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UL- LA PERSPECTIVA ETICA EN EL ANALISIS ORGANIZACIONALA.

SCHLEMENSON
TODO ACERCAMIENTO EXTERNO A UNA ORGANIZACIN MUESTRA UNA REALIDAD
MULTIFACTICO, DADO LUGAR AL QUE LO ANALIZA UNA IMAGEN CONFUSA Y ENIGMTICA,
LO CUAL ES NECESARIO PLANTEARSE UN PLAN PREVIO PARA SU ANALISIS.
LO QUE SEALAN LOS ESPECIALISTAS QUE DEBEMOS ADENTRARNOS EN LA ORGANIZACIN
DESCUBRIR COMO FUNCIONA Y ENTENDER SU NATURALEZA.
Y EN LA MEDIDA QUE EL ANLISIS PROGRESE PODREMOS IR IMPLEMENTANDO PROGRAMAS
O CAMBIOS EN LA REALIDAD DE LA ORGANIZACIN..
MUCHAS VECES TRATAMOS DE IMPLEMENTAR TEORAS O EXPERIENCIAS EN LAS
ORGANIZACIONES QUE NO LOGRAMOS CONFORMAR Y SI ENFRENTAR CON LA
ORGANIZACIN.
DEBEMOS TENER EN CUENTA LA CONDUCTA PSICOSOCIAL DE LA ORGANIZACIN AUN QUE A
VECES NO SIEMPRE RESPONDE A ESTA EVALUACIN PUEDE SER CONDICIONADA POR EL
AMBIENTE EXTERNO.
K. LEWIN SEALA QUE UN TIPO DE VIDA GRUPAL OCURRE EN UNA SITUACIN RODEADA DE
CIERTOS LIMITES QUE MARCAN LO QUE ES Y LO QUE NO ES POSIBLE, ES EL ENCUADRE DE
UNA ORGANIZACIN DETERMINADA. DONDE HAY FACTORES NO PSICOSOCIALES COMO EL
CLIMA, LA CULTURA , LAS LEYES, LA ECONOMIA LA GEOGRAFIA Y LA ERGONOMIA
REGIONAL.
QUE MARCAN LA VIDA DE LA ORGANIZACIN EN LA ACCIN Y DETERMINA SU CONDUCTA
GLOBAL. 1943
PARA SCHEIN ES UNA COORDINACIN RACIONAL DE ACTIVIDADES ENTRE PERSONAS QUE
INTENTAN ALCANZAR UN OBJETIVO COMUN MEDIANTE EL TRABAJO Y UNA
JERARQUIZACIN DE LA AUTORIADA Y RESPONSABILIDAD 1972
PARA ETZIONE 1965 SON UNIDADES SOCIALES HUMANAS QUE SE CONSTITUYEN PARA
LOGRAR FINES ESPECIFICOS. ESTABLECE PAUTAS Y ACUERDOS QUE SON ACATADOS POR SUS
MIEMBROS Y SE CONSIDERAN LEGITIMOS.
WEBER SEALA QUE DENTRO DE LA ORGANIZACIN EXISTE LA DUDA DE QUIEN LA INTEGRA
COMO FORMA DE PODER QUE REALIZA SU PROPIA VOLUNTAD CON EL FIN DE OPONERSE A
LOS DEMAS. INDEPENDIENTEMENTE DE LOS PRINCIPIOS QUE CONFORMA QUE CONFORMAN
LA ORGANIZACIN.
FREUD SEALA LA DIFERENCIA ENTRE EL GRUPO NATURAL Y EL GRUPO ARTIFICIAL, ESTE
LTIMO LLAMADO ALTAMENTE ORGANIZADOS CONTIENE:
A) CONTINUIDAD EN LA VIDA DEL GRUPO
B) EXISTENCIA DE INDIVIDUOS QUE SE AGRUPAN EN FUNCIN DE LA CAPACIDAD Y LAS
ASPIRACIONES DEL GRUPO Y CADA UNO APORTA EXPETATIVAS ESPECIFICAS.
C) SE ENCUENTRA EN INTERACCIN CON OTRAS FORMAS COLECTIVAS SIMILARES
CON QUIEN RIVALIZA.

D) EL GRUPO POSEE TRADICIONES, USOS Y COSTUMBRES, INSTITUCIONES PROPIAS


QUE CONFORMAN LA CULTURA.
E) LA ENTIDAD POSEE UNA ORGANIZACIN QUE SE MANIFIESTA LA EXPECILIZACIN
Y DIFERENTES ACTIVIDADES ENTRE SUS MIEMBROS.
F) TIENDEN A CONTROLAR LAS EMOCIONES DE SUS MIEMBROS
LOS GRUPOS NATURALES SE CARACTERIZAN POR LA EMOCIONALIDAD, LA IMPULSIVIDAD,
LA VIOLENCIA, LA TENDENCIA A LA ACCIN, LA INCAPACIDAD DE RAZONAR.
SEALA COMO PROTOTIPOS DE GRUPOS ARTIFICIALES A LA IGLESIA Y AL EJERCITO DONDE
ACTUAN POR UNA COERCIN EXTERNA QUE TRATA DE EVITAR LA DISOLUCIN Y
MODIFICACIONES (DOGMA) COMO UNA ILUSIN COMPARTIDA.
DONDE SE SUPONE DE LA PRESENCIA DE UN SER VISIBLE O INVISIBLE QUE LOS CONTIENE.
(DIOS O COMANDANTE) LOS AMA A TODOS POR IGUAL. Y EJERCE SOBRE ELLOS UNA COERCIN
QUE LOS MANTIENE UNIDOS E INTEGRADOS.
LOS MIEMBROS SE MANTIENEN MOTIVADOS E INTEGRADOS POR LA ILUSIN DE QUE LA
FIGURA ELEGIDA CONTIENE ASPECTOS IDEALES QUE GENERA LA PROTECCIN Y SU
DEPENDENCIA.
LOS GRUPOS NATURALES SE PUEDEN INTEGRAN BAJO LA JERARQUA DE SER IDEAL QUE
GENERA UN LIDERAZGO VIRTUAL CON PODER COERCITIVO.
TAMBIEN SEALA QUE EXISTEN LAZOS EMOCIONALES A LOS LLAMA LIBIDINALES QUE SE
ESTABLECEN ENTRE LA FIGURA IDEAL Y LOS SEGUIDORES. GENERANDO ADEMAS UNA
HERMANDAD ENTRE LOS MIEMBROS.
TAMBIEN APARECE RIVALIDADES POR LA ENVIDIA Y POR LOS SENTIMIENTOS DIFERENTES
QUE SE MANIFIESTAN ENTRE SUS SEGUIDORES.
E. JAQUES SEALA QUE EN LAS INSTITUCIONES SURGEN FORMAS COLATERALES QUE SE
MANIFIESTAN EN LAS COSTUMBRES, TABUES, REGLAS QUE SUELEN REGULAR LAS
RELACIONES ENTRE SUS MIEMBROS.
PETER DRUCKER DESTACA QUE LA GERENCIA DE EMPRESAS ES QUIEN LOGRA INTEGRAR A
LAS PERSONAS DE DISTINTO CONOCIMIENTO PARA ALCANZAR UN LOGRO.
E. JAQUES TAMBIN SEALA QUE ESA CONDUCCIN ES LA QUE GENERA LAS DIFERENTES
ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIN OCUPADOS POR DIFERENTES NIVELES JERRQUICOS Y
CAPACIDADES PARA LOGRAR OBJETIVOS.
TAMBIEN TENEMOS QUE LAS DEMANDAS TECNOLGICAS QUE FACILITAN LA INTEGRACIN
DE LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIN.
SCHLEMENSON RESUMEN LO ANTERIOR EN LO SIGUIENTE: LA ORGANIZACIN ES UN
SISTEMA SOCIOTECNICO INTERPERSONAL CREADO PARA LA REALIZACIN DE UN FIN PARA
SATISFACER NECESIDADES MANIFIESTAS O LATENTES DE SUS MIEMBROS Y DE AUDIENCIA
EXTERNA.
SE SUSTENTA POR LA AUTORIDAD BASADA EN LAS DIFERENTES RESPONSABILIDADES Y
CAPACIDAD DE SUS MIEMBROS.

EN SU INTERIOR SE GENERAN CONFLICTOS POR LOS DIFERENTES INTERESES DE SUS


MIEMBROS Y ASIGNADOS POR GRUPOS DIFERENTES DE PODER.
EXTERNAMENTE TAMBIEN EXISTEN ENTIDADES DIFERENTES QUE COLABORAN O COMPITEN
CON LA ORGANIZACIN.
DIMENSIONES RELEVANTES
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

EL PROYECTO
LA TAREA Y LA TECNOLOG
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
LAS RELACIONES INTERPERSONALES O LA INTEGRACIN PSICOSOCIAL.
RECURSOS HUMANOS
GRUPOS INTERNOS DE PODER
CONTEXTO.

1-EL PROYECTO
EN EL ORIGEN DE LA ORGANIZACIN EL PROYECTO SIEMPRE ESTA PRIMERO, ES EL
SOPORTE QUE LE DIO LUGAR PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO
TIENE CRITERIOS DE INNOVACIN Y CAMBIO SE NUTRE DE IDEAS INCONCIENTES DE LOS
MIEMBROS QUE INFLUYEN EN EL ACCIONAR INTERNOS EN FUNCION DE LAS NECESIDADES O
CARENCIAS EXISTENTES ANTE SITUACIONES CONFLICTIVAS DE SOLUCION.
SIEMPRE ESTA IMPLICITO UNA SERIE DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES QUE ENFRENTAN LA
ORGANIZACIN FRENTE AL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO.
EN EL MBITO EMPRESARIAL EL PROYECTO SE MOVILIZA MERCED A UNA O VARIAS
PERSONALIDADES MOTIVADAS POR EL AFN DEL LOGRO Y EL RIESGO CALCULADO.
EL RESULTADO SATISFACTORIO ES PRODUCTO DEL XITO DE LAS IDEAS E INSTITUCIONES
OIRIGINALES Y CUANDO SE BRINDA LA AUDIENCIA EXTERNA SIGNIFICA HABER DADO EN EL
BLANCO.
EL DIALOGO CON LA AUDIENCIA EXTERNA SUELE SER VIRTUAL, SOSTENIDO E ININTERRUMPIDO
QUE FIJA TIEMPOS.
REQUIERE SENSIBILIDAD PARA PERCIBIR Y DETECTAR NECESIDADES, CAPACIDADES PARA
CONTACTAR CRITERIOS DE LA REALIDAD, SAGACIDAD, CREATIVIDAD Y ALGO DE
AVENTURA.
EN EL MARKETING SE LLAMA TARGET O BLANCO DE TIRO EN LA REITERACIN DE INTENTOS
DE HAY QUE LA ACTITUD DEL EMPRESARIO DE TENER LA SENSIBILIDAD Y LA CAPACIDAD
TECNICA PARA PERCIBIR LAS NECESIDADES DEL MUNDO EXTERIOR.
EL DESARROLLO IMPLICA TRABAJO QUE INVOLUCRA UNA RESPONSABILIDAD ESPECIFICA Y
UNA ACTIVIDAD PSICOLGICA PRECISA.
EL AJUSTE ENTRE LA DIMENSIN SUBJETIVA Y LAS DEMANDAS DE LA REALIDAD SON UN
ASPECTO ESENCIAL PARA LOGRAR Y CONTINUAR CON LA INICIATIVA.

2-LA TAREA Y LA TECNOLOGA


EL PROYECTO MANIFIESTA UN OBJETIVO Y REQUIERE TODA UNA TECNOLOGA PARA PODER
ALCANZARLO.
ESTO SE DESARROLLA POR MEDIO DE UNA TECNOLOGIA QUE NOS PERMITA RESOLVER LOS
PROBLEMAS QUE DEBEMOS ENFRENTAR PARA LOGRAR EL OBJETIVO
LA PRINCIPAL FUENTE DE DIFICULTADES DE UN PROBLEMA ES RECONOCER SU
COMPLEJIDAD Y EL CONOCIMIENTO QUE SE REQUIERE PARA RESOLVER ESA COMPLEJIDAD.
LA COMPLEJIDAD DEL PROBLEMA NO RECIDE EN EL OBJETIVO SINO EN EL CAMINO PARA
ALCANZARLO.
E. JAQUES ESTABLECIO DIFERENTES NIVELES DE COMPLEJIDAD:
1 NIVEL COMPLEJIDAD
LOS ROLES DENTRO DE LA ORGANIZCIN, EL TRABAJO MANUEAL, LOS EMPLEADOS LA
METODOLOGA LINEAL CON UNA RETROALIMENTACIN PARA MEJORAR EL CAMINO AL
OBJETIVO
2 NIVEL DE COMPLEJIDAD
ACUMULACIN DE DIAGNSTICOS ROLES PRIMER NIVEL GERENCIAL TRABAJOS
ESPECIALIZADOS ECHO POR PROFESIONALES. EN BSQUEDA DE LA DE LA INFORMACIN
REQUERIDA.
3 NIVEL DE COMPLEJIDAD
GERENTES DE 1 NIVEL TECNICOS, ESPECIALISTAS, PROFESIONALES AYUDAN A RESOLVER
LOS PROBLEMAS INMEDIATOS FALTAN LOS DE LARGO ALCANCE.
4 NIVEL DE COMPLEJIDAD.
EN ESTE NIVEL ES NECESARIO CONTACTARSE CON LOS PRIMEROS NIVELES DE CADA REA
PARA INTEGRARLOS Y PODER TOMAR DECISIONES.
5 NIVEL DE COMPLEJIDAD
REQUIERE LA UNIFICACIN DEL PROYECTO FINAL EN UNA UNIDAD DE NEGOCIO U OBJETIVO
EL COMPONENTE TECNOLGICO ESTA CONFORMADO POR MATERIALES, EQUIPOS EL
AMBIENTE TERRITORIAL SISTEMA QUE DEBE SER CONTROLADO DESDE LA ORGANIZACIN
PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.

3-LA ESTRUCTURA
ES EL CONJUNTO DE ROLES Y NIVELES DENTRO DE LA ORGANIZACIN OCUPADOS POR LAS
PERSONAS PASAN Y ROTAN PERO LAS POSICIONES PERMANECEN
LA ESTRUCTURA CONFORMA EL ORGANIGRAMA FORMAL DE LA ORGANIZACIN QUE ES
DIFERENTE A LAS PERSONAS QUE LO OCUPAN QUE MANTIENEN UNA DIALECTICA
PERMANENETE EN LOS PROCESOS OPERATIVOS.

DEBE HABER UN EQUILIBRIO ENTRE EL PERSONAL JERARQUICO Y LAS PERSONAS DE


NIVELES MAS BAJOS.
EN LOS NIVELES MAS BAJOS REQUIERE EN SU TOTALIDAD UN TRIPLE DE REMUNERACIONES
QUE LOS NIVELES ALTOS.
CUANTO MAS NIVELES JERRQUICOS HAY MENOS PARTICIPACIN DE LAS NIVELES MEDIOS
Y BAJOS TENEMOS ESO SIGNIFICA BAJO NIVEL DE CREATIVIDAD Y CAMBIO.
A) ESTRUCTURA FORMAL ESCRITA Y GRAFICADA EN EL MANUAL DE FUNCIONES NO REAL.
B) ESTRCTURA PRESUNTA ES LA QUE LOS MIEMBROS PREVEEN O SUPONEN COMO REAL
LA QUE SUPONEMOS DEBE SER
C) LA EXISTENTE ES LA QUE EFECTIVAMENTE OPERA Y DEBEMOS CONOCER.
D) LA REQUERIDA ES LA QUE CONVIENE ESTABLECER EN EL PROYECTO.
LA FALTA DE CLARIDAD Y LA INTERRELACIN ENTRE LAS CUATRO PROPUESTA GENERA
CONFLICTO Y ALIENTA LA INEFICIENCIA.
LAS ORGANIZACIONES ACTUALES PROCURAN TENER BAJOS NIVELES DE EJECUTIVOS Y UNA
MAYOR PARTICIPACIN E INTEGRACIN DEL PERSONAL OPERATIVO PARA EL LOGRO DE
AMPLIAR EL VALOR AGREGADO DEL PRODUCTO O SERVICIO.
4-LA INTEGRACIN PSICOSOCIAL
SON LAS RELACIONES INTERPERSONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIN QUE GENERA UN
PROCESO DINMICO DE EXPERIENCIAS INTERSUBJETIVAS.
LAS PERSONAS VEN COMPROMETIDA SU PERSONALIDAD EN LOS ROLES A OCUPAR VEN SU
ACCIN CON INFLUENCIA EMOCIONAL.
BLEGER (66) SEALA QUE EXISTE UN DIALCTICA ENTRE LA PERSONALIDAD DE LAS
PERSONAS Y LA REALIDAD DE LA ESTRUCTURA SOCIAL EN QUE OPERAN.
PARA FREUD
EL SISTEMA GRUPAL QUE CONFIGURA UNA ORGANIZACIN QUE SE
COMPLEMENTA CON RELACIONES INTERPERSONALES ALREDEDOR DEL JEFE A TRAVS DEL
CUAL SE CANALIZAN UNA COMPLEJA GAMA DE MOTIVACIONES INCONCIENTES CON LAZOS
AFECTIVOS CON SENTIDO AMBIVALENTE EN DONDE INTERACTUAN TODOS LOS MIEMBROS.
PERO EL JEFE DETERMINA ESTILOS DE COMPORTAMIENTO QUE GENERAN LAS RESPUESTAS
DEL GRUPO.
HAY DOS EJES QUE DEFINEN ESTA CONDICIN.
A) UN EJE VERTICAL QUE RELACIONA CON LAS AUTORIDADES Y ES DE NATURALEZA
ASIMTRICA.
B) UN EJE HORIZONTAL QUE RELACIONA A LOS DEMS MIEMBROS EN FORMA
SIMETRICA PERO EL SEGUNDO PROVIENE DE LA EXISTENCIA DEL PRIMERO.
TAMBIEN EN ESTE SISTEMA CONFLUYEN Y SE INTEGRAN EL MUNDO INTERNO Y EL MUNDO
EXTERNO EN EL CUAL SE DESENVUELVE.

TODO ESTO SE CONFORME EN UN INTERJUEGO DE PROYECCIONES CRUZADAS QUE


VINCULAN LAS PERCEPCIONES INTERPERSONALES Y LA PERCEPCIN DE LA REALIDAD
SOCIAL.
LA REALIDAD ORGANIZACIONAL SE UTILIZA PARA DEPOSITAR FANTASAS Y CONFLICTOS
PERSONALES E INCONSCIENTES.
LOS FACTORES QUE DEPOSITAMOS EN LA ORGANIZACIN PUEDEN SER ACEPTADOS O
RECHAZADOS, DESDE LA ANTIGEDAD SE GENERA EL ROL DE CHIVO EMISARIO QUE ES
QUIEN CARGA CON TODOS LOS CONFLICTOS NEGATIVOS QUE GENERA LOS GRUPOS DE
PERSONAS Y MEDIOS ORGANIZACIONALES.
E. JAQUES Y M. KLEIN SOSTIENEN QUE LAS ANSIEDADES PERSECUTORIAS Y DEPRESIVAS QUE
GENERAN LA DINMICA ORGANIZACIONAL, LIMITANDO LA PLANIFICACIN DE SUS
OBJETIVOS.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO PRODUCTO DE LAS ANSIEDADES PERSONALES PROVOCA
DESCONFIANZA MUTUA ENTRE PERSONAS Y GRUPOS QUE LIMITAN LA INTERACCIN Y LA
COMUNICACIN LIMITANDO LOS ACUERDOS.
EL ANALISIS TRANSACCIONAL ESTABLECE CIERTOS MODELOS QUE GENERAN CONFLICTOS
DENTRO DE LA ORGANIZACIN Y ES COMO SE MANIFIESTAN LAS PRSONAS COMO PADRES,
ADULTOS O NIOS LO CUAL INCIDE EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIN

5-APROVECHAMIENTO DE RR. HH.


LAS PERSONAS SON EL ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS PERO
TAMBIN ELLOS ESPERAN UN REMUNERACIN ACORDE Y LA POSIBILIDAD DE SU
CRECIMIENTO EN JERARQUAS SUPERIORES POR LO CUAL ESPERAN QUE RECONOZCAN SUS
APORTES.
EL TRABAJO ES UNA PARTE MUY IMPORTANTE DE LAS PERSONAS Y DEL DESARROLLO
INDIVIDUAL EL CUAL OCUPA UNA GRAN PARTE DE LA VIDA Y DEL TIEMPO.
LAS PERSONAS ESPERAN VIVIR LA EQUIDAD Y LA JUSTICIA EN SU TRABAJO LAS MALAS
CONDICIONES Y LA ARBITRARIEDAD LIMITAN ESTAS COSAS POSITIVAS SE GENERAN EN
POLTICAS TICAS Y TODO AQUELLO QUE VALORICE NUESTRA PERSONALIDAD.
LO TICO DEBE VINCULARSE CON LA REALIDAD PRACTICA Y NO SOLO EN LAS POLITICAS
ESCRITAS
SE DEBE GENERAR POLITICAS QUE ESTABLEZCAN LA CAPACITACIN PARA EL DESARROLLO
DE LAS PERSONAS.
PARA JAQUES LA REMUNERACIN DEBE SER EQUITATIVA Y ES QUE LAS PERSONAS NO SOLO
COBREN IGUAL POR LO QUE HACEN EL MISMO TRABAJO SINO QUE SE SIENTA QUE LO QUE ME
ESTAN PAGANDO SEA CORRECTO EN FUNCIN DEL MEDIO EN QUE VIVO.
LA CARRERA ES ALGO QUE CADA PERSONA ASPIRA LOGRAR EN FUNCIN DE SUS
COMPETENCIAS Y DE SU ESFUERZO.

LA TAREA DEBE AJUSTARSE A LA MOTIVACIN DE CADA PERSONA NO NOS IMPORTA CUANDO


ES RUTINARIA, MONOTONA Y SIMPLE
POR ESO DEBEMOS ALENTAR LA ROTACIN Y LA ESTIMULACIN DEL TRABAJO GRUPAL Y
FLEXIBLE ENTRE SUS MIEMBROS.
EL CONFORD Y EL MEDIO AMBIENTE DEBE SER EL MAS CORRECTO PARA MEJORAR LA
PERSONALIDAD DE CADA TRABAJADOR.

6-LOS GRUPOS INTERNOS DE PODER


TODA ORGANIZACIN ESTA CONFORMADA POR GRUPOS DE INTERES INTERNO CON
TENDENCIA A GENERAR CONFLICTOS TODO ESTA LIGADO AL PODER INDIVIDUAL DE LAS
PERSONAS.
ES UN ERROR CREER QUE TODO PODER SE ENCUENTRA EN LA CSPIDE DE LA PIRMIDE
ORGANIZACIONAL SINO QUE TAMBIEN ESTA CONDICIONADO A LAS PARTES DIFERENTES DE LA
MISMA, BASADA EN LAS REDES DE INFLUENCIA PARA APOYAR O RESISTIRSE A LOS
PROCESOS DE CAMBIO.
ESTO GENERA CONFLICTOS OCULTOS O EXPRESOS PARA EL LOGRO DE SUS INTERESES Y
TAMBIEN GENERADOS POR ROLES EXPRESOS U OCULTOS.
7 - EL CONTEXTO
ES LA INFLUENCIA QUE EL MEDIO AMBIENTE EXTERIOR PRXIMO O LEJANO INFLUYE EN LA
ORGANIZACIN INTERNA.
POR ESO DEBEMOS ACEPTAR EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO QUE DEBE RECONOCER EL
MUNDO GLOBALIZADO EN EL QUE VIVIMOS.
NO DEBEMOS SUBESTIMAR NI LO SOCIAL NI LO ECONMICO EN QUE NOS DESENVOLVEMOS Y
NO DEBEMOS APEGARNOS A LOS MODELOS VIEJOS O QUE NO SON APLICABLES EN NUESTRA
ACTUAL REALIDAD.
DEBEMOS ADAPTARNOS A LOS CAMBIOS PROVOCADO POR LO EXTERNO, APROVECHANDO
NUESTRAS POSIBILIDADES Y CONDICIONES. CONFRONTAR ES ARTICULAR INTERESES
INTERNOS Y EXTERNO.
DEBEMOS INTEGRAR Y MEDIR:
1) EL ESTADO ACTUAL DE NUESTRA ORGANIZACIN
2) ANALIZAR ALTERNATIVAS FUTURAS
3) MEDIR EL ESTADO DE LA REALIDAD EXTERNA
4) VER EL FUTURO DE AMBAS PARTES EN QUE NOS DESENVOLVEMOS.
5) OFRECER UN MODELO DINAMICO Y CAMBIENTE.
6) EVALUAR LAS METAS QUE QUEREMOS ALCANZAR
7) POSEER UNA RESERVA AGIL DE ACCIONES QUE PODAMOS APLICAR

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