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FACULTAD DE INGENIERIA
Carrera profesional de Ingeniera Civil

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CARRERA Profesional de Ingeniera Civil

ANLISIS DE LA
PLANEACIN Y
DESEMPEO
CATEDRA:
FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN
MG.ENRIQUE SARMIENTO

INGENIERA CIVIL
Catedrtico:

ESTUDIANTEs

Mendizabal Hobispo, Katheryn Roxana


Pascual Jhon
Yarleque Castillo Luis
Hurtado Dionisio Balmes
Esplana Quispe Meylin

SEMESTRE:

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B1

seccin:

Dedicamos este trabajo a Dios


quien nos da fortaleza para seguir
cada da adelante.
A nuestros padres por ser el pilar
fundamental en todo lo que somos,
en nuestra educacin, tanto
acadmica como de la vida, por su
incondicional apoyo perfectamente
mantenido a travs del tiempo.
A la catedrtica de curso, por sus
enseanzas

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INTRODUCCIN
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,
esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la
empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores. Si algo tiene importancia en cualquier empresa es su planeacin estratgica
ya que dependiendo como se organice y se maneje, se puede llegar alcanzar las metas
trazadas para el desarrollo de cualquier empresa u organizacin.
Si esta planeacin estratgica se realiza y se maneja de mal manera, puede conllevar a un
fracaso rotundo de la organizacin, por lo que en este trabajo realizamos gran nfasis en el
anlisis de la planeacin ya que si est es bien manejada nos puede garantizar la obtencin
de los objetivos y el xito de la organizacin.

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PRESENTACIN
La presente monografa abarcara el tema de Anlisis de la planeacin y desempeo, para
cumplir con nuestro propsito nuestra monografa consta de dos captulos: CAPTULO I:
ANALISIS DE LA PLANEACIN, y CAPTULO II: ANLISIS DEL DESEMPEO en el cual
hablaremos de la importancia de la tica profesional. Al final de la monografa, anotamos una
serie de CONCLUSIONES que se derivan del trabajo acadmico.

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NDICE DE TEMAS

CAPITULO I: ANLISIS DE LA PLANEACIN


1. DESARROLLO DE UNA VISIN Y UNA MISIN
1.2 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS
1.3 Fijacin de objetivos
1.4 Formulacin de una estrategia
1.5 Implantacin y ejecucin de la estrategia
CAPITULO II: ANLISIS DEL DESEMPEO
2.1. Anlisis del desempeo: para mejorar o para premiar y castigar?
2.2. De la evaluacin unilateral al anlisis de 360
2.3. Algunas recomendaciones de los expertos

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CAPITULO I:
ANLISIS
DE LA
PLANEACI
N

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CAPITULO I
ANLISIS DE LA PLANEACIN

1. DESARROLLO DE UNA VISIN Y UNA MISIN


La primera pregunta que debe hacerse la alta direccin de cualquier empresa para determinar
la orientacin de esta es: Cul es nuestro negocio y que llegara a ser? El desarrollo de una
respuesta cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar cual debera ser el
negocio de la organizacin y a desarrollar una visin ms clara de la direccin por la cual se
le debe conducir en los prximos cinco o diez aos. La respuesta de la direccin a Cul es
nuestro negocio y que llegara a ser? empieza con el proceso de establecer una direccin
significativa que la organizacin debe seguir y establecer una fuerte identidad organizativa.
Por lo general la visin que tiene la direccin en cuanto a que es lo que trata de hacer y en
que se quiere convertir la organizacin se conoce como misin. La declaracin de misin
determina la evolucin y los perfiles futuros de la organizacin acerca de "quienes somos, que
hacemos y hacia donde nos dirigimos. En realidad, expone las intenciones que tiene la
organizacin de delimitar una posicin empresarial determinada (Robbins, 2000).
2.

MATRIZ DE FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS


(FODA)

Es una importante herramienta de conciliacin que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro
tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas oportunidades), las estrategias DO
(Debilidades Oportunidades), las estrategias FA (Fortalezas Amenazas) y las estrategias
DA (Debilidades Amenazas). Conciliar los factores externos e internos clave es la parte ms
difcil del desarrollo de una matriz FODA y exige muy buen juicio; y no hay una serie de
conciliaciones que sea la mejor de todas.

Hay ocho etapas implicadas en la elaboracin de una matriz FODA:

1. Listar las oportunidades clave externas de la empresa

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2. Listar las amenazas externas clave de la empresa


3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado de la
estrategia FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias
DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA
resultantes (Heinz, 1982)

3.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos


econmicos,

sociales,

culturales,

demogrficos,

ambientales,

polticos,

legales,

gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar


significativamente a una organizacin en el futuro. Las oportunidades y amenazas se
encuentran ms all del control de una organizacin, de ah el calificativo de externas. La
revolucin inalmbrica, la biotecnologa, los cambios demogrficos, los altos precios de la
gasolina, los valores y las aptitudes cambiantes en el trabajo, los problemas relacionados con
la inmigracin ilegal y la creciente competencia por parte de empresas extranjeras son
ejemplo de oportunidades y amenazas para las empresas.

Estas formas del cambio estn creando una clase diferente de consumidor y, por
consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de productos, servicios y estrategias.

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Muchas empresas en diferentes industrias enfrentan la severa amenaza externas de las


ventas online, que absorben una participacin de mercado cada vez mayor en sus industrias.
Pero existen otras oportunidades y amenazas, que incluyen la aprobacin de una ley, el
lanzamiento de un nuevo producto por parte del competidor una catstrofe nacional o una
disminucin en el valor del dlar. La fuerza de un competidor constituye una amenaza. El
desasosiego en el medio oriente, los crecientes costos de la energa o la guerra contra el
terrorismo podran representar tanto una oportunidad como una amenaza.
Un principio bsico de la administracin estratgica es que las empresas necesitan formular
estrategias para sacar ventajas de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto
de las amenazas externas por esta razn, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas es esencial para el xito. Este proceso de realizar investigaciones y de
reunir y asimilar informacin externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o
anlisis de la industria. El cabildeo es una de las actividades que ciertas organizaciones
utilizan para influir sobre las oportunidades y amenazas externas.
Fuerzas externas clave. Las fuerzas externas se clasifican en cinco amplias categoras:
1. Fuerzas econmicas.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnolgicas.
5. Fuerzas competitivas.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios de la de manda del consumidor
tanto de productos y servicios industriales como de consumo las fuerzas externas afectan los
tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de la estrategias de posicionamiento y
segmentacin del mercado, el tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las
empresas de adquirir o vender. Las fuerzas externas afectan directamente a los proveedores
y distribuidores. El proceso de realizar una auditoria externa. El proceso de realizar una
auditoria externa debe implicar a la mayora de gerentes y empleados que sea posible. Para
llevar acabo una auditoria externa, una compaa debe reunir conocimientos e informacin
valiosa a cerca de las tendencias econmicas, sociales, culturales, demogrficas, ambientales

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polticas, gubernamentales, leales y tecnolgicos. Una vez reunida la informacin, hay que
asimilarla y evaluarla.
Fuerzas econmicas. los factores econmicos ejercen un efecto directo en el posible
atractivo de cada estrategia. Por ejemplo, cuando las tasa de inters suben, los fondos
necesarios para la expansin del capitales vuelven ms costosos o quedan fuera de alcance
y, de igual manera, el ingreso discrecionales desploma y la demanda de bienes discrecionales
disminuye.
Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales. Los cambios sociales,
culturales, demogrficas y ambientales ejercen fuertes repercusiones en prcticamente todos
los productos, servicios mercados y clientes las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales constituyen
actualmente una sacudida y un desafo para las organizaciones pequeas y grandes, con o
sin fines de lucro.
Fuerzas polticas, gubernamentales y legales. Los gobiernos federales, estatales locales y
extranjeros son importantes empleadores y clientes de las organizaciones, adems de que se
encargan de regular, liberalizar y subvencionar sus actividades. Por lo tanto los factores
,polticas, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las
pequeas y grandes organizaciones. La creciente interdependencia global entre las
economas, los mercados, los gobiernos y las organizaciones hacen imperativo que las
empresas consideren el posible efecto de las variables polticas en la formulacin e
implementacin de estrategias competitivas.
.Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas que se
deben

considerar

considerablemente

al
los

formular

la

productos,

estrategia.
servicios,

Los

avances

mercados,

tecnolgico

proveedores,

afectan

distribuidores,

competidores, clientes, procesos de fabricacin, prcticas de marketing y posicin competitiva


de las organizaciones. Los avances tecnolgicos crean nuevos mercados dan como resultado
la proliferacin de nuevos y mejores productos, modifican las posiciones de los costos
competitivos relativos en una industria y vuelven obsoletos los productos y servicios
existentes.

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Fuerzas competitivas. Una parte importante de una auditoria externa es identificar a las
empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.

4. LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


1. Desarrollar un concepto de negocio y formar una visin de hacia donde se necesita dirigir a
la organizacin. En realidad, se trata de infundir en la organizacin un sentido de finalidad,
proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin.
2. Trasformar la misin en objetivos especficos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos en la misin, los
objetivos, la estrategia o la implantacin en relacin con la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades (Kenneth, 1987).
5. FIJACIN DE OBJETIVOS
El propsito de establecer objetivos es trasformar la declaracin de la misin y la direccin de
la organizacin en objetivos especficos de actuacin por medio de los cuales se puede medir
el avance de la organizacin. Establecer objetivos implica reto, la fijacin de un conjunto de
resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y disciplinado. El reto de tratar de
acortar la brecha entre el resultado real y el deseo impulsa a la organizacin a ser ms
inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su resultado financiero y su posicin como empresa
y a emprender acciones ms especficas en cuanto a sus intenciones. Por lo tanto, establecer
objetivos desafiantes pero factibles ayuda a protegerse contra la complacencia, las
desviaciones, la confusin interna sobre que se quiere lograr y el statu quo en el resultado de
la organizacin. En teora, el conjunto de objetivos que establece la direccin debe abarcar un
horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y
los resultados inmediatos que desea la gerencia .Los objetivos a largo plazo impulsan a los
gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y
resultados de la organizacin.

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6. FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA


La formulacin de una estrategia lleva consigo el crtico asunto gerencial de cmo lograr los
resultados planificados con relacin a la situacin y las expectativas de la organizacin. Los
objetivos son los "fines y la estrategia es el "medio" para alcanzarlos. En realidad una
estrategia es una herramienta gerencial directiva para lograr los objetivos estratgicos. La
tarea de formular una estrategia empieza con un estricto anlisis de las situaciones interna y
externa de la organizacin. Cuando los gerentes han comprendido cual es la situacin total,
entonces, podr idear una estrategia que logre los resultados financieros y estratgicos
planeados. Por definicin, la estrategia es el patrn de los movimientos de la organizacin y
de los enfoques de la direccin que se usa para lograr los objetivos organizativos y para
luchar por la misin de la organizacin. El patrn de movimientos y enfoques que ya se ha
seguido indica cual es la estrategia existente; los movimientos y enfoques planificados
muestran cmo debe perfeccionarse o cambiar la estrategia existente. Por lo tanto, mientras
que la estrategia representa el plan de actuacin directivo para que funcione en una
organizacin, este no solo consiste en buenas intenciones y acciones que se deben tomar.
Casi siempre, la estrategia de una organizacin consiente en una mezcla de movimientos
anteriores, de enfoques que ya se han tomado y el trazo de nuevas acciones. De hecho, por
lo general la mayor parte de la estrategia de una organizacin consiste en enfoques y
prcticas anteriores, los cuales han funcionado tambin que vale la pena continuar con ellos.
Una estrategia empresarial que casi completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica
que los directivos realizan una toma de decisiones errnea y muestran debilidad para llevar a
cabo su estrategia. De vez en cuando se pueden esperar grandes cambios en la estrategia,
en especial en situaciones crticas pero estos no pueden hacerse con demasiada frecuencia
sin ocasionar una debida confusin organizativa ni alterar el resultado
7. IMPLANTACIN Y EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
La funcin de implantar la estrategia consiste en ver que hace falta para que esta funcione y
alcance el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en saber como lograr los
resultados. Principalmente, el trabajo de implantar la estrategia consiste en una tarea directiva
que penetra en muchos asuntos internos. Los principales aspectos directivos relacionados
con la ejecucin de la estrategia incluyen:
Promover una organizacin capaza de conseguir que la estrategia funciones con xito.

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Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales


para el xito estratgico.
Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados planeados.
Crear un entorno laboral que proporcione la implantacin exitosa de la estrategia.
Establecer polticas y procedimientos que apoyen a la estrategia.
Desarrollar un sistema de informacin y de elaboracin de informes que permite seguir el
avance que se consiga y supervise el resultado.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantacin y continuar las mejoras
en cuanto a la forma en que la estrategia est siendo ejecutada.
La meta de direccin reside en crear ajustes entre la forma en que se hacen las cosas y lo
que se necesita para llevar a cabo una ejecucin eficaz de la estrategia. Cuanto ms fuerte
sea el ajuste, mejor ser la ejecucin de la estrategia. Los ajustes ms importantes se dan
entre la estrategia y las capacidades de la organizacin, entre la estrategia y la estructura de
recompensas, entre la estrategia y las polticas y procedimientos internos, y entre la estrategia
y la cultura de la organizacin. El ajuste entre las formas en que la organizacin hace las
cosas a nivel interno y lo que se necesita para la ejecucin eficaz de la estrategia es lo que
une a la organizacin con firmeza antes de que la estrategia tenga xito

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CAPITULO
II:
ANLISIS
DEL
DESEMPE
O

CAPITULO II
ANLISIS DEL DESEMPEO
EVALUAR O ANALIZAR?

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El concepto evaluacin de personal ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los


conceptos acerca de los procesos de direccin de personas. Inclusive el nombre mismo ha
cambiado: ya no se habla de evaluacin de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar
y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el
detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las
debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de anlisis invita al equilibrio, a la
ecuanimidad y a la sensatez.
Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla.
Lo que se analiza es su desempeo: lo que hace la persona, no su personalidad. Por eso,
evaluacin de personal es una expresin revaluada. Entonces, cuando hablamos de anlisis
de desempeo hay un cambio que no es slo de palabras.
2.1. ANLISIS DEL DESEMPEO: PARA MEJORAR O PARA PREMIAR Y CASTIGAR?
A nuestra manera de ver, otro aspecto en el que se insina un cambio y que contradice a
muchas tendencias dominantes o de moda en la prctica y en la literatura administrativa, son
esos enfoques que vinculan el anlisis del desempeo con los incrementos salariales. Esta
prctica no tendra nada de malo si pudiramos garantizar dos cosas: precisin y justicia de
la medicin, o sea, en el juicio al evaluar y, en segundo lugar, si pudiramos asegurar que el
buen desempeo se puede atribuir exclusivamente a la buena o mala voluntad y a la
presencia o ausencia de compromiso del empleado evaluado...
En nuestra opinin, cuando se establece esta relacin entre incrementos salariales y
evaluacin o anlisis de desempeo, se desnaturaliza gravemente este ltimo proceso, por la
actuacin a la que se ven empujadas ambas partes: tanto quien evala como quien es
evaluado.
Si el anlisis de desempeo se relaciona o se asocia con un incremento salarial, que en
nuestro medio por poseer una economa inflacionaria, es ms un ajuste salarial que un
verdadero aumento, el jefe tender a utilizar el anlisis de desempeo ms como un premio o
un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del
desempeo del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las
segundas.

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De otro lado, quien es evaluado tampoco estar muy interesado en que el proceso sea
objetivo, puesto que de ella depender que gane ms o que gane menos; por lo tanto, como
es de esperarse, lo que buscar el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor
aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, as como magnificar sus logros, y de paso
culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir.
En nuestra opinin, la nica relacin natural del anlisis de desempeo es, mrese lo obvio,
con el mejoramiento del desempeo, lo cual implica compromisos tanto de parte del
empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organizacin en general. Estos
podran ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse,
actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hbitos y actuaciones. Y por parte del jefe
y de la organizacin, podran ser compromisos relacionados con la asignacin de recursos, de
oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se
quiere lograr en el desempeo del colaborador.
Lo que debe ser claro es que una persona, ms que ser premiada o castigada por sus
fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe
pactar con l un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo dems, dadas un par de
oportunidades para que mejore, si no lo hace, ms que castigarlo con uno o dos puntos
menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisin definitiva con respecto a su
permanencia en el cargo.

2.2. DE LA EVALUACIN UNILATERAL AL ANLISIS DE 360


El otro aspecto que se debe considerar es que, en trminos generales, la evaluacin de
personal o anlisis de desempeo ha sido un instrumento unilateral y parcial: elaborado y
diseado por la empresa y aplicado por los jefes. Esta modalidad, obviamente, se presta a la
subjetividad

y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y tambin puede terminar

favoreciendo actitudes que no representen buen desempeo, pero que s sean muy del gusto
del jefe. En otras palabras, slo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeo,
prestndose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.
El concepto de evaluacin de personal ha evolucionado todava ms: hoy en da se habla del
anlisis de desempeo de 360, y aunque todava no es una prctica muy generalizada y

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desarrollada en nuestro medio, de hecho ya se viene utilizando, con diversas variaciones, en


algunas empresas en Colombia1, tanto nacionales como multinacionales. El anlisis de
desempeo o evaluacin de 360 es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas
sealadas en el prrafo anterior: confirma la idea de que la nica evaluacin no puede ser la
que hace el jefe al subalterno o al colaborador o como se le quiera llamar.

2.3. ALGUNAS RECOMENDACIONES DE LOS EXPERTOS


Por lo pronto, veamos las recomendaciones que sobre este proceso o esta nueva modalidad
de anlisis de desempeo nos hacen en el artculo Should you use 360 feed back for
performance reviews? (Harvard Managment Update de febrero de 1999). En dicho artculo,
los autores empiezan por reconocer que la mayora de las mil compaas de Fortune usan o
han usado el mtodo, pero tambin se reconoce que los resultados han sido variables y que
algunas compaas lo siguen usando y otras no. En todo caso, admiten que el mtodo est en
concordancia con la era del trabajo en equipo y las organizaciones aplanadas. Sealan,
asimismo, que los riesgos de este tipo de anlisis del desempeo estn asociados a la
tradicional cultura jerrquica, el estatus protector y la toma de revancha. En otras palabras,
los jefes no estn acostumbrados a ser evaluados.
Algunas de las recomendaciones que se hacen en dicho artculo, basadas en los conceptos
de Walter Tornow y otros investigadores del Center for Creative Leaership, son las siguientes:
1. Comenzar usando el anlisis de 360 grados como una herramienta para el desarrollo y el
crecimiento, con el fin de no incrementar el temor natural de pasar a ser evaluado por
instancias a las que no se est acostumbra- do. Tomarlo como una estrategia de desarrollo lo
han hecho varias compaas durante un ao o aun varios.
2. Comenzar aplicando el modelo en un solo departamento o divisin.
3.

Unir el programa claramente a los objetivos de la compaa. Clarificar por qu una

organizacin lo quiere: cambiar la cultura, por ejemplo, o ampliar o mejorar el sistema de


desempeo gerencial.
4.

Entrenar a todas las personas involucradas en la aplicacin del modelo. En varias

empresas asi fue la clave del xito.

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5. Hacer seguimiento. La retroalimentacin obtenida con una anlisis de


360 no debe terminar con un reporte, sino con un plan de accin para el mejoramiento; de lo
contrario se puede prestar a malas interpretaciones por parte de los empleados evaluados o
analizados.
6. No intentar su desarrollo y aplicacin en una atmsfera de desconfianza y temor. Si en la
organizacin ha existido una cultura que tienda a ser retaliadora y punitiva o castigadora,
puede ser que el anlisis de 360 no funcione bien. De hecho, para que la retroalimentacin
de 360 grados sea efectiva y til a una compaa, se debe dar dentro de una cultura de
aprendizaje y crecimiento personal.
Otras recomendaciones para lograr el xito de este tipo de anlisis del desempeo,
proporcionados esta vez a partir del trabajo de Carol Timmreck y David Bracken, son las
siguientes:
Asegurarse de que los patrocinadores del modelo o programa dentro de la organizacin
tienen claras las expectativas del proceso, y que entienden las implicaciones de sus
decisiones en el diseo del proceso.
Usar grupos pilotos y entrenar a ambos: a quienes evalan y a quienes son evaluados.
Entrenar a los gerentes o jefes en general, es decir, a quienes usarn los datos para la toma
decisiones, derivadas de los resultados obtenidos del anlisis del desempeo.
Comunicar frecuente y minuciosamente los progresos de los empleados que participan del
programa.
Involucrar a quienes evalan y a quienes son evaluados en la retroalimentacin y en los
planes de accin.
Implementar procesos de seguimiento para asegurar la conformidad y el compromiso de
todos con el proceso.
Y suministrar recursos adecuados para dirigir, aconsejar y desarrollar habilidades.
Finalmente indican que la asesora de consultores externos puede ser til en varios puntos de
estos procesos. Dicen que ellos pueden alentar tanto al que evala como a los evaluados,
para que la retroalimentacin sea usada objetiva y apropiadamente.

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Otro par de asuntos importantes sobre este tema son los siguientes: cada cunto hacer la
evaluacin o anlisis del desempeo? Y, segundo, qu hay acerca de las llamadas
competencias?
En cuanto al primer punto, hoy en da se coincide en que el anlisis del desempeo debe ser
efectuado cada seis meses, y no cada ao como ha sido usual, pues hacerlo cada doce
meses es dejar pasar demasiado tiempo para decirle a una persona en qu va bien y para
establecer cul es el plan para mejorar en aquello en lo que debe hacerlo.
Por otra parte, hoy en da que est tan en boga el asunto de las competencias laborales, se
ha pretendido sustituir el anlisis del desempeo por una evaluacin o certificacin de las
competencias laborales. El asunto no es de uno u otro; ms bien, siendo que las
competencias laborales funcionan muy bien en aquellas destrezas que se prestan a una
medicin y verificacin ms fra, objetiva y visible, el autor considera que la evaluacin de
competencias es muy til como punto de partida, es decir, es lo mnimo que un empleado
debe poseer para poder desempearse bien en un cargo. Por lo dems, en la prctica lo que
se tiende a hacer es que la evaluacin de competencias sea una parte del proceso del
anlisis de desempeo.

CONCLUSIONES

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Lo importante en todas estas nuevas tendencias es el reconocimiento de que la evaluacin de


personal, como se llamaba antes, o del anlisis de desempeo, como pensamos hoy que se
la debe llamar, se ha de adecuar a las nuevas tendencias administrativas y de gestin
humana en las organizaciones que apuntan ms hacia el desarrollo de las personas y de su
compromiso que hacia modelos cortoplacistas de premio y castigo basados en el control del
jefe, sobre todo si pretendemos tener organizaciones en las que predominen la productividad
y las ventajas competitivas de largo plazo. En definitiva, se trata de construir organizaciones
inteligentes, con una cultura menos individualista, ms de aprendizaje en equipo, donde
pueda haber una satisfaccin general de todos sus grupos de inters y se logre un verdadero
aprovecha- miento de todo su capital intelectual y de todo su potencial.

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BIBLIOGRAFA

BLANCO RIVERA, Oscar Andrs: La Direccin de Recursos Humanos en la Empresa


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Oficina Eficiente (octubre), N 72.
GMEZ-MEJA, Luis R., BALQUIN, David B. & CARDY, Robert L. (1998): Gestin de recursos
humanos, Madrid, Prentice-Hall.
GRUNER, Stephanie (1996): La vuelta de la tortilla, AmricaEconoma (julio), N 109.
HEWSON, Roger (1997): New Dimensions in Strategic Leadership, Strategy &
Leadership (september/october).

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