Вы находитесь на странице: 1из 25

Proiect: Managementul companiei de

vinificaie Cricova S.A.

Au realizat:tefania Maia
Suhaichi Irina

Iai, 2015
1

Cuprins:

Introducere
Capitolul I. Descrierea organizaiei
Capitolul II. Cultura organizaional a companiei CRICOVA S.A.
Capitolul III. Analiza SWOT. Obiectivele i strategiile companiei CRICOVA S.A.
Capitolul IV:Decizii de management
Capitolul V. Managementul resurselor umane n cadrul companiei CRICOVA
Capitolul VI. Controlul managerial n cadrul companiei Cricova S.A.
Concluzie
Bibliografie

Introducere
Managementul este tiina care studieaz o categorie aparte de procese de munc,
numite procese de management, relaiile pe care acestea le genereaz, n vederea descoperirii
de principii i legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit realizarea
obiectivelor n condiii de eficien i eficacitate. La fel managementul este aplicat n practic,
n sensul c elementele de natur teoretico-metodologic sunt operaionalizate la nivel de
firm i componente procesuale ori structurale ale acesteia prin intermediul unor decizii i
aciuni specifice.
Elementele specifice tiinei managementului organizaiei sunt deci procesele i
relaiile de management, care nu trebuie confundate cu relaiile i procesele economice, ce au
coninut total diferit i nici cu alte component ale firmelor, de natur economic, tehnic sau
uman. Prin coninut i mod de manifestare, procesele i relaiile de management prezint o
serie de trsturi particulare ce confer acestei tiine o pronunat specificitate. De aceea,
esena tiinei managementului o resprezint studiul relaiilor i proceselor de management.

Capitolul I. Descrierea organizaiei


Ca obiect al cercetrii noastre am ales s prezentm Combinatul de vinuri Criocova
SA din Chiinau. Acesta a fost fondat n anul 1952, reprezentnd un complex subteran unic,
cunoscut n ntreaga lume pentru labirinturile sale imense i n special pentru vinurile sale
excelente. Un inut cu multiple podgorii i cu soare din belug. Anume aici ncepe istoria
perlelor vinificaiei moldave, n zona central a Moldovei, zona Codrilor.Societatea
comercial CRICOVA S.A. i desfoar activitatea n ramura agriculturii i industrie
alimentare, sectorul fabricarea buturilor. Combinatul de Vinuri cu sediul n
oraul Cricova, Republica Moldova, este situat la 11 km de capitala Chiinu.
1

Denumirea organizaiei

Din antichitate, teritoriul actual al Republicii Molodva se sclvea cu tradiiile de


vinificaie. n anul 1952, cu scopul de a soluiona problem stridente cu privire la lipsa
ncaperilor special de pstrare i maturare a vinului, a fost fondat Combinatul de Vinuri
Cricova SA.
2

Obicetul de activitate Combinatului de Vinuri CRIOCOVA. S.A

Principalul obiect de activitate este fabricarea i depozitarea vinurilor. nsa pe


parcursul a celor 63 de ani de activitate, obiectul de activitate astzi este reprezentat astfel:
Prestarea de servicii de viticultur;
Asigurarea materiilor prime;
Vitificarea precum i fabricarea derivatelor i subproduselor rezultate din procesul de
fabricaie;
mbutelierea i comercializarea vinului, produselor pe baz de vin, a derivatelor i
subproduselor rezultate din procesul de fabricaie;
Realizarea de prestri de servicii pentru teri;
Efectuarea de operaiuni de export n domeniul su de activitate;
Comercializarea en-gross i en-detail a produselor proprii i a altor produse
agrozootehnice i industriale;
Producerea i comercializarea materialului sditor horti-viticol i prestarea de servicii
pentru teri (transport de mrfuri, cntare i bascule)
Promovarea turispumuli vitivinicol
1.3 Misiunea CRICOVA. S.A
Datorit condiiilor naturale i a depozitelor de vin unice, combinatul, nc de la
obria dezvoltrii sale, a dispus de permise excelente pentru producerea vinurilor de cea mai
nalt calitate. n acelai timp, misiunea ntreprinderii n toi aceti ani consta n
perfecionarea continu a echipamentelor tehnice, prin percepia produselor tehnologice
progresiste noi.

1.4 Viziunea companiei CRICOVA. S.A


Chiar i la cumpna anilor 80 i 90, odat cu aprofundarea schimbrilor politice i
accentuarea crizei economice, ntreprinderea a meninut tendina spre inovaie continu; ziua
de mine nu era uitat aici de nimeni nici pentru o clip.
n prezent se poate constata o tendin ferm de sporire a volumului de producie
fabricat, astfel viziunea companie const att n creterea constant a volumului de
producie, ct i n mrirea numrului medaliilor i diplomelor internaionale acordate
vinurilor de Cricova. Ieirea pe pieele internaionale n calitatea unui concurent loial, este un
scop dine determinat de ctre liderii companiei.
1.5 Structura personalului companiei CRICOVA.
La Cricova cuvntul imposibil nu exist
Aici sunt angajate peste 600 de persoane, o buna parte din acestea constituind-o
tinerii. Conducerea ntreprinderii pune accentul pe valorificarea adecvat a potenialului uman
n consonan cu posibilitile tehnologice moderne.
Combinatul Cricova este condus de ctre Directorul General. Subalternii acestuia
sunt:
Prim vice-director general, Director tehnic (conduce cu serviciul tehnic, sectorul
agricol, serviciul aprovizionare, parcul auto, sectorul de construcii);
Director de producere i dezvoltare (conduce cu toate sectoarele de producere,
organizeaz producerea n funcie de solicitrile serviciului comercial, este
responsabil de implimentarea noilor tehnologii i elaborarea strategiilor de
dezvoltare a combinatului)
Directorul n problemele calitii (conduce cu laboratoarele de producere)
Inginer -Tehnolog ef (supravegheaz i dirijeaz procesele tehnologice de
fabricare a produciei vinicole).
Contabil ef;
Economist coordonator n probleme de analiz i prognoz
eful departamentului Vnzri
eful departametului Marketing
ef departament de aprovizionare
Echipa condus de Directorul general este o echip cu o experien bogat de
activitate, activnd o lung perioad de timp la Combinat, ceea ce asigur o stabilitate n
dezvoltarea acestea. Fluctuaia cadrelor de conducere este practic minim.

Avndu-se n vedere trsturile generale ale responsailitilor ndeplinite, managerii


pot fi clasificai n categoriile dup cum urmeaz n tabelul 1.1.

Sursa: N. Panainte, A. Iftimescu,2014, Managementul organizaiilor, Ed. Univ. Alexandru Ioan Cuza,
Iai.

Conform acestui tabel, putem clasifica personalul n felul urmtor:


Manageri superiori: Director General
Prim-vice director general
Managerii superiori se caracterizeaz prin faptul c sunt rspunztori pentru
performana ntregii firme, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior
raporteaz direct acionarilor sau asociailor firmei.
Manageri mijlocii: Director de producere i dezvoltare
Directorul n problemele calitii
Director departamentului de vnzri
Director departamentului Marketing
Director departamentului de aprovizionare
Inginer -Tehnolog ef
Managerii de mijloc planific, organizeaz, conduc i controleaz activitatea altor
manageri; totusi, ca i managerii din prima linie, ei sunt supervizai de un superior. Managerul
de mijloc coordoneaz activitatea unui departament.
Manageri de prim linie: Contabil ef
Economist
eful departamentului Vnzri
eful departametului Marketing
6

ef departament de aprovizionare
Acetia coordoneaz activitatea altor persoane. Managerii de prim linie raporteaza
unui superior i au lucratori care le raporteaz lor. Este necesar ca ei s fie capabili s lucreze
cu oameni, de vreme ce ei trebuie s lucreze nu numai cu propriii lor subordonati, ci i cu alti
manageri de acelasi nivel ale caror sarcini sunt n legatur cu ale lor.
Nivelul managementului influeneaz alegerea celor mai importante dintre cele patru
funcii ale managementului ndeplinite de ctre toi managerii:
- planificare;
-organizare;
-conducere;
- control.
Managerii superiori vor petrece mai mult timp planificnd i mai puin timp
conducnd dect o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecut
organiznd i controlnd va fi aproximativ aceeai pentru toate nivelurile de management.

Capitolul II. Cultura organizaional a companiei CRICOVA S.A.


Cultura organizaional este unul dintre factorii determinani ai competitivitii firmei
i, n consecin, analiza realist a legturii dintre aceste dou elemente poate furniza
informaii relevante pentru optimizarea ei i, pe aceast baz, pentru maximizarea
performanelor firmei. n aceast lumin, situaia actual din firmele romneti ofer un teren
extrem de fertil pentru cercetarea legturii dintre cele dou elemente menionate, n sensul
evidenierii factorilor determinani, al posibilitilor de cuantificare a legturii i de
maximizare a efectelor ei.
Cultura organizaional, prin natura sa, are multe faete. Unele dintre acestea sunt mai
bine explorate i apreciate prin metode calitative, iar altele prin metode cantitative. Prin
urmare, aplicarea ambelor tipuri de metode asigur mai buna nelegere a obiectului
cercetrii.
Cercetarea culturii organizaionale constituie o modalitate de a evalua personalul fr
a face apel la utilizarea unor modele psihologice sau sociale sofisticate. Cultura permite
observarea comportamentului uman, mbinarea i motivarea acestuia prin descrierea
simbolurilor, a valorilor i concepiilor existente n cadrul firmei. Cultura organizaional este
tot mai larg acceptat de manageri ca instrument de perfecionare a conducerii afacerilor,
deoarece ncorporeaz realiti ale firmei care, dei greu de definit, sunt relevante pentru
funcionarea competitiv a acesteia.
Pentru a susine un grad nalt de performan a firmei pe termen lung, cultura
organizaional trebuie s ndeplineasc simultan trei condiii fundamentale:
- s fie puternic prin intermediul unui sistem de valori coerent i riguros, comunicat
tuturor salariailor firmei de ctre lideri i mprtit unanim;
- s fie adecvat strategic;
- s fie adaptiv.
Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt
urmtoarele:
1 Identitatea membrilor
2 Orientarea spre grup
3 Orientarea spre oameni
4 Gradul de integrare a unitilor componente
5 Exercitarea controlului
6 Tolerarea riscului
7 Criteriile de recompensare
8 Tolerarea conflictelor
9 Orientarea
10 Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor
2.1 Elemente de cultur organizaional a ntreprinderii CRICOVA S.A.
Principalele componente ale culturii organizaionale fiind: sistemul de valori, normele,
simbolurile, ntmplrile, eroii, sloganurile i ceremoniile.

n acelai timp, compania Cricova S.A., este cunoscut ca promotarea valorilor i


ceremoniilor ca elemente ale culturii organizaionale. Astfel, simbolurile, ducnd o anumit
semnificaie pentu firm, prin care aceasta transmite mesajele i atitudinile sale.
Simbolurile principale ale companii Cricova, fiind reprezentate de numele acesteia,
care nu s-a schimbat de la fondare, din 1952, i corespunde cu numele oraului n care
organizaia i are sediul CRICOVA. Un alt simbol, sigla, reprezentnd un strugure de
poam, nconjurat de o vi-de-vie n forma de litera C (Cricova), care se prelungete ntr-un
scut, ca simbol a statorniciei.
Ceremoniile fiind la fel de importante pentru companie, astfel compania Cricova
face parte din echipa organizatoric a evenimentului Ziua naional a vinului avnd ca scop
promovarea tradiiilor multiseculare de producere a vinurilor. Aniversarea companiei, la fel
este o ceremonie specific companiei. De asemenea, vizita unor oficialiti importante este
reprezint un eveniment special pentru companie, deoarece deja s-a creat o tradiie de vizit i
degustare a vinurilor combinatului Cricova, dup fiecare eveniment de amploare mare.
Prin intermediul acestor ceremonii se evideniaz rolul deosebit de mare pe care l
ocup vinurile n istoria, cultura i tradiia Moldovei, i de aici se promoveaz o atitudine
nobil a angajailor fa de munca pe care o realizeaz.
Sloganul, valorificnd organizaia, Cricova a optat de la nceputul nfiinrii la
sloganul NOMEN EST OMEN (numele este un semn prevestitor). ntreprinderea ine foarte
mult la numele su deja renumit pe arena internaional i are grij ca calitatea produselor
sale s fie reprezentativ.
Eroii, reprezentnd un puternic atribut al culturii organizaionale, compania Cricova
se mndrete pn n prezent cu acetia. La nceputul anilor 50, dou personaliti n
domeniul vinificaiei, Petru Ungureanu i Nicolae Sobolev, au lansat ideea de a folosi n
calitate de depozite de vinuri galeriile de min din care se extrgea piatra de construcie.
Dimensiunile acestora au permis pstrarea a milioane de decalitri de vin fr a fi necesare
investiii capitale, iar calitatea vinului fabricat aici nu se compar cu nici un combinat din
Uniunea Sovietic.
2.2 Dileme etice n compania Cricova S.A.
De obicei, cnd se discut despre etica n afaceri, de cele mai multe ori se face
referire la probleme precum corupia i mita. ns comportamentul etic n afaceri reprezint
un subiect mult mai vast, astfel nct este nevoie de o ntelegere mai profund a ceea ce
nseamn mai exact acesta i cum poate nu numai sa eliminile practicile antreprenoriale, ci i
s aduc un plus valoare unei organizaii.
Din punct de vedere al afacerilor, o abordare etic poate oferi beneficii
semnificative, precum: atragerea de noi clieni care mprtesc aceleai valori, atragerea
partenerilor de afaceri sau investitorilor i, nu n ultimul rnd, atragerea i meninerea unor
angajai dedicai i loiali. De asemenea este i partea negativ a subiectului, care dicteaz
anumite conduite aplicabile nu doar n viaa de zi cu zi, ci i n mediul de afaceri.
La prima vedere, este uor de nteles c etica n afaceri este un domeniu care
urmrete s clarifice problemele de natur moral ce se ridic n activitatea agenilor
economici dintr-o societate capitalist. Principiul de baz al eticii n afaceri corespunde unei
9

bune practici n relaiile comerciale interne i internaionale, bazate pe certitudine, loialitate,


profesionalism i demnitate.
Etica n afaceri reprezint aplicarea standardelor morale la situaiile concrete din
afaceri.Oamenii de afaceri se confrunt zilnic cu problem de natur etic,ce decurg dintr-o
varietate de surse. Unele sunt mai rare,altele apar cu regularitate.
Exemple de dileme ce ar putea interveni n cadrul companiei Cricova S.A.
Cazul nr.1:
n cadrul companiei Cricova S.A. se desfoar un concurs de recrutare la postul de
Coordonator Vnzri.
2 Candidai au depus dosarele pentru acest post,unul dintre recrutani fiind nepoata
efului departamentului Comercial, care ne anun s o lum n consideraie pe nepoata sa
afirmnd c ar fi potrivit pentru acest post chiar dac este doar anul II de studii i nu are
experien de munc.
Dilem etic: Care ar fi alegerea optim?
Alternativ de soluionare a cazului:
Primul candidat care are 5 ani de experien n domeniul vinificaiei i scrisori de
recomandare reprezint alegerea portrivit,ns la insitena efului departamentului
Comercial, nu putem ignora i cea de a doua candidat.
Astfel,ca ambele pri s fie satisfcute vom proceda n modul urmtor: Candidatul nr.
1 l vom accepta la postul de Coordonator pe Vnzri iar nepoata efului o vom numi n
calitate de Asistent al Coordonatorului pe Vnzri.
Cazul nr.2
Sunt agent de vnzri la un deposit al companiei Cricova S.A., i eful meu, direct face
presiuni asupra mea s induc n eroare un client fidel pentru a-I vinde n cantiti foarte mari,
sticle cu vin spumant , la care defapt termenul de valabilitate se apropia de sfrit( oferindu-I
un discount de 7%).Sunt convins c acel client se va bucura de discount-ul oferit i nu va
verifica termenul de valabilitate al lotului de marf. Deasemenea, sunt convins c nu va
putea vinde n timp util toate produsele i va rmne cu o pagub serioas.n plus, tiu c el
are deosebit ncredere n mine deoarece am colaborat foarte bine.
Dilem etic: Ce s fac: 1.S ndeplinesc sarcinile de serviciu i a dispoziiilor efului
sau 2. S respect aa valori ca: cinste,corectitudine,respect i loialitate?
Alternativ de soluionare a dilemei:
Discut problema cu directorul depozitului,cu responsabilul cu relaiile cu clien ii, cu
colegii mei i propun ca tranzacia s se desfoare transparent(l informm pe client n
legtur cu termenul de valabilitate i l atragem cu un discount mult mai mare, totodat
avertiznd-ul din propria iniiativ n legtur cu riscurile pe care i le asum i l rog s
pstreze confidenialitatea pentru a nu-mi pierde locul de munc).

Capitolul III. Analiza SWOT. Obiectivele i strategiile companiei CRICOVA S.A.


10

3.1 Analiza SWOT


Analiza SWOT reprezint o evaluare general a punctelor tari, a celor slabe, a
oportunitilor i a ameninrilor companiei. Punctele forte fac referire la capacitatea intern,
resursele i situaia factorilor pozitivi care ajut compania s i serveasc clienii i s i
ating obiectivele. Punctele slabe includ limitrile interne i situaia negativ a factorilor care
pot afecta ntr-un mod nefavorabil performanele companiei. Oportunitile reprezint factori
favorabili sau direcii n mediul extern, pe care compania este capabil s le exploareze n
avantajul su, ia ameninrile reprezint factori nefavorabili externi sau trenduri care se pot
transforma n puncte forte cu oportuntile atractive ale mediului, iar pe de cealalt parte de a
elimina sau depi punctele slabe i de a minimiza ameninrile.
Tabel 2. Analiza SWOT a societii comerciale CRICOVA S.A.
Puncte Tari
Puncte Slabe
CRICOVA este perceput de ctre

Plasarea n segmentul premium cea ce


consumatori ca un produs de o calitate mpreun cu puterea mic de cumprare a populaiei
superioar.
afecteaz vnzrile.
Combinatul Cricova deine reea proprie

Inexistena controlului asupra distribuiei pe


de desfacere pe piaa local n detaliu pieele principale ce aduc profit.
(magazine
specializate),
en-gross
prin

Cheltuieli mari de distribuiie (n cazul


intermediul
Distribuitorului
Exclusiv
exporturilor)
Compania fiic Cricova Vin

Finanarea limitat
Asortiment pentru toate segmentele
pieei.
Posedarea de un potenial turistic
exclusive ce se rasfrnge pozitiv asupra imaginei
Relaii strnse cu colaboratori din
ntreaga lume
Imaginea mrcii este una puternic
Oportuniti
Ameninri
Orientarea spre pieele cu puterea de

Apariia concurenei pe segmentul de pia


cumprare a populaiei mai mare
tradiional doar pentru Cricova, cea ce va duce la
alocarea unor bugete mai mari pentru meninerea i
Focusarea la segmentele de pia mai
promovarea mrcii
ieftine ce necesit produse cu ciclu de producie

Schimbrile nevoilor, gusturilor sau


mai mic
preferinelor consumatorilor
Utilizarea la scar tot mai mare a

Condiiile meteorologice.
internetului, pentru vinzari on-line.
Utilizarea complexului subteran n calitate

Situaia politic.
de show-room pentru produsele Cricova.
Posibiliti de ncheiere a unor aliane
(internaionale)
Dup cum putem observa, n urma analizei SWOT, putem constata c situaia
combinatului de vinuri CRICOVA este una satisfctoare, combinatul fiind situat n
cadranul nti, ceea ce demonstreaz c n cadrul lui predomin punctele tari i oportunitile.
11

Cu un mediu intern favorabil i altul extern relativ favorabil, combinatul poate s adopte
strategii de dezvoltare, extindere sau penetrare.
3.2 Obiectivele organizaiei
Produsul fabricat de productor, n condiii de eficien economic i posesor al
caracteristicilor i elementelor pe care le dorete consumatorul, va ajunge la aceasta, dup ce i
s-a stabilit preul de vnzare i canalul de distribuie, dar i dup ce potenialul cumprtor a
fost informat de existena noului produs, de noile caracteristici ale produsului modernizat, sau
de potenialul produsului de a-i satisface mai bine nevoile, dect alte produse similare.
Compania CRICOVA, urmrete atingerea obiectivelor n scopul obinerii
beneficiilor i unele din obiectivele generale ale ntrepriderii sunt redate mai jos:
1 Creterea volumui vnzrilor
2 Asigurarea unei competiviti ct mai ridicate
3 Meninerea sau mbuntirea segmentului de pia
4 Crearea sau mbuntirea recunoaterii, acceptrii sau meninerii mrcii
5 Crearea unui climat favorabil pentru vnzrile viitoare
6 Informarea i educarea pieii
ns, ca orice ogranizaie compania Cricova S.A. a stabilit unele obiective concrete
pentru o perioad de ani consecutivi care urmrete s fie atinse. Astfel, 2014-2020 este
perioada de timp pentru atingerea urmtoarelor obiective de ctre compania Cricova S.A.:
1 Atingerea volumului vnzrilor la 30 milioane de sticle pe an, inclusiv 10
milioane pentru piaa intern (la moment 10 milioane de sticle pe an)
2 Obinerea i deinerea poziiei de leader pe piaa intern i creterea cotei
de pia pe pieele externe
3 Creterea contientizrii mrcii Cricova
4 Modernizarea utlajelor i echipamentelor dup standardele europene
5 Plantarea unor noi soiuri de vi-de-vie i renoirea celor mbtrnite, cee
ace necesit obinerea resurselor financiare
6 Atragerea noilor investitori cu un potential mare
7 Redirecionarea pieei int ctre consumatorul european
8 Obinerea cotei considerabile de export pe pieele europene
9 Clasarea pe locul I n exporturile de vinuri moldoveneti
10 nregistrarea a unui numr de 25000 de turiti pe an, ce viziteaz Beciurile
din Cricova.
Obiectivele o data stabilite urmeaz a fi realizate prin implementarea unor anumite
aciuni i strategii, controlul i examinarea periodic a acestora, permite managerului s
cunoasc schimbrile i evoluia organizaiei n vederea obinerii rezultatelor propuse.
Pentru continuitatea procesului de dezvoltare a organizaiei, este necesar o
permanent continuitate de reformulare i stabilire a obiectivelor pentru firm. Succesul unei
ntreprinderi depinde n mare msur de poziionarea acesteia pe piaa de desfacere, ns dac
obiectivele fixate nu vor cunote o executare, concurenii vor avea doar de ctigat.
3.3 Strategiile organizaiei
Strategia arat msurile sau aciunile principale pe care managerii planific s le
ntreprind pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective pe termen lung.

12

Scopul strategiilor companiei CRICOVA, fiind cele de stabilire a modului cum vor fi
obinute rezultatele vizate prin obiectivele strategice, n funcie de condiiile interne i de
actorii externi, managerii ntreprinderii au stabilit urmtoarele strategii:
1 Strategia concentrrii prin crearea produselor noi i nnoirea produselor deja
existente.
2 Strategia diversificrii concentrice prin atragerea turitilor att interni ct i externi
n practicarea turismului vitivinicol
3 Strategia de penetrare a produselor companiei pe pieele europene
4 Strategia de aliniere a preurilor la cele ale concurenilor pentru a lrgi numrul
consumatorilor fideli
5 Strategia de diversificare att a ofertei de produse vinicole ct i a canalelor de
distribuie care v-a spori volumul vnzrilor
6 Strategia diversificrii ofertei vinurilor spumante prin diferenierea acestora pe
piaa naional
tiind c funciile de baz a unui manager fiind cele de: a planifica, organiza, antrena
i coordona dar i cea de control, putem afirma cu siguran, tiind rezultatele obinute n
perioadele anterioare de gestiune a companiei, c managementul organizaiei este bine
chibzuit i strategiile delimitate vor aduce prosperitate i deuvoltare companiei Cricova.

Capitolul IV:Decizii de management

13

Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient n cadrul


procesului de conducere al firmei dintr-un numar oarecare de posibiliti n scopul atingerii
unor obiective n condiii de eficien maxim.
Decizia este, deci, aciunea de punere n lucru a resurselor, de stabilire i atingere a
obiectivelor firmei. Decizia necesit o activitate de pregatire i elaborare la care particip un
numr mare de persoane i compartimente din ntreprindere.
Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie sa existe urmatoarele elemente:
1 un obiectiv economic si/sau un scop bine determinat care sa poata fi cuantificat
2 un volum mare de informatii care sa reflecte fenomenele si procesele economice
care au loc n realitate;
3 un aparat de investigare si prelucrare a datelor.
Decizia are influente directe la nivelul grupului si de aceea n conceperea si realizarea
deciziei este necesar sa se aiba n vedere caracteristicile privind postul, pregatirea, motivarea
si potentialul membrilor grupului respectiv. Decizia determina efecte directe si propagate pe
plan economic, uman si tehnic cel putin la nivelul unui compartiment al firmei.
Investigatiile ntreprinse au relevat faptul ca factorii primari ai deciziei de conducere sunt:
decidentul si mediul ambiant. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism
managerial care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise adopta decizia n situatia respectiva. Tendinta dominanta la nivelul decidentilor
este cresterea capacitatii lor decizionale ca urmare a cresterii nivelului de pregatire n
domeniul managementului, la aceasta contribuind substantial si consultantii n management
ce lucreaza n cadrul organizatiilor specializate. Tendinta caracteristica managementului
firmei n momentul actual este extinderea deciziilor de grup.
Mediul ambiant decizional consta n ansamblul elementelor eterogene si exogene
firmei care alcatuiesc situatia decizionala caracterizata prin manifestarea unor influente
directe si indirecte semnificative asupra continutului si rezultatelor deciziei. n mediul
ambiant decizional se constata o evolutie contradictorie: pe de o parte se nregistreaza o serie
de transformari de natura sa ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar
pe de alta mediul ambiant decizional tinde sa devina din ce n ce mai complex datorita
adncirii diviziunii sociale, reducerea ciclului de viata al produselor si accelerearea ritmului
de uzura morala. Pe plan decizional aceste elemente se traduc ntr-un numar sporit de
variabile si conditii limita si n implicarea interdependentelor dintre acestea.
4.1 Metode si tehnici folosite n procesul decisional
Simularea reprezinta un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care
constituie reprezentari simplificate ale unor sisteme reale. Etapele simularii decizionale sunt:
a) determinarea domeniului care va fi simulat;
b) stabilirea factorilor economici, tehnici si juridici care actioneaza n domeniul
respectiv si a legaturilor elementele domeniului si factorii respectivi;
c) elaborarea modelelor economice si matematice care prezinta mai bine procesele
simulate;
d) elaborarea programelor pe calculator;
e) simularea si adaptarea deciziilor
Metoda de simulare "Monte Carlo" pentru adoptarea deciziilor n conditii de
incertitudine.Simularea deciziilor economice poate fi aplicata tuturor claselor de probleme
14

care cuprind reguli de functionare, politici si proceduri cum ar fi cele privind adaptarea
deciziilor, controlul deciziilor si politica de preturi.
Actiunea tehnica de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei.
Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi
interactivi si existenta unor pasi bine determinati n vederea atingerii obiectivului presupus.
Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obtinute n urma generarii lor de catre un
generator de numere aleatoare. Metoda "Monte Carlo" se bazeaza pe utilizarea unor astfel de
variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implica existenta unui numar mare de
variabile decizionale, metoda foloseste n mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul
metodei este prezentat n succesiunea etapelor sale interactive.
Pasii metodei "Monte Carlo" sunt urmatorii:
1. Se determina variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului.
2. Se determina o masura a eficacitatii pe care o au variabilele modelului studiat.
3. Se schiteaza distributiile de probabilitate cumulata ale modelului.
4. Se stabilesc sirurile de numere aleatoare care sunt ntr-o corespondenta directa cu
distributiile de probabilitate cumulata ale fiecarei variabile.
5. Pe baza examinarii rezultatelor obtinute se determina solutiile posibile ale
problemei.
6. Se genereaza un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare.
7. Utiliznd fiecare numar aleator si distributia de probabilitate, se determina valorile
fiecarei variabile.
8. Se calculeaza valoarea variabila functionala de performanta.
9. Se reiau ncercarile de la pasul 6 si 8 pentru fiecare solutie posibila.
10. Pe baza rezultatelor obtinute se ia o decizie cu privire la solutia optima.
Tabelul decizional. Reprezinta o tehnica facultativa pentru adoptarea operativa a
deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestor materii presupune ntocmirea unui
tabel structural n patru cadrane, n care se stabilesc urmatoarele:
- primul cadran cuprinde obiectivele
- al doilea - combinatiile posibile de obiective
- al treilea - actiuni sau operatii posibile pentru realizarea obiectivelor
- al patrulea stabileste alternative decizionale, combinatii de actiune sau operatii
necesare realizarii obiectivelor.
Exemple de situaii decizionale posibile n cadrul companiei Cricova S.A.
Cazul nr.1
Compania Cricova S.A., dorete s-i extind zona de acoperire cu puncte de vnzare,
astfel sunt propuse 3 opiuni pentru alegerea amplasamentului a magazinului:
1)Spaiu,cu suprafaa- 1000 m2 ,situat n zona central, pre- 10 euro/m2, necesit
amenajri complete.
2)Spaiu cu suprafaa- 250 m2, situat n zona semicentral, pre- 7 euro/m2, necesit
amenajare total.
3)Spaiu cu suprafaa- 300 m2, situat ntr-un cartier la periferie , pre- 4 euro/m2, este
total amenajat.
Decizia:
O opiune optim ar fi alegerea spaiului ce este situat n zona semicentral. Motivul
alegerii acestei zone ar fi:
15

1.n zona central, concurena punctelor de vnzare este mare.


2.Mai avantajoas dup pre.
3.Rscumprarea cheltuielilor pentru procurarea i amenajarea spaiului va fi posibil
ntr-un timp mai scurt.
4.Spre deosebire de zona din periferie, aici fluxul cummprtorilor va fi mai mare,
deci % vnzrilor deasemeea va fi mai mare.
Cazul nr.2
Avem un subordonat care se dovedete a fi ntr-adevr bolnav i de aceea refuz o
serie de sarcini, productivitatea lui scade i nu mai reuete s ndeplineasc standardele de
performan.Dac l vom concedia, este posibil s nu gseasc un serviciu i nici s nu mai
aib bani pentru ntreinerea familiei i medicamente.n acelai timp,bugetul alocat
personalului nu ne permite s mai pstrm angajai neproductivi.
Decizia:
Aa cum compania Cricova S.A. are grij de angajaii si oferind-ule diverse
premii,pachete sociale i alte faciliti, asemenea are o politic de susinere a angajailor cu
dificulti, pe care n aa caz vom putea face o redirecionare spre o alt companie cu care
suntem ntr-o rlaie de parteneriat.
Cazul nr.3
Sunt managerul unui angajat care nu respect nici o regul a organiza iei, afectnd
negativ climatul, care ns odat concediat va atrage muli dintre clienii si (valoroi).
Decizia:
Aa cum pierderea clienilor fideli i(valoroi) ar afecta veniturile magazinului, nu
putem admite concedirea acestui angajat, ns pentru a-l stpni vom recurge la o pedeaps
gen: minimizarea salariului,neacordarea primelor.Astfel el va fi motivat s-i modifice
conduit.
Cazul nr.4
Sunt managerul unui nou angajat, tnr, i dornic de afirmare, care a avut anteriorul post
ierarhic inferior fa de poziia prezent, ntr-o companie multinational. Un prieten m-a
anunat c tnrul afirm c n maxim jumate de an v va lua locul. Nu pot s l confrunt
direct, prietenul rugnd s pstrez secretul.
Decizia:
Pentru a evita anumite nenelegeri sau conflice pe viitor, una din ac iunile posibile ar fi ca
acest nou angajat s primeasc anumite sarcini dificile ce implic i o mare responsabilitate.
O alt posibil aciune ar fi ca s-l transferm ntr-un alt departament alt department.

Capitolul V. Managementul resurselor umane n cadrul companiei CRICOVA

16

n orice societate este unanim recunoscut faptul c valoarea unei administraii const
nu att n mijloacele materiale sau financiare de care dispune ct, mai ales, n potenialul su
uman i dac n agenia public se folosete dirijare deosebit, se manifest atitudine
grijulie fa de toate problemele vieii oamenilor, atunci sunt asigurate cele mai nalte niveluri
de productivitate a ageniei. Fluctuaia forei de munc, este un fenomen normal pe care l
ntlnim n orice organizaie. O anumit rat de flucuatie exist, ea este normal, mai ales n
condiile actuale cnd migraia forei de munc a crescut considerabil, datorit creterii
ofertelor de locuri de munc.
Managementul resurselor umane const n ansamblu activitilor orientate ctre
asigurarea, devoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor.
5.1 Politici i practici de personal
Organigrama este stabilita pe termen mediu i lung. Eliberarea unor posturi prin
transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil i foarte puin dinamic.
Orice activitate avnd modele de activitate, compania Cricova, putem afirma c se bazeaz pe
politici mai mult tradiionale i mai puin se ine cont de modele moderne i transparente n
privina personalului. Dei, aplicarea politicilor deschise i pozitive din domeniul resurselor
umane are efecte importante, cum ar fi:
- Contribuie la creterea sentimentului de securitate i siguran pentru toi salariaii;
- ncurajeaz salariaii s-i vlorifice potenialul;
- Motiveaz salariaii, contribuind la creterea productivitii i a produciei n termeni
cantitativi i calitativi;
- Confer salariailor convingerea c sunt cei mai buni pe locul lor de munc i-i
ncurajeaz s ocupe posturi percepute ca fiind mai importante i mai cuprinztoare.
Politicile cu valene pozitive sunt destinate tuturor lucrtorilor, crend anse de
dezvoltare pentru fiecare. Pentru conducerea companiei Cricova, resusursele umane
reprezint una din cele mai costisitoare i cele mai sigure investiii pe care organizaia poate
face. Astfel, angajailor anumitor departamente le sunt oferite anse de a participa la traininguri i schimburi de experiene pentru a se dezvolta din punct de vedere profesional, dar i
personal. i aa cum potenialul uman este diferit pentru fiecare individ, compania tinde sa
trateze fiecare angajat cu aceeai abordare pentru a obine efecte pozitive i de o dezvoltare
durabil. Resursele umane aduc dezvoltarea organizaiei, n special i a societii, n general.
Compania Criciova, n activitatea sa, aplic unele politici specifice n legtur cu
salariaii si:
1 Politici paternalist, pentru salariaii necstorii, dar care au copii. Organizaia a
nfiinat o gradini n apropierea combinatului, ceea ce permite lucrtorilor cu copii
s nu se ngrijoreze n cazul dac acetia se rein la serviciu.
2 Politici de ncurajare. Compania Cricova, a pus la dispoziia lucrtorilor o sal de
sport i recreere, pentru a le stimula dorina de lucru i devotamentul fa de
organizaie.
3 Politici de sprijin. Organizaia i asuma obligaia de a gi un alt loc de munc
pentru lucrtorii ce nu mai pot continua munca n cadrul organizaiei de origine.

17

Politici de devoltare. Cobinatul Cricova, fiind n permanent dezvoltare are nevoie


de specialiti profesionali, astfel ajungnd uneori s recruteze lucrtori din rndul
studenilor, ceea ce le ofer acestora o debutare de succes n afaceri.
5 Politici de susinere. n compania Cricova, activeaz 2 persoane cu deficiene fizice.
Managerii au contribuit la crearea unui climat permisiv unui student, absolvet a
facultii de informatic i cibernetic, pentru ca acesta s lucreze n condiiile n
care activeaz i ali colegi a acestuia.
6 Politica anselor egale. Organizaia acord tutror angajailor si acces la cursuri de
perfecionare profesional.
7 Politica participativ. ntreprinderea acord o parte din beneficii acelor angajai care
contribuie la dezvoltarea acesteia (premii/bonusuri la salarii)
8 Politica incurajrii performanei. Firma salariaz la cel mai nalt nivel personalul
care dovedete performant
Polotica de personal vizeaz securitatea i sigurana muncii, cooperarea cu sindicatele.
Remunerarea fcndu-se pe criterii legate de poziia ierarhic i de vechimea n munc,
innd cont i de reultatele generae a companiei. Recrutarea fiind aproape exclusiv intern,
duce la minimizarea costurilor i duce la motivarea suplimentar a propriilor angajai. Politica
investiiilor sistematice n formarea i motivarea personalului permite organizaiei s
acumuleze o considerabil sun de competene profesionale, de cunotine i abilitai tehnice
transmisibile doar n interiosul acesteia.
5.2 Coordonarea i antrenarea lucrtorilor Cricova S.A.
Analiza posturilor este activitatea managerial de studiere i evaluare permanent a
obiectivelor, sarcinilor, competenelor si responsabilitilor aferente, ft a ine cont de
caracteristicile profesionalr i comportamentale ale persoanelor care le ocup. Procesul mai
cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective:
exterien, educaie, cunotine, competene, calificri necesare, ndemnare, abiliti sau
dezabiliti. De asemenea, este un proces de cutare sistematic a informaiilor despre
condiiile de lucru i de ocupare.
Acest proces fiind necesar pentru c permite elaborarea sistemului de remunerare n
condiii de echitate, dar i servete direct rucrutrii i seleciei de personal, evalurii
performaelor, stabilirii sistemelor de salarizare i nevoilor de perfecionare profesional,
managerii departamentului de resurse umane a companiei Cricova S.A., periodic purced la
acest proces. Astfel acetia coordoneaz: activitile procesului de munc, activitile legate
de post i caracteristicile legate de angajat, echipamentul folosit n cadrul muncii, elementele
i procesele de legtur a postului cu altele, standardele de performan i intersalul de timp
necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului, contextul postului, cerinele de personal.
Acest proces este necesar pentru c permite elaborarea sistemului de remunerare n condiii
de echitate i servete direct recrutrii i seleciei de personal, evalurii performanelor,
stabilirii sistemelor de salariyare i nevoilor de perfecionare profesional. Astfel managerii
prin: analiza documentelor, observare i autoevaluarea salariaiilor analizeaz situaia
resurselor umane a companiei.
Valorificarea personalului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte
categorii de resurse. Evaluarea performanelor, la fel este un proces de coordonare a
18

personalului, care se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,


responsabilitilor i cerinelor postului de ctre titularul acestuia.
Dezvoltarea companei Cricova, depinde de performanele nregistrate de ctre
personalul acesteia, dar i de profesionalismul fiecrui lucrtor n parte. Din acest motiv,
fiecare lucrtor este examinat sistematic, i n cazurile necesare este supus unui program de
studii. La fel, orice angajat este liber s opioneze pentru trainigr-urile organizate de companie
i de teri pentru dezvoltarea abilitilor profesionale, dar i recalificarea n unele cazuri.
5.3 Programe de motivare n cadrul companiei Cricova S.A.
Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre acetia muncesc
pentru a avea cu se ntreine, alii pentru obinerea experienei de munc ntr-un anumit
domeniu. Totui fiecare angajat, este motivat. Motivaia fiind un factor important n
managementul organizaiei, aceasa presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.
Ca factori motivaionali pentru angajaii si, compania Cricova S.A., a avut tendina
de a satisface la maxim nevoiele personaului prin:
- Condiii foarte bune de muc
- Oferirea alimentaiei gratuite n timpul serviciului
- Posibiliti de stabilire a relaiilor interpersonale
- Pachete sociale specializate pentru lucrtorii seciei de producele i
mbteliere
- Salariul fiind pe baz de performane (salariu fix + bonusuri n dependen
de munca indeplinit timp de o lun)
- Premii pentru careva fapte memorabile
- Asigurarea la finele lunii a fiecrui angajat cu cte o sticla de vin
Analiznd metodele de motivare a angajailor companiei Cricova S.A., putem observa
c acetia sunt susintorii ideilor c angajatul nu poate fi motivat doar prin resurse financiare,
astfel optnd pentru mai multe metode de motivare: motivarea non-financiar i financiar
pentru satisfacerea nevoilor angajailor.

Capitolul VI. Controlul managerial n cadrul companiei Cricova S.A.


6.1 Controlul managerial a companiei Cricova S.A

19

Controlul managerial const n monitorizarea, evaluarea i corectarea activitilor


organizaionale, astfel inct acestea s contribuie n mod efectiv la ndeplinirea obiectivelor
propuse. Controlul intern trebuie realizat n baza mai multor principii dupa cum urmeaz:
Principiul organizrii care implic organizarea entitii elaborndu-se:
- organigrama care cuprinde i descrie toate structurile
- manuale de proceduri
- responsabilitile
- sarcinile
- modul de transmitere a informaiilor
Principiul autocontrolului care presupune c procedurile de control intern s cuprind
i proceduri de autocontrol menite s descopere neregulariti prin:
- Verificarea unor informaii prin alte informaii furnizate de diverse
documente
- Controlul reciproc, adic verificri, corelri ale informaiilor obinute de la
doua persoane
Principiul permanenei impica stabilitate pentru procedurile de control intern n
contextul n care este estimat rigiditatea i este asigurat adaptarea la schimbrile interne i
externe aprute:
- Delimitarea deficienelor controlului intern
- Delimitarea cazurilor de nerespectare a procedurilor de control intern
Principiul universalitii care presupune proceduri de contol intern:
- Pentru toate persoanele din entitate
- Pentru toate activele i pasivele deinute
- Permanente
Principiul informrii presupune ca informaia rezultat ca urmare a aplicrii
procedurilor de control intern s ndeplineasc dou caliti: s fie verificabil i s fie util.
O informaie este verificabil dac i se pot identifica sursele, documentele de unde rezult,
adic poate fi justificat i autentificat. Acest lucru este asigurat printr-o conservare adecvat
a informaiei care implic:
- numerotarea, sortarea, arhivarea documentelor contabile
- pstrarea corespunztoare pe perioada prevzut de lege
Principiul adoptrii const n adaptarea econtinu a conrolului intern avndu-se n
vedere:
- riscurile care pot afecta sistemul;
- costurile implicate de introducerea procedurilor de control intern,
comparativ cu costurile deficienelor produse ca urmare a neefecturii
controlului intern
Principiul calitii personalului.Controlul intern de calitate implic personal calificat,
definit prin competen profesional i moralitate.Competena profesional implic o politic
adecvat de recrutare a personalului, formare profesional permanent, motivare prin
remuneraie i fixare de obiective profesionale.
6.2 Tipologia controalelor efectuate n Cricova S.A.

20

Cricova S.A fiind o companie producroare de vinuri, avnd la baza activitii sale
comercializarea produselor fabricate, implicarea controlului in sitemul de management este
unul obligatoriu nu att pentru evaluarea personalului sau preotejarea patrimoniului, ct
pentru actualizarea planurilor i prevenirea crizelor.
Tipurile de control utilizate n cadrul companiei Cricova S.A.:
Controlul rezultatelor prin sistemul de indicatori financiari. Astfel compania duce cont
systematic de starea financiar a entitii.
Analiza principalilor indicatori economico-financiari ai activitii Combinatului de
vinuri CRICOVAS.A. ne permite s vedem care sunt rezultatele activitii, s observm
modificrile indicatorilor n scopul dezvluirii rezervelor de mbuntire.
n calitate de surse informaionale pentru analiz au fost utilizate o serie de documente
ale ntreprinderii, printre care: bilanul contabil, raportul privind rezultatele financiare, planul
de afaceri toate fiind pe anii 2007 2008 pentru ca s putem efectua o analiz comparativ.
Tabel 3. Indicatorii economico financiari a companiei Cricova S.A.
Indicatori
Vnzri nete(611)
Costul vnzrilor(711)
Profitul brut (pierdere global)
(rd 1-2)
Alte venituri operaionale(612)
Cheltuieli comerciale(712)
Cheltuieli generale i administrative(713)
Alte cheltuieli operaionale(714)
Rezultatul din activitatea operaionala: profit(pierdere)
(rd.3+4-5-6-7)
Rezultatul din activitatea de investiii: profit(pierdere)
(621-721)
Rezultatul din activitatea financiar: profit(pierdere)
(622-722)
Rezultatul din activitatea economico-financiar:profit
(pierdere)(rd 08+09+10)
Rezultatul excepional: profit(pierdere) (623-723)
Profitul perioadei raportate pn la impozitare (rd.11+12)

2007
136.915.52
6
109.852.53
3

2008
163.334.45
4
139.295.43
8

126,80

27062993
3863073
4181952
9328313
11237854

24039016
4979528
4272019
10325862
8338050

88,83
128,90
102,15
110,69
74,20

6177947

6082613

98,46

565739

677408

1565739

1657408

105,85

8309425

8417429

101,30

0,00

8309425

8417429

101,30

119,30

119,74

Cheltuieli privind impozitul pe venit (731)


483396
201968
41,78
Profitul net (pierderea neta)
(rd.13-14)
7826029
8619397
110,14
Vnzrile nete au crescut cu aproximativ 20 % fa de anul 2007, odat cu ele a sporit
i costul vnzrilor cu 27%. Deasemenea cota costului n totalul vnzrilor a crescut de la 80%
la 85%. Acest lucru este cauzat n principal de majorarea preului la producia vinicol cauzat
de scumpirea materiei prime vinicole, sticlei i a resurselor energetice, dar i a profitului
stabilit.
21

n ceea ce privete cheltuielile comerciale acestea n general s-au majorat datorit


creterii cheltuielilor legate de promovarea produciei de la 912 mii lei n 2007 la 2123 mii lei
n 2008. La capitolul cheltuieli generale i administrative s-a inregistrat deasemenea o
cretere cu 10%, cauza fiind creterea volumului de activitate. Cheltuielile operaionale s-au
reduces cu 2 899 mii lei din care cea mai mare parte a fost legat de micorarea cheltuielilor
legate de rata dobnzii la creditele pe termen scurt cu 2 023 mii lei, de la 7 612 mii lei n 2007
la 5 589 mii lei n 2008.
Profitul real obinut de combinat n anul 2008 este de 8 619 mii lei, sporind cu 10%
n comparaie cu anul precedent.
Compania a reuit s fac fa provocrilor crizei, dar i provocrilor ce au marcat
anul 2009. Mai mult, a lansat noi produse, printre care i favorita concursului Marca
comercial a anului marca comercial Lacrima Dulce.
Controlul calitii produselor i procesului de producie. Combinatul de Vinuri
Cricova S.A. este o parte integral a istoriei Moldovei, n beciurile cruia se gsete
tezaurul vinicol al rii noastre. Reprezentnd un complex subteran unical i fiind titularul
Ordinului Republicii, Cricova S.A. este o ntreprindere cu un potenial de producere imens.
Combinatul de Vinuri Cricova S.A. este unica ntreprindere din Republica Moldova care
produce vinuri spumante n conformitate cu metoda clasic francez - Methode
Champenoise.
Calitatea nalt a produciei nseamn clieni permaneni, venituri stabile i activitate
prosper de lung durat.
6.3 Metode i instrumente de control
Pentru urmrirea progreselor nregistrate de activitile desfurate ntr-o organizaie,
pot fi utilizate o multitudine de metode i instrumente de control. Unele dintre acestea sunt
specifice funciei de control. Altele au fost dezvoltate i sunt fosite pentru a servi att
controlul, ct i planificarea sau chiar organizarea i antrenarea oamenilor dintr-o organizaie.
Cele mai cunoscute astfel de metode i instrumente sunt: bugetele, analiza pragului de
rentabilitate, tehnicile de analiz n reea, managementul prin obiective, sisteme
informaionale de management, cultura organizaional.
Controlul organizaional prin care managerii monitorizeaz situaia ntreprinderii i
comportamentul subordonailor si, se poate efectua prin analiza economico-financiar a
performanei dar i prin sisteme informaionale de management, care permit controlul
permanent al activitilor angajailor pe teritoriul vinriei.

Concluzie

22

Cricova - ntreprinderea secolului XXI la capitolul calitate, iar managerul ei conductorul secolului XXI
Cricova a ocupat n anul trecut locul nti n municipiul Chiinu pentru activitatea
economic desfaurat i pentru contribuia la soluionarea problemelor social-economice.
ntreprinderea are mai multe meniuni la nivel naional i internaional. De asemenea,
Cricova a fost recunoscut drept ntreprinderea secolului XXI la capitolul calitate, iar
managerul ei - conductorul secolului XXI. Decernarea titlului respectiv a avut loc n luna
august n Federaia Rus.
S.A. CRICOVA dorete s cucereasc noi piee de desfacere. La moment, sunt
purtate negocieri n vederea exportrii vinurilor moldoveneti n Cehia, Polonia, Israel, cci
producia noastr nu difer cu nimic dup calitate i ambalaj de cea din strinatate. n acelai
timp, ntreprinderea intenioneaz s impulsioneze relaiile comercial-economice cu partenerii
de afaceri permaneni. Societatea are drept obiectiv principal i plantarea unor noi soiuri de
vita-de-vie, potrivit unui program elaborat la ntreprindere. La moment se poart negocieri n
vederea obinerii unor credite pe o perioada de 40 de ani, cu rata dobnzii de 0,75% anual.
Aceasta este singura cale de restabilire a plantaiilor de via-de-vie, cci actualmente puini
sunt acei care doresc s fac investiii serioase n viticultur.
In activitatea S.A. Cricova o direcie prioritar o constituie i certificarea produciei
potrivit standardelor internaionale, deoarece o data cu aderarea rii noastre la Organizaia
Mondial a Comerului toi agenii economici trebuie s contientizeze faptul c respectarea
tuturor normelor OMC devine o condiie indispensabil pentru obinerea succesului.

Bibliografie:

23

1. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, Managementul organizaiei, Editura All Beck,


Bucureti.
2. N. Panainte, A. Iftimescu, 2014, Managementul organizatiilor, Ed. Alexandru Ioan
Cuza, Iasi
3. C. Ilin, Z. Bogathy, 2007, Management strategic al firmei, Timisoara
4. Druker, P. 1993, Inovatia si spiritul antreprenorial, Editura Economica, Bucursti
5. V. Chisu, 2002, Manualul specialistului in resurse umane, Ed. Irecson, Bucuresti
6. www.cricova.md

24

25