Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Kasus 8-4
Emerson Electric Company

Oleh :
Kelompok 12
Ahmad Dyan Muharroma (F0311005)
Adam Naviul Fattakh
(F0312002)
Amandara Nityasewaka
(F0312008)
Hizriansyah Yahya
(F0312061)

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sebelas Maret

Surakarta

BAB 8

KASUS EMERSON ELECTRIC COMPANY

Latar Belakang Emerson Electric Company
Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen motor dan
kipas. Tahun 1993 Emerson mencatatkan tahun ketiga puluh enam berturut-turut peningkatan
laba per saham. Dari penjualan sebesar $8,2 miliar, perusahaan yang bermarkas di St. Louis
ini melaporkan laba sebesar $708 juta selama tahun 1993. Selain itu, perusahaan memiliki $2
miliar dalam penjualan terkonsolidasi dari usaha patungan internasional. Sejak 1956, annual
return untuk pemegang saham memiliki rata-rata 18 persen.
Emerson adalah produsen domestik utama peralatan elektrik. Perusahaan ini
memproduksi berbagai jenis alat elektrik, elegtromekanis, serta produk elektronik untuk
industri dan konsumen. Emerson memiliki fokus tersempit sebagai perusahaan manufaktur
dengan diversifikasi yang luas. Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi,
tapi tidak ada satupun akuisisi yang sangat besar.
Pada tahun 1973, Charles F. Knight dipilih menjadi CEO perusahaan Emerson setelah
bergabung dalam perusahaan ini beberapa tahun sebelumnya. dibawah kepemimpinan
Knight, Emerson menganalisa catatan historis serta data pada satu set "perusahaan rekan"
komunitas investasi yang dinilai tinggi dari waktu ke waktu. Dari analisis ini, manajemen
puncak menyimpulkan bahwa Emerson membutuhkan untuk mencapai pertumbuhan dan
mendapatkan hasil keuangan yang kuat serta konsisten yang mencerminkan perbaikan terusmenerus. Perusahaan menetapkan target tingkat pertumbuhan berdasarkan pertumbuhan di
atas pendapatan dan melampaui harapanv dari dorongan ekonomi.
Selama tahun 1980-an, perusahaan lebih mempertahankan neraca yang sangat
konservatif daripada menggunakan leverage. Pihak manajemen puncak merasa ini adalah
senjata yang sangat kompetitif karena ada fleksibilitas untuk meminjam ketika ada investasi
usaha yang menarik. Pada saat resesi ekonomi tahun 1990-an, Emerson, tidak seperti
sejumlah perusahaan, yang tidak dibebani utang besar dan pembayaran bunga.
Organisasi
Emerson dibagi menjadi 40 divisi yang terdesentralisasi berisi lini produk yang
terpisah. Tiap divisi dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya adalah untuk menjadi nomor
satu atau dua dalam pasar untuk setiap lini produk. Perusahaan menolak membentuk
kelompok, sektor, atau kombinasi lain dari divisi seperti yang ditemukan di perusahaan besar
lainnya sampai tahun 1990, ketika Emerson membagi divisinya menjadi delapan segmen
usaha: Fractional Horsepower electric motors; Industrial Motors; Tools; Industrial
Machinery and components; Components for heating and air conditioning; Process control
equipment; Appliance components; and Electronics and computer support products and
systems. Struktur baru ini memanfaatkan saluran distribusi umum, kemampuan organisasi,
dan teknologi.
Manajemen perusahaan diarahkan oleh Office Chief Executive (OCE) yang terdiri dari
Chief Executive Officer, President, dua Vice Chairman, tujuh pemimpin bisnis dan tiga

pejabat perusahaan lain. OCE bertemu 10 sampai 12 kali dalam setahun untuk meninjau
performa divisi dan mendiskusikan masalah yang dihadapi divisi masing-masing perusahaan
secara keseluruhan. Masing-masing divisi mempunyai dewan direksi, yang terdiri dari
anggota OCE yang menjabat sebagai Chairman, President divisi, manajer utama divisi.
Dewan divisi bertemu setiap bulan untuk meninjau dan mengawasi performa.
Staf perusahaan pada tahun 1983 terdiri dari 311 orang, jumlah yang sama pada tahun
1975, ketika perusahaan masih sepernam dari tingkat penjualan sekarang. Jumlah staf
dibiarkan sedikit karena pihak manajemen puncak merasa bahwa terlalu banyak staf akan
menciptakan lebih banyak pekerjaan untuk divisi. Untuk mendorong komunikasi yang
terbuka serta interaksi antara setiap level pegawai, Emerson tidak mengumumkan bagan
organisasi.
Strategi Produsen dengan Biaya Terbaik
Pada awal tahun 1980-an, Perusahaan tidak kompetitif secara global di semua lini
produk utama, dan diakui bahwa tingkat kualitas di beberapa daerah produk tidak sesuai
tingkat tersedia dari beberapa pesaing non-AS, khususnya Jepang. Karenanya, manajemen
puncak mengubah strategi dari produsen berbiaya rendah menjadi produsen dengan biaya
terbaik. Ada enam elemen dari strategi ini :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan.

Pengetahuan akan persaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing.
Strategi manufaktur terfokus, bersaing dalam proses produksi serta desain produk.
Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif.
Formalisasi progam pengurangan biaya, di masa baik atau buruk.
Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

Pada periode tahun 1983 sampai tahun 1993, penanaman modal sebesar $1,8 milliar dibuat
untuk memperbaiki proses teknologi, meningkatkan produktivitas, menjadi produk teratas,
serta mencapai dukungan masa dalam mendukung strategi biaya terbaik ini. Divisi dan
manajemen pabrik melaporkan kemajuan mengenai target penurunan biaya mereka setiap tiga
bulan.
Proses Perencanaan
Tahun fiskal Enerson dimulai tanggal 1 Oktober. Untuk memulai proses perencanaan,
pihak manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan serta return dari modal
keseluruhan bagi tiap divisi. Tiap tahun fiskal, dari November sampai juli, CEO dan beberapa
karyawan perusahaan bertemu dengan manajemen dari tiap divisi selam satu atau dua hari
dalam konferensi perencanaan. Knight menghabiskan 60 persen waktunya pada konfrerensi
ini. Rapat ini dirancang agar konforontatif untuk menguji asumsi serta pemikiran
konvensional.

Sebelum konferensi perencanaan divisi, presiden divisi mengajukan empat dokumen ke

manajemen puncak. Yaitu,

1. The value measurement chart assesses value creation at a glance

Membandingkan kinerja aktual divisi lima tahun lalu, hasil yang diharapkan tahun
berjalan dan perkiraan untuk lima tahun kedepan
2. The sales gap chart forecasts five-year-plan
Menunjukan penjualan tahun berjalan yang diharapkan dan proyeksi penjualan selama
lima tahun.
3. The sales gap line chart projects sales growth against other targets
Pada dasarnya sama dengan grafik nomor dua tetapi presiden divisi harus
menjelaskan apa saja langkah spesifik yang diambil untuk mengurangi kesenjangan.
4. The-5-back-by-5-forward chart provides 11 years of P&L measures
Menunjukan data rinci divisi untuk tahun berjalan dengan data historis lima tahun
sebelumnya dan data perkiraan lima tahun yang akan datang.
Pada tahun fiskal, presiden divisi dengan staf divisi bertemu dengan manajemen
puncak untuk menunjukan rincian ramalan untuk tahun mendatang dan memberikan tinjauan
keuangan atas kinerja aktual tahun yang berjalan dibandingkan dengan ramalan. Ramalan
tersebut diharapkan sesuai dengan data yang direncanakan pada konferensi, namun
manajemen puncak juga menginginkan rencana lain untuk situasi yang tidak dapat diprediksi
untuk beberapa aktivitas penjualan tingkat bawah.
Laporan
Pada pertemuan ini OCE mengguankan President Operating Report (POR) untuk
menilai kinerja divisi. Tiap presiden divisi menyerahkan laporan tersebut pada POR setiap
bulan. Sistem laporan ini berbeda dari laporan anggaran pada perusahaan lain.
Pertama, POR berisi tiga kolom data untuk tahun ini. Kolom ketiga dari data ini
menunjukan rencana yang disetujui oleh presiden divisi dan manajemen puncak perusahaan
pada awal tahun fiskal. Ramalan data ini tidak berubah selama tahun fiskal dan kinerja
presiden divisi diukur dengan ramalan tahun fiskal. Kolom pertama melaporkan hasil aktual
untuk kuarter pertama atau merupakan nilai yang diharapkan pada saat ini dan kuarter
selanjutnya. Kolom kedua melaporkan hasil ekspektasi sebelumnya sehingga perubahan
ekspektasi setiap bulannya dapat dibandingkan dengan data yang telah disampaikan pada
POR bulan sebelumnya.
Kedua, Selain data tahun berjalan, POR juga mencatumkan hasil aktual tahun
sebelumnya. hal ini memperbolehkan adanya perbandingian dengan hasil aktual tahun
sekarang pada selesainya kuarter, lebih atau kurang persentase yang dilaporkan. Manajemen
puncak perusahaan bertemu tiap kuarter dengan tiap presiden divisi serta kepala keuanganya
untuk membahas POR terbaru serta memantau kinerja keseluruhan divisi. Rapat diadakan
sangat serius, sehingga tiap penyimpanan dari ramalan mendapat perhatian lebih. Jika laporan
hasil dan ekspektasi suatu divisi dianggap lemah, maka kemungkinan adanya perubahan
rencana terkadang diperintahkan oleh manajemen puncak.

Imbalan
Selama satu tahun, tiap divisi menilai setiap kepala departemen dan manajer-manajer
tingkat atas terhadap kriteria kinerja tertentu. mereka yang memiliki potensi tinggi

ditawarkan sejumlah tugas untuk mengembangkan keterampilan mereka. SDM di

identifikasikan sebagai bagian dari implementasi strategi. Selain itu, bagan mengenai
karyawan pada tiap tim manajemen disimpan dikantor pusat. Bagan tersebut juga memuat
foto, fungsi, pengalaman, dan jalur karir para manajer. Sekitar 85 persen promosi melibatkan
manajer internal.
Setiap kepala divisi menerima gaji yang sesuai dan dapat memilih untuk gaji ekstra,
berdasarkan pada kinerja tiap divisi menurut penilaian secara objektif. Nilai gaji ekstra ini
disusun pada awal tahun, yaitu dikalikan 1 jika divisi tersebut melakukan kinerja sesuai
dengan sasaran. Jarak pengkalian gaji ini dari 0,35 sampai 2. Semakin baik kinerja yang
dilakukan, semakin tinggi tingkat pengkalian gaji.
Komunikasi
Manajemen puncak sangat mendorong komunikasi terbuka. Presiden divisi dan
manajer pabrik bertemu secara teratur dengan para pegawai untuk membahas detail dari
bisnis dan persaingan. Sebagai ukuran dari komunukasi, manajemen puncak merasa tiap
karyawan harus bisa menjawab empat pertanyaan inti dari pertanyaan ini?
1. Pengurangan biaya apa yang kamu saat ini kerjakan?
2. Siapakah pesaingnya?
3. Pernahkah anda bertemu dengan manajemen dalam enam bulan terakhir?
4. Apakah anda mengerti nilai ekonomi dari pekerjaan anda?
Perusahaan juga melakuka survei mengenai opini dari tiap karyawan. Beberapa pabrik
melakukan survei data untuk 20 tahun terakhir. Kemudian CEO menerima simpulan
setiap survei opini dari pabrik yang tersedia.
Kejadian Terakhir
Sebagai hasil investasi hampir $2 miliar dalam teknologi selama 10 tahun terakhir,
tingkat persentase penjualan produk baru meningkat dari 13 persen pada tahun 1983 menjadi
24 persen pada tahun 1993. Produk baru menggambarkan sebagai produk yang dikenalkan
selama lima tahun tekir. Sekitar 87 persen dari total penjualan di AS berasal dari produk yang
memiliki posisi satu atau dua secara domestik. Juga, beberapa komunitas investasi tidak
melihat Emerson sebagai pemimpin teknologi, namun sebagai perusahaan manufaktur yang
memiliki tingkat efisien yang tinggi di dunia.
Walaupun produk baru yang dihasilkan secara internal merupakan bagian dari
perencanaan, namun Emerson terkadang telat masuk pada pasar. Contohnya pada tahun 1998,
pesaing memperkenalkan biaya rendah pada alat genggam pengukur ultrasonik. Dalam 72
hari, Emerson memperkenalkan alat tersebut dengan versinya sendiri yang memiliki 20%
biaya yang lebih murah dari pesaingnya. Alat pengukur ini juga lebih mudah dan lebih handal
dalam pemakaiannya. Penjualan ini merupakan penjualan terbaik selama satu tahun tersebut.
Bagi pengamat Wall Street, sepertinya Emerson berusaha mengurangi
ketergantungannya pada pasokan produk jenis komoditas, seperti motor dan katup, pada
pemakai di AS serta produsen alat-alat, dengan cara pindah ke pasar global yang lebih
berkembang pesat, seperti proses pengendalian. Setelah kondisi ekonomi membaik, Emerson
melanjutkan strategi akuisisi, dengan penekanan pada akuisisi di luar negeri dan joint venture
internasional.

Pengaruh dari segmen bisnis yang sekarang dalam struktur organisasi pada
perencanaan dan pengendalian tidak jelas. Tambahan lapisan manajemen antara manajer
divisi dengan manajemen puncak dapat mengubah hubungan antar mereka sebelumnya.
Pertanyaan
1. Evaluasi Strategi dari CEO Knight untuk Emerson Electric Company. Selain strategi
tersebut, evaluasi juga mengenai sistem perencanaan dan pengendalian yang di ada
pada kasus. Apa kekuatan dan kelemahannya?
Jawab :
Menurut kelompok kami, Dengan ditunjuknya Charles F.Knight sebagai Chief
Executive Officer dalam Emerson Company, terdapat beberapa evaluasi yang dibuat
oleh Knight, salah satunya mengenai perubahan strategi dari Low-cost menjadi
Best-cost dan juga evaluasi tentang sistem perencanaan dan pengendalian. Kami
menyimpulkan evaluasi di bidang strategi, sistem perencanaan, dan pengendalian
yang dilakukan oleh Knight memiliki dampak baik bagi perusahaan Emerson, namun
terdapat kelemahan yang akan diterima oleh perusahaan.

Kelemahan
Salah satu visi dari Emerson Company adalah menciptakan tingkat efisiensi yang
tinggi dalam hal produksi. dengan adanya visi ini maka perusahaan
mempertimbangkan segala aspek dalam produksi dari mulai pemilihan bahan
yang berkualitas hingga biaya produksi yang terbaik atau diistilahkan best cost
product.
Dengan adanya prinsip ini maka pengembangan produk dari Emerson Company
cenderung lambat karena memerhatikan setiap detail produksinya sehingga
produk Emerson Company yang beredar di pasaran berpotensi "ditiru" oleh
perusahaan lain karena lambatnya inovasi untuk menciptakan produk.

Kekuatan
Knight telah melakukan revolusi dalam tubuh Emerson Company dengan
menentukan adanya perubahan pada beberapa hal diantaranya:
Mengubah orientasi penentuan harga dari low cost menjadi best cost. Ada 6
elemen atau langkah yang diambil Knight untuk mengimplementasikan strategi
ini, yaitu:
a) Berusaha meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan tingkat kepuasan
konsumen.
b) Dapat mengetahui atau dapat memetakan tingkat persiangan

c) Fokus pada proses manufaktur, misalnya dengan membuat desain produk

yang terbaik dibanding kompetitor.
d) Menciptakan komunikasi yang baik antar karyawan
e) Mengeliminasi biaya-biaya atau cost reduction sehingga perusahaan dapat
menciptakan produk yang berkualitas dengan tingkat efisiensi yang tinggi.
f) Menyederhanakan atau merampingkan divisi-divisi yang awalnya berjumlah
banyak menjadi delapan divisi saja
Selain itu, perusahaan juga berinvestasi sebesar 1,8 milyar dolar untuk
meningkatkan teknologi, produktivitas, dan meningkatkan laba tiap produknya
serta meningkatkan kualitas produk tetapi tetap mempertahankan prinsip
efisiensi.
Dengan adanya perubahan atau gebrakan dari low cost menjadi best cost maka
Emerson Company mengalami keuntungan diantaranya:
1. Biaya-biaya yang dikeluarkan oleh Emerson Company menjadi sedikit karena
perusahaan telah melakukan prosedur cost reduction.
2. Meningkatnya kualitas produk yang akan berdampak pada meningkatnya
tingkat kepuasan dari pelanggan.
3. Dapat berkompetisi dengan pesaing dalam sektor industri ini.
4. Terbentuknya komunikasi yang baik antar masing-masing divisi perusahaan
serta antar karyawan di perusahaan
Proses Perencanaan
Selain melakukan perubahan dengan mengubah orientasi low cost menjadi best
cost CEO Knight juga melakukan gebrakan pada proses perencanaan dengan
cara:
1. Menentukan tingkat pertumbuhan dan pengendalian penjualan dari masingmasing divisi.
2. Manajer puncak atau top manager menginginkan masing-masing divisi
berupaya untuk merealisasikan atau mewujudkan target.
3. Manajer puncak merencakan rapat yang dihadiri oleh masing-masing divisi.
4. Masing-masing divisi membandingkan hasil atau pencapaian yang telah
dicapai pada periode berjalan, lima periode sebelumnya, dan memperkirakan
pertumbuhan, dan laba lima periode kedepan.
5. Di akhir tahun fiskal manajer dari masing-masing divisi dan manajer puncak
mengadakan semacam pertemuan atau rapat untuk membahas pencapaian
tahun berjalan dan merencanakan laba atau keuntungan yang diperoleh selama
lima periode kedepan.
Dengan adanya perubahan-perubahan ini, Knight mampu menciptakan perubahan
sistem pengendalian manajemen dalam tubuh Emerson Company sehingga
berdampak baik bagi perusahaan. Caranya adalah adanya komunikasi antar lini

atau antar divisi sehingga tidak ada jarak antara atasan-bawahan, komunikasi
antar divisi berjalan dengan baik.
CEO Knight juga ikut berperan aktif dalam hal sosialiasi strategi perusahaan serta
menerima umpan balik dari bawahannya sehingga kesalahpahaman dapat
diminimalisasi. Selain itu bagi karyawan Emerson Company yang bekerja dengan
baik akan mendapatkan bonus dari perusahaan sehingga akan memotivasi dan
meningkatkan usaha dari karyawan untuk bekerja lebih baik lagi dan tentu saja ini
akan berdampak pada meningkatnya kualitas produk.
Kelemahannya adalah dibutuhkan waktu yang

lama

untuk

dapat

mengimplementasikan strategi yang dilakukan oleh CEO Knight pada setiap

divisi dalam perusahaan Emerson.
2. Apa yang anda rekomendasikan kepada CEO Knight untuk perusahaan Emerson?
1. Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk meningkatkan investasi di bidang
RnD untuk mengatasi lambatnya produk-produk dari perusahaan Emerson untuk
memasuki pasar, yaitu dengan cara meningkatkan teknologi. Selain itu, selalu
membuat inovasi baru pada produk sehingga produk baru ini dapat bersaing di
pasar dan dapat menjadi produk yang Best seller dalam penjualannya selama
beberapa tahun.
2. Kami menyarankan kepada CEO Knight untuk melakukan revisi mengenai
perencaan dan strategi agar penerapan strategi dan perencanaan ini berjalan tidak
lama. Karena lamanya proses perencaan dan strategi yang dilakukan oleh manajer
puncak dan manajer masing-masing divisi, membuat produk dari perusahaan
Emerson ini relatif lama dalam memasuki pasar.
3. Apakah peran dari manajer divisi dalam sistem pengendalian manajemen pada
Emerson Company?
Peran dari manajer masing-masing divisi dalam perusahaan Emerson adalah
melakukan pengawasan atas keseluruhan strategi yang dijalankan dalam perusahaan
Emerson. serta melakukan pengawasan kepada tiap-tiap unit divisi apakah mereka
sudah melaksanakan kinerja sesuai dengan sistem pengendalian manajemen yang
berlaku ataukah belum sehingga perencanaan yang dilakukan oleh masing-masing
divisi dapat tercapai sesuai dengan target yang telah direncanakan sebelumnya.