pentru fiecare solutie posibila.
10. Pe baza rezultatelor obtinute se ia o decizie cu privire la solutia optima.
Tabelul decizional. Reprezinta o tehnica facultativa pentru adoptarea operativa a
deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestor materii presupune ntocmirea unui
tabel structural n patru cadrane, n care se stabilesc urmatoarele:
- primul cadran cuprinde obiectivele
- al doilea - combinatiile posibile de obiective
- al treilea - actiuni sau operatii posibile pentru realizarea obiectivelor
- al patrulea stabileste alternative decizionale, combinatii de actiune sau operatii
necesare realizarii obiectivelor.
Exemple de situaii decizionale posibile n cadrul companiei Cricova S.A.
Cazul nr.1
Compania Cricova S.A., dorete s-i extind zona de acoperire cu puncte de vnzare,
astfel sunt propuse 3 opiuni pentru alegerea amplasamentului a magazinului:
1)Spaiu,cu suprafaa- 1000 m2 ,situat n zona central, pre- 10 euro/m2, necesit
amenajri complete.
2)Spaiu cu suprafaa- 250 m2, situat n zona semicentral, pre- 7 euro/m2, necesit
amenajare total.
3)Spaiu cu suprafaa- 300 m2, situat ntr-un cartier la periferie , pre- 4 euro/m2, este
total amenajat.
Decizia:
O opiune optim ar fi alegerea spaiului ce este situat n zona semicentral. Motivul
alegerii acestei zone ar fi:
15
16
n orice societate este unanim recunoscut faptul c valoarea unei administraii const
nu att n mijloacele materiale sau financiare de care dispune ct, mai ales, n potenialul su
uman i dac n agenia public se folosete dirijare deosebit, se manifest atitudine
grijulie fa de toate problemele vieii oamenilor, atunci sunt asigurate cele mai nalte niveluri
de productivitate a ageniei. Fluctuaia forei de munc, este un fenomen normal pe care l
ntlnim n orice organizaie. O anumit rat de flucuatie exist, ea este normal, mai ales n
condiile actuale cnd migraia forei de munc a crescut considerabil, datorit creterii
ofertelor de locuri de munc.
Managementul resurselor umane const n ansamblu activitilor orientate ctre
asigurarea, devoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor.
5.1 Politici i practici de personal
Organigrama este stabilita pe termen mediu i lung. Eliberarea unor posturi prin
transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil i foarte puin dinamic.
Orice activitate avnd modele de activitate, compania Cricova, putem afirma c se bazeaz pe
politici mai mult tradiionale i mai puin se ine cont de modele moderne i transparente n
privina personalului. Dei, aplicarea politicilor deschise i pozitive din domeniul resurselor
umane are efecte importante, cum ar fi:
- Contribuie la creterea sentimentului de securitate i siguran pentru toi salariaii;
- ncurajeaz salariaii s-i vlorifice potenialul;
- Motiveaz salariaii, contribuind la creterea productivitii i a produciei n termeni
cantitativi i calitativi;
- Confer salariailor convingerea c sunt cei mai buni pe locul lor de munc i-i
ncurajeaz s ocupe posturi percepute ca fiind mai importante i mai cuprinztoare.
Politicile cu valene pozitive sunt destinate tuturor lucrtorilor, crend anse de
dezvoltare pentru fiecare. Pentru conducerea companiei Cricova, resusursele umane
reprezint una din cele mai costisitoare i cele mai sigure investiii pe care organizaia poate
face. Astfel, angajailor anumitor departamente le sunt oferite anse de a participa la traininguri i schimburi de experiene pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional, dar i
personal. i aa cum potenialul uman este diferit pentru fiecare individ, compania tinde sa
trateze fiecare angajat cu aceeai abordare pentru a obine efecte pozitive i de o dezvoltare
durabil. Resursele umane aduc dezvoltarea organizaiei, n special i a societii, n general.
Compania Criciova, n activitatea sa, aplic unele politici specifice n legtur cu
salariaii si:
1 Politici paternalist, pentru salariaii necstorii, dar care au copii. Organizaia a
nfiinat o gradini n apropierea combinatului, ceea ce permite lucrtorilor cu copii
s nu se ngrijoreze n cazul dac acetia se rein la serviciu.
2 Politici de ncurajare. Compania Cricova, a pus la dispoziia lucrtorilor o sal de
sport i recreere, pentru a le stimula dorina de lucru i devotamentul fa de
organizaie.
3 Politici de sprijin. Organizaia i asuma obligaia de a gi un alt loc de munc
pentru lucrtorii ce nu mai pot continua munca n cadrul organizaiei de origine.
17
19
20
Cricova S.A fiind o companie producroare de vinuri, avnd la baza activitii sale
comercializarea produselor fabricate, implicarea controlului in sitemul de management este
unul obligatoriu nu att pentru evaluarea personalului sau preotejarea patrimoniului, ct
pentru actualizarea planurilor i prevenirea crizelor.
Tipurile de control utilizate n cadrul companiei Cricova S.A.:
Controlul rezultatelor prin sistemul de indicatori financiari. Astfel compania duce cont
systematic de starea financiar a entitii.
Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activitii Combinatului de
vinuri CRICOVAS.A. ne permite s vedem care sunt rezultatele activitii, s observm
modificrile indicatorilor n scopul dezvluirii rezervelor de mbuntire.
n calitate de surse informaionale pentru analiz au fost utilizate o serie de documente
ale ntreprinderii, printre care: bilanul contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul
de afaceri toate fiind pe anii 2007 2008 pentru ca s putem efectua o analiz comparativ.
Tabel 3. Indicatorii economico financiari a companiei Cricova S.A.
Indicatori
Vnzri nete(611)
Costul vnzrilor(711)
Profitul brut (pierdere global)
(rd 1-2)
Alte venituri operaionale(612)
Cheltuieli comerciale(712)
Cheltuieli generale i administrative(713)
Alte cheltuieli operaionale(714)
Rezultatul din activitatea operaionala: profit(pierdere)
(rd.3+4-5-6-7)
Rezultatul din activitatea de investiii: profit(pierdere)
(621-721)
Rezultatul din activitatea financiar: profit(pierdere)
(622-722)
Rezultatul din activitatea economico-financiar:profit
(pierdere)(rd 08+09+10)
Rezultatul excepional: profit(pierdere) (623-723)
Profitul perioadei raportate pn la impozitare (rd.11+12)
2007
136.915.52
6
109.852.53
3
2008
163.334.45
4
139.295.43
8
126,80
27062993
3863073
4181952
9328313
11237854
24039016
4979528
4272019
10325862
8338050
88,83
128,90
102,15
110,69
74,20
6177947
6082613
98,46
565739
677408
1565739
1657408
105,85
8309425
8417429
101,30
0,00
8309425
8417429
101,30
119,30
119,74
Concluzie
22
Cricova - ntreprinderea secolului XXI la capitolul calitate, iar managerul ei conductorul secolului XXI
Cricova a ocupat n anul trecut locul nti n municipiul Chiinu pentru activitatea
economic desfaurat i pentru contribuia la soluionarea problemelor social-economice.
ntreprinderea are mai multe meniuni la nivel naional i internaional. De asemenea,
Cricova a fost recunoscut drept ntreprinderea secolului XXI la capitolul calitate, iar
managerul ei - conductorul secolului XXI. Decernarea titlului respectiv a avut loc n luna
august n Federaia Rus.
S.A. CRICOVA dorete s cucereasc noi piee de desfacere. La moment, sunt
purtate negocieri n vederea exportrii vinurilor moldoveneti n Cehia, Polonia, Israel, cci
producia noastr nu difer cu nimic dup calitate i ambalaj de cea din strinatate. n acelai
timp, ntreprinderea intenioneaz s impulsioneze relaiile comercial-economice cu partenerii
de afaceri permaneni. Societatea are drept obiectiv principal i plantarea unor noi soiuri de
vita-de-vie, potrivit unui program elaborat la ntreprindere. La moment se poart negocieri n
vederea obinerii unor credite pe o perioada de 40 de ani, cu rata dobnzii de 0,75% anual.
Aceasta este singura cale de restabilire a plantaiilor de via-de-vie, cci actualmente puini
sunt acei care doresc s fac investiii serioase n viticultur.
In activitatea S.A. Cricova o direcie prioritar o constituie i certificarea produciei
potrivit standardelor internaionale, deoarece o data cu aderarea rii noastre la Organizaia
Mondial a Comerului toi agenii economici trebuie s contientizeze faptul c respectarea
tuturor normelor OMC devine o condiie indispensabil pentru obinerea succesului.
Bibliografie:
23
24
25