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El lder del cambio

John P. Kotter

Materia: Comunicacin Interna y Cambio Organizacional

Profesora: Maria Gabriela Montini
Alumnas: Silvia Claisse, Marcia Cruz, Katherine Castillo, Noelia
Santolini, Mara Violeta Bertolini, Carolina Dvila, Mariela Gonzlez.
Maestra Dircom Cohorte 2011 UCES 2012.

PRIMERA PARTE
El lder del Cambio
John P. Kotter

Materia: Comunicacin Interna y Cambio Organizacional

Profesora: Maria Gabriela Montini
Alumnas: Silvia Claisse, Marcia Cruz, Katherine Castillo, Noelia Santolini.

El problemas del Cambio y su solucin

8 Errores
Permitir un exceso de complacencia
No crear una coalicin conductora lo
suficientemente poderosa
Subestimar el poder de la visin
Falta de comunicacin de lo que es la visin

8 Errores
Permitir que los obstculos bloqueen la nueva
visin
No dar lugar a triunfos a corto plazo
Cantar victoria demasiado pronto
Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en
la cultura corporativa

El cambio exitoso y la fuerza que lo impulsa

El anlisis del xito revela dos

patrones importantes:
El cambio tiende a estar asociado con un
proceso de mltiples pasos para
superar la inercia.
Este proceso slo se empleara de manera
efectiva si est impulsado por un
liderazgo de alta calidad.

El proceso de cambio en ocho etapas

Las ocho etapas son para evitar los 8 errores enunciados.

Los primeros cuatro pasos ayudan a suavizar un status quo

endurecido.

Las etapas cinco a siete presentan las nuevas prcticas

La ltima siembra los cambios en la cultura corporativa y ayuda a

que estos se arraiguen.

El futuro
Ayudar a los individuos a comprender mejor
la transformacin tiene dos componentes:
Se relaciona con los distintos pasos que
integran el proceso de mltiples etapas.
Est asociado con la fuerza que impulsa el
cambio: liderazgo.

Paso 1
Existen
nueve
fuentes de
complacenc
ia

Paso 1-Cmo intensificar la sensacin de urgencia

Es necesario desarrollar las fuentes de

complacencia o que se reduzca su
impacto.
El infundir el sentido de premura requiere
de acciones audaces, las acciones
audaces que reducen la complacencia
tienden a incrementar el conflicto y
generar ansiedad.

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Paso 1- Formas de elevar el sentido de premura

1) Generar una crisis permitiendo una crisis
financiera, exponiendo debilidades o dejando
crecer los errores.
2) Eliminar ejemplos obvios de excesos.
3) Establecer objetivos inalcanzables para el
trabajo habitual.
4) Dejar de medir objetivos en unidades
pequeas.
5) Transmitir
ms
informacin
sobre
satisfaccin de clientes.

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Paso 1- Formas de elevar el sentido de premura

6) Insistir para que la gente hable con los
clientes insatisfechos.
7) Emplear consultores.
8) Publicar informacin honesta sobre la
empresa.
9) Informar sobre oportunidades y la
dificultad en alcanzarlas.

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Paso 2 Crear la coalicin conductora

Integrar un equipo constituye una parte
esencial de las primeras etapas del
esfuerzo por reestructurar una
organizacin.
Comit con baja credibilidad.
Toma de decisiones.

 No existe un solo individuo que cuente con toda la

informacin para tomar decisiones. Tiene que ser
dirigido por una gran coalicin capaz de actuar

Un nuevo
proceso
para la
toma de
decisiones.

como equipo.

Se basan en asuntos de mayor magnitud, se

toman con mayor rapidez, en un mbito menos
seguro y requiriendo mayores sacrificios.

Exige

cambios

en gran escala

Las
decisiones
tomadas
dentro de
la empresa
El mbito
de los
negocios
hoy

Paso 2 Toma de decisiones

13

14

Paso 2 Coalicin Conductora

Caracterstica
s de los
miembros

Poder del puesto

Experiencia

Credibilidad
Liderazgo

Cmo enfrentar la ausencia de

Liderazgo?
Se trae a las personas de fuera de la empresa.
Se promueve a empelaos que saben dirigir.
Se alienta a empleados que tiene puestos que
requieren liderazgo.

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Paso 2 Como integrar una coalicin capaz de

producir cambios
Encontrar a las personas adecuadas

Generar confianza
Desarrollar un objetivo comn

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Paso 3 Desarrollo de una visin estratgica

Porque es esencial la visin?: Una buena
visin cumple con tres propsitos
importantes:
Primero, al esclarecer la direccin general
del cambio, simplifica cientos o miles de
decisiones detalladas.

Segundo, motiva a las personas a

emprender acciones en la direccin
apropiada, incluso si los pasos iniciales
resultan dolorosos desde un punto de vista
personal.

Tercero, contribuye a coordinar las

acciones de diferentes personas de una
manera
sorprendentemente
rpida
y
eficiente.

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Paso 3 - Visiones efectivas

Imaginable: transmite una imagen de lo que ser el
futuro.
Deseable: apela a los intereses a largo plazo de
empleados, clientes, accionistas y otras personas con
intereses de algn tipo en la empresa.
Factible: se compone de objetivos realistas,
susceptibles de ser alcanzados.
Centrada: es lo suficientemente clara para brindar
orientacin en la toma de decisiones.
Flexible: es lo suficientemente general para dar
cabida a la iniciativa individual y permitir respuestas
alternativas a la luz de las condiciones cambiantes.
Comunicable: es fcil de comunicar; puede explicarse
con xito en cinco minutos.

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Paso 3 - Viabilidad estratgica

Viabilidad tambin significa que una visin
est fundamentada en un entendimiento
claro y racional de la organizacin, su
mercado y las tendencias competitivas.

Punto
central

Flexibilidad

Facilidad
de
comunicaci
n

Visiones
Efectivas

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Paso 3 Como crear una visin

Es un ejercicio del intelecto y del
Lleva tiempo e implica a un grupo
de personas.
Se basa en experiencias y valores
de los individuos.
Siempre presenta dificultades.
Est fundamentada en valores
sensatos y juicios slidos.
Una visin ineficaz puede ser peor
que no tener visin.

20

Paso 4 - Comunicar la visin de cambio

El autntico poder de la visin se desata slo cuando la
mayora de aquellos que intervienen en una empresa o una
actividad comprenden de la misma manera sus

objetivos y direccin.
Aceptar una visin del futuro puede constituir una tarea
intelectual y emocional desafiante.
El tiempo y la energa que se requieren para una comunicacin
efectiva de la visin se relacionan directamente con la claridad

y la sencillez del mensaje.

El desafo que representa la comunicacin simple y directa
radica en una gran claridad de pensamiento y ms que un poco
de valor.

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Paso 4 Comunicar la visin

Usar metforas, analogas, ejemplos: las palabras bien
escogidas pueden hacer memorable un mensaje
Usar todos los soportes posibles.
Repetir el mensaje.
Ignorar lo dicho, o dirigir a travs del ejemplo.
Abordar de manera explcita las aparentes inconsistencias.
Escuchar y ser escuchado.

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SEGUNDA PARTE
El lder del Cambio
John P. Kotter

Materia: Comunicacin Interna y Cambio Organizacional

Profesora: Maria Gabriela Montini
Alumnas: Mara Violeta Bertolini, Carolina Dvila, Mariela Gonzlez.

23

Paso 5 Facultar a los empleados el poder para

emprender acciones de amplio alcance

rreras que impiden que se faculte a los emple

Las estructuras formales
dificultan el que los
empleados puedan actuar
Los jefes
desalientan las
acciones
orientadas a
instrumentar la
nueva visin

Los empleados comprenden

la visin y desea convertirla
en realidad, pero estn
atrapados
Las reas de personal y
sistemas de informacin
dificultan el que los
empleados puedan actuar

La carencia de las
aptitudes
necesarias socava
la accin

24

Paso 5 Facultar a los empleados el poder para

emprender acciones de amplio alcance
De qu manera puede la estructura
minar la visin
LA VISION

LA ESTRUCTURA

Concentrarse en el cliente

Pero la organizacin fragmenta

los recursos y la responsabilidad
en cuanto a productos y servicios

Otorgar mayor responsabilidad a

los empleados de niveles ms
bajos

Pero hay niveles de mandos

intermedios que inventan excusas
y critican a los empleados

Aumentar la productividad para

convertirse en el productor con
costos bajos

Pero la gran cantidad de personal

en las oficinas corporativas es
costosa y constantemente inician
procedimientos y programas mas
caros

Acelerar todo

Pero los grupos independientes

no se comunican y, en
consecuencia retardan el proceso

25

Paso 5 Facultar a los empleados el poder para

emprender acciones de amplio alcance
Cmo facultar a la gente para llevar a
cabo el cambio
Comunicar una visin sensata a los
empleados.
Hacer
que
las
estructuras
sean
compatibles con la visin.
Proporcionar la capacitacin que los
empleados requieren.
Alinear los sistemas de informacin y
recursos humanos con la visin.
Confrontar a los supervisores que socavan
el cambio necesario.

26

Paso 6 - Generar logros a corto plazo

Las transformaciones
fundamentales toman
tiempo, en ocasiones
muchsimo tiempo.
Llevar a cabo un
esfuerzo de
transformacin sin
prestar atencin a los
logros a corto plazo es
excesivamente
riesgoso.

27

Paso 6 - Generar logros a corto plazo

Un buen logro a corto plazo debe tener
al menos las siguientes caractersticas:
Es visible, un gran nmero de personas
pueden ver por s mismas si el resultado
es real o ficticio.
Es inequvoco; no cabe la menor duda
de lo que se trata.
Est claramente relacionado con el
esfuerzo de cambiar.

28

Paso 6 - Generar logros a corto plazo

Las mejoras en el desempeo a corto plazo contribuyen a
las transformaciones cuando menos en seis sentidos:
Proporcionan evidencias en el sentido de que los sacrificios
valen la pena.
Recompensan a los agentes del cambio alabando su trabajo.
Contribuyen a afinar la visin y las estrategias.
Debilitan la posicin de los cnicos y los que se resisten al
cambio a favor de sus propios intereses.
Contribuyen a que los jefes continen apoyando el proyecto.
Intensifica el mpetu entre la gente.

29

Paso 6 - Generar logros a corto plazo

Planificar los resultados
El punto radica en asegurarse que haya resultados visibles que le brinden
creatividad al esfuerzo en pro de la transformacin.
Las fallas en este punto en general se deben a:
Falta de planificacin
Incredulidad
Ausencia de habilidad directiva suficiente o una falta de compromiso
Determinar logros a corto plazo durante un esfuerzo de transformacin
efectivamente aumenta la presin a corto plazo puede constituir una forma til
de mantener el sentido de la premura.
En los esfuerzos exitosos en pro del cambio, los ejecutivos vinculan la presin con
la premura a travs de la expresin constante de la visin y las estrategias.

30

Paso 6 - Generar logros a corto plazo

La administracin incluye la
generacin de mejoras a corto
plazo en cuanto a desempeo. La
transformacin no es un proceso
que implique tan solo liderazgo; la
buena administracin tambin es
esencial.
En gran medida, el liderazgo se
encarga del largo plazo y la
administracin
del
futuro
inmediato. Sin una administracin
lo suficientemente buena, no
bastar con organizar y controlar
los resultados.

31

Paso 7 Consolidar las ganancias y generar

ms cambios

32

Paso 7 Consolidar las ganancias y generar

ms cambios
RESISTENCIA: SIEMPRE A LA
ESPERA DE VOLVER A
FORTALECERSE

Rotacin de agentes
de cambio.
Agotamiento de los
lderes.
Mala suerte
Los logros a corto plazo
resultan esenciales para
que
el
mpetu
siga
intensificndose, pero su
celebracin
(desmedida)
puede resultar letal si se

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Paso 7 Consolidar las ganancias y generar

ms cambios
AUMENTA LA
Las organizaciones hoy INTERDEPENDENCIA
deben ser:
Ms concentradas en el
cliente
Menos costosas
Ms
! Pero rpidas
el cambio se produce con
ms facilidad en un sistema de
partes interdependientes.

34

Paso 7 Consolidar las ganancias y generar

ms cambios
TRANSFORMACIONES
ORGANIZACIONALES

Los
altos
directivos
se
enfocan
principalmente en las tareas de liderazgo
global.
Los ejecutivos de alto nivel delegan la
responsabilidad de la administracin y el
liderazgo ms detallado a los niveles bajos de
la organizacin.

35

Paso 7 Consolidar las ganancias y generar

ms cambios

36

Paso 8 Arraigar los nuevos enfoques en la

cultura
La cultura es
poderosa:
Porque los individuos
estn
muy
bien
seleccionados
e
indoctrinados.
Porque se afirma a travs
de las acciones de las
personas.
Porque ocurre sin una
intencin consciente, y por
ello resulta difcil desafiar.

Cuando las nuevas prcticas

originadas en un esfuerzo de
transformacin no son compatibles
con las culturas pertinentes, siempre
estarn sujetas a la regresin.

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Paso 8 Arraigar los nuevos enfoques en la

cultura
Ocurre al ltimo, no al principio.
Depende de los resultados: Los nuevos
enfoques se arraigan en la cultura una vez
que ha quedado claro que funcionan y son
superiores a los viejos mtodos.
Requiere mucha comunicacin.
Puede implicar rotacin de personal: en
ocasiones hay que cambiar a personas clave.
Hace que las decisiones sobre las sucesiones
en el organigrama sean cruciales: procesos
de promocin.

38

Muchas
gracias!