Oficina de Proyectos

Servicios de gestin de proyectos

Una gestin de proyectos deficiente puede generar desvos en los costes previstos, en los tiempos de entrega
y en los resultados y calidad esperados. Abast le ofrece diferentes niveles de servicio para ayudarle a
gestionar sus proyectos adecuadamente.
Se calcula que ms del 70% de los proyectos no han cumplido con sus objetivos iniciales. Estos datos indican que las
organizaciones estn haciendo un uso ineficiente de sus recursos generando un coste excesivo. El fracaso de los
proyectos produce las siguientes limitaciones para el negocio:

Qu es la gestin de proyectos?
La gestin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto para satisfacer sus requisitos (alcance, coste, tiempo, calidad).

Cmo saber si se estn gestionando correctamente los proyectos?

La ausencia de una gestin de proyectos adecuada genera una serie de contratiempos tpicos, como por ejemplo:

Desvos significativos de los proyectos en cuanto a tiempo y coste. Incapacidad de determinar el avance del
proyecto o de realizar previsiones precisas.
Se inicia el proyecto sin disponer de una definicin precisa del mismo.

Cambios frecuentes en los objetivos iniciales. A medida que avanza el proyecto aparecen nuevos requisitos no
previstos.

Dificultad para disponer de los recursos necesarios en el momento preciso.

No tratar adecuadamente a personas que tienen influencia sobre el proyecto.

Qu se consigue con la gestin de proyectos?

Los proyectos gestionados correctamente tienen una serie de caractersticas en comn:

Planificacin: las actividades a realizar, los recursos que deben utilizarse y los resultados a obtener se
planifican con antelacin. Esto permite la utilizacin eficiente de los recursos, siempre actuando de forma
coordinada.
Estimaciones precisas: la organizacin es capaz de llevar a cabo previsiones realistas sobre el alcance, tiempo
y coste del proyecto.

Calidad en los resultados: los entregables del proyecto responden a las expectativas de los interesados.

Seguimiento y control sobre el proyecto: La organizacin es capaz de analizar el rendimiento del proyecto. As
se proporciona capacidad de reaccin.

Enfoque de la gestin de proyectos?

reas de conocimiento: A menudo se tiene la tendencia a simplificar la gestin de proyectos como el control de
alcance, coste y tiempo. Sin embargo una correcta gestin de proyectos implica tratar otros aspectos como: calidad,
integracin, recursos humanos, comunicaciones, compras y riesgos.

Ciclo de vida del proyecto: Resulta frecuente encontrar organizaciones que centran todo su esfuerzo en la ejecucin
del proyecto, mientras que dejan a un lado aspectos tan fundamentales como la planificacin detallada.

Beneficios de la gestin de proyectos?

Las organizaciones con una gestin de proyectos madura obtienen los siguientes beneficios:

Proyectos acotados en tiempo y coste.

Control sobre la evolucin de los proyectos.

Mayor flexibilidad, la organizacin puede afrontar con xito los cambios organizativos.

Optimizacin de los recursos disponibles.

Mayor nivel de calidad de los productos generados.

Mayor satisfaccin del personal implicado.

Servicios de gestin de proyectos?

Abast Consulting ofrece los siguientes servicios vinculados a la gestin de proyectos:

Solicite ms informacin sobre la Oficina de Proyectos utilizando el siguiente formulario de contacto.

Objetivos de una Oficina de

Gestin de Proyectos
20 JULY 2010 ONE COMMENT

Por Fermn de Rojas,

La primera tarea de la lista, a la hora de crear una Oficina de Gestin de Proyectos es la
identificacin de objetivos.
En este artculo intentaremos describir a muy alto nivel los principales objetivos a la hora
de crear una oficina de proyectos. La mayora de estos objetivos se pueden agrupar en
nueve categoras que listamos a continuacin:

Programa Logstico: Qu servicios va a ofrecer la nueva oficina de proyectos? No

se tienen que confundir con tareas administrativas rutinarias. Qu mejoras constantes
se pueden dar en los diferentes procesos? Dnde estar la oficina? Cuntas personas
integraran el equipo? Cules sern sus roles? Dnde de harn las reuniones? Definir
qu soporte administrativo se dar al proyecto?
Procedimientos y Procesos: Una PMO u OGP es responsable de identificar todas
las mejoras continuas de procesos, aparte de comunicar las reglas de protocolo a seguir
en cada programa. Los Jefes de Proyecto son entrenados en metodologas y

herramientas que estn relacionadas al programa. Estrategias son desarrolladas para

abordar cualquier incidencia del proyecto que afecte a clientes o a la empresa.
Riesgo y Gestin de Oportunidades: Una PMO u OGP coordina con los dems
equipos de proyecto las tareas de completar el anlisis de evaluacin del Riesgo y
elabora planes de contingencia, explorando todas las posibilidades que ayuden a
mitigar y reducir el tiempo de entrega del proyecto, empleados y costes.
Presupuesto y Planificacin de Recursos Humanos: Una PMO u OGP
centralizada, facilitar el poder controlar los gastos de proyectos y la gestin efectiva
de la planificacin financiera. Es importante el tener una visin optima y veraz se la
situacin financiera y de la identificacin y utilizacin de los profesionales contratados
en los proyectos.
Punto de Comunicacin: La PMO u OGP debe de facilitar la compilacin de
informacin relacionada a los programas y proyectos para as comunicrsela a los
equipos de proyectos en comunicaciones internas. De esta manera se asegura una clara
y consistente comunicacin, asegurndose que toda la informacin es distribuida a
todas las reas del programa o proyecto.
Evaluacin y anlisis de desviacin: El uso de una PMO u OGP como un punto
central para coordinar las iniciativas de mejoras de procesos, permite asegurarse que
cada nuevo proyecto se evaluar de manera consistente, y de manera que se pueda
repetir. La PMO se encargara de organizar la fase iniciacin del proyecto, su
planificacin y se asegurar que los procesos se evalen de forma peridica.
Informe de Estado de los Proyectos: La PMO u OGP organiza de forma concisa y
regular la compilacin de los factores de xito del proyecto para su evaluacin,
asegurndose que los miembros integrantes del consejo de direccin, se encuentran
actualizados del estado de cada proyecto y de cada equipo. La PMO u OGP tambin
evalan la mejor solucin para la resolucin de problemas y en la formulacin de
estrategias.
Gestin de problemas e incidencias: Facilita, a travs de algn mtodo estndar,
la gestin de creacin, control y resolucin de problemas e incidencias, permitiendo a
los miembros del comit de direccin estar incluidos en el proceso de resolucin de
problemas e incidencias para cuando se les necesite.
Plan de trabajo y Gestin de fechas crticas: Actualizacin y mantenimiento del
plan master de trabajo en el que se refleja el estado general del proyecto, la
planificacin de todos los equipos involucrados y se asegurndose que las fechas de
entrega son cumplidas para la consecucin de un proyecto exitoso.

Cuatro pasos hacia el aumento del

valor de la Oficina de Gestin de
Proyectos Parte 1
Publicado el 16/02/2012 por ESI COMUNICACINDejar un comentario

En la economa de hoy, todas las empresas y

organizaciones estn luchando por hacer ms con menos y el rendimiento es una mxima. Esto
es cierto para las entidades de los sectores pblico, privado y sin nimo de lucro. Para poder
sobrevivir en los tiempos de la gestin eficiente, es necesario optimizar cada operacin de su
organizacin, sobre todo la Oficina de Gestinde Proyectos (PMO).
Es evidente que una organizacin no puede tener xito si sus proyectos no se gestionan de
forma eficiente a tiempo, en el coste presupuestado y entregando los resultados
comprometidos a los clientes internos y externos. Su Oficina de Gestin de Proyectos debera ser
la parte que integre la gestin de proyectos en su organizacin, aportando resultados clave
para el negocio y el cumplimiento de su misin. A acuerdo con ello, es de gran valor hacer un
anlisis detallado del estado actual de su PMO, para identificar las posibles reas de mejora
asegurar que se puede generar el valor que esperamos.
La experiencia profesional de ESI International nos indica que aumentar el valor del la PMO
est en relacin directa con la capacidad de una organizacin para competir en sus mercados y
proveer de productos y servicios de calidad a sus clientes en el plazo requerido. La PMO est
directamente vinculada con los beneficios de su organizacin. Esta serie de artculos analiza
varios aspectos de la PMO, como sus funciones clave, caractersticas y desafos y casos
concretos de caractersticas de una PMO bien implantada. Tambin se da un plan en cuatro
etapas para mejorar el valor que aporta la PMO a su organizacin a largo plazo.
Introduccin
No hay una PMO estndar. Cada una es nica y a medida como la organizacin a la que presta
servicio. Sin embargo, para hablar un poco ms claro, merece la pena definir que es una PMO y
lo que hace.
Segn el Diccionario de Trminos de Gestin de Proyectos, en su 3 edicin, una Oficina de
Gestin de Proyectos es una unidad que asiste a los gestores de proyecto a travs de la
organizacin para implementar los principios, mtodos, herramientas y tcnicas de la gestin de
proyectos. En la mayora de sus formas, la Oficina de Gestin de Proyectos tiene funcin de
soporte y no es responsable de la ejecucin de los proyectos. Su objetivo principal es proveer de
prcticas efectivas y eficientes en gestin de proyectos a toda la organizacin (Ward, 349)
Aunque no se mencione explcitamente, se desprende de la definicin, la nocin de que
la PMO es el instrumento a travs del cual la organizacin delega con xito la gestin de
proyectos. Una PMO, como la propia gestin de proyectos, es un medio y no un fin en si
misma, siendo estratgica en su funcin y objetivo. El fin es la gestin del negocio y los
resultados identificados por la organizacin como crticos para su supervivencia.
Donde hay una PMO competente, toda la organizacin y sus clientes cosechan sus frutos: los
proyectos se terminan a tiempo, dentro del presupuesto y satisfaciendo las expectativas y
requisitos de los interesados. Hay que tener presente que la funcin principal de la PMO es dotar
de la estructura y experiencia necesarias para mejorar los indicadores clave de los proyectos de
la organizacin y que debemos pararnos a pensar y revisar los cometidos de la PMO.

Cuatro pasos hacia el aumento del

valor de la Oficina de Gestin de
Proyectos Parte 2
Publicado el 12/03/2012 por ESI COMUNICACINDejar un comentario
Funciones clave de la Project Management Office
En el ao 2005, el Doctor Brian Hobbs, un conocido investigador de la Universidad de Quebec en
Montreal, realiz un estudio de 500 PMOs para una iniciativa de investigacin promovida por
el Project ManagementInstitute (PMI). La encuesta evaluaba las distintas actividades y
funciones de cada miembro de la PMO. Entre otros muchos hallazgos, quedaron identificados las
10 funciones ms importantes de las PMO (segn las respuestas de los encuestados), que
incluyen (Hobb, 22)
Informar a la alta direccin del estado de los proyectos
Desarrollar e implementar mtodos estndar
Monitorizacin y control del rendimiento de los proyectos
Desarrollo de competencias en gestin de proyectos, incluido la formacin.
Implementar y manejar los sistemas de informacin de gestin de proyectos (PMIS).
Aconsejar a la alta direccin
Coordinacin entre proyectos y gestores de proyectos.
Desarrollar y mantener el cuadro de mando de proyectos.
Extender la gestin de proyectos en la organizacin.
Monitorizacin y control del rendimiento de la propia PMO.
Estn expuestos por orden de frecuencia tal y como identific el estudio de Dr. Hoobs. Haba en
total 27 funciones llevadas a cabo por la PMO. Otras de especial inters estratgico como las
gestiones de beneficios, porfolio y relaciones con clientes, no aparecieron entre las 10
principales.
Cmo funciona su PMO comparando con los resultados de la encuesta?
Es capaz de identificar las funciones que desempea su PMO? Ha realizado alguna auditora o
encuesta entre gestores de proyecto, jefes de departamento y directivos para evaluar la PMO,
teniendo en cuenta la visin global de la organizacin? Si no, una sencilla encuesta para tomar el
pulso a su organizacin en relacin con la PMO podra ser un buen primer paso.
Recuerde, no puede saber hacia dnde va si no sabe dnde est.
Paso 1 Evale su PMO
Para poder mejorar algo, incluso nuestra salud, es necesario realizar un anlisis de referencia
para determinar el estado actual. Esto tambin es cierto con su PMO. Cmo perciben otras
personas la PMO de su organizacin? Son los dems conscientes del potencial y valor de la
PMO? Est la PMO infrautilizada? Su PMO goza del apoyo de la alta direccin?
Razones clave para hacer una evaluacin interna de su PMO:
Mejorar la alineacin con los objetivos estratgicos.
Aumento de la implicacin de los usuarios de la PMO
Aumento del conocimiento por parte de los dems de la PMO y su valor.
Mejora de la comunicacin entre la PMO y sus usuarios.
Comencemos por algunas tpicas preguntas que le podra interesar conocer como fruto de esta
evaluacin:

Su PMO est involucrada en la seleccin y priorizacin de los proyectos?

Cul es su nivel de jerarqua sobre los proyectos? Est la PMO por encima de los
gestores de proyecto?
Cmo definira la autoridad de su PMO a la hora de tomar decisiones?

Cul es el valor que la organizacin percibe de la PMO?

En relacin con las funciones de las PMO Cules de las 10 principales coinciden con las
suyas?
Ve inminente un cambio de papel, con aumento o disminucin de responsabilidades en
su PMO? Cmo impactarn esos cambios en el resto de la organizacin?
Qu parte del beneficio se debe al trabajo realizado por la PMO a lo largo del ao
pasado?
Cules son las fortalezas mayores de su PMO? Y sus debilidades?
Para que est seguro de los resultados, puede realizar otras muchas preguntas que se ajusten
mejor a su organizacin o personalizar las anteriores dependiendo de sus circunstancias. Una vez
que haya obtenido la informacin y evaluado los resultados, prepare un informe para la gerencia,
con acciones recomendadas y otros puntos de inters desprendidos de la evaluacin.
Asegrese de resaltar los hallazgos positivos. Adems, dedique un tiempo a informar a los
encuestados, como parte de mejora de la comunicacin. Otra alternativa a realizar su propio
informe, es seleccionar a un proveedor independiente y especialista, con el fin de ganar
credibilidad. Este especialista debera ser capaz adems de crear el informe, de desarrollar
propuestas imaginativas y profesionales para tratar los puntos de mejora identificados.

Cuatro pasos hacia el aumento del

valor de la Oficina de Gestin de
Proyectos Parte 3
Publicado el 02/04/2012 por ESI COMUNICACIN4 comentarios
Paso 2 Determine qu PMO tiene usted
Ahora que ha realizado la evaluacin de su PMO, mediante personal interno o con ayuda de una
consultora externa, ya le ha tomado el pulso a su organizacin. Ya conoce la opinin que tienen
los de dentro de su PMO y habrn surgido los primeros resultados de las encuestas y puede que
incluso alguna direccin que seguir. A continuacin, basndose en las funciones diarias y la
informacin de la evaluacin, el prximo paso consiste en determinar el tipo de PMO que tiene.
Su PMO puede ser alguno de estos tipos o una combinacin de ellos:
Estacin meteorolgica: recopila y reporta informacin del avance de los proyectos.
Torre de control: desarrolla y mejora estndares, mtodos y procesos.
Gestor de recursos: asigna gestores de proyecto a los principales proyectos.
Integrador: gestiona las dependencias entre proyectos.
Verificador de beneficios: control de los retornos de inversin.
Gestor de portfolio: gestiona el portfolio completo (proyectos y operativa)
Ser consciente del tipo de PMO que tiene y conocer sus funciones le ser de utilidad para
continuar tratando los problemas y retos identificados en el anlisis. Y lo que es ms, ser capaz
de desglosar con claridad las funciones de su PMO, le ayudar a ver otros aspectos importantes
que no fueron detectados por usuarios y directivos.
Paso 3 Determine el Valor de su PMO
El valor, como la belleza, depende de quin lo evale. Sin embargo, el valor se puede determinar
por lo que uno hace, lo bien que lo hace, y a menudo, por cunto cuesta lo que hace.
Normalmente las organizaciones utilizan modelos de anlisis de negocio para priorizar sus
recursos limitados para aquellas oportunidades de inversin que darn el mayor retorno sobre la
inversin (ROI). Algunos de los desafos que pueden hacer que su PMO corra el riesgo de ser
infravalorada pueden ser:

Falta de un plan operativo, actualizado y pblico.

Escasa implicacin de los usuarios.
Falta de apoyo de la direccin.
No haber un caso de negocio convincente.
No existir indicadores clave acordados para medir elrendimiento.
Falta de informes precisos.
Falta de compromiso y recursos insuficientes.
Personal en la PMO que carece de conocimientos y habilidades criticas en gestin de
proyectos.
Para reconocer estas seales de alarma, es necesario tener en cuenta quin determina
realmente el valor de la PMO. La figura 1 muestra aquellos principales interesados que
determinan el valor.

Cuatro pasos hacia el aumento del

valor de la Oficina de Gestin de
Proyectos Parte 4
Publicado el 10/04/2012 por ESI COMUNICACINDejar un comentario
Paso 4 Aumente el valor de su PMO
Ahora que ya ha identificado el tipo de PMO que tiene y conoce el valor que esta aporta a su
organizacin, vamos a ver cmo es posible aumentar su valor para el resto de la organizacin.

Puede parecer que todos ellos tienen la misma importancia e influencia para determinar el valor
de su PMO, pero no es as. Nosotros creemos que el grupo de los gestores de proyecto son los
que ms ejercen influencia a la hora de determinar si la PMO es percibida como valiosa.
Despus de todo, la PMO, en la mayora de los casos ha sido creada especficamente para ayudar
a los gestores de proyecto a desarrollar mejor su trabajo. Si los destinatarios para los cuales la
PMO fue creada no logran ver el valor que aporta, lo ms probable es que a ms personas de la
organizacin les suceda lo mismo.
La creacin, implementacin y operacin continuada de la PMO la hacen estar montada como un
programa. Y como todo programa en curso, tiene mltiples componentes interrelacionados,
muchos de los cuales son de naturaleza operativa. Para gestionar esta funcionalidad, el
responsable de la PMO debe identificar con precisin todos los interesados y aplicar una gestin
activa de los mismos. Despus de todo, cada uno de los tres grupos representados en el grfico
necesita algo distinto de la PMO y es el trabajo del responsable de la PMO descubrir qu es lo
que necesitan y cmo drselo.
No se pierda la Parte 4 !

Paso 4 Aumente el valor de su PMO

Ahora que ya ha identificado el tipo de PMO que tiene y conoce el valor que esta aporta a su organizacin,
vamos a ver cmo es posible aumentar su valor para el resto de la organizacin.

Basndose en los ms de 28 aos de experiencia en gestin de proyectos, ESI International ha

desarrollado un modelo de aumento del valor de la PMO, como se muestra en la figura 2. Se observa que el
valor de la PMO aumenta sustancialmente con la evolucin desde funciones administrativas como realizar
informes de los proyectos hacia mayores niveles de implicacin, abarcando objetivos alineados con la
estrategia del negocio. Sugerimos, basados en nuestra experiencia, que cuanto ms estrecha sea la
colaboracin entre la PMO y la gerencia en labores de planificacin estratgica, gestin de beneficios y
gestin de las lneas estratgicas del negocio, mayor ser su valor para las propias personas que deben
decidir crear o eliminar la PMO.
Existe una preocupante desunin entre los gestores de la PMO y los que la evalan. Volviendo atrs a las
10 funciones ms importantes, veamos que la mayora de los encuestados del estudio de Hobbs sealaban
la funcin principal de la PMO como la aportacin de informacin sobre el estado de los proyectos; sin
embargo, desde un punto de vista estratgico, esa es una de las funciones menos prioritarias. No queremos
decir que no sea una funcin importante, lo es sin duda. Pero los ejecutivos senior no la situaran
precisamente entre las principales de la cadena de valor.
Si la PMO va evolucionando hacia el aumento de valor que muestra el grfico, debe adquirir un mayor
compromiso y confianza para su involucracin en actividades estratgicas como la gestin de portfolio y
la alineacin estratgica. Y para poder llegar a ser uno de los actores principales en estas reas,
su oficina deproyectos debe emplear a profesionales con gran experiencia. Dotar a la PMO con personal
senior que posea habilidades crticas, le harn percibir la PMO como un generador de valor no como un
departamento ms, un coste indirecto.
Recuerde que el potencial de su PMO no tiene lmites. Pero como en la mayora de los componentes de una
organizacin, hay otros aspectos a tener en cuenta. Y tratndose del valor creado por la PMO, estos factores
van desde la cultura hasta el nivel de madurez en gestin de proyectos y desde las fortalezas del personal
hasta las percepciones de los dems. Al final, el valor de su PMO lo determinar lo que usted mismo haga
con ella.
Referencias:
Ward, J. LeRoy. Dictionary of Project Management Terms, 3rd Edition. Arlington: ESI International,
2008. Print.
Hobbs, Brian. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Project
Management Institute, 2007. Web. 9 April 2010.
Ward, J. LeRoy. The PMO in Hard Times: Adding Value or Adding Cost. ESI International, 17 September
2009. Web. 9 April 2010.
Lang, Kathy J. The Value of a Project Management Office. Marquette University, 2004. Web. 9 April 2010.
Doerscher, Terry. PMO 2.0 Survey Report: The Continued Evolution of the Project, Program and
Portfolio Management Office. Planview, 2008. Web. 9 April 2010.
The Challenges to Success for Project/Programme Management Offices. ESI International, February
2009. Web. 9 April 2010.