EJECUCIN

La disciplina para que

se hagan las cosas
LARRY BOSSIDY y RAM CHARAN

LARRY BOSSIDY es ex-Director de Honeywell International. l se ha distinguido por una trayectoria profesional
de cinco dcadas incluyendo sus funciones como Vice-Presidente y Director Ejecutivo de la Compaa General
Electric. El Sr. Bossidy fue Gerente y Director de AlliedSignal desde 1991 hasta su cambio a Honeywell en
1999, y durante el tiempo en AlliedSignal report un crecimiento consecutivo de 32 trimestres de utilidades por
accin. El Sr. Bossidy es graduado de la Universidad Colgate.
RAM CHARAN es un asesor de negocios y orador pblico. Graduado de la Escuela de Negocios de Harvada,
donde obtuvo la Maestra en Administracin y grados de Doctorado. El Dr. Charan ha ganado mltiples
reconocimientos de negocios por los programas de educacin ejecutiva que ha desarrollado y trabajado detrs
del escenario de algunas de las compaas mundiales ms exitosas. Es autor de numerosos libros y artculos
incluyen Profitable Growth Is Everyones Business (El Crecimiento con utilidades es negocio de todos), The
Leadership Pipeline (La lnea de conduccin del liderazgo) y What the CEO Wants You To Know (Lo que el
Presidente de la Compaa quiere que sepas)

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IDEA PRINCIPAL
Ejecucin- o ms frecuentemente, la falta de ejecucin es el principal problema que enfrentan los negocios de hoy.
La ejecucin es el espacio que hay entre las premisas de una compaa y los resultados que logra actualmente. Las
compaas que tienen el hbito de ejecutar bien ganan un valor premium sustancial de mercado sobre las firmas que
fallan al no cumplir sus expectativas. Siempre hay un premio financiero significativo anexado a la habilidad de ejecutar. Lo
que es ms, las compaas que son excelentes en la ejecucin son ms slidas y estn colocadas mejor para responder
a los cambios rpidos del mercado.
De manera importante, como sea, la ejecucin no es simplemente un resultado. La ejecucin es realmente una disciplina
que relaciona los tres procesos ms importantes: gente, estrategia y operaciones. Tener la capacidad de ejecutar
consistentemente bien, es lo que un negocio necesita para tener colocados los tres principales ladrillos de construccin:
los lderes que participan y quienes entienden la ejecucin, una cultura corporativa que valora altamente la ejecucin y las
personas correctas en los puestos correctos.
En todo, la ejecucin no se da por casualidad. A menos que la gente correcta se enfoque en los detalles correctos en el
momento correcto, la ejecucin simplemente no sucede. Los grandes lderes siempre saben cmo ejecutar. Ellos exponen
una visin corporativa puesta a tierra con solidez basada ms en la realidad que en los deseos.
Cuando las compaas fallan a sus promesas, la explicacin ms frecuente es que la estrategia del Presidente era mala.
Pero la estrategia por s misma no es la causa. Las estrategias fallan con mayor frecuencia porque no son ejecutadas
bien. Las cosas que se supone van a suceder no suceden. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacerlas
suceder, o que los lderes de los negocios pre-juzgan los cambios que sus compaas enfrentan en el ambiente de
negocios, o ambas. Ninguna compaa puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que todos
los lderes practiquen la disciplina de la ejecucin a todos los niveles. La ejecucin tiene que ser parte de la estrategia y
los objetivos de una compaa. Es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados. Como tal, es un trabajo
prioritario de hecho el ms importante- de un lder de negocios. Si no sabe la forma de ejecutar, el total de su esfuerzo
como lder siempre ser menor que la suma de sus partes
- Larry Bossidy y Ram Charan
1. La importancia de la ejecucin
La ejecucin, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia
entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede
ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado.
Promesas
hechas

<-- Ejecucin -->

Pgina 2

Resultados
entregados

Por definicin, la ejecucin se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer
en el futuro.
2. Los tres ladrillos de construccin de la Ejecucin
La ejecucin no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la
disciplina de la ejecucin est basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de
construccin bsicos:

Pginas 3- 5

Un modelo de negocio robusto tendr cuatro componentes clave:

Los tres
#1
Los lderes que entienden la ejecucin
ladrillos de
#2
Una cultura enfocada en la ejecucin
construccin
de la
#3
Las personas correctas en los puestos correctos
Ejecucin
3. Los tres procesos principales de la ejecucin
Para ejecutar bien con consistencia, un negocio necesita tener tres procesos en marcha que trabajen muy
pos s mismo y al unsono con los dems:
Los tres
ladrillos de
construccin
de la
Ejecucin

#1

El proceso de la gente

#2

El proceso de la estrategia

#3

El proceso de las Operaciones

Pginas 6 8

La importancia de la ejecucin

Idea principal:
La ejecucin, como un concepto, es muy enfocada. Es
una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo
que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad
de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el
fundamento para una ventaja competitiva fuerte y
sostenida en el mercado.

Promesas
hechas

<-- Ejecucin -->

Resultados
entregados

Por definicin, la ejecucin se trata de lo que usted acaba

haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el
futuro.
Ideas de Apoyo
Es muy til tener una gran estrategia de negocios pero al
final de cuentas lo nico que verdaderamente importa es
que stas se hagan. La ejecucin es donde se aterrizan
las ideas de manera figurada para cualquier empresa.
Para comprender la ejecucin, usted necesita tener en
mente tres puntos:
1. La ejecucin no se trata solamente de tcticas sino
de una disciplina separada y distinta. Como tal, la
ejecucin es una parte integral de la estrategia de
negocios.
La ejecucin se basa en enfrentar la realidad y
despus actuar con esta de alguna manera que
produzca beneficios genuinos para la organizacin.
Para hacer esto, la gente de la firma deber
comprender quin es responsable de qu, y de qu
forma se alcanzarn los objetivos para evaluarlos y
premiarlos. Esta asignacin de responsabilidades y la
disponibilidad de los resultados generados requiere
ser desarrollada en un ambiente donde el debate
franco sea la norma y no la excepcin. Esa es la
nica manera en que las realidades actuales que
enfrenta el negocio tienen la posibilidad de salir a la
superficie.
2. La ejecucin siempre deber ser la preocupacin
principal y el enfoque de cada lder de negocios.
Las organizaciones ejecutarn consistentemente solo
si los lderes ponen todo el corazn y sus almas en
que las cosas marchen por s mismas. Por qu?
Porque en la prctica solamente el lder del negocio y
su equipo gerencial tienen una comprensin clara de
lo que se requiere hacer. O, para ser ms especfico,
los lderes son las nicas personas que pueden darle
sustancia a la ejecucin:

Formando otros lderes

Especificando la direccin estratgica a seguir

Manejando las unidades operativas

Dando retroalimentacin experta con sabidura y

experiencia.

Preguntando las cuestiones difciles que la gente

usualmente evita comentar.

Dando el tono del dilogo en la organizacin.

Promoviendo un debate sincero y basado en la
realidad
3. Para tener xito, la ejecucin debe ubicarse en el
centro mismo de la cultura corporativa.
En otras palabras, la ejecucin deber estar
insertada en la cultura de la organizacin en lugar de
ser tratada como una adicin que pudiera ser
agradable para el cambio. Todos los sistemas de
recompensas de las normas de conductas aceptadas
deben reflejar un deseo intenso de ejecutar, y esta
actitud requiere infiltrarse en la corporacin misma. A
veces, esto es difcil debido a que la ejecucin no
suena tanto como un cambio intelectual pero a veces
pudiera ser muy complicado llegar al meollo de las
cosas. Es de vital importancia construir una cultura
donde todo mundo haga preguntas para comprobar y
que lo hagan de manera persistente.
En el anlisis final, a menos que la gente correcta de la
organizacin se enfoque en los detalles clave en el
momento adecuado, la ejecucin no suceder. El crear
alineaciones es la tarea que cada lder de negocios
deber esforzarse por lograr. El liderazgo, sin la disciplina
de la ejecucin, es vaco y nada efectivo. Los lderes ms
grandes de negocios en la historia comparten todo
adems de contar con un instinto y amor para la
ejecucin.
Pensamientos clave
Cada vez con mayor frecuencia la diferencia entre una
compaa y su competidor es la habilidad de ejecutar. Si
sus competidores estn ejecutando mejor que usted, le
estn ganando terreno aqu y ahora, y los mercados
financieros no esperan a ver si estrategia elaborada
funcionar. La ejecucin el es asunto preponderante en el
mundo de negocios de hoy. Su ausencia es el obstculo
ms grande para tener xito y la causa de la mayora de
las decepcin que por error se atribuyen a otras causas.
Ram Charan
La gente piensa que la ejecucin es un lado tctico del
negocio. Ese es el principal gran error. Las tcticas son
importantes para la ejecucin, pero la ejecucin no es una
tctica. La ejecucin es fundamental para la estrategia, la
cual le da forma. Ninguna estrategia valdr la pena si no
puede ser planeada sin tomar en cuenta la habilidad de la
organizacin para ejecutarla. La ejecucin es un proceso
sistemtico de discusin rigurosa que los cmo y los
porqu, cuestionando, dndole seguimiento de manera
tenaz y asegurando la disponibilidad.
Larry Bossidy y Ram Charan
La ejecucin no es solamente el problema ms grande
que enfrentan los negocios de hoy: esta es algo que nadie
puede explicar de manera satisfactoria. Otras disciplinas
no carecen de conocimientos acumulados y literatura.
Estrategia? Demasiado pensamiento se ha aplicado en
la estrategia y este ya no es un cambio intelectual. Usted
puede rentar cualquier estrategia que quiera a una firma
de consultores. Desarrollo del Liderazgo? La literatura
con respecto a esto es interminable. Innovacin?Lo

mismo! Tampoco se trata de una carencia de

herramientas y tcnicas que puedan ayudar a los lderes a
que se hagan las cosas. La ejecucin es solamente algo
que se hace o no se hace. La ejecucin es un juego
especfico de conductas y tcnicas que las compaas
requieren para dominar y tener ventaja competitiva. Es
una disciplina por s misma. En las grandes y pequeas
empresas, esta disciplina es crtica para tener xito
ahora.
Larry Bossidy y Ram Charan

Conducir la ejecucin no es gran ciencia. Es un asunto

muy claro. El principal requerimiento es que usted como
lder tiene que estar profunda y apasionadamente
comprometido con su organizacin y ser honesto acerca
de sus realidades con los dems y usted mismo. Esto es
cierto desde el momento en que usted maneja una
compaa completa o si es su primer centro de ingresos
Larry Bossidy y Ram Charan

Los tres ladrillos para construir la

Ejecucin

Idea principal:
La ejecucin no se presenta por casualidad como
resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la
disciplina de la ejecucin est basada en integrar y operar
de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de
construccin bsicos:
Los tres
ladrillos de
construccin
de la
Ejecucin

#1

Los lderes que entienden la

ejecucin

#2

Una cultura enfocada en la ejecucin

#3

Las personas correctas en los

puestos correctos

Ideas de apoyo:

Ladrillo de
construccin #1

El Proceso Operativo

Los lderes que comprenden y que estn comprometidos

con la ejecucin:
Vivirn sus negocios.
Si el lder un negocio pierde contacto con las realidades
diarias, no tendr nocin de por donde va la accin.
Tampoco tendr capacidad el lder de hacer preguntas
directas que lleven al asunto clave que le preocupa. Y,
para hacer las cosas peores, los empleados perdern
confianza debido a que sabrn ms del negocio que el
mismo lder. La nica manera de superar estos
problemas es que el lder se tome el tiempo de conocer
de manera genuina el negocio y la gente involucrada.
Insistir en el realismo an cuando esto haga que la
gente se sienta incmoda.
Los lderes de negocios que estn cerrados al realismo
como algo esencial estn renuentes a obtener las cosas
que la gente filtra de las malas noticias. En su lugar,

trabajan duro en la comparacin de su compaa con

otros competidores. Invariablemente, esto destacar las
fortalezas y debilidades de la compaa. Los lideres que
valoran el realismo estarn interesados en la discusin
de lo que est trabajando mal mientras analizan qu es
lo que est bien.
Se enfocar en prioridades claras que todos
comprendern
Los buenos lderes comprenden que la gente
usualmente ejecuta bien solamente si tienen una
cantidad
pequea
de
prioridades
claramente
establecidas. Esto es debido a que ninguna
organizacin tiene recursos infinitos. Los mejores
resultados son siempre obtenidos cuando la atencin se
enfoca solamente en algunas reas clave. Con esto en
mente, los lderes enfocados a la ejecucin.
Se enfoca en no ms de tres o cuatro prioridades
Establece objetivos claros y realistas en cada
una de esas reas.
Se esfuerza en que todo sea lo ms simple
posible.
Le recuerda con frecuencia a la gente esas
prioridades
Contina hablando directamente de esas reas
prioritarias.
Tiene un sentido comn para lograr los negocios.
Dar seguimiento a las tareas.
A menos que haya un seguimiento, nadie se percatar
claramente de los objetivos. Los buenos lderes hacen
que la gente est disponible para sus resultados
buscando de manera consistente lo que ha prometido
alcanzar. Las primeras veces, esto sucede, la gente se
pondr en shock pero eventualmente tendrn cuidado
con los acuerdos que tomen. Cuando todos saben que
el lder del negocio les estar preguntando por los
resultados, se volvern ms reflectivos sobre lo que
piensan acordar. Dar seguimiento a travs de las
seales es una indicacin ms fuerte que las buenas
intenciones.
Recompensar a quienes hacen las cosas en lugar de
los que dicen que las harn.
Todos los saben que sern recompensados en un
negocio se sentirn motivados. Por lo tanto, es
sorprendente que muchas corporaciones hacen un
trabajo muy pobre en la relacin de recompensas y el
desempeo. Los buenos lderes no caen en esta
trampa. Al contrario, crean numerosos mecanismos por
los cuales los de mejor desempeo pueden ganar bonos
sustanciales, opciones de acciones y/o garantas de
valores. Lo ms que se ponga esto en prctica, ms
clara ser la seal que indica que el desempeo es
recompensado y respetado en la organizacin.
Asesorar a la gente por lo que sern mejores en lo
que se les requiera.
Los buenos lderes reconocen cada encuentro con cada
persona como una oportunidad para ensearles la
forma de hacer las cosas. La mejor forma de hacer esto
es con la asesora, esto es, observando lo que la gente
hace actualmente y les da retroalimentacin sobre la
manera de mejorar. Los buenos lderes tienden a ser
altamente habilidosos al hacer las preguntas que todos
evitan y enfatizan en los ejemplos de conducta y

desempeo que pueden servir como modelos en el

futuro. Debido a que el 80 por ciento del aprendiza
usualmente se lleva a cabo fuera de las aulas de clase,
los buenos lderes siempre estn deseosos de darle a la
gente las herramientas que la gente necesita para tener
xito.
Tendrn una fortaleza emocional genuina
La fortaleza emocional es la habilidad de ser honesto
con uno mismo, aceptando los diferentes puntos de
vista y tener teniendo la suficiente confianza para
manejar honestamente las realidades en lugar de
esperar que las cosas sucedan como las idealiz. Los
lderes con fortaleza emocional estn preparados para
hacer las llamadas difciles a quienes tratan de
escabullirse, como poniendo a la gente correcta en los
puestos correctos y despidiendo a los de bajo
rendimiento. Las cuatro cualidades ms importantes de
la fortaleza emocional son:
1. Autenticidad hacer lo que dice
2. Seguridad estar cmodo con sus puntos fuertes
3. Auto-dominio saber de lo que est hablando
4. Humildad mantener su ego aplacado.

Ladrillo de
construccin #2

Para ser til y viable, cualquier intento por mejorar una

cultura corporativa debe estar basada en mejorar las
habilidades de ejecucin de la organizacin. En particular,
el cambio cultural slo se vuelve real cuando el objetivo
del ejercicio completo es cambiar el comportamiento de la
gente dentro de la organizacin de manera que produzcan
mejores resultados.
En teora, construir una cultura corporativa en torno a la
ejecucin es sincera y simple:
Especificar los resultados que pretende

Practicar la forma de obtener resultados

Pensamientos clave:
Cmo desarrollar estas cualidades en usted mismo?
Hay por supuesto muchos libros sobre el tema, algunos de
ellos muy tiles. La mayora de las compaas incluyendo
GE y Citicorp, incluyen herramientas de auto-valoracin
en sus programas de desarrollo del liderazgo. Pero el
ltimo aprendizaje se da cuando se pone atencin a la
experiencia. Cuando la gente refleja sus experiencias, o
mientras se les asesora, los bloqueos se desarman y la
fortaleza emocional se desarrolla. Algunas veces, esto
tambin se aprende por ver la conducta de los dems: sus
capacidades de observacin harn que reconozca que
tiene un bloqueo que necesita corregir. De cualquier
manera, mientras usted gana experiencia en la autovaloracin, sus visiones se convierten en mejoras que
expanden su capacidad personal. Dicho aprendizaje no es
un ejercicio intelectual. Esto requiere tenacidad,
persistencia y un compromiso diario. Tambin requiere la
reflexin y modificacin de la conducta personal. Pero mi
experiencia es que una vez que el individuo toma la
marcha, sus capacidades de crecimiento son casi
ilimitadas.
Larry Bossidy
La ejecucin le da un ritmo a todas las cosas. Esto le
permite que vea que pasa en su industria. Es la mejor
forma de cambiar y hacer la transicin mejor que la
cultura, mejor que la filosofa. Las compaas orientadas a
la ejecucin cambian ms rpido que las dems debido a
que estn ms cercanas a la situacin. Si su negocio tiene
que sobrevivir tiempos difciles, ste tendr que hacer un
cambio importante como respuesta al cambio y
actualmente casi todos los negocios lo hacen de hecho
es ms probable que se tenga xito si se est ejecutando
bien.
Larry Bossidy y Ram Charan

Una cultura enfocada

en la ejecucin

Proveer ms
entrenamiento, o plantear
las recompensar, o darle
otro empleo a las
personas, o dejar que la
gente se vaya
Practicar la forma de
En la prctica, sin embargo, existen puntos especficos a
tener en cuenta cuando intente construir una cultura
basada en la ejecucin:

La gente generalmente no piensa en s misma

dentro de una nueva manera de actuar. Con ms
frecuencia actan dentro de una nueva manera
de pensar.
En otras palabras, nuevas normas de
comportamiento frecuentemente solamente surgen
cuando la gente cambia sus creencias ms que
cuando cambia sus valores. Las creencias dependen
del entrenamiento, de la experiencia y de lo que la
gente dentro de la organizacin est pensando. Los
comportamientos son aquellas creencias que se
vuelven accin. Por lo tanto, el cambiar una cultura,
comienza por cambiar el modo en que acta la gente.

Entre ms fuertes y ms transparentes sean los

enlaces entre ellos, mejores sern el desempeo
y las recompensas.
Segn sea la recompensa le dir a la gente
dentro de la organizacin lo que es ms
altamente valorado. Para ser efectivas, sin
embargo, las recompensas necesitan ser
retenidas cuando el desempeo cae cerca de la
marca. Si los lderes insisten en recompensar el
no desempeo o en crear nuevos trabajos para
no cumplidores, todos se confundirn. Esto
generalmente involucra tener la fortaleza
emocional para ubicar a la gente en base a su
desempeo.

El generar un dilogo continuo (o software

social) que lleve las realidades a la superficie,
ensea a la gente cmo pensar e idealmente
lleva los temas al cierre.
El decir a la gente simplemente hundirse o
nadar no es suficiente. Un buen lder tambin se
tomar el tiempo y el esfuerzo para ayudar a la
gente a aprender los nuevos comportamientos
necesarios para ejecutar bien. Lo que se
necesitaba
eran
Mecanismos
Operativos
Sociales que:
Puedan ser ya sea formales o
informales.
Corten lmites organizacionales
Creen nuevos flujos de informacin.
Provean un mecanismo mediante el cual
las creencias puedan ser difundidas.
Algunas compaas implementan una serie de
reuniones altamente estructuradas como parte de
sus Mecanismos Operativos Sociales mientras
que para otros, esto consiste en reuniones de
administracin semestrales donde los lderes
superiores se renen para discutir el progreso y
discutir las necesidades en el debate
constructivo. Es el concepto que ms importa
brindando un modo en el que la gente dentro de
la organizacin pueda ser entrenada sobre cmo
mejorar su desempeo.
Haga todo lo posible por animar a un buen
dilogo.
Las discusiones internas cndidas, abiertas e
informales generalmente significan problemas
que llegan a la superficie ms rpidamente y las
soluciones se desarrollan ms creativamente.
Para construir un buen dilogo, los lderes
enfocados en la ejecucin :
Animarn a la gente a tener
mentalidades abiertas.
Permitir a la gente hablar cndidamente
sin recriminacin.
Darse cuenta que la formalidad siempre
suprime al dilogo.
Animar a la gente a ser audaz y correr
algunos riesgos.
Llevar los temas al cierre de modo que
puedan discutirse temas nuevos.
Poner el ejemplo correcto.
Para construir una cultura de ejecucin, el lder
tendr que tomar realmente el liderazgo y mostrar
el comportamiento correcto. De otro modo, el
mensaje se ahogar por lo que la gente pueda
observar por s misma. Los lderes deben ser
confiables y dar la pauta ellos mismos antes de
que otros se vuelvan serios en cuanto a cumplir
con sus compromisos.

Pensamientos Clave
La cultura de una compaa es el comportamiento de sus
lderes. Los lderes obtienen el comportamiento que ellos
exhiben y toleran. Usted cambia la cultura de la compaa
cambiando el comportamiento de sus lderes. Usted mide

el cambio en la cultura midiendo el cambio en el

comportamiento personal de sus lderes y el desempeo
del negocio.
- Dick Brown
Cuando un negocio no va bien, sus lderes con frecuencia
piensan en cmo cambiar la cultura de la corporacin.
Tienen razn en reconocer que el tema suave las
creencias y comportamientos de la gente es al menos
tan importante como el tema difcil, como la estructura
organizacional, si no es que ms. El hacer cambios en la
estrategia o estructura por s misma conlleva a una
compaa solamente hasta ahora. El hardware de una
computadora es intil sin el software correcto. Del mismo
modo, en una organizacin el hardware (estrategia y
estructura) es inerte sin el software (creencias y
comportamientos). La mayora de los esfuerzos en un
cambio cultural fallan debido a que no estn vinculados
para mejorar los resultados del negocio. Las ideas y
herramientas de cambio cultural estn borrosas y
desconectadas de las realidades estratgicas y
operacionales. Para cambiar una cultura de negocio,
usted necesita un conjunto de procesos mecanismos
operativos sociales que cambiarn las creencias y
comportamiento de la gente en modos que estn
directamente vinculados con los resultados de fondo.
- Larry Bossidy y Ram Charan
Las organizaciones no ejecutan a menos que la gente
correcta, individual y colectivamente, se enfoque en los
detalles correctos en el momento correcto. Para usted
como lder, moverse del concepto a los detalles crticos es
un largo viaje. Usted tiene que revisar una amplia serie de
hechos e ideas, las permutaciones y combinaciones de las
cuales puede haber acercamiento infinitamente. Usted
debe discutir qu riesgos correr y dnde. Usted tiene que
enhebrar a travs de los detalles, seleccionando aquellos
que cuenten. Usted tiene que asignarlos a la gente que
importe, y asegurar se de cules claves deben sincronizar
su trabajo. Dicha toma de decisin requiere conocimiento
del negocio y del entorno externo. Requiere la habilidad
de hacer juicios finos en cuanto a la gente sus
capacidades, su confiabilidad, sus resistencias y sus
debilidades. Se requiere de habilidades extraordinarias
para conducir el dilogo cndido, realista. Este trabajo es
tan intelectualmente retador como cualquiera lo conozca.
- Larry Bossidy y Ram Charan
El liderazgo sin la disciplina de ejecucin es incompleto e
ineficaz.
- Larry Bossidy y Ram Charan

Ladrillo de
construccin #3

La gente correcta en el
puesto correcto

En cualquier negocio consistentemente exitoso, cave

debajo de la superficie y se dar cuenta que la habilidad
para ejecutar bien est siendo manejado por personal de
alta calidad que tiene las habilidades correctas para el
trabajo que ejecuta. De hecho, el personal eficiente es el

diferenciador disponible ms competitivo. Encontrar a la

gente adecuada, ponerla donde se pueda desempear
bien y prepararlos para puestos de liderazgo, es algo
indispensable para la ejecucin.
Tome en cuenta que este es un factor que el gerente del
negocio puede controlar completamente. Hay una gran
cantidad de factores que el gerente no puede controlar,
incluyendo el estado de la economa y las acciones de los
competidores. Por lo tanto, se deber tener cuidado y
mucha atencin para encontrar a la gente excelente y
darle lo que requiere para que sea excelente ao tras ao.
Esto nunca sucede por accidente pero requiere la
cantidad correcta de tiempo y energa.
As que el conseguir a la gente correcta en los puestos
correctos es muy importante. Porqu suceden estas
incompatibilidades en el mundo real? Estas son algunas
posibles razones para este fenmeno.
Los lderes del negocio podran no conocer lo suficiente
de la gente que estn contratando quiz debido a que
confan en las decisiones del personal que se enfoca en
un criterio inapropiado.
El lder de negocios no ha sido lo suficientemente
especfico en relacin a las habilidades que se
requieren. Y por lo tanto, la cita fue hecha con ideas
nada claras y sin sentido.
El lder de negocios deber seleccionar gente con la
que se sienta a gusto en lugar de conservar a la gente
complicada que tiene a la mano.
Podra haber falta de coraje por parte del lder podra
tener duda para discriminar entre los empleados de alto
desempeo y los ineficientes por temor a causar un
conflicto.
Todas estas razones son indicativas de un lder de
negocios que no est comprometido de manera personal
con las gentes del proceso. Esta es una razn efectiva por
la que los lderes de negocios invierten alrededor del 40%
de su tiempo y energa en encontrar, entrenar y asesorar
a su gente. A menos que el lder de negocios est
preparado para hacer este tipo de compromiso, la
habilidad de la organizacin para ejecutar ser un
obstculo.
Con todo esto en mente se podra preguntar Qu deber
buscar un lder de negocios cuando selecciona a la gente
correcta? Ya que esta es una pregunta muy amplia, el
buen lder se plantear esto cada vez que seleccione
nuevo personal:
Qu tan buena es esta persona para hacer las cosas?
Es bueno para hacer las cosas o es el tipo de persona
que se la pasa hablando para dejarle el trabajo
encomendado a los dems?
Esta persona est determinada a ser exitosa?
Tiene la suficiente tenacidad para comprometerse
totalmente con un proyecto hasta completarlo an
cuando surjan problemas?
Tiene la suficiente experiencia para desarrollar el
instinto de negocios?
En otras palabras, Tiene en realidad la suficiente
experiencia para hacer todo lo que usted le indique?
Ha sido capaz de demostrar de manera definitiva sus
habilidades gerenciales?
Inyectar energa a la gente que trabaja con l (ella)?

Esto es, Llegar cada maana al trabajo con una

sonrisa y entusiasmo por su trabajo que sea
contagioso? Se la pasar todo el da buscando la
forma de pasar el da solamente pensando en la hora de
la salida para volver a casa?
Podr realmente ser decisivo en los problemas
serios?
Tomar decisiones difciles y actuar en lo que haya
decidido? Intentar sacudirse del problema o intentar
encontrar soluciones truculentas?
Est cmodo con la idea que las cosas se hagan por
medio de otros?
O intentar hacer una micro-inspeccin de cada tarea,
an de aquellas que sean de poco valor.
Dar seguimiento a lo que se le haya asignado?
Est llena su vida de logros de diferentes tipos?
Este es un indicador excelente de que alguien es un
hacedor y no un hablador.
Con todo, el proceso de encontrar a las personas
indicadas toma tiempo, es difcil e intenso. Este es un
asunto en el que hay que meter las manos y no es
precisamente un trabajo burocrtico y mecnico. Esto
requerir que se aplique el juicio por parte del lider de
negocios, y que el juicio solamente sea posible si hay
suficientes factores disponibles. En adicin, el proceso de
conseguir a la gente correcta en los puestos correctos no
termina an cuando una persona es contratada. Tambin
hay una necesidad de ser abierto, honesto y franco en las
evaluaciones del desempeo de las personas en
intervalos regulares. Esto requerir de coraje y fortaleza
emocional de parte del lder del negocio para ayudar a
que los empleados comprendan que tienen problemas.
Pensamientos clave
No hay nada sofisticado en el proceso de conseguir a la
gente correcta en los puestos correctos. Es cosa de ser
sistemtico y consistente en las entrevistas y animar a las
personas a desarrollarse por medio de una
retroalimentacin til.
Larry Bossidy y Ram Charan
El fundamento de una gran compaa es la manera en
que esta desarrolla a su gente ofreciente las
experiencias adecuadas, tales como el aprendizaje de
diferentes trabajos, el aprendizaje de otra gente, la
imparticin de retroalimentacin sincera, y proporcionando
asesoramiento, educacin y entrenamiento. Si usted
invierta la misma cantidad de tiempo y energa
desarrollando a la gente tal y como lo hace para
presupuestas, hacer la planeacin estratgica, y el
monitoreo financiero, el pago ser una ventaja competitiva
sostenible.
Larry Bossidy y Ram Charan
Si busca en cualquier negocio que sea exitoso
consistentemente, encontrar que sus lderes se enfocan
intensamente y sin descanso en la seleccin del personal.
Ya sea que usted maneja una corporacin de muchos
billones de dlares o que sea su primer centro de
captacin de utilidades, usted no puede delegar el

proceso de seleccionar y desarrollar lderes. Es un trabajo

que usted debe amar hacer.
Larry Bossidy y Ram Charan
Sin la habilidad de ejecutar, todos los dems atributos del
liderazgo se vuelven huecos.
Larry Bossidy y Ram Charan
Cuando la gente correcta no est en los puestos
correctos, el problema es visible y transparente. Los
lderes saben de manera intuitiva que tienen un problema
y que debern estar listos para el aprendizaje. Pero una
cantidad alarmante de lderes no hace nada por solucionar
el problema. Usted no puede desear que este proceso se
realice delegando las instrucciones a las directivas para
encontrar el mejor talento posible. Los lderes necesitan
comprometer hasta el 40% de su tiempo y energa
emocional, en una forma u otra, para seleccionar, valorar
y desarrollar a la gente. Este inmenso compromiso con el
personal consume tiempo y tiende a ser algo cansado y
desgastante.
Larry Bossidy y Ram Charan

2.

Los tres procesos clave de la Ejecucin

Idea Principal
Para ejecutar consistentemente bien, un negocio necesita
tener tres procesos que funcionen efectivamente tanto por
ellos mismos como al unsono con cada uno:
Los tres
procesos
clave de la
Ejecucin

#1

El Proceso de Personal

#2

El proceso de la estrategia

#3

El proceso operativo

3.

Ideas de apoyo:

Proceso clave #1

El proceso de personal

Si usted no tiene bien el proceso de la gente, su negocio

nunca lograr su potencial completo incluso si tiene una
brillante estrategia y capacidades operativa poderosas. A
menos que est determinando qu talento necesitar su
organizacin para avanzar y despus tomar acciones para
cumplir con esas necesidades, su habilidad a largo plazo
para ejecutar disminuir ms que mejorar.
Un buen proceso de gente har tres cosas:
1. Evaluar individuos de manera exacta y a
profundidad.
2. Brindar un marco para desarrollar un talento de
liderazgo.
3. Llenar la tubera de liderazgo.
Los cuatro bloques de construccin de un proceso robusto
de gente son:
1. Vincular a la gente a la estrategia y operaciones.

4.

Especifique qu hitos estratgicos y objetivos de

plan de operacin (incluyendo objetivos
financieros) del negocio sern:

Corto plazo para los siguientes dos

aos.

Mediano plazo para los siguientes dos

a cinco aos.

Largo plazo ms de cinco aos a

futuro.
El reto para el proceso de gente es asegurar
que las suficientes clases correctas de gente
estn entonces disponibles para cumplir
esos hitos y lograr esos objetivos.
Desarrollar una tubera de liderazgo.
Esto requiere de evaluar la suficiencia del talento
ahora en la organizacin y planear lo que se
necesita para ayudar a que cada persona tome
responsabilidades mayores en el futuro. Para
hacer esto usted necesitar :

Evaluar el potencial de liderazgo de los

empleados actuales.

Desarrollar planes de sucesin.

Planear entrenamiento para gente de

alto potencial.

Reclutar talento de liderazgo adicional.

Evaluar el riesgo de movilidad qu

gente se mover hacia dnde.
Decidir cmo manejar a los no cumplidores.
Por ejemplo: Los mueve para un trabajo distinto
mejor adecuado para sus habilidades, o los deja
ir? Ambos enfoques tienen sus pros y sus
contras, y habr situaciones en donde un enfoque
es mucho mejor que el otro. El tema clave es ser
abierto y cndido. Existen mucho modos
constructivos en que la gente que ha sido
inadvertidamente colocada en una posicin en la
que fallan pueden ser reasignados a otra. Al
mismo tiempo, la mayora de la gente se da
cuenta de ello cuando estn fuera de su
departamento. En esas circunstancias, ellos
pueden tomar la iniciativa y sugerir que se les
retire o se les busque empleo en otra parte ms
que cubrir la situacin real. Indiferentemente, este
es un tema con el que se debe tratar.
Construir vnculos entre RH y los resultados del
negocio.
En una ejecucin orientada a la cultura de
negocio, se forman fuertes vnculos entre
recursos humanos, estrategia y operaciones. En
esencia, RH se vuelve un solucionador de
problemas. Si se necesita ms gente, RH
aumenta sus esfuerzos de reclutamiento. Si la
gente correcta ya est disponible, pero carecen
de las habilidades requeridas, RH toma ms que
un rol de capacitador. Y si el negocio falla en
alcanzar sus objetivos, RH se lanza en la ayuda
de la gente para desarrollar mayor perspicacia de
negocio y para entender en mayor profundidad
cmo el negocio hace dinero.

En todo, los procesos de gente necesitan ser

robustos y cercanamente integrados con temas de
ejecucin. Eso requerir dilogo cndido o de RH y el
lder de negocio. Comenzar con evaluacin de uno a
uno para asegurarse de que la gente correcta est
siendo colocada en los trabajos adecuados. Adoptar
programas de entrenamiento consistentes donde la
gente tenga la oportunidad de desarrollar nuevas
habilidades. Y cubrir los temas difciles como el
hecho de cmo manejar a aquellos que caen cerca
del lmite de un modo que mantiene la integridad del
sistema.
Pensamientos Clave
Todo gran lder tiene un instinto para ejecucin. El ha
dicho, en efecto, A menos que yo pueda hacer que
este plan suceda, no va a importar. Pero la seleccin,
entrenamiento y desarrollo de lderes no se enfoca en
esta realidad. A juzgar por nuestras observaciones,
una alta proporcin de aquellos que se alzaron
realmente a la cima de una organizacin de negocio
han hecho su marca su marca personal- como
pensadores de alto nivel. Pero el inteligente, articula
conceptualizadores no necesariamente entiende
cmo ejecutar. Muchos no se dan cuenta lo que se
necesita hacer para convertir una visin en tareas
especficas, ya que su pensamiento de alto nivel es
muy amplio. Ellos no siguen una lnea y hacen las
cosas; los detalles les aburren. Ellos no cristalizan lo
pensado o anticipan barricadas. Ellos no saben cmo
llevar gente a su organizacin que puedan ejecutar.
Su falta de compromiso los priva del juicio de sonido
en cuanto a la gente que llega slo a travs de la
prctica.
- Larry Bossidy y Ram Charan
Los lderes tiene que vivir sus negocios. En las
compaas que no ejecutan, los lderes generalmente
estn fuera de toque con las realidades diarias. Les
es entregada mucha informacin, pero est filtrada
presentada por reportes directos con sus propias
percepciones, limitaciones y agendas, o reunida por
un grupo de gente con sus propias percepciones. Los
lderes no estn donde est la accin. Ellos no estn
comprometidos con el negocio, as que ellos no
conocen sus organizaciones comprensivamente y, su
gente realmente no los conoce. Como lder, tiene que
mostrar. Tiene que conducir las revisiones del
negocio. No puede estar aislado y retirado y ausente.
Cuando usted va a una operacin y corre una revisin
del negocio, a la gente puede no gustarle lo que le
dices, pero ellos dirn, Al menos l se interesa lo
suficiente por mi negocio para venir y revisarlo con
nosotros hoy. l permaneci ah por cuatro horas. El
examin el infierno fuera de nosotros. La gente
buena quiere eso. Es un modo de elevar su dignidad.
Es un modo de expresar apreciacin y una
recompensa por una extensa preparacin. Es tambin
un modo de sostener un dilogo honesto, el tipo que
puede algunas veces dejar a la gente sintindose
daada si lo toman personal. Pero el dilogo no

debera intentar ser vivo. Usted est tratando de

promover la habilidad para debatir intelectualmente
puntos importantes. No importa quin gana o pierde.
El hecho de que el debate sucedi y ocurri una
resolucin es bueno en s mismo. Sea informal, y
tenga sentido del humor. Todo lo que usted tiene que
probar es que a usted le importa la persona que est
trabajando para usted.
- Larry Bossidy

Proceso clave # 2

El proceso de la estrategia

Las metas bsicas de cualquier estrategia de negocio

son simples:
1. Ganar la preferencia del cliente sobre todas las
alternativas.
2. Crear una ventaja competitiva sostenible para el
negocio.
3. Generar una utilidad para los accionistas.
Cualquiera puede desarrollar una estrategia la cual
tome varios nmeros de operaciones y extrapolarlas
progresivamente ao con ao por los prximos 10
aos y seguir. Una estrategia verdaderamente
robusta, sin embargo, se enfoca en cmo se
ejecutar la estrategia. Una buena estrategia es un
plan de accin en el que los lderes de negocio
pueden confiar para llegar a sus objetivos. Y para que
una estrategia tenga realismo, debe estar
cercanamente vinculada al proceso de gente tambin.
La sustancia de cualquier estrategia se suma por
cmo responde a nueve cuestiones especficas:
1. Qu sucede en el entorno externo?
Aunque el clima de negocio general es el mismo para
todos, las compaas exitosas generalmente tienen
visiones que otras pierden. Ellos notan patrones de
cambio antes que sus competidores y, piensan a
travs de lo que esos cambios significarn. As, es
importante ver lo que se asume que el futuro tiene
para el negocio.
2. Qu tan bien usted entiende sus clientes
existentes y los mercados actuales?
Hasta que los negocios entiendan quin compra sus
productos y por qu, las proyecciones de ventas se
construyen sobre una base insegura. Entre ms
clientes sean entendidos, mejor y ms ejecutable se
volver la estrategia.
3. Cul es la mejor manera de que crezca el negocio
y cules son los probables obstculos que surgirn?
Esto es, necesitas desarrollar nuevos productos,
expandir en canales adicionales de ventas o adquirir
otros negocios? Una estrategia viable necesita
identificar qu oportunidades de crecimiento estn
disponibles, qu se requerir para explotar esas
oportunidades y cules sern los retos ms probables
para cada iniciativa de crecimiento.
4. Quin es la competencia?
Los nuevos competidores han surgido de quienes
tienen propuestas de valor atractivo? Una buena

estrategia ver los movimientos de sus competidores.

Tambin evaluar cmo estos competidores
respondern a sus propias iniciativas de crecimiento.
Usted tambin puede ver posibilidades de crecimiento
que la competencia est perdiendo completamente.
5. Es factible ejecutar la estrategia?
Esto significa ser astuto y lo suficientemente bien
versado para ver si usted tiene o no la capacidad
organizacional para hacer lo que se requiera. Tenga
en cuenta que una estrategia es de visin progresiva.
Por lo tanto, usted tambin puede necesitar factorizar
en lo que sern sus capacidades dentro de dos o ms
aos. Pero si est haciendo su trabajo como lder, ya
debera tener alguna clase de estrecho sentir en
cuanto a su habilidad para ejecutar.
6. Cules son los hitos clave para ejecutar el plan?
Los hitos inyectan realidad a los planes estratgicos.
Cuando usted sea especfico y descubra qu
necesidades se cumplirn cuando, usted crea seales
tempranas de advertencia que sugieren si una
estrategia es o no obtenible. Usted tambin genera la
mtrica mediante la cual se puede monitorear el
progreso. Adems, usted inyecta un poco de
flexibilidad en su programa de planeacin. Si alguna
de sus conclusiones es incorrecta y las cosas toman
ms de lo anticipado, usted puede hacer los ajustes
necesarios en la lluvia de hitos. Usted tiene la
habilidad para adaptar su plan estratgico de nuevo a
la realidad.
7. Existe un buen balance entre las necesidades a
largo plazo y las de corto plazo?
Un negocio inteligente no tomar acciones que
brinden beneficios a corto plazo sino desventajas a
largo plazo. En cambio, una buena estrategia definir
los objetivos tanto a corto como a largo plazo. Ser
tanto semillas de planta para el futuro as como los
resultados de cosecha para el prximo trimestre.
8. Qu temas crticos enfrenta el negocio en el
presente?
La mayora de las compaas tienen entre 5 o 6
temas crticos a los que se enfrentan en algn
momento. Una estrategia de negocio valiosa incluir
alguna investigacin y pensamiento sobre cada uno
de estos temas. Si no surge el tema crtico correcto
en el momento ms apropiado, se puede bloquear el
futuro del negocio.
9. Exactamente cmo har dinero el negocio en una
base sostenible?
Una estrategia robusta sacar las especificaciones de
cmo el negocio har dinero y brindar una ganancia
adecuada ahora y en el futuro. Esta ser una mezcla
de:

Preciado del producto incluyendo

premiums para diferenciacin

Estructura de costo ahora y en el futuro.

Requerimientos de efectivo capital activo.

Las acciones necesarias para aumentar el

crecimiento de la utilidad.
La inversin de mercado que se requerir.
La inversin en curso en los productos de la
prxima generacin.
Reacciones anticipadas de preciado de los
competidores.

Pensamientos Clave
Un buen plan estratgico tiene que ser traducible en
plan operativo. No todo en un ao, pero tiene que
tener un cociente de accin para ello. Algunas veces
usted entra en estos dos procesos y, ellos lo hacen
pensar que usted est en dos compaas distintas.
Usted revisa el plan estratgico y, usted no reconoce
ningn aspecto de ello cuando usted revisa el plan
operativo y viceversa. Para una revisin operativa,
me gusta revisar rpidamente el plan estratgico para
ver que se ha establecido el vnculo.
- Larry Bossidy
Un plan estratgico contemporneo debe ser un plan
de accin en el que los lderes de negocio puedan
confiar para alcanzar sus objetivos de negocio. Al
crearlo, usted como lder tiene qu preguntar si es
que, y cmo su organizacin puede hacer las cosas
necesarias para lograr sus metas. Al desarrollar dicho
plan comienza con identificar y definir los temas
crticos detrs de la estrategia. Cmo est ubicado
su negocio en el contexto de su entorno de negocio,
incluyendo sus oportunidades de negocio y amenazas
y, sus ventajas y desventajas competitivas? Una vez
que usted ha desarrollado el plan, usted necesita
preguntar: Qu tan buenas son las conclusiones de
las que depende el plan? Cules son las ventajas y
desventajas de las alternativas? Tiene usted la
capacidad organizacional para ejecutar el plan? Qu
necesita hacer a mediano y corto plazo para hacer
que el plan funcione a largo plazo??Puede adaptar el
plan para los cambios rpidos en el entorno de
negocio? Para tener realismo en su estrategia usted
tiene que vincularla al proceso de gente: Tiene usted
la gente correcta en su lugar para ejecutar la
estrategia? Si no es as, Cmo los conseguir?
Usted tiene que vincular sus especificaciones de plan
estratgico a su plan operativo, de modo que las
partes mltiples mviles de la organizacin se alineen
para llevarlo a usted a donde quiere llegar.
- Larry Bossidy y Ram Charan
La ejecucin no es slo tctica es una disciplina y
un sistema. Tiene que construirse dentro de una
estrategia de compaa, sus metas y su cultura
- Larry Bossidy y Ram Charan

Proceso clave # 3

El Proceso Operativo

El proceso de la estrategia especifica hacia donde quiere

ir el negocio. El proceso de la gente describe quien se va
a integrar. El proceso operativo ahora necesita romper los
resultados a largo plazo en objetivos a corto plazo para
ser logrados el ao siguiente. En otras palabras, el
proceso de operacin es los Cmo? O de qu forma
suceden las cosas.
Desarrollar un plan de operacin difiere de la realizacin
tradicional del presupuesto en el que muchas personas
caen de diferentes maneras:
Se recomienda un debate franco sobre la toma del plan
en contraste con la ocurrencia normal donde las
suposiciones son decretadas desde arriba.
Los presupuestos se enfocan solamente en los
resultados financieros sin preocuparse en la forma en
que se obtuvieron esos nmeros.
El proceso de hacer el presupuesto no proporciona
oportunidades para asesorar donde los planes de
desarrollo y operacin proporcionan momentos de
entrenamiento.
Preparar un plan de operacin tomar actualmente tres
das o menos si todos comprenden la imagen en el
corporativo y todas las relaciones que permanecen. Los
elementos clave de un plan de operacin viable sern:
1. Los planteamientos detrs del plan lo que se asume
en un clima general de negocios, el crecimiento de
varios segmentos, las acciones de los competidores,
los desarrollos dentro de los canales de distribucin, los
eventos externos (como el impacto del 11 de
Septiembre), cualquier cosa que pueda afectar su
negocios. Es necesario que esto sea debatido de
manera franca y abierta por todos.
2. Sus objetivos clave para utilidades, margen de
operacin, flujo de efectivo, productividad, acciones en
la bolsa y dems. Estos deben ser especificados para
el negocio como un todo y por cada unidad operativa
del negocio. Frecuentemente el objetivo clave son las
utilidades por cada accin en la bolsa.
3. Los principales programas del prximo ao
mercadotecnia y ventas, produccin, gasto de capital y
dems. Estos programas son las respuestas a cada
unidad de negocio para los objetivos clave.
4. Transacciones clave - entre las inversiones que son
designadas para generar resultados en el ao siguiente
y los que estn orientados a largo plazo. As como
especificar el tamao de cada inversin, el plan de
operacin tambin aclarar quin ser responsable del
seguimiento.
Los procesos operativos siempre mantienen objetivos
claros y especficos as como mucho aprendizaje. Todos
los que participan en el desarrollo del plan de operacin
ganan una visin de la forma en que la empresa est
configurada. Mientras ms amplio sea el debate sobre las
transacciones, ms gente entender el costo de
oportunidad de los diferentes recursos usados en el
negocio. En esencia, todos los que participan en la
articulacin del plan operativo gana una visin de las
entraas de la empresa y la necesidad de hacer cambios
entre el corto y el largo plazo. La gente tambin aprende
la forma de hacer preguntas incisivas que estimula el

debate acalorado. Esto construye la confianza en la

organizacin debido a que la gente aprende precisamente
qu se requiere para obtener sus objetivos. Esto tambin
significa que las circunstancias cambian, la gente sabr
ahora lo que necesitan para adaptarse a las nuevas
realidades.
As que Cmo se puede completar un plan operativo en
tres das? La clave es el dilogo simultneo .haciendo
que todas las partes de la compaa discutan el plan al
mismo tiempo y en el mismo lugar.
Los pasos necesarios para desarrollar una junta para el
desarrollo de un plan operativo son:
Hacer que todos antes que nada lean un poco
Los planteamientos para trazar un plan operativo
Un anlisis de todos los competidores
Los objetivos financieros y dems propuestos,
trimestre por trimestre.
Integrar a los lderes de cada unidad de negocios y sus
colaboradores directos, de lnea y de equipo.
Empezar por tener presente cada funcin presente en
su plan de accin para lograr los objetivos propuestos.
Las preguntas a los planteamiento que prueben su
validez, y si es necesario, proponer mejores
planteamientos.
Discutir la forma en que el plan de accin impactar en
los planes de accin de otras unidades de negocio. Por
ejemplo, si un gerente quiere bajar precios para
estimular las ventas, esto deber ser discutido con
manufactura.
Dejar que cada grupo se aparte y discuta las ideas con
sus propios equipos por una hora. Buscar lo que sea
feasible.
Reunir a todos y cargar los parmetros bsicos del plan
operativo en un paquete de planteamientos comunes.
Desarrollar una visin rpida de cmo ser el
presupuesto general. Despus pasar a las ideas para
los cambios que se pueden sugerir, y adquirir la
sensacin de que estas sugerencias impactarn. Esto
probablemente tome tres o cuatro ciclos para
completarlo.
Una vez que se logra un acuerdo general sobre los
puntos bsicos del presupuesto y el plan operativo,
todos podrn volver a sus oficinas y listar los detalles.
El lder deber enviar un memo a los lderes de cada
unidad delineando los detalles de lo acordado y
cualquier accin requerida para darle seguimiento.
Idealmente, este tipo de ejercicio de desarrollo ayuda a
todos a aduearse completamente con el plan operativo.
Este sentido de propiedad en cambio, es la piedra
fundamental de la contabilidad. La gente involucrada
ntimamente ha especificado los objetivos que siente que
puede hacer. Ellos tienen informacin de los diferentes
cambios involucrados. Y, de manera importante, se har
un buen cimiento para la ejecucin de un plan operativo.
Pensamientos clave:
El corazn del trabajo de un negocio es la forma en que
los tres procesos de gente, estrategia y operaciones se
relacionan. Los lderes necesitan dominar los procesos
individuales y la forma en que trabajan juntos como un
todo. Ellos son el fundamento para la disciplina de la

ejecucin, el centro de la concepcin y ejecucin de una

estrategia. Son la diferencia entre usted y sus
competidores.
Larry Bossidy y Ram Charan
La disciplina de la ejecucin de los tres procesos
principales es la nueva teora del liderazgo y la
organizacin destilados de la prctica y la abreviacin.
Esperamos que usted encuentre til cambiar la forma en
que trabaja.
Larry Bossidy y Ram Charan