CALITATEA

1. Scurt istoric

Calitatea este un concept care se utilizeaz n toate domeniile vieii economice i sociale, ns
care prezint caracter subiectiv i care are semnificaii particulare pentru domenii sectoare,
funciuni sau obiecte specifice. Calitatea este un termen general, aplicabil la cele mai diferite
trsturi sau caracteristici, fie individuale, fie generice i a fost definit n diferite moduri de
ctre diveri experi sau consultani n calitate, care i atribuie deci acestui termen semnifica ii
diferite.
Calitatea superioar a produselor sau serviciilor oferite de firme constituie criterii de baz pentru
obinerea satisfaciei clienilor i profitabilitii firmelor. Un nivel ridicat de calitate va determina
o satisfacie mai deplin a clientului, permind deseori reducerea costurilor, cre terea
profitabilitii i asigurarea competitivitii produselor/serviciilor pe pia.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management
care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le
implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calit ii,controlul
calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii Pe scurt, managementul calitii include
toate activitile pe care organizaiile le implementeaz pentru a conduce, a controla i a
coordona calitatea.
Conceptul de calitatea vieii poate fi definit ca fiind "gradul n care o persoan se bucur de
posibilitile importante ale vieii sale". Posibilitile rezult din oportunitile i limitrile pe
care fiecare persoan le are n viaa sa i reflect interaciunea cu factorii personali i de mediu.
Acest concept are ns caracter subiectiv: calitatea vieii poate fi neleas n moduri diferite, de
diferite persoane din diferite zone geografice sau contexte culturale. Cercetrile asupra calitii
vieii s-au concentrat pe dou metodologii principale de msurare. Prima metodologie, denumit
"bunstarea subiectiv" se bazeaz pe niveluri raportate personal de fericire, plcere, mplinire i
altele asemenea. A doua metodologie utilizeaz aa-numita msurare "obiectiv" a calitii vie ii,
prin indicatori cuantificabili sociali, economici i de sntate. De exemplu, msurile obiective
includ indicatori de producie economic, grad de cultur general, sperana de via etc.-date
care pot fi colectate fr a analiza direct persoanele evaluate.

Managementul calitii reprezint responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns

rolul de coordonare revine managementului de la nivelul cel mai nalt al organizaiei
.Managementul de la nivelul cel mai nalt elaboreaz politica n domeniul calitii, care cuprinde
obiectivele i orientrile generale ale organizaiei, referitoare la calitate. Obiectivele calitii sunt
implementate n cadrul unui sistem de management al calitii.

Studiu de caz
1) SITUATIA:

La inceputul anilor 80 Scandinavian Airlines avea in spate doua decenii de venituri si

profituri rezonabile. Industria aeronautica avusese o perioada in care costurile nu erau foarte
scazute in schimb cresterea numarului de pasageri si tarifele pastrate artificial la un nivel
ridicat au adus rezultate bune majoritatii companiilor.
A urmat recesiunea, care a insemnat doi ani consecutivi de pierderi pentru SAS.
Criza petrolului a dus la scaderea numarului de calatori si la cresterea rapida a pretului petrolului.
Reducerile de costuri au mai redus din pierderile companiilor dar nu au avut cum sa duca la
cresterea numarului de pasageri. La SAS era necesara o schimbare.
Intra acum in scena Jan Carlzon care, in noua sa pozitie de CEO al SAS, a ales o cale aparent
ilogica de iesire din criza: a cerut investitii de 250 de milioane de coroane suedeze si a decis
cresterea cheltuielilor operationale cu inca 60 de milioane de coroane pe an.
In cartea sa, Moments of Truth, Ian Carlzon descrie motivele care au stat la baza
planului sau: Nu mai aveam costuri pe care sa le putem elimina iar calitatea serviciilor a
scazut datorita reducerilor de cheltuieli deja efectuate. In acelasi timp, piata a devenit tot
mai competitiva. SAS a pierdut cota de piata si avea un surplus de capacitate. Perceptia clientilor

asupra serviciilor companiei era sub orice critica. Si mai exista si reputatia de nepunctualitate a
SAS.

2) SOLUTIILE:

SAS avea nevoie de o pozitionare speciala si de valorificarea in acest fel a

investitiilor facute. Pozitionarea propusa de Carlzon a fost compania aeriana a oamenilor de
afaceri. SAS urma sa se concentreze pe servirea pasagerilor care nu zboara la clasa economy si
care nu calatoresc in timpul liber ci in interes de serviciu. Acestia sunt pasagerii care
genereaza cea mai mare parte a profiturilor companiilor aeriene.SAS nu a fost prima companie
care sa propuna o astfel de pozitionare. Spre deosebire de celelalte companii, SAS a insistat pe
aceasta pozitionare pana in panzele albe.
Obiectivul era ca pasagerii sa primeasca din plin serviciile pe care le vor si pentru care au
platit. Daca platesti tariful intreg, ai parte de toate facilitatile. Daca zbori cu reduceri, iti
platesti bautura. Acesta era, spus direct, mesajul companiei cand SAS si-a prezentat
conceptul Businessmans Airline. Impreuna cu eforturile de a imbunatati punctualitatea
(eforturi care au beneficiat de marea parte a investitiei), abordarea propusa a prins din plin.
Imbunatatirile introduse pentru pasagerii de afaceri au fost multiple: saloane speciale
in aeroporturi, linii dedicate pentru check-in, perdele care separa zonele cabinei de zbor. Totul
intr-un mod foarte spectaculos. Avem 50 000 de momente ale adevarului in fiecare zi, adica
intalniri fata in fata intre un pasager si SAS. Acest slogan al lui Carlzon subliniaza rolul crucial
jucat de angajatii companiei in interactiunea lor cu clientii.
Din moment ce serviciul se creeaza exact la intalnirea dintre angajati si pasageri si
din moment ce managerii nu pot fi prezenti de fiecare data pentru a coordona aceste momente ale
adevarului, bunastarea unei organizatii de servicii rezida in performanta celor din linia intai, a
celor care interactioneaza cu clientii.
Astfel ca atunci cand Jan Carlzon a declansat revolutia SAS in 1981, cuvintele
acum mergem la razboi au fost alese cu grija. Acum NOI urmeaza sa luptam cu
concurenta. Mesajul era ca nu managementul ci toti angajatii impreuna cu managementul vor
intoarce compania SAS.In jargonul SAS, evenimentele din 1981-82 sunt cunoscute sub titlul
Valul. Asta pentru ca intreaga campanie a fost gandita ca un mare val oceanic: miscare rapida
la suprafata, forte imense in profunzime. Pierderile trebuiau oprite rapid iar investitia recuperata
cat mai repede. De asemenea, cresterea puterii celor din linia intai si scurtcircuitarea celor
din middle management necesitau eforturi concentrate, altfel intreg procesul putea fi
blocat datorita unor probleme in anumite puncte. In cele din urma, era nevoie ca eforturile
de marketing sa genereze discutii, stiri si povesti in piata.

Toti cei 12 000 de angajati SAS au trecut printr-un program de training de 2 zile, croit
in asa fel incat sa-i ajute sa se dezvolte ca indivizi si sa genereze un spirit dinamic, pentru
a atinge obiectivele companiei.
In acest scop, SAS a angajat compania TMI, cunoscuta pentru stilul lor plin de energie
si inspirational (descris astfel de Karl Albrecht si Ron Zemke in cartea lor Service America!,
Dow Jones Irwin, 1985). Dupa primele intalniri si cateva etape de selectie in 1981, SAS a
angajat compania TMI pentru a sustine cursuri pe doua niveluri: toti cei din linia intai au
participat la sesiuni de doua zile iar cei care nu interactionau cu clientii au participat la cursuri de
o zi.
Compania si-a dat seama ca, in ciuda investitiilor masive in sisteme noi, saloane
mai confortabile sau in marketing, intregul proces de schimbare nu va avea efectele
scontate daca oamenii nu sunt prietenosi si atenti cu clientii. Dimensiunea umana a serviciilor a
fost adusa in prim plan.
Pentru a raspunde cerintelor SAS, TMI a creat programul Putting People First. Accentul
in program era pe importanta atitudinii fiecaruia pentru a oferi un serviciu de calitate. Cursul nu
si-a propus sa le ofere oamenilor reguli de standardizare a serviciilor, cum ar fi zambeste sau
pronunta frecvent numele clientului ci s-a concentrat pe lucruri care sa duca la obtinerea unui
zambet natural si la dezvoltarea personala a participantilor: cum poti reduce nivelul de stres, cum
sa dezvolti relatii de calitate cu ceilalti, cum sa-ti definesti un job description pozitiv, cum sa-ti
gasesti un echilibru intre viata profesionala
si personala si alte capitole in aceleasi directii.
Cateva din principalele mesaje ale cursului Putting People First implementat la SAS sunt:
Calitatea serviciului extern nu poate fi mai buna decat calitatea serviciului intern
Daca esti manager, aseaza-ti oamenii pe primul loc si ei ii vor aseza pe clienti pe primul loc
Oamenii off-the-line exista pentru a-i servi pe oamenii on-the-line
Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze
La cererea SAS, programul de training trebuia implementat rapid pentru a obtine un
efect maxim, in aceeasi idee a Valului: cei 12 000 de angajati sa fie directionati inspre
acelasi scop, impreuna. Seminariile au inceput in prima parte a anului 1982 si in aproximativ 7
luni au fost incheiate. Asta a insemnat o dimensiune medie a grupului de training de 100 de
oameni, ceea ce a dus la o abordare speciala a capitolelor din curs si a utilizat din plin abilitatile
de prezentare foarte bune ale trainerilor implicati. Chiar daca astazi dimensiunea obisnuita a
grupurilor de lucru in training este de 12-16 persoane, multe din conceptele TMI functioneaza
foarte bine la grupuri mari. Unele exact la astfel de dimensiuni ale audientei isi
dezvaluie adevarata valoare.

Managerii SAS au participat, in plus fata de programul Putting People First, la o serie
de alte module de pregatire, astfel incat sa-si dezvolte si asiste oamenii din linia
intai, indeplinindu-si cu bine in acelasi timp responsabilitatile operationale.

3) REZULTATELE:

SAS a primit titlul de Compania Aeriana a Anului in 1984 si a inceput sa obtina

imediat venituri semnificative, intr-o rata de crestere mai mare decat cea anticipata.
Doi ani mai tarziu, programul Putting People First a fost implementat la British
Airways, compania obtinand la randul ei, datorita unui ansamblu de masuri luate, titlul Airline of
the Year.
Compania SAS este frecvent prezentata ca exemplu de companie aflata intr-o
situatie dificila, care a reusit sa se redreseze si sa ajunga in varful ierarhiei industriei sale.
Un studiu al Asociatiei Americane de Management (AMA) plaseaza decizia SAS de a
se repozitiona, pe locul 75 intr-un top al celor mai importante decizii de management din toate
timpurile.