You are on page 1of 69

Nu este nici un secret faptul c cele mai mari companii din lume mizeaz pe pieele

emergente pentru dezvoltare n aceast perioad. Potrivit Business Insider, clasa de mijloc,
care se afl n cretere n China i India, va cheltui peste10 trilioane de dolari pn n 2020.
Siteul de business ofer exemplul Unilever, gigantul care deine n portofoliu brandurile Dove i
Lipton. Afacerea noastr nu este tiina construciei de rachete, spune Paul Polman, CEO Unilever.
Spre exemplu, compania ofer reduceri la cumprturi proprietarilor de magazine din Indonezia
pentru a le scoate produsele n fa pe rafturi sau trimite reprezentani de vnzri chiar i n cele mai
mici magazine pentru a verifica stocurile i dac produsele sunt prezentate ntr-un mod
corespuztor.
Compania i surprinde consumatorii din rile de pe pieele n curs de dezvoltare cu strategii
agresive de marketing i a distribuit, n Brazilia, 10 milioane de eantioane gratuite nainte de
lansarea unui brand de ampon.
Toate acestea arat c nu este nevoie de produse deosebit de inovatoare sau de strategii
complicate de business pentru a reui.

Produsele noastre sunt comercializate in peste 180 de tari.

In anul 2010 am lansat peste 100 de marci pe noi piete.

Primele 12 marci din portofoliul nostru au, fiecare, vanzari de peste 1 miliard de euro, iar
primele 20 de marci contribuie cu 70% la cifra de afaceri.

In anul 2010 am inregistrat o crestere in volum de 5,8% - cea mai buna performanta din ultimii
30 de ani.

Operam in 11 categorii de produs si detinem pozitia de lider global in 7 din aceste categorii.
Dove si Rexona se numara printre marcile datorita carora suntem lider global in pietele de
deodorante si ingrijire a pielii piete in care vanzarile noastre au crescut cu 7,9% in 2010.

Ceaiurile Lipton si inghetatele Algida si Ben & Jerrys se numara printre marcile datorita carora
detinem pozitia de lider global in pietele de ceai si inghetata in care am inregistrat o crestere
in volum de 5,9%.

Unilever are peste 167.000 de angajati.

Peste 50% din cifra noastra de afaceri este obtinuta pe pietele emergente.

Avem peste 50 de ani de experienta in operarea pe pietele din Brazilia, China, India si
Indonezia.

Prin Planul nostru Pentru un Stil de Viata Durabil, lansat in 2010, vom ajuta peste 1 miliard de
oameni sa ia masuri pentru a-si imbunatati sanatatea si starea de bine

Lucrare de licenta - Strategii de patrundere pe pietele


internationale

1. Importanta si motivatia
de internationalizare si
patrundere pe pietele
internationale

1.1.

Importanta procesului de internationalizare

n contextul actual n care traim, lumea se micsoreaza din ce n ce mai mult


datorita transporturilor rapide, a comunicatiilor mereu ntr-o dezvoltare uimitoare
sau a mijloacelor financiare moderne cu care lumea poate sa efectueze plati de
oriunde ar fii n diferite conturi din lume. Telefonia moderna, Internetul,
transportul aerian, iata cteva elemente care contribuie decisiv la micsorarea
continua si din ce n ce mai rapida a lumii n care traim. n ziua de azi orice
destinatie este practic mult mai mica fata de exemplu la nceputul secolului.
Oricine vrea sa ajunga dintr-un colt n altul al lumii poate sa o faca n doar cteva
ore. Oricine vrea sa ia legatura cu cineva oriunde s-ar afla poate sa ia legatura
cu acesta n decurs de cteva minute. Lumea este ntr-o continua schimbare, pe
care vrem nu vrem trebuie sa o acceptam. Dar pentru a putea rezista n acest
adevarat furnicar trebuie sa ne adaptam la mediu. Datorita acestui context apare
dorinta normala de globalizare. Oricine doreste sa poate calatori unde vrea
acesta fara a ntmpina vreun obstacol. Acest fenomen de globalizare se
dezvolta de la micro la macro. Astfel acest fenomen este ntmpinat aproape n
orice mediu: att n mediul social, cultural, politic ct si n mediul economic care
practic putem spune ca a lansat acest fenomen. Astfel n contextul aparitiei
acestui fenomen de globalizare putem observa o multime de uniuni economice
ntre anumite state din anumite regiuni ale globului (Uniunea Europeana, NAFTA,
ASEAN, MERCOSUR, OPEC etc.), unele mai solide dect altele. Acest fenomen
a cuprins ndeosebi si firmele puternice care nu se mai multumesc sa produca
doar pentru piata interna ci pentru a-si putea pastra si binenteles creste forta
economica pe care o are, decide sa participe si pe alte piete. Pentru a putea
patrunde pe anumite piete unde exista diferite obstacole care pot interveni att
din cultura diferita a populatiei autohtone, a pietei ct si a unor obstacole
intentionate pe care diferite guverne sau grupuri de interes le sadesc pentru a
obstructiona intrarea unor firme pe pietele lor din diferite motive (protejarea
firmelor autohtone, unor persoane, coruptie etc.) trebuie sa-si elaboreze anumite
strategii de marketing.
Atunci cnd piata interna este suficient de mare si abundenta n ocazii favorabile,
conducerile firmelor acorda putina atentie comertului exterior, aceasta si probabil
datorita faptului ca piata interna ofera un grad mai mare de siguranta. Managerii
nu sunt nevoiti sa nvete alte limbi, sa lucreze cu valute necunoscute a caror

valoare se modifica mereu, sa faca fata unor schimbari politice sau legislative
neprevazute sau sa-si adapteze produsele n functie de nevoile sau asteptarile
diferitilor consumatori. Este optica pe care si-au nsusit-o conducerile multor
companii occidentale, care au considerat ca nu este chiar att de important sa
vnda pe pietele straine din moment ce pietele interne pareau sa le ofere mari
posibilitati de dezvoltare.
Cu toate acestea, lumea contemporana a afacerilor se afla ntr-un
permanent proces de schimbare, iar firmele care vor sa ramna pe piata si sa nu
se piarda n anonimat nu-si pot permite sa ignore pietele externe. Cresterea
dependentei statelor lumii de bunurile si serviciile produse de fiecare din ele a
determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitatilor la nivel
international. Importanta pietelor externe este cu att mai mare cu ct
majoritatea firmelor sunt angrenate ntr-un proces de dezvoltare, care le obliga
sa gaseasca noi ocazii de afaceri n alte tari, pe masura ce pietele interne se
maturizeaza. O data cu liberalizarea comertului international, firmele se confrunta
n tarile de origine cu o concurenta straina tot mai puternica. Ele trebuie fie sa-si
creeze acele capacitati care sa le permita sa faca fata atacurilor lansate de
concurenti pe piata interna, fie sa valorifice ocaziile de afaceri ivite pe pietele
externe. Dar companiile care opereaza deja la nivelul unor industrii globale nu
mai au dect varianta internationalizarii operatiunilor lor.
n plus, timpul si distantele se scurteaza tot mai mult pe masura aparitiei unor
mijloace financiare, de comunicare si de transport mai rapide. Produse create
ntr-o tara sunt larg acceptate de consumatorii din alte tari. n Europa
Occidentala si America de Nord, nume precum Mitsubishi, Sony sau Toshiba au
devenit binecunoscute consumatorilor din tarile respective, asa cum nume ca
McDonald's sau Coca Cola sunt extrem de populare consumatorilor tineri din tari
asiatice precum Japonia, Singapore sau Taiwan. Astfel, pe masura ce
concurenta la nivel global se intensifica, firme locale care nu s-au gndit
niciodata ca vor concura cu firme straine se trezesc cu acestea pe terenul lor.
Firmele care nu parasesc piata interna din motive de siguranta, nu numai ca
rateaza sansa patrunderii pe alte piete, dar risca sa-si piarda chiar propria piata.
Exemplu putem avea firmele japoneze care au obtinut o serie de victorii n dauna
multor producatori occidentali de: motociclete, aparate electronice, automobile,
masini-unelte, aparate de fotografiat, fotocopiatoare etc. n anii 70, aceste piete
erau dominate de firmele din S.U.A., Germania si Marea Britanie. Dar n prezent,
japonezii sunt cei care detin pozitia de lideri pe pietele amintite. Cu toate
acestea, nici ei nu sunt imuni la atacurile lansate de concurenti straini. Firmele
din tarile recent industrializate din Orientul ndepartat, n special cele din Coreea
de Sud si Taiwan, reprezinta o mare amenintare la adresa companiilor japoneze
cu traditie n productia de otel, articole chimice si utilaj greu.
Cu toate acestea, firmele europene au obtinut o serie de succese pe
cteva piete externe. n S.U.A., de exemplu, firmele locale fac fata cu greu
atacurilor companiilor europene. Astfel ne aducem aminte de succesul repurtat
de Bic n dauna celor de la Gillette si pozitia ocupata de Nestle pe piata cafelei si
a dulciurilor reflecta nivelul tot mai ridicat al concurentei internationale de pe
pietele interne, considerate "singure" . La nivelul Uniunii Europene putem

observa o crestere a investitiilor directe efectuate de firmele straine si o


dinamizare a fluxurilor de investitii n toate sectoarele de activitate: constructia de
automobile, productia de mbracaminte, comertul cu amanuntul, prestarea
serviciilor financiare etc. Multele din marile si agresivele companii straine, mai
ales cele din Japonia si Orientul ndepartat, si-au sporit investitiile n cadru UE,
vaznd n economiile est-europene n curs de restructurare ocazii care vor putea
fi valorificate n viitorul nu prea ndepartat. Asadar, astazi mai mult ca oricnd, o
firma trebuie sa caute sa obtina un avantaj diferential att pe piata interna, ct si
pe cea externa unde-si desfasoara activitatea.
Desi unele firme ar prefera ca avalansa importurilor sa fie stopata prin
mijloace protectioniste, aceasta n-ar constitui dect o solutie temporara si
riscanta n acelasi timp. Restrngerea importurilor ar duce la limitarea
posibilitatilor de alegere ale consumatorilor si la cresterea preturilor bunurilor
indigene. Pe termen lung, aceasta ar contribui la cresterea costului vietii si la
protejarea firmelor locale ineficiente. De asemenea, nevoile si dor 646s1821g
intele consumatorilor n-ar mai fi satisfacute n mod eficient si la un nivel
corespunzator. O solutie mai buna ar consta n stimularea unui numar ct mai
mare de firme de a patrunde pe pietele straine si de a-si mbunatati
competitivitatea globala. Asa, spre exemplu, firma daneza producatoare de bere
Carlsberg a ajuns la concluzia ca succesul sau poate fi asigurat de export (avnd
n vedere ca 30% din cifra de vnzari ale firmei o reprezinta doar exportul de
bere n Marea Britanie).
Importanta internationalizarii este reflectata si de faptul ca majoritatea
statelor lumii aplica programe de promovare a exporturilor, prin care se ncearca
stimularea activitatilor de export ale firmelor locale. Statul danez suporta mai mult
de jumatate din salariul consultantilor de marketing care ajuta firmele mici si
mijlocii sa se implice n operatiuni de export. Multe state merg chiar mai departe,
subventionnd activitatea companiilor locale, terenurilor si energiei electrice.
Uneori, statele sustin chiar si cu fonduri aceste firme, n asa fel nct sa poata
practica preturi mai mici dect concurentii lor din strainatate. La nivelul global,
GATT ndeplineste rolul de intermediar, el ajutnd statele membre sa negocieze
ti sa ajunga la un acord, asigurnd astfel schimbul liber al bunurilor si serviciilor
ntre natiuni. Liberul schimb sta la temelia marketingului global, asigurndu-i pe
furnizorii de bunuri si servicii ca-si pot desface produsele pe piata si ca pot
concura loial.
n prezent, firmele care opereaza n industria globala nu sunt obligate
doar sa-si exporte marfurile n alte tari, ci si sa devina ceea ce se cheama firme
globale. Se poate spune despre o industrie ca este globala atunci cnd pozitiile
strategice ocupate de concurenti pe diverse piete geografice sau nationale sunt
influentate de pozitiile lor la nivel global. Asadar, o firma este globala daca,
opernd n cel putin doua tari, obtine o serie de avantaje legate de activitatea de
cercetare-dezvoltare, productie, distributie, marketing si operatiunile financiare,
care-i influenteaza pozitiv costurile si prestigiul si care nu sunt la ndemna
concurentilor autohtoni. De exemplu, camionul cu marca Ford are cabina
fabricata n Europa, sasiul n America de Nord, este ansamblat n Brazilia si
importat spre a fi vndut n SUA. Firma globala vede lumea ca o singura piata.

Ea acorda o mica importanta granitelor dintre state, procurnd capital,


aprovizionndu-se cu materiale si componente, producnd si comercializndu-si
marfurile oriunde exista conditiile cele mai prielnice pentru a face aceste lucruri.
Astfel, firmele globale reusesc sa obtina mari avantaje de pe urma planificari,
derularii si coordonarii operatiunilor proprii la scara mondiala. Tocmai aceste
avantaje au stat la originea programelor de restructurare globala pe care le
deruleaza n ultima vreme marii producatori de automobile din Germania, BMW
si Mercedes Benz. Marketingul global se axeaza pe integrarea sau
standardizarea activitatilor de marketing la nivelul multor piete geografice.
Aceasta nu nseamna o adaptare fortata a mix-ului de marketing la conditiile
fiecarei tari, ci o ignorare (n masura posibilitatilor) a granitelor dintre pietele
nationale si o concentrare asupra asemanarilor dintre ele, n vederea obtinerii
unui avantaj competitiv.
Procesul de globalizare rapida a activitatilor firmelor din ntreaga lume
obliga agentii economici nationali care opereaza n industriile globale sa
actioneze rapid, nainte ca usa de la intrare pe piata globala sa se nchida.
Aceasta nu nseamna ca firmele mici si mijlocii trebuie sa opereze, pentru a avea
succes, pe un numar foarte mare de piete nationale. Ele pot aplica o strategie de
patrundere pe nisele pietei globale. Lumea, nsa, devine din ce n ce mai mica si
fiecare firma, mica sau mare, care opereaza ntr-o industrie globala trebuie sa-si
ocupe locul pe piata mondiala. Spre exemplu, n parerea multor autori dar si a
multor firme reusita crearii Uniunii Europene are ca si dezavantaj faptul ca dupa
desavrsirea completa a acestei uniuni, aceasta piata se va nchide din punct de
vedere economic si anume eliminarea barierelor comerciale ntre statele Europei
poate duce la ntarirea protectiei acesteia dinspre exterior. Unii observatori
prevad crearea unei "fortarete europene", unde vor fi favorizate numai firmele
membre, n timp ce firmele din afara se vor lovi de tot felul de bariere cum ar fi
contingente de import foarte stricte, norme locale mai aspre cu privire la
continutul produselor sau alte bariere netarifare. Acele companii care vor
opereaza deja n Europa nu vor fi afectate de aceste masuri cu caracter
protectionist. De aceea acele firme care exporta n Europa, dar care nu
desfasoara n prezent nici o activitate pe piata europeana, se grabesc sa-si
creeze unitati operative n interiorul UE, nainte ca portile Europei unite sa se
nchida. Astfel ele si vor construi n UE baza pentru operatiunile proprii,
achizitionnd firme deja existente sau formnd aliante strategice cu parteneri
europeni traditionali.

1.2.

Evaluarea riscurilor specifice internationalizarii

Desi interesul societatilor de a accede si a concura pe pietele externe este


ridicat, exista si anumite riscuri care sunt si ele mari. Aceste riscuri sporesc o
data cu cresterea necesitatii extinderii activitatii firmelor peste granitele nationale.
Astfel managerii trebuie sa anticipeze att riscurile, ct si obstacolele care stau
n calea operatiunilor pe pietele internationale. Astfel acele firme care se extind la
nivel global se confrunta cu mai multe riscuri cum ar fii: datoriile externe foarte
mari, instabilitatea cursului de schimb, guverne instabile, legislatie instabila, tarife
si alte bariere comerciale, conditii impuse de guvern, coruptie etc. n continuare

voi analiza succint cteva din aceste riscuri pe care firmele care vor sa intre pe
alte piete trebuie sa le nfrunte.
Datoriile externe foarte mari
Ratele mari ale ndatorarii, inflatiei si somajului care se nregistreaza n
cteva tari au stat la originea instabilitatii politice si valutare, determinnd
restrngerea comertului si expunerea firmelor la o serie de riscuri. arile
mpovarate de datorii si cele care au mare nevoie de valuta sunt adeseori
incapabile sa plateasca produsele importate, n ciuda dispozitiei lor de a le
cumpara. Incapacitatea tarilor sarace de a plati prin mijloacele obisnuite
(lichiditati) reprezinta un obstacol serios pentru firmele furnizoare. Astfel acest
blocaj financiar existent n anumite tari duce la ntmpinarea unui obstacol serios
de catre firmele multinationale care vor sa activeze pe aceste piete. n Europa de
Est si Rusia, s-a apelat la comertul n contrapartida pentru a rezolva aceasta
problema. Astfel firmele care vor sa activeze pe aceste piete trebuie sa tina cont
de aceste riscuri si sa-si adopte un plan de marketing care sa fie bazat si pe
aceste riscuri existente n diferite tari.

Instabilitatea cursului valutar


Valorile cursului valutar al unei monede influenteaza competitivitatea
firmei care opereaza pe piata internationala. Daca moneda nationala este slaba,
atunci sunt favorizate exporturile tarii respective. O moneda nationala puternica
determina intensificarea concurentei pe piata interna. Companiile europene caresi desfasoara activitatea n tarile membre ale Mecanismului Cursului de Schimb
(MCS) au scapat n mare masura de nesiguranta creata de cursurile valutare
oscilante. Pe de o parte, MCS favorizeaza firmele care fac afaceri n special n
tarile UE dar, pe de alta parte, el limiteaza libertatea de decizie a conducerilor
acestora, n cazul stabilirii nivelului productivitatii, precum si a politicii statelor
membre, n cazul posibilitatii de reducere a ratei dobnzilor.
Criteriile de admitere pe piata stabilite de guvernele nationale
Adeseori, firmele se confrunta cu anumite obstacole ridicate de
guvernele tarilor "gazda". O parte din acestea se ofera la practicile de lucru
utilizate n tara respectiva si anume :gradul de control admis (marimea
proprietatii), folosirea fortei de munca nationala, regulile locale, ponderea
productiei destinate exportului si marimea profitului care poate fi repatriat. ari ca
India, China, Mexic, Brazilia si majoritatea statelor africane pun conditii exprese,
adeseori foarte stricte, pentru intrarea firmelor pe piata, n timp ce statele mai
dezvoltate, cum ar fi S.U.A. si Japonia, impun conditii stricte "calitative". Acestea
din urma, mpreuna cu o serie ntreaga de alti factori, sunt denumite de
economisti "bariere netarifare", ele fiind utilizate de multe state n vederea
protejarii industriilor locale. Pe lnga barierele netarifare, guvernele straine ridica
adesea si bariera de natura tarifara, cum ar fi taxa de import exagerat de mari, cu
scopul de a-si proteja propriile sectoare industriale, recurgnd chiar la
indetectabile bariere comerciale, cum ar fi : aprobarea reducerii importurilor,

solicitarea unor modificari costisitoare la produsele importate, desfasurarea lenta


a procesului de verificare a marfii sau de ncasare a taxelor vamale pentru
bunurile sosite.

Costul adaptarii mixului de marketing


n ciuda faptului ca firmele care opereaza pe piata internationala beneficiaza de
economiile de scara, ele trebuie sa tina seama de costul ridicat al modificarii
produselor, precum si de cheltuielile de distributie si comunicare caracteristice
activitatii pe pietele externe. De exemplu, sistemul de distributie
multistratificat utilizat n Japonia, alaturi de exigentele japonezilor privitoare la
calitatea produselor si de costul ridicat al publicitatii, constituie un obstacol
semnificativ pentru multe firme care vor sa patrunda pe aceasta piata.
Guverne instabile
Gradul nalt al ndatorarii, inflatia ridicata si somajul au determinat
numeroasele schimbari de guverne din aceste tari, firmele straine fiind expuse tot
mai mult riscurilor exproprierii, nationalizarii, limitarii profitului repatriabil s.a.m.d.
Coruptia
Oficialitatile din unele tari iau mita n schimbul cooperarii, ncredintnd o afacere
mai mare celui care da mai mult dect celui care are motive bine ntemeiate sa o
ceara. Managerilor americani li se interzice, printr-un act aprobat n 1977, sa dea
mita, n timp ce concurenti din alte tari opereaza fara o asemenea restrictie.
Pirateria tehnologica
O firma care-si deschide o fabrica n strainatate ntmpina dificultati n alegerea
managerilor. Acestia trebuie nvatati cum sa realizeze produsele respective si
cum sa reziste n conditiile unei concurente deschise sau clandestine, ca n cazul
industriei constructiilor de masini, al industriei electronice, chimice sau
farmaceutice.
Alte probleme
Razboaiele, terorismul si coruptia sunt alte pericole cu care se confrunta firmele
pe piata internationala. Unul din domeniile afectate serios de razboiul din Golful
Persic a fost cel a transportului aerian de pasageri care, n primele sase luni ale
anului 1991, a nregistrat pierderi mai mari dect n tot deceniul anterior. Lucrarile
de ostatici din tarile Orientul Mijlociu, precum si crimele larg mediatizate din
Turcia, n care victimele erau oameni de afaceri occidentali, au scos n evidenta
o problema cu care companiile internationale se confrunta de multa vreme.
Dificultatile pe care firmele le ntmpina atunci cnd opereaza pe pietele straine
n-ar trebui sa constituie o scuza pentru neimplicarea n activitati de marketing
international. Managerii ar trebui sa identifice riscurile si problemele despre care
am amintit si sa se pregateasca pentru a le face fata. Ca n cazul tuturor
activitatilor de marketing, succesul obtinut cu efort prin nvingerea obstacolelor
aduce satisfactii mai mari dect o victorie usoara.

2. Analiza

pietelor si concurentilor internationali

2.1.

Procesul de alegere a pietelor internationale

Potentialul de crestere al firmei si capacitatea acesteia de a supravietui este dat


de succesul pe care aceasta firma l are n alegerea pietelor internationale.
Scopul firmei trebuie sa fie prezenta n procesul de achizitie al fiecarui client.
Acest lucru este dificil, n special pe pietele internationale. Aceasta ntelegerea a
procesului nu reprezinta de ct un prim pas facut n vederea colectarii a unor
informatii realiste ca ulterior n procesul de internationalizare firma sa nu
ntmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informatii eronate,
nerealiste, care de multe ori pot fii dezastruase pentru firma respectiva. Fiecare
client trebuie tratat distinct. ntr-o masura din ce n ce mai mare, firmele de
succes au descoperit ca tehnologia permite adaptarea produselor si a sistemelor
de livrare la nevoile clientilor. Acestea sunt sarcini dificil de ndeplinit pe pietele
interne stabile, ca sa nu mai vorbim de pietele caracterizate prin mari
discontinuitati si prin schimbari rapide ale mediului, asa cum se ntmpla n
marketingul international. Orice ncercare de a ntelege clientii si pietele trebuie
sa aiba loc n contextul unor schimbari rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar
aceasta adaptare ct mai rapida la diversele schimbari att de pe pietele interne
ct n special de pe pietele internationale poate fii esentiala n concurenta acerba
existenta pe unele piete internationale, n care firma respectiva trebuie sa reziste.
Rezistenta n acesta concurenta este data n special de aceasta adaptare la
unele schimbari care au loc.
Importanta alegerii pietelor internationale
Alegerea gresita a pietelor constituie o sursa frecventa a doua tipuri de costuri:
costul real al ncercarii lipsite de succes de a intra pe o piata gresita si costurile
de oportunitate asociate, de exemplu, ocazia pierduta de a patrunde pe pietele
pe care produsele ar fi putut sa aiba succes. Alegerea pietelor corespunzatoare
si a secventialitatii potrivite de patrundere sunt parti integrate ale strategiei
concurentiale. Multe firme straine concureaza n prezent dispunnd de un
portofoliu echilibrat de piete, grupnd pietele conform asemanarilor lor, avnd o
politica deliberata de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing,
precum si de secventialitate a patrunderii pe piata pentru a-si asigura un avantaj
concurential optim pe plan international.
Abordarea atenta a alegerii pietelor internationale, ca urmare a marii
diversitati care exista pe pietele internationale este astfel extrem de esentiala. Se
poate presupune ca la nivelul unei tari exista un grad rezonabil de coeziune ntre
segmente. Totusi, la nivel international exista diferente enorme n ceea ce
priveste venitul, cultura si politica. Descoperirea asemanarilor semnificative ntre
piete poate ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor si la
obtinerea unui avantaj maxim din experienta comuna. Totusi, nu este usor sa
procedam n aceasta maniera.
Unul din cele mai importante lucruri pe care trebuie sa le faca o firma
este ca sa aleaga constient pietele internationale si sa nu reactioneze la ocaziile
pe termen scurt. Exista nsa si unele pericole pe care le pot ntmpina firmele n
cazul abordarii oportuniste, cum ar fii: oferirea unei capacitati excesive de

productie pentru activitatile oportuniste; aprobarea costurilor initiale de proiectare


pentru obtinerea primei comenzi; costuri suplimentare datorate eficientei initiale
scazute a productiei si a comenzilor repetate care nu se materializeaza; costul
licitatiilor lipsite de succes pentru activitatile oportuniste, precum si risipirea
eforturilor firmei care poate rezulta din derularea constanta peste hotare a
activitatilor oportuniste. Din aceste motive, este recomandabil, n general, sa se
evite o astfel de abordare oportunista pentru alegerea pietelor internationale.
2.2.
Factorii ce influenteaza alegerea pietelor pe care

urmeaza a se patrunde

Exista mai multi factori care prin natura lor pot influenta procesul de alegere a
pietelor; acestia pot stnjeni, dar totodata si facilita, stimula si extinde acest
proces. n opinia lui Frank Bradley, factorii care influenteaza decizia de alegere a
pietelor se ncadreaza n cinci categorii: Dimensiunea firmei, influenta vnzarilor
pentru export, Obiectivele firmei, influenta strategiei firmei si nu n ultimul rnd
valoarea informatiilor despre piata. n continuare voi analiza acesti factori care
pot influenta decisiv decizia de alegere a pietelor.
Dimensiunea firmei
Este posibil ca o firma mai mare, mai puternica din punct de vedere
financiar sa utilizeze anumite proceduri mai cuprinzatoare de alegere a pietelor
dect firmele mai mici, mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta
datorita n primul rnd, al unei baze de resurse mai mari pe care le poate utiliza
n aceste scopuri. Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei si calitatea
managementului poate da nastere unui management de " calitate mai nalta" al
firmelor mai mari, care sa manifeste o tendinta mai mare de a se angaja n
alegerea sistematica a pietelor. Nu exista dovezi ca managementul de " calitate
mai nalta" constituie prerogativa tuturor firmelor mari. ntr-adevar, multe firme
mai mici de nalta tehnologie dispune de manageri excelenti, cu o experienta
internationala relevanta. Este necesar ca firmele mai mici sa conceapa un cadru
care sa permita punerea ntrebarilor specifice si relevante, de exemplu, ntrebari
care nu sunt prea generale sau simpliste.
Influenta vnzarilor pentru export
Daca exportul din vnzarile unei firme detine o pondere mai mare
din vnzarile totale, firma respectiva tinde sa fie mult mai dependenta de pietele
internationale n calitate de sursa de rentabilitate si de stabilitate. O astfel de
firma poate manifesta o atentie mai mare n alegerea pietelor dect o firma care
exporta doar o cota mica din vnzarile sale totale.
Firmele care exporta numai, sa zicem, 1% din vnzarile lor totale nu vor
acorda, de regula, multa atentie metodei de alegere a pietelor, n afara de cazul
n care percep o ocazie strategica n dezvoltarea lor.
Obiectivele firmei
Obiectivele firmei definesc n cele mai multe cazuri majoritatea factorilor
care influenteaza deciziile organizatorice n vederea internationalizarii.
Obiectivele firmei privind exportul pot sa cuprinda un comportament care nu
urmareste neaparat maximizarea si scopuri non-profit. Aceste obiective urmaresc

vnzarea productiei aflate n surplus si nicidecum profitul. Cnd exista asemenea


obiective care nu urmaresc maximizarea este improbabil ca firma sa utilizeze o
procedura sistematica de alegere a pietelor de export pentru a identifica ocaziile
optime.

Obiectivele firmei pentru pietele internationale cuprind :


- comportamentul care nu urmareste maximizarea si scopuri non-profit, de
exemplu, vnzarea productiei aflate n surplus
- dorinta pentru stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea
- cresterea profitului din vnzarile internationale
- profit procentual din vnzarile internationale
- cresterea cifrei de afaceri obtinute din vnzarile internationale
- cresterea cotei de piata pe fiecare din pietele internationale
n general, se pune un accent mai mare pe cresterea cifrei de afaceri si a
rentabilitatii ca obiective pentru vnzarile internationale. ntr-un studiu ntreprins
asupra firmelor din Marea Britanie, s-a descoperit ca marea majoritate a firmelor
a urmarit aceleasi obiective pe pietele interne si de export, activitatile interne
urmarind profitul, iar exporturile volumului. Alte obiective pot fii: dorinta de a
obtine stabilitatea vnzarilor n paralel cu cresterea; cresterea profitului din
vnzari pentru export; profit procentual din vnzarile pentru export, de exemplu,
profitul din vnzarile pe fiecare piata dupa scaderea tuturor costurilor; cresterea
cifrei de afaceri obtinute din vnzarile pentru export; cresterea cotei de piata
detinuta pe fiecare piata de export. Importanta pe care o acorda firma realizarii
anumitor obiective poate influenta, de asemenea, procesul de alegere a pietelor.
De exemplu, comportamentul strategic al japonezilor n Statele Unite si pe multe
dintre pietele internationale reliefeaza urmatoarele trei obiective:
- Construirea cotei de piata pe termen lung.
- Neglijarea profiturilor pna este obtinuta cota de piata.
- Atunci cnd este obtinuta o pozitie semnificativa pe piata, se impune
provocarea concurentilor americani si a altor concurenti straini printr-o lupta
directa pe principalele piete ale produsului.
Scopul este acela de a construi o pozitie pe piata si numai dupa aceea de a te
ngrijora n legatura cu rentabilitatea. Aceasta va conduce la criterii diferite de
evaluare a pietelor internationale n comparatie cu cele folosite de catre firmele
americane si europene, care se focalizeaza asupra mentinerii nivelurilor de
rentabilitate sau a altor obiective n care domina cstigurile financiare pe termen
scurt.
Influenta strategiei firmei
Exista trei posibile influente ale strategiei asupra alegerii pietei care trebuie luate
n considerare: concentrarea pe piata, segmentarea pietei, precum si
sincronizarea si secventialitatea patrunderii pe diferite piete.
Astfel trebuie analizata ca un prim pas strategia concentrarii pe piata. Firma
poate avea o politica deliberata de concentrare a eforturilor sale de vnzare pe

anumite piete esentiale. O astfel de strategie va avea o influenta calauzitoare


att asupra abordarilor sistematice, ct si a celor oportuniste de alegere a
pietelor. O firma care alege pietele pe baza oportunista se poate hotar sa se
concentreze asupra unui numar limitat de ocazii ale pietei care au intrat n atentia
sa. n procesul n care se decide daca va fi sau nu urmata o ocazie pe piata,
strategia de concentrare va permite firmei sa analizeze cu atentie capacitatea sa
de a obtine un nivel minim de penetrare a pietei respective.
n ceea ce priveste strategia de concentrare si procesul de alegere
sistematica, gradul n care fiecare piata faciliteaza un efort concentrat de vnzare
din partea firmei este accentuat de catre procedura de alegere. Prin urmare,
firmele pot pune un accent mai mare pe evaluarea costurilor de marketing, a
concurentei si a disponibilitatii canalelor de distributie. De exemplu, din punct de
vedere al concentrarii pe piata, multe firme belgiene considera ca Franta este o
piata mai atractiva dect pietele tarilor din Orientul ndepartat.
O politica de concentrare pe piata tinde sa duca, n general, la o evaluare
mai atenta a pietelor potentiale, n timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o
cercetare mai redusa a mediului nainte de patrunderea pe piata respectiva.
Valoarea informatiilor despre piata
Astfel, abordarea sistematica, si ntr-o anumita masura si abordarea
oportunista, a alegerii pietelor depinde de disponibilitatea informatiilor suficiente
despre pietele internationale. Informatiile necesare pentru evaluarea pietelor
straine pot fi informatii la nivel de tara sau de piata, precum si informatii la nivel
de firma sau de produs. Informatiile la nivel de tara constau din statistici
cuprinzatoare intercomparabile, care vor fi utilizate n selectarea preliminara sau
n unele etape ale estimarii potentialului pietei sectorului de activitate. Pe de alta
parte, informatiile privind produsul privesc un profit detaliat al pietelor, fiind
necesare pentru estimarea potentialului de vnzari al firmei sau n luarea deciziei
privind urmarea unei ocazii de piata care a intrat n atentia firmei.
Colectarea unor informatii rezonabile la nivel de tara sau de piata, sunt posibile
datorita existentei serviciilor organizatiilor internationale, cum ar fi ONU, OMC,
OCED,UE, binenteles alaturi de prelucrarea datelor pe calculator si de explozia
informationala. Prin utilizarea publicatiilor ONU, a Rapoartelor Economice ale
OCED, a Rapoartelor OMC, precum si a publicatiilor si a altor baze de date
oferite de catre organizatiile comerciale, firma va fi capabila sa obtina o imagine
comparabila a tarilor, la nivel de tara sau piata.
Din nefericire, colectarea informatiilor la nivel de firma sau de produs este mult
mai dificila. n afara unor rapoarte selective din partea unor organizatii cum ar fi
EIU, Predicast, Mintel, sau Dialog, rapoartele internationale despre sectoarele de
activitate sunt greu de gasit. Exista totusi o cantitate de informatii secundare
destul de mare la nivel de produs, de la informatii privind caracteristicile
achizitiilor sau ale consumului de articole mai mari, cum ar fi autoturismele,
televizoarele sau aparatura electrocasnica, disponibile de regula prin intermediul
birourilor nationale de statistica, pna la informatii privind achizitionarea
articolelor industriale sau de consum mici, de exemplu bauturile racoritoare si
detergentii, care pot fi obtinute de la agentiile private de cercetare. Prin urmare,

prin examinarea pietei pentru produsele asemanatoare, firma si poate estima


potentialul de vnzari pentru propria categorie de produse.
Pe masura ce este nevoie de informatii mai detaliate despre pietele potentiale, ar
putea fi necesar sa ne asiguram informatii primare despre categoria de produs.
Prin urmare, directorii firmei ar putea cerceta ei nsisi pietele externe n cauza
sau pot lasa acest lucru pe seama unei agentii de cercetare a pietei. Informatiile
despre preturi, n special pentru bunurile de consum, sunt deseori relativ usor de
obtinut. De asemenea, este necesar sa avem informatii despre o multime de alti
factori, cum ar fi marjele comerciale, taxele si tarifele, costurile de marketing si
de distributie, precum si despre alte costuri ascunse care apar adesea cnd
patrundem pe pietele externe.

2.3.

Segmentarea pietelor internationale

Abordarile strategice pentru gruparea pietelor internationale ridica o serie


dificila de probleme. Gruparea lucrurilor pe categorii, n functie de anumite
sisteme, permite firmei sa generalizeze problemele si sa nu se mai confrunte cu
sarcina fara sfrsit sau imposibila a abordarii fiecarei probleme pe o baza
individuala. Astfel un sistem adecvat de clasificare sau de grupare a pietelor
poate fi un element important n clarificarea ntelegerii de catre firma a operatiilor
sale internationale.
Principiul de grupare poate, de asemenea, sa ndrume alegerea pietelor.
naintea unei discutii despre posibila legatura ntre gruparea pietelor si alegerea
pietelor, este necesar sa luam n considerare diferitele tehnici pentru clasificarea
sau gruparea tarilor.
Exista trei motive pentru care este important sa identificam variabile
macroeconomice adecvate pentru segmentarea pietelor internationale:
- pietele internationale difera una de alta n ceea ce priveste gradul de
complexitate solicitat;
- separarea tarilor pe diferite categorii permite firmei sa-si adapteze strategiile
de marketing la nevoile clientilor;
- poate fi utilizata o strategie sau o pozitionare de tip umbrela pentru a acoperi
o serie de piete.
Pentru managerul experimentat segmentele de piata sunt usor de identificat
utiliznd criteriile comune sectorului de activitate. Modalitatilor de identificare a
segmentelor de piata tinde sa se bazeze pe aspectele demografice ale
cumparatorilor, pe criteriile socioeconomice, pe dimensiunea achizitiei, pe
motivatia pentru achizitie si pe maniera de achizitie. Aceasta din urma este
relevanta n special pe pietele industriale unde licitatiile si alte forme de derulare
a afacerilor difera de achizitiile facute pe baza listei de preturi. O parte dintre
aceste abordari pot sa nu fie relevante pentru conditiile cu care se confrunta
firma pe pietele internationale, iar o parte dintre ele ar putea sa nu fie practice.
Astfel, segmentarea pietei este procesul de mpartire a pietei n grupuri distincte
de cumparatori, pentru care sunt necesare produse si mixuri de marketing
separate. Operatorul de marketing cauta diferite variabile pentru a vedea care
din ele ofera cele mai bune posibilitati de segmentare. Astfel pentru piata

bunurilor de consum, n opinia lui Kotler, principalele variabile de segmentare


sunt cele de ordin demografic, geografic, psihografic si comportamental.
Pentru a avea un ct mai mare succes, ofertantul trebuie sa aleaga cele mai
bune segmente de piata. El va evalua mai nti caracteristicile referitoare la
marimea si cresterea fiecarui segment cu resursele si obiectivele sale.
Pentru a gasi cel mai bun mod de a cerceta structura pietei, operatorul de
marketing trebuie sa caute diferite variabile de segmentare, aceasta datorita
inexistentei unei singure modalitati de segmentare a unei piete, ci a
numeroaselor modalitati de combinare care face aceasta cercetare a structurii
unei piete att de complexa. n continuare voi prezenta un tabel cu variabilele de
segmentare a pietei n functie de criteriile de segmentare mai sus mentionate.

Variabile

Categorii
Geografice

Regiunea

n SUA exista urmatoarele regiuni:


pacifica, montana, central nord-vestica,
central sud-vestica, central nord-estica,
central sud-estica, atlantica de sud,
atlantica de mijloc, New England. Fiecare
regiune are propriile-i caracteristici.

Marimea regiunii

A, B, C, D.

Marimea orasului

Sub 5000 locuitori, 5000-20.000, 20.00050.000,


50.000-100.000,
100.000250.000, 250.000-500.000, 500.0001.000.000, 1.000.000-4.000.000, peste
4.000.000

Densitatea

Urban, suburban, rural

Climat

Nordic, sudic

Demografice

Vrsta

Sub 6 ani, 6-11, 12-19, 20-34, 35-49, 5064, peste 65

Sex

Barbati, femei

Marimea familiei

1-2, 3-4, peste 5 membrii

Ciclul de viata al familiei

Tnar, necasatorit; tnar, casatorit, fara


copii; tnar, casatorit, cu copil sub 6 ani;
tnar, casatorit, cu copil peste 6 ani;
adult, casatorit, fara copii sub 18 ani;
adult necasatorit; altele

Venitul

Sub 10.000$, 10.000-15.000, 15.00020.000, 20.000-30.000, 30.000-50.000,


50.000-75.000, peste 75.000$

Ocupatia

Specialisti si tehnicieni; manageri,


functionari din aparatul de stat,
proprietari;
functionari,
vnzatori;
mestesugari, maistri; muncitori; fermieri;
pensionari; studenti; casnici; someri.

Pregatirea

scoala primara; cteva clase de liceu;


absolvent de liceu; colegiu neterminat;
absolvent de colegiu

Religia

Catolica, protestanta, mozaic etc.

Rasa

Alb, negru, asiatic, hispanic etc.

Nationalitatea

American, britanic,
japonez etc.

francez,

german

Psihografice
Clasa Sociala

Patura inferioara a clasei de jos,


superioara a clasei de jos,
muncitoare, clasa de mijloc,
superioara a clasei de mijloc,
inferioara a clasei de vrf,
superioara a clasei de vrf

Stilul de viata

Realizatori, credinciosi, luptatori

Personalitatea

Impulsiv, gregar, autoritar, ambitios

patura
clasa
patura
patura
patura

Comportamentele
Ocazia de achizitie

Obisnuita, speciala

Avantajele cautate

Calitate, service, economie

Statutul utilizatorului

Nonutilizator, fost utilizator, potential


utilizator, utilizator pentru prima oara,
utilizator obisnuit.

Rata de utilizare

Usoara, medie, intensa

Fidelitatea

Zero, medie, puternica, absoluta

Constientizarea

Inconstient (de existenta produsului),


constient, informat, interesat, dornic,
dispus sa-l cumpere

Atitudinea fata de produs

Entuziasta, pozitiva, indiferenta, negativa,

ostila

Philip

Kotler

Principiile

Marketingului
Segmentarea dupa criterii geografice
Aceasta segmentare dupa criterii geografice presupune mpartirea pietei
n unitati geografice diferite cum ar fi state, regiuni, orase sau mprejurari ale
oraselor. Spre exemplu s-au definit cinci zone n Europa n ceea ce priveste piata
autoturismelor:
- Nordul (Scandinavia)
- Nord-vestul (Marea Britanie, Islanda, Norvegia, Belgia si Olanda)
- Centrul (mentalitatea germana care se extinde n Elvetia si anumite parti dein
Europa de Est)
- Vestul (zona vorbitorilor de franceza)
- Sudul (zona Marii Mediterane, Spania, Portugalia, Italia si Grecia)
Mentalitatea n ceea ce priveste piata automobilelor este aceea ca daca grupul
vestic cauta produse practice si de calitate n timp ce grupul sudic pune accent
pe raportul valoare-pret. Aceste diferente de mentalitate, de gndire vor influenta
tipul autoturismului pe care acestia l vor cumpara.
Alte diferente de mentalitate apar si datorita unor factori naturali cum ar fii clima.
Cei din sud unde este o clima mai calda si vor efectua activitatea mai mult n
exteriorul locuintei, iar mobila are o importanta mai mica dect n tarile nordice.
Aceste diferente de marketing a dus la numeroase greseli de marketing. Astfel n
Spania, Coca-Cola a trebuit sa-si retraga sticlele de doi litri dupa ce a constatat
ca acestea nu ncap n frigiderele consumatorilor.
Segmentarea dupa criterii demografice
Aceasta segmentare consta n mpartirea pietei n grupuri pe baza unor variabile
cum ar fi vrsta, sexul, marimea familiei, ciclul de viata al familiei, venitul,
ocupatia, educatia, religia, rasa si nationalitatea.
Vrsta este o variabila importanta n alegerea segmentului de piata.
Toate nevoile si dor 646s1821g intele consumatorului se schimba odata cu
vrsta. Din acest motiv si ghideaza planul de marketing n functie de vrsta pe
care o au consumatorii tinta de pe segmentul de piata vizat. De aceea
numeroase companii ofera produse diferite sau utilizeaza strategii de marketing
diferite n functie de vrsta sau de etapa din cadrul ciclului de viata a diverselor
categorii de consumatori. Astfel multe companii si dezvolta planuri de marketing
pentru diferitele categorii de vrsta precum McDonald's care se adreseaza
diferitelor categorii de vrsta, att copiilor si adolescentilor ct si adultilor si
persoanelor n vrsta cu diferite tipuri de reclame. Reclamele pentru tineri sunt
vioaie si se axeaza n special pe ritmuri de dans, aventura si trecerea rapida de

la o scena la alta, pe cnd reclamele pentru categoria de consumatori n vrsta


sunt mult mai linistite si mai sentimentale.
Astfel spre exemplu avem compania Lego care ilustreaza foarte bine
segmentarea pietei n functie de vrsta. Astfel Lego produce jucarii pentru copii
ntre0-3 luni (zurgalai Duplo), jucarii cu marginea rotunda pentru copii ntre 3-18
luni. Apoi urmeaza jucariile sau trusele de constructii Duplo pentru copii ntre 2 si
5 ani. Pentru copiii ntre 5 si 12 ani Lega a proiectat jocul Lego Basic fiind mai
complex. n acest caz segmentarea pietei n functie de vrsta poate fii aplicata
doar acelor copii cu vrste pna la 5 ani, deoarece dupa aceasta vrsta intervine
un alt criteriu, sexul, pentru ca la aceasta vrsta copiii si-au format anumite
preferinte care vin n special din partea sexului copiilor. Compania nu a avut prea
mult succes n proiectarea jucarii pentru fete ntre 5-12 ani.
Sexul. Aceasta segmentare n functie de sex se realizeaza n special n
domeniile de moda (mbracaminte, coafura, cosmetice, reviste). Se poate
observa n ultima perioada o crestere a utilizarii segmentarii pietei n functie de
sex si n industria de automobile. Pe aceasta piata a automobilelor femeile
formeaza un segment n crestere. De aceea majoritatea producatorilor de
automobile ncep sa adopte planuri de marketing puternice care sa vizeze
segmentarea n functie de sex. Totusi "exista anumite subtilitati care impun o
diferentiere"; astfel femeile au o constitutie diferita fata de cea a barbatilor si
anume ele au o putere mai mica n brate si n plus ele sunt mult mai preocupate
de siguranta. Pentru a satisface aceste cereri, operatorii de pe piata
automobilelor si reproiecteaza automobilele pentru a realiza modele mult mai
simple si anume spre exemplu vor realiza modele de autoturisme cu capote care
se pot deschide fara efort, cu scaune usor de ajustat sau cu centuri de siguranta
adecvate siluetei persoanelor de sex feminin. n plus producatorii au acordat o
atentie sporita problemelor de securitate, dotnd astfel autoturismele cu airbaguri si cu nchidere telecomandata a usilor. Majoritatea reclamelor pentru masinile
mici sunt adresate segmentului feminin de piata. De exemplu 30% din bugetul
companiei Volkswagen pentru publicitate este alocat pentru reclamele care
vizeaza segmentul feminin.
Reclamele pentru segmentul feminin sunt gazduite de catre publicatiile
care sunt nsasi ele destinate segmentului feminin cum ar fii: Vogue,
Cosmopolitan sau Elle.
Venitul. Aceasta segmentare n functie de venit este utilizata ndeosebi
la acele produse sau servicii precum: Masini, ambarcatiuni de agrement,
mbracaminte, locuinte, cosmetice etc. Multe companii se adreseaza cu
produsele sale acelui segment de piata cu venituri mari, care au o situatie
financiara buna, oferindu-le produse de lux si servicii ca atare. Astfel exista
numeroase companii care ofera produse de lux la preturi ridicate (precum grupul
francez LVMH care furnizeaza valize Louis Vuitton, sampanie Moet&Chandon,
parfumurile Christian Dior sau bijuteriile Van Clef&Aprels etc.) dar exista si
companii care ofera produse pentru cei cu venituri mici (spre exemplu lantul de
magazine Aldi din Germania).
Un alt fenomen interesant se poate observa pe piata autoturismelor.
Firma Mercedes care produce masini de lux s-a axat pna nu de mult exclusiv pe

segmentul de piata a consumatorilor cu venituri mari, crendu-si o imagine de


marca de lux. n ultimii ani firma a dus o politica de scadere a preturilor pentru a
putea intra si pe segmentul de piata a consumatorilor cu venituri medii. n acest
sens Mercedes a mai scos un model fata de restul (clasa A) n vederea intrarii si
pe segmentul cu venituri medii. Deasemenea Mercedes a vrut sa intre pe piata
celor cu venituri mici prin cooperarea cu firma elvetiana DCC (fosta fabrica de
ceasuri) pentru fabricarea unui alt model, Smart. n "contrasens" fata de
Mercedes sta concernul Volkswagen care a procedat tocmai invers fata de cei
din Stuttgart. Astfel Volkswagen care era cunoscut ca o marca obisnuita, comuna
a ajuns la ora actuala sa concureze cu succes marci de lux cum ar fii BMW,
Mercedes, Audi, etc. Binenteles ca si pretul a urcat proportional cu cresterea
calitatii.
Segmentarea dupa criterii psihografice
Prin acest tip de segmentare, cumparatorii sunt mpartiti n grupuri diferite
n functie de clasa sociala, stilul de viata si trasaturile de personalitate.
Clasa sociala influenteaza n mod hotartor preferintele n privinta masinilor,
hainelor, mobilei, activitatilor din timpul liber etc. Astfel multe companii si concep
produsele si serviciile pentru anumite clase sociale. n Marea Britanie,
campingurile firmei Butlin sunt amenajate pentru familiile muncitorilor
caracterizate n special prin existenta elementelor de distractie cum ar fi
discotecile, jocuri de bingo, spectacole etc.
Stilul de viata. Interesul oamenilor pentru anumite produse este influentat de
stilul acestora de viata. Dar tot asa marfurile care acestia le cumpara exprima
stilul lor de viata. Spre exemplu, imaginea neschimbata si mbatrnita a marcii
de cafea decofeinizata Sanka a concernului General Foods, limita piata de
desfacere. Pentru a creste vnzarile, General Foods a lansat o campanie de
publicitate care a facut din cafeaua Sanka o Bautura ideala pentru stilul de viata
sanatos si activ. Agentia Zoung& Rubicam a realizat o metoda de analiza a
caracteristicilor culturale ale consumatorilor prin intermediul careia a identificat
trei segmente principale:
- Constrnsii. Cei ale caror cheltuieli sunt limitate de venituri.
- Majoritatea medie. Persoanele care aspira la ceva si cele care reusesc
- Inovatorii. Persoane n tranzitie si reformatori
Segmentarea supa criteriul stilurilor de viata se poate realiza si utiliznd si alte
metode. Astfel se pot identifica si alte segmente cum ar fii: exploratorii,
organizatorii, apaticii, comozii, tematorii etc.
Personalitatea. Produsele operatorilor de marketing au fost dotate cu
caracteristici care sa corespunda personalitatii cumparatorului. Acestea cuprind
produse cum ar fii: cosmetice, tigari, asigurari, bauturi alcoolice etc.
Segmentarea dupa criteriul comportamentului
Aceasta segmentare mparte consumatorii n grupuri diferite n functie de
cunostintele, atitudinile sau reactiile fata de un anumit produs. Multi operatori de
marketing sunt de opinie ca variabilele comportamentale reprezinta cel mai bun
punct de plecare pentru identificarea segmentelor pietei. Astfel Kotler n cartea
sa "Principiile Marketingului" gaseste mai multe variabile comportamentale care

pot influenta decizia de cumparare a unui produs cum ar fii: ocaziile, cautarea
avantajelor, statutul utilizatorului, rata de utilizare, fidelitatea, stadiul de pregatire
al cumparatorului si atitudinea fata de produs.
Ocaziile. Segmentarea n functie de ocazie ajuta firmele sa stabileasca
momentele n care sunt folosite produsele. Astfel gruparea se face n functie de
cum le vine ideea cumparatorilor de a face achizitia sau de a utiliza un produs
cumparat. Astfel Polaroid si-a promovat aparatul de fotografiat cu developare la
minut pentru evenimentele fericite ale familiei, iar acuma produsul este folosit si
pentru alte activitati cum ar fii: fotografierea unei masini avariate, a unei case
care ar putea fii achizitionate etc.
Cautarea avantajelor. Acest tip de segmentare propune gasirea principalelor
avantaje pe care unii oameni le cauta la o anumita clasa de produse, a tipurilor
de oameni care cauta aceste avantaje si a marcilor care le ofera. Astfel spre
exemplu variantele combi ale autoturismelor ofera spatiu mai mare dect
berlinele si astfel sunt destinate segmentului familial; variantele coupe ale
autoturismelor au o alura mai sportiva si sunt astfel destinate segmentului
soferilor mai tineri; clasele mari ale autoturismelor au o tenta mai linistitoare, mai
comoda, mai conservatoare ceea ce explica segmentul oamenilor mai n vrsta
si realizati pe plan profesional. Chiar si marcile n sine au un segment
reprezentativ, cu toate ca n ultima vreme autoturismele ncearca sa patrunda pe
toate segmentele de piete; astfel, BMW este cunoscuta ca fiind o marca pentru
segmentul tinerilor soferi, Mercedes pentru cei mai n vrsta etc.
Astfel, firmele se pot folosi de segmentarea dupa criteriul avantajelor
pentru a se putea lamuri de ce oamenii cumpara un produs, pentru a defini
atributele principale a unei marci si pentru a stabili modul n care acestea
contrasteaza cu atributele marcilor concurente.
Fidelitatea. Anumiti clienti sunt fideli unei anumite marci; si anume acestia se
clasifica n doua categorii: absolut fideli (cei care cumpara o anumita marca tot
timpul) si partial fideli (numai n cazul a doua sau trei marci de produs, sau
prefera o anumita marca dar uneori cumpara si alte marci). Mai sunt cei care nu
sunt fideli fata de nici o marca. n general firmele si mpart piata n functie de
fidelitate si cauta sa-si concentreze atentia asupra clientilor fideli.
Atitudinea fata de produs. Consumatorii care formeaza de fapt piata pot fii
pozitive, negative sau indiferente fata de un anumit produs. Astfel companiile
mizeaza pe cei pozitivi dar vor ncerca sa-i atraga si pe cei negativi si indiferenti
de partea firmei n mare parte prin intermediul consumatorilor pozitivi.

2.4. Cunoasterea concurentilor de pe pietele internationale


Exista doua serii de motive pentru care o firma ar trebui sa ncerce sa-si
cunoasca proprii concurenti. Cunoasterea strategiilor prezente si a posibilelor
strategii viitoare ale concurentilor, precum si a atuurilor si slabiciunilor lor poate
reliefa ocazii si amenintari pentru firma, care sa-i permita sa identifice o pozitie
strategica posibil de adoptat.
Obiectivele, scopurile viitoare si supozitiile concurentilor
Firmele de succes ncearca sa identifice si sa cunoasca obiectivele concurentilor
si supozitiile pe care acestia le fac pentru viitor. Anumite firme, n special cele din

Statele Unite, opereaza frecvent pe baza unor obiective financiare pe termen


scurt, n timp ce concurentii lor japonezi sunt cunoscuti ca opernd pe baza unor
obiective pe termen mai lung. Aceasta influenteaza, de asemenea, obiectivele
privind cota de piata pe care si le poate stabili o firma, precum si modul n care
este posibil sa reactioneze atunci cnd patrunde pentru prima oara pe piata sau
cnd este amenintata de un concurent pe o piata consacrata. Cnd concurentul
face parte dintr-o organizatie mai mare, ar putea sa fie important, de asemenea,
sa cunoastem obiectivele companiei mama. Concurentul poate fi perceput de
ctre compania mama ca o unitate de crestere sau se poate astepta de la
aceasta sa produca un flux de numerar pentru finantarea altor domenii ale
activitatii.
Concurentul poate avea supozitii despre el sau despre sectorul de activitate care
pot sa nu sa fie adevarate, dar care pot sa-i influenteze strategia. De exemplu,
concurentul se poate percepe ca avnd un produs de nalta calitate care l pot
face sa ignore o reducere de pret din partea altor concurenti sau poate fi foarte
optimist n legatura cu concurenta din sectorul de activitate, lund decizii n
consecinta.
Trecerea n revista a strategiilor concurentilor
n general, firma va dori sa monitorizeze, ca un minim, abordarile urmate
de concurenti pentru dezvoltarea noilor produse si baza pentru concurenta.
Analiza strategiilor care functioneaza si care nu functioneaza n anumite situatii
poate fi valoroasa.
Organizarea si cultura firmei concurente
ntelegerea modului n care gndesc si lucreaza managerii firmelor
concurente ne ofera informatii valoroase despre activitatile viitoare potentiale ale
acestor firme. Optiunea managerului pentru o anumita pozitie ne poate spune
multe despre gndirea strategica n firma concurenta. n plus, modul n care se
organizeaza firma ne poate oferi bune indici despre comportamentul si strategia
concurentiala potentiala.
O firma orientata asupra costurilor, foarte structurata, care se bazeaza pe
un control strict privind ndeplinirea obiectivelor si motivarea salariatilor poate
avea dificultati de inovare sau de trecere la o strategie agresiva orientata asupra
marketingului. O organizatie uniforma, libera, care accentueaza inovatia si
asumarea riscurilor poate avea dificultati asemanatoare n urmarea disciplinata a
unor programe bazate pe calitatea productiei si pe respectarea costurilor. Aceste
doua sisteme contrasteaza vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, n
care managerii de vrf sunt lideri a unei echipe unite pe care o ndruma prin
punerea ntrebarilor si nu prin dictarea raspunsurilor. n acest mod, oamenii simt
ca participa la luarea deciziilor, n timp ce managementul pastreaza n fru
procesul de decizie. Cultura organizatiei, care este influentata de culturile
nationale, tinde sa influenteze, la rndul ei, abordarea adoptata. O abordare care
functioneaza n Japonia ar putea sa nu functioneze n Statele Unite; o abordare
care functioneaza n tarile nordice ar putea sa fie lipsita de folos n tarile latine.

Dimensiunea, cresterea si rentabilitatea concurentilor


Daca exista numerosi concurenti pe piata, va fi necesar, de regula, sa
identificam cele mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte
indicatori este dimeniunea lor si cota de piata sociala, att pe piata interna, ct si
pe pietele externe luate n considerare. Firmele care au obtinut o crestere
recenta si substantiala a cotei de piata prezinta, de asemenea, interese chiar
daca sunt relativ mici. Ratele de crestere, alaturi de reflectarea succesului sau a
esecului unei strategii, ne pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice
sau financiare care ar putea influenta strategiile viitoare.
Ratele de rentabilitate ale concurentilor ar putea fi relevante. O firma
rentabila va avea acces, n general, la capital pentru investitii. Totusi, profitul ar
putea sa nu conduca la investitii sporite n situatiile n care se asteapta ca
profiturilor filialei sa fie transferata catre firma mama.
Evaluarea atuurilor concurentiale
Cunoasterea atuurilor si a slabiciunilor concurentului ne poate oferi indicii
despre ct de capabil este sa urmeze diferitele tipuri de strategie. De asemenea,
aceste cunostinte constituie o informatie de intrare valoroasa n procesul de
identificare si de alegere a alternativelor strategice. Una dintre abordari este
aceea de a ncerca sa exploatam o slabiciune a concurentului ntr-un domeniu n
care firma dispune de un atu prezent sau n dezvoltare. Modelul dorit este acela
de a concentra un atu asupra unei slabiciuni a concurentului. n schimb,
cunoasterea atuului unui concurent este importanta ntruct acesta poate fi
ncercuit sau neutralizat. British Airways concureaza pe baza serviciilor si a
prezentei pe toate pietele importante. O serie de linii aeriene americane, n
special American Airlines, ncearca sa o ajunga din urma din punct de vedere al
prezentei pe piata internationala, angajndu-se recent ntr-o companie agresiva
peste hotare, cu accent pe Europa.
De ce este nevoie pentru a concura peste hotare si a avea succes?
Aceasta este o ntrebare la care Morgan Stanley(1997) a ncercat sa raspunda
pe baza unei analize detaliate a companiilor globale apartinnd mai multor
sectoare de activitate. A fost identificata o gama larga de factori care au asigurat
firmelor un avantaj concurential suficient pentru a concura pe plan international.
Multii dintre acesti factori, cum ar fi costurile mici, diferentierea si marcile
comerciale, sunt proprii unui numar mare de sectoare de activitate, n timp ce altii
sunt diferiti.
Structura costului si barierele de mobilitate
Cunoasterea structurii costurilor concurentului, n special n cazul unui
concurent care se bazeaza pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu
despre strategia sa potentiala de stabilire a preturilor si despre rezistenta sa.
Obiectivul ar trebui sa fie obtinerea informatiilor, att despre costurile directe, ct
si despre cele fixe, care vor determina nivelurile pragului de rentabilitate. n
aceste situatii, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere: costurile muncii si
materiale, nivelurile investitiilor si vnzarile. n alte situatii, n special pentru
compararea costurilor muncii pe plan international, ar putea sa nu fie nevoie de
ntreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase4 tari. Datorita

economiilor de scara, a tehnologiei superioare si a ratelor mai mici ale salariilor,


avantajele de cost ale anumitor tari, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud si
Taiwan, ar putea fi evidente. Barierele nalte de mobilitate, n special daca sunt
bariere de iesire, ntlnite n cteva tari tinde sa sporeasca presiunile
concurentiale n interiorului unui sector de activitate. Aceste bariere cuprind
activele specializate, costurile fixe, cum ar fi acordurile cu forta de munca si
chiriile, relatiile cu parti ale firmei datorate facilitatilor, canalelor de distributie si
fortei de munca folosite n comun, politicile guvernamentale si mndria
manageriala.
Alaturi de concurentii prezenti, firma trebuie sa evolueze concurentii
potentiali care pot patrunde pe piata. Concurentii potentiali au trei motive sa
patrunda pe o noua piata internationala: extinderea pe baza produsului pe noi
piete, integrarea pe piata si posibilitatea de a exploata competentele unice pe
pietele internationale.
O lista de control care poate veni n sprijinul analizei concurentilor si a
pozitiilor lor va acoperi principalele domenii de marketing. Firma mai trebuie sa
analizeze structura sectorului de activitate si concurentii, sa-si cunoasca proprii
cumparatori si sursele de valoare pentru cumparatori, sa-si diagnosticheze
pozitia sa relativ pe piata si sa caute sa obtina un avantaj concurential de durata
cu o sfera larga sau pe un segment al sectorului de activitate. Totusi, exista
ntrebari specifice concurentei pe pietele internationale care pot influenta profund
succesul unei strategii concurentiale internationale.
Controlul strategic n vederea concurentei
Supozitia ca firmele din diferite tari se comporta n acelasi mod si
opereaza cu aceeasi serie de valori este amagitoare pna la extrem. Dimpotriva,
firmele din diferitele parti ale lumii opereaza pe baza unui sistem diferit de valori
si au puncte de vedere diferite privind orizontul de timp al investitiilor lor, asa cum
s-a aratat anterior. Nu toate firmele pun accent pe cstigurile pe termen scurt.
Concentrarea pe cstigurile rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent.
Industria televizoarelor este un exemplu bun al modului n care abordarea
diferita a concurentei a dus la fragmentarea industriei europene a produselor
electronice de consum, la disparitia virtuala a acestei industrii n Statele Unite si
la aparitia Japoniei n calitate de cel mai puternic concurent pe pietele mondiale.
Aliantele si rationalizarea prin vnzarea ntre firme a unitatilor de activitate
producatoare de bunuri electronice de consum sunt percepute acum ca o parte a
raspunsului firmelor europene si americane la asaltul firmelor japoneze.
Multe firme s-au reorganizat recent n unitati mici si flexibile de activitate
de a raspunde pietelor n schimbare ale lumii. Astfel de schimbari recunosc
necesitatea controlului strategic si nu doar a controlului birocratic n cadrul firmei.
Firmele difera n ceea ce priveste nevoia de ndrumare strategica, de decizii
rapide si de buna comunicare. Pentru o serie de firme, n special pentru firmele
mai vechi din sectoarele de activitate mai traditionale, controlul strategic tinde sa
fie difuz si nefocalizat. n consecinta, astfel de firme se adapteaza lent si sunt
foarte birocratice. Multe firme, n special din Europa si Statele Unite, au
transformat controlul strategic n control tactic, fapt care permite sediilor centrale
sa cunoasca piata si concurenta, dar care inhiba sever initiativa si luarea

deciziilor. Aceasta constituie o problema speciala pentru firmele care opereaza


pe mai multe piete, n care managementul central ncearca sa-si impuna
controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a concura. Rezultatul este
un control birocratic, inflexibilitatea si o limitare a capacitatii firmei de a concura.
Din ce n ce mai multe firme au recunoscut, n ultimul timp, aceasta
ntepenire si s-au schimbat; firmele mai noi sunt nfiintate avnd n centrul
gndirii lor flexibilitatea si pozitiile strategice. Atuul strategic deriva, de
asemenea, dintr-un consens n cadru firmei n ceea ce priveste misiunea si
strategia sa, care se manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei.
Aceste lectii au fost nvatate de numeroase firme din Europa si Statele
Unite. Fructele lor ncep sa fie vazute, n special, n comportamentul concurential
al firmelor mai mici de nalta tehnologie si n cadrul firmelor electronice mari,
reorganizate. Un astfel de proces da nastere unei ntelegeri profunde la toate
nivelurile organizatiei, care face inutil un control tactic strns. Firmele care
opereaza n aceasta cultura devin o puternica forta concurentiala.
Marile firme birocratice care dominau odata numeroase piete nu mai sunt
protejate. Trei elemente au modificat situatia: proliferarea firmelor mici,
concurenta sporita si modificarea rapida a tehnologiei. Costul scazut de intrare
pe anumite piete si declinul avantajelor de scara au sporit nevoia unor raspunsuri
rapide, decizii integrate si manageri specialisti n toate domeniile de activitate.
Costul scazut de patrundere si capacitatea de a realiza loturi mici n conditiile
unor costuri reduse demonstreaza ca, pentru anumite sectoare de activitate,
dimensiunea nu este importanta. n astfel de situatii, devine foarte dificil sa
diferentiem produsele. Firmele cu cea mai puternica pozitie va fi capabila sa
dezvolte flexibilitatea si, pornind de aici, o strategie concurentiala de succes.
Schimbarile rapide ale tehnologiei au nsemnat cicluri mai scurte de viata
si numeroase modificari ale produsului n cadru ciclului de viata. Din acest motiv,
firmele care depindeau n mod traditional de brevete descopera acum ca
valoarea brevetelor este serios limitata. n plus, multe tari si elibereaza propriile
brevete, determinnd o anumita suprapunere ntruct inventiile sunt descoperite
frecvent simultan. De asemenea, se manifesta dificultatea respectarii drepturilor
legate de brevete: pe anumite piete exista o obiectie ideologica fata de plata
avantajelor intangibile.
Concurenta pe baza calitatii
Concurentii internationali au succes ntruct concureaza pe baza calitatii
focalizate asupra nevoilor clientilor. Orientarea asupra clientilor este o atitudine
cultivata ca o cultura a firmei si nu ca o serie de raspunsuri discrete la cererile
sau la plngerile clientilor. n centrul concurentei pe baza calitatii se afla un
angajament serios fata de realizarea unor produse de calitate, dublat de o servire
de calitate, uneori prin intermediul unui program de marketing bazat pe o marca
puternica. n acest context, este important sa ne dam seama ca, atunci cnd o
firma ofera un produs pe pietele externe fara acelasi nivel al serviciilor de dupa
vnzare existent pe piata interna, produsul oferit este de calitate inferioara.
Firmele de succes sunt orientate asupra asigurarii loialitatii clientilor pe termen
lung prin produse si marci care pot fi realizate si vndute la un pret care sa
permita servirea unei piete mari, dar care sa aiba si un nivel adecvat al serviciilor

de dupa vnzare. Gradul n care accentul pe calitate de nastere avantajului


concurential depinde de ct de bine functioneaza mpreuna diversele activitati
din interiorul firmei, precum si cele care se desfasoara ntre firma si clientii sai.
Pentru multe firme, succesul se datoreaza unei serii de pasi mici si nu
dependentei de un numar restrns de progrese mari. Ambele abordari ale
concurentei sunt ntlnite n practica. Unele firme urmeaza ruta salturilor
strategice, facnd un numar redus de pasi importanti, n momente esentiale, n
dezvoltarea pietei produsului. Aceste salturi pot mbraca o serie de forme:
reproiectarea produsului; dezvoltarea unui nou produs; patrunderea pe o noua
piata internationala; o alianta sau o societate mixta cu o alta firma pentru a
concura pe plan international; modificarea tehnologiei; achizitia unui furnizor. La
celalalt pol al spectrului, firma se poate dezvolta printr-o serie de pasi relativ mici
care sa aiba acelasi efect cumulat. Aceasta va nsemna un efort constant de
ntarire a pozitiei concurentiale a firmei prin intermediul abordarii cresterii
graduale: produse mbunatatite, livrare mai buna, reducerea respingerilor si o
mai buna procesare a comenzilor.
Putine firme aleg una dintre cele doua abordari, prefernd sa adopte o
abordare intermediara ntre cele doua extreme. Totusi, printre concurentii
internationali se considera, n general, ca firmele germane si japoneze cauta
mbunatatiri treptate, n timp ce firmele americane, si ntr-o masura mai mica
firmele britanice, adopta abordari care, n esenta, sunt mai strategice.
Riscul abordarii cresterii graduale este ca firma sa fie lasata n urma de
un concurent care si abandoneaza tehnologia traditionala, se ndreapta spre un
nou amplasament de productie cu costuri mai mici sau dezvolta o noua strategie
de piata mai plina de succes. n schimb, riscul abordarii salturilor strategice este
ca progresele asteptate sa nu fie disponibile exact atunci cnd este nevoie de
ele. Un raspuns la aceasta situatie neplacuta este de a adopta o abordare a
cresterii graduale pna n momentul aparitiei progresului. Totusi, firmele care
urmeaza aceste abordari diferite sunt, de regula, foarte diferite din punct de
vedere organizatoric, iar firmele care opereaza facnd progrese repetate nu se
pot schimba cu usurinta. Cu toate acestea, firmele care adopta abordarea
cresterii graduale se pot, de fapt, adapta schimbarilor profunde, de exemplu,
capacitatea de a progresa prin schimbari graduale nu exclude capacitatea de a
stapni o schimbare majora.
Concurenta prin productie
Strategia de productie pentru concurenta pe plan international poate fi
evaluata din punct de vedere al accentului pus pe factorii specifici produsului sau
al reducerii stocurilor prin adoptarea filosofiei de servire la timp si a standardizarii
componentelor. O astfel de strategie de productie asigura:
- un accent pe activitatile care faciliteaza, ncurajeaza si rasplatesc interfata
eficienta ntre productie si marketing, ca si ntre productie si proiectare;
- o interactiune ntre tehnologia produsului si a procesului pentru satisfacerea
nevoilor clientilor ntr-un mediu concurential;
- o focalizare exclusiva asupra factorilor care sunt esentiali pentru succesul
firmei pe termen lung.

Concurenta pe baza flexibilitatii si a pretului


n anumite activitati, n special n cele care sunt influentate de moda, cum
ar fi activitatile din industria confectiilor, exista un compromis foarte evident ntre
costurile mai mici ale muncii, care pot fi obtinute ntr-o serie de tari din Orientul
ndepartat, si nevoia unei circulatii si livrari mai rapide pentru a raspunde
capriciilor n schimbare ale modei. De multi ani, pietele mbracamintei, n special
din Statele Unite si Germania, s-au bazat pe productia ieftina din Asia. Diferenta
de timp ntre comanda si livrare a fortat aceste firme sa aduca productia napoi,
sau mai aproape de piata interna. ntr-adevar, exista exemple de firme din tarile
asiatice cu salarii traditional mici, n special din Taiwan si Coreea de Sud, care siau deplasat productia spre Statele Unite si Europa pentru a evita costurile si
contigentele n crestere si pentru a fi mai aproape de clientii lor, evitnd n felul
acesta demodarea.
Pna recent, firmele de confectii din Statele Unite si Europa si-au
amplasat utilajele n strainatate ntruct si puteau permite sa faca predictii
incorecte privind piata, fara ca aceasta sa le afecteze statutul de cstigator, forta
de munca din Orientul ndepartat fiind foarte ieftina, iar clientii mai putin pretiosi.
n prezent, costurile muncii din Orientul ndepartat se afla n crestere, iar
sistemele computerizate de proiectare pot concepe modele cu pierderi minime
care sunt trimise direct catre masinile automate de taiat. Clientii au devenit mai
pretiosi, dorind sa ramna n pas cu moda, iar multi detailisti au descoperit ca
trebuie sa faca mari reduceri pentru a scapa de marfa mai veche. Articolele
produse mai aproape de piata, n loturi mai mici, pentru o livrare mai rapida
permite o reactie mai prompta fata de moda, reducnd efectul reducerilor sub
pretul initial.
n ultimii ani, s-au nregistrat numeroase ocazii pentru pasagerii liniilor
aeriene de a alege alternative cu preturi mici. Au fost lansate numeroase servicii
aeriene cu costuri mici, fara "zorzoane", flexibile pentru a concura cu serviciile
traditionale, cu un cost ridicat, oferite de catre liniile aeriene fanion.

3. Exportul
Exportul reprezinta unul din cele mai rapide moduri de patrundere pe
pietele externe. Pentru multe firme, aceasta reprezinta deasemenea, un mod de
internationalizare plin de succes. Torusi, multe firme care ncearca sa patrunda
pe pietele externe prin intermediul exportului esueaza. Esecul pe pietele
internationale poate fi foarte costisitor din punct de vedere al resurselor
manageriale si financiare.
Avnd n vedere impactul pozitiv asupra balantei de plati, politicile
nationale din numroase tari s-au focalizat pe ncurajarea exportului de produse si
de servicii. De multe ori, agentiile de promovare a exportului sponsorizate de
catre guvern ncurajeaza firmele sa exporte nainte ca acestea sa fie pregatite
pentru concurenta de pe pietele internationale. Aici se gaseste potentialul pentru
conflict ntre politicile macroeconomice la nivel national de crestere pe baza
exportului si politicile la nivel de firma privind cresterea si dezvoltarea firmei ntrun mod gestionat.

Exportul este determinat de anumiti factori care emana din trei serii de
influente asupra firmei: efectele experientei si ale incertitudinii; influentele
comportamentale si cele specifice firmei; influentele strategice.
Exportul Reprezinta cea mai simpla modalitate de patrundere pe o piata
externa. Nivelul riscului si al angajamentului este minimalizat ntruct investitia,
din punct de vedere al resurselor manageriale si financiare, este relativ mica.
Firmele aleg ca varianta de patrundere pe o piata straina exportul, atunci cnd
ntalnesc cteva conditii cum ar fi:
- firma este mica, neavnd acele resurse pentru a constitui societati mixte n
strainatate sau pentru investitii direct pe plan international
- anagajamentul substantial nu este recomandabil din cauza riscului politic, al
pietelor incerte sau neatractive
- nu exista o anumita presiune politica sau economica pentru a produce peste
granite
Din punct de vedere macroeconomic, exportul ofera tarilor valuta, locuri de
munca, ocazii pentru integrarea pe verticala a activitatilor economice. La nivel de
firma, exportul poate oferi un avantaj concurential, poate mbunatati pozitia
financiara a firmei, spori utilizarea fabricii si a echipamentului si mbunatati baza
tehnologica a firmei. Cteva din numeroasele motive ale firmelor de a exporta se
includ frecvent obiective ca cele asociate expansiunii geografice, micsorarii
costurilor unitare datorita sporirii volumului, vnzarea sau amplasarea productiei
n surplus peste hotare.
n afara de obiectivul de a vinde, firmele care devin implicate n export trebuie sa
ia n considerare problema adaptarii produsului. Exportatorul va trebui sa
examineze facilitptile de productie pentru a vedea daca acestea sunt suficiente n
vederea satisfacerii cererii n crestere si a asigurarii unei livrari prompte.
Ocazional, ar putea fi necesara modificarea proiectarii, fapt care ridica probleme
legate de caracteristicile tehnice si de proiectare ale produsului, de ambalare, de
cerintele juridice, de aprobare si certificare, precum si de costurile oricarei
modificari necesare. Deasemeni, firma trebuie sa fie preocupata de materialul
informativ de vnzare si tehnic, ce trebuie sa fie disponibil n mai multe limbi, si
sa corespunda nevoilor pietelor locale.
Un factor important pentru motivarea exportului este potentialul pietei. Acesta
determina masura n care exportul este utilizat ca un mod eficient de patrundere.
Firmele de succes monitorizeaza constant cererea prezenta si potentiala de pe
pietele de export. De asemenea, este evaluata pozitia firmei din punct de vedere
al modului n care produsele sale fac fata cerintelor concurentei si ale clientilor.
Firma va fi preocupata de inovarea produsului si a serviciului, precum si de
dezvoltarea noilor produse.O problema care-i preocupa din ce n ce mai mult pe
exportatori este disponibilitatea pe pietele de export a centrelor de distributie si
de vnzare pentru produsele lor. Totodata, firma trebuie sa ia n considerare
standardele si reglementarile, factori care se transforma n bariere non-tarifare,
precum si posibilitatea falsificarii brevetelor. Astfel, firma care alege ca mijloc de
patrundere pe pietele externe exportul, trebuie sa se pregateasca profund daca
spera ntr-o reusita.

Astfel, exportul este un mod polivalent de patrundere pe piata externa, pe


care firma l utilizeaza frecvent n legatura cu alte modalitati de patrundere. Cu
ct angajamentul este mai mare, cu att si riscul este mai mare, dar si controlul
pe care l exercita firma asupra operatiilor sale internationale.. Exportul se
ntlneste n etapele initiale de internationalizare, precum si n etapele n care
firma manifesta un angajament mai mare, patrunznd cu capital pe piata externa,
hotarndu-se sa exporte de aici spre alte piete terte.
Cunostiintele si nvatarea n ceea ce priveste exportul sunt stapnite si
acumulate de catre firma de-a lungul timpului, motiv pentru care unele firme
devin exportatoare consacrate, n timp ce altele, cu mai putine cunostiinte despre
pietele externe, trebuie sa avanseze din punct de vedere al nvatarii.
Pe masura ce cunostintele firmei despre piata de export cresc, factorul de
incertitudine se diminueza. Totusi, tipul esential de cunostinte necesar aici pare
sa fie prezentat de cunostintele empirice, de exemplu, cunostinte obtinute
opend pe piata sau nvatnd pe masura ce actionam. Acest este acel tip de
cunostinte care i permite celui care ia deciziile sa "simta" piata si sa identifice n
mod distinct ocaziile concrete de ocaziile teoretice care se pot desprinde din
obiective sau din cunostintele codificabile. Dobndirea cunostintelor despre
operatiile externe este la nceput un proces lent si dificil. Pe masura ce se
primesc comenzile de vnzari, rata acumularii cunostintelor va creste, pna cnd
va atinge un vrf. Din acest moment rata va ncepe sa scada.
Exportul este un proces de dezvoltare bazat pe succesiunea nvatarii,
fapt care implica mai multe etape:
- Firma nu este interesata de export si ignora comenzile nesolicitate
- Firma satisface comenzile nesolicitate, nsa nu examineaza fezabilitatea unui
export activ
- Firma examineaza activ fezabilitatea exportului
- Firma devine un exportator experimentat catre acea tara
- Firma exloreaza fezabilitatea exportului catre alte tari aflate la o distanta de
afaceri mai mare
n ciuda plauzibilitatii intuitive a concluziilor, acestea sunt n cel mai bun caz
sugestive prin ele nsele. n afara de natura dubioasa a anumitor rezultate (de
ex., s-a gasit ntr-un raport ca experienta de export este invers proportionala cu
calitatea managementului), exista limitari metodologice clare n ncercarea de a
determina efectele experientei de export prin analizarea unor esantioane mari de
rasupnsuri, la un anumit moment n timp.
Exportatorii activi tind sa perceapa un profit mai mare din efectele exportului,
precum si riscuri si costuri mai mici dect cei care nu recurg la exporturi. Astfel,
consecinta este ca orice stimul direct, cum ar fi spre exemplu, avantajul
economic, pentru a exploata o ocazie de export va determina probabil un
raspuns diferit din partea firmelor n functie de modul n care percep efectele
exportului.
Decizia de export este influentata si de anumti factori negativi; exista anumite
riscuri care pot interveni n calea exportului. Spre exemplu unul din cele mai
frecvente riscuri n calea deciziei de export este evolutia cursului de schimb.

Acest factor poate fi un avantaj sau un dezavantaj n functie de sensul miscarii


cursului de schimb. Aceste evolutii ale cursurilor valutare sunt importante pentru
exportatori ntruct le influenteaza direct rezltatele financiare. n functie de
intervalul de timp si de volumul comertului, consecintele pot fi esentiale pentru
exportator. Situatia este mai putin serioasa atunci cnd o mare parte din materiile
prime si au originea pe aceeasi piata de export.
Pentru derularea comertului n afara unor sisteme valutare stabile (cum ar fi Euro
sau Dolar), firmele pot ncerca sa diminueze riscul asociat marketingului
exportului diversificnd gama de piete de export. Un alt mod ar fi de a negocia cu
cumparartorii straini pentru efectuarea platilor n valuta firmei. O alta optiune,
utilizate din ce n ce mai des de exportatori, este aceea de a se proteja mpotriva
cresterii sau scaderii cursurilor de schimb prin patrunderea pe piata contractelor
futures valuatre care asigura o protectie mpotriva fluctuatiilor. Multe banci
ncheie contracte de curs valutar la termen pentru toate valutele importante.
Obiectivul unor asemenea contracte este de a asigura protectia veniturilor
exportatorului de evolutia cursurilor de schimb pe o perioada de timp, de regula
ntre trei saptamni si doi ani. Unul din avantajele pentru exportatori ale
contractelor la termen ar fi eliminarea incertitudinii n ceea ce priveste valoarea
platilor externe. Planificarea corecta a ncasarilor externe n fluxul de numerar
poate fi considerata un alt avantaj pentru exportatori ale contractelor la
termen. Deasemeni multe firme exportatoare nu doresc sa patrunda pe tereneul
speculatiilor valutare, prefernd sa se concentreze asupra activitatii de baza.
O firma exportatoare trebuie sa ia n calcul o sumedenie de factori, pentru a
reusi pe pietele internationale. Costurile, spre exemplu reprezinta un element
final si ne arata ct de plina de succes este firma n satisfacerea nevoilor unui
anumit grup de clienti. Exista mai multe tipuri de costuri care deriva din procesul
de export, cum ar fi costul modificarii produsului, costurile modificarii ambalajului
sau al etichetarii sau costul cercetarii pietei externe. Deasemeni mai exista un tip
de costuri care este demn de luat n seama, si anume costul obtinerii informatiilor
despre clienti si concurenti.
Deasemeni, succesul concurential pe pietele de export deriva pe lnga
caracteristicile manageriale obiective si din aspectele legate de comportament,
cum ar fi atitudinile, valorile si normele. Competitivitatea exporturilor este
influentata att de probleme de management si de marketing, ct si de factorii de
comportament si atitudine.
n continuare voi aborda cele doua forme ale exportului n functie de implicarea
firmei respective n procesul de export: export indirect si exportul direct.

3.1. Exportul indirect


Exportul indirect este acea forma a exportului prin care o firma cedeaza
produsele unei alte firme care la rndul ei le va exporta si distribui pe o piata
straina. Astfel ntre producator si consumatorul final apar mai multi intermediari.
n general aceasta metoda este adoptata de firme pentru evitarea unor
riscuri aferente (neplata marfurilor livrate, evolutii nefavorabile a cursurilor de
schimb valutar, etc.). n general firmele ncep prin desfasurarea de activitati de

export indirect. Astfel aceste firme evita efectuarea unor investitii mari prin faptul
ca aceste firme nu trebuie sa ntretina o forta de vnzare n strainatate si nici nu
stabileste contacte externe. Riscurile pe care si le asuma firma respectiva sunt
practic minime. Intermediarii cu sediul n tara exportatorului - agentii de
desfacere n strainatate, agentii exportatori de stat, organizatiile cooperatiste si
firmele de export - utilizeaza cunostintele si serviciile proprii, astfel nct acesta
din urma are mai putine sanse sa greseasca. Activitatea de marketing
international n cazul firmei respective este practic nula.
Cei mai importanti participanti la exportul indirect sunt Marii cumparatori,
Importatorii si distribuitorii, firme de intermediere internationala, firme nationale
specializate n exporturi, consortii de firme. Fiecare din acesti participanti au
motivele lor de a fii intermediarii unui producator. Astfel marii cumparatori sunt
prezenti cu reprezentanti teritoriali n locurile de productie. Acestia importa
cantitati mari si sunt n general firme straine. Acestia pot fi lanturi de
supermagazine care solicita furnizarea de cantitati mari si cer ca produsele sa
aiba specificatii tehnice determinate pentru a le adapta pietei de vnzare.
Deasemeni acestia mai pot fi lanturi voluntare de comercianti (grupuri de
achizitie), firme de vnzare prin coresponenta, producatori si distribuitori straini
care preiau produsele importate si le distribuie sub marca proprie prin reateaua
lor de vnzare.
Achizitia de produse se mai poate face de catre firme specializate n
import pe o anumita piata. Astfel distribuitorul cumpara pe cont si n nume propriu
devenenind astfel independent fata de producator. El poate avea sau nu
exclusivitatea unui produs sau a unei anumite piete. n general exista anumite
produse care necesita si utilizeaza asemenea intermediari cum ar fi masiniunelte, masinile electrice, mijloacele de transport, masinile si echipamentele
agricole, aparatura medicala sau stiintifica etc.
Firmele de intermediere internationala se ocupa numai de comercializare
si opereaza n general pe mai multe piete, n fiecare dintre ele achizitionnd si
vnznd n functie de caracteristicile pietei. Ele pot fi firme independente, dar de
mici dimensiuni sau pot face parte dintr-un grup care cuprinde si firme
producatoare.
Acest tip de exporturi poate fi efectuata si de firmele nationale
specializate n exporturi. Aceste firme au aceeasi nationalitate cu cea a
producatorului. n acest caz, exportul este facut de catre un angrosist sau
detailist chiar catre consumatorul final.
Exportul indirect poate fi efectuat si de catre consortii de firme. Aceste
consortii reprezinta atunci cnd mai multe firme se asociaza n vederea potentarii
exporturilor. De obicei responsabilitatea producatorului nceteaza n momentul
cedarii produselor consortiului.
Exportul indirect poate avea att avantaje, ct si dezavantaje. Astfel ctve
avantaje ale exportului indirect ar fi costurile reduse fara a mai necesita alte
resurse, nu este nevoie de investitii sau risul de piata sau cel politic este scazut.
Deasemeni exporturile indirecte pot duce la cote de piata ridicate, n situatia n
care firma nu necesita organizatie proprie pentru export.

Exista binenteles si anumite dezavantaje ale exportului indirect. Astfel


acesta nu asigura controlul asupra elementelor mixului de marketing altele dect
produsul, n special asupra intermediarilor. Firma producatoare nu poate sa
cunoasca piata si astfel produsul poate sa nu fie acceptata sau asimilata de piata
consumatorului final. Rezultatele financiare n acest caz vor depinde de interesul
intermediarilor rezultnd de multe ori anumite venituri reduse din activitatea de
comercializare.
Astfel procesul de export indirect este practic o etapa premergatoare
procesului de internationalizare a firmei respective.

3.2. Exportul direct


Exportul direct are loc atunci cnd firma producatoare exporta unui
operator de pe piata internationala fara a mai recurge la vreun intermediar. Ea va
adopta aceasta strategie atunci cnd, datorita costurilor ridicate suportate, ea va
obtine avantaje care sa justifice acest demers, si anume prin cote de piata
ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari corespunzatori.
Acest tip de prezenta pe o piata straina se adopta si atunci cnd se foloseste
marca proprie, cnd se intentioneaza adoptarea unei strategii stabile de
penetrare si cnd produsele necesita asistenta postvnzare.
Exportul direxct popate mbraca mai multe forme. Firma si poate crea un
compartiment care sa se ocupe de toate operatiunile de export, sau o sucursala
n strainatate care sa coordoneze distributia, vnzarea si n unele cazuri,
promovarea produselor sale. Sucursala n strainatate ajuta firma sa aiba o
prezenta activa pe piata internationala si sa exercite un control mai mare asupra
programelor derulate pe aceasta piata, ndeplinind adeseori rolulunui centru de
prezentare a produselor si de servire a consumatorilor. De asemenea firma poate
trimite n strainatate, din cnd n cnd, agenti de vnzari care sa contacteze noi
clienti. Filialele comerciale au ca scop si sarcina de a distribui, depozita si
promova produsele. Contactele cu piata pot fi luate si fara o baza permanenta n
strainatate sau cu ajutorul unui reprezentant, la care apeleaza mai ales firmele
care exporta produse ce necesita o asistenta postvnzare foarte intensa. Acest
reprezentant este folosit fie pentru bunuri industriale, fie pentru bunuri de consum
exportate n cantitati mari. Firma si poate derula operatiunile de export prin
intermediul unor distribuitori din strainatate, care sa cumpere si sa preia n
proprietate marfurile, sau prin intermediul unor agenti externi, care sa vnda
marfurile n beneficiul firmei, n schimbul unei taxe sau al unui comision. Printre
altele acestia au rolul de a pune n contact direct producatorul cu cumparatorii. Ei
viziteaza potentialii clienti, obtin comenzi si transmit informatii de piata. Agentii si
distribuitorii pot dispune de centre de distributie, pot asigura asistenta
postvnzare sau sa transmita firmei producatoare comenzile clientilor. Statutul
juridic al agentului este variat, n functie de legislatia locala, dar n general el este
un ntreprinzator independent.
Firma producatoare mai poate lua contact direct cu consumatorii finali,
din initiativa sa. Aceasta varianta este adoptata aproape ntotdeauna la exportul
de bunuri complexe, bunuri industriale si materii prime. Este utilizata cu eficienta
atunci cnd trebuie asigurate servicii postvnzare si cnd firma producatoare are
avantaje competitive.

Exportul direct are anumite avantaje, dar si dezavantaje. Astfel printre


avantaje se numara permiterea adoptarii unei politici pe termen lung, cu
participarea n mare parte a producatorului la realizarea exportului. Exportul
direct permite o confruntare cu concurenta cu o maxima eficienta fiind singura
alternativa pentru o patrundere eficienta pe piata. Este asigurat contactul
permanent cu pietele externe si cunoasterea acestora iar personalul de
distributie depinde direct de producator-exportator. Exportatorul poate beneficia
de anumite stimulente la export care-l face mult mai competitiv pe pietele
internationale. Exportul direct permite concentrarea efortului de marketing
exclusiv asupra liniei de produse proprii prin protejarea mai buna a marcilor de
fabrica si de produs, a brevetelor si crearea unei imagini mai bune. Exportul
direct asigura stabilitate superioara politicilor de patrundere si de distributie prin
asigurarea unui control mai eficient si mai bun al operatiunii de export, inclusiv
asupra mixului de marketing.
Pe lnga toate aceste avantaje pe care le are exportul direct exista totusi
si anumite riscuri pe care le va trebuie suporta firma daca alege aceasta
posibilitate de internationalizare a produselor sale. Astfel exportul direct necesita
investitii mai ales n faza initiala si face necesara substituirea costurilor
netransferabile. Firma are nevoie de un personal foarte bine calificat att pe piata
interna, ct si pe cea internationala. Exista totusi anumite riscuri ridicate pe care
firma le va avea de nfruntat cum ar fi riscuri legate de mediul economic si politic
de pe o anumita piata, riscul ca managerii sa deplaseze atentia n mod exagerat
spre export n dauna productiei. Firma va avea de suferit n special la imaginea
sa daca nu va reusi sa convinga piata prin ceea ce face. Exportul direct va face
firma rigida fie n productie fie n comercializare. Firma va trebui sa realizeze o
strategie de export fara de care va avea un grad de penetrare pe piata scazut.
Pentru a explica mai concret exportul direct voi da un exemplu. Astfel
Victoria SA Arad este un producator de ceasuri mecanice cu traditie n Europa.
Pentru internationalizare ea a ales metoda exportului direct fiind una care sa nu
implice o investitie prea mare. Ea exporta ceasuri mecanice si diferite
mecanisme de mecanica fina n tari precum Germania, Anglia, Danemarca,
Belgia, Ungaria, Portugalia etc. Cea mai mare piata de export att pentru ceasuri
ct si pentru diverse mecanisme o reprezinta piata germana. Unul din cei mai
mari parteneri este firma germana Merkur GmbH care cumpara ceasuri
mecanice. Ea este practic la rndul ei un distribuitor. Firma aradeana exporta
ceasurile la depozitele acestuia din Germania care n continuare le revinde
magazinelor, depozitelor, angrosistilor etc. Un alt partener destul de mare este
firma germana Quelle AG. Firma aradeana exporta ceasuri mecanice la aceasta
firma care ulterior revinde produsele prin intermediul cataloagelor direct
consumatorilor finali.
Astfel indiferent de ce tip de export s-ar alege trebuie sa se tina cont de
anumite variabile cum ar fi controlul si feed-back-ul asigurat si riscurile si
resursele cerute. Putem vedea ca fiecare firma trebuie sa-si cunoasca
posibilitatile si prioritatile si n functie de acestea ea trebuie sa aleaga o
modalitate de export daca aceasta firma doreste sa-si internationalizeze
produsele, si binenteles daca este pregatita sa accepte confruntarile.

4. Strategii de asociere n vederea patrunderii pe


pietele internationale

Exista o varietate mare de strategii care reprezinta practic o treapta ntre


export si investitii directe. Aceste strategii presupun asocierea unor firme n
vederea patrunderii pe piata internationala. Una din principalele caracteristici ale
acestor strategii o reprezinta cresterea progresiva a gradului de implicare. n
general aceste aranjamente contractuale si asocieri presupun un risc politic
destul de scazut datorita faptului ca nu implica afectarea resurselor financiare si
materiale sau permit divizarea costurilor si riscurilor cu partenerii locali. n
continuare voi analiza tipurile de aranjamente contractuale: Licentierea, franciza,
contractul de management, de productie, aliante strategice si firmele mixte.

4.1. Licentierea

Prin acordarea de licente se evita riscurile inerente dezvoltarii de produse sau


piata, exploatndu-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul si l-au
desfacut pe piata. De asemenea, se asigura un instrument util de
internationalizare a firmelor mici, care s-ar putea sa nu detina suficient capital
sau experienta n strainatate pentru a nfiinta o societate mixta sau o filiala
proprie. Aceasta solutie are avantajul ca reduce expunerea firmei la risc financiar,
deoarece investitia n active fixe se reduce la minimum, gratie utilizarii unor
investitii deja existente ale altei firme.
Costul transferului de tehnologie este adesea invocat ca impediment n calea
unor astfel de initiative. Factorul determinant al structurilor de control ales pentru
transferul de know-how ar trebui sa fie criteriile bazate pe reducerea la minimum
a costurilor de tranzactie. Cu ct creste posibilitatea de transferare a tehnologiei
n forma codificata sau sub forma de planuri de executie, cu att scade costul de
transfer. Cunostintele necodificate sau tacite necesita o comunicare directa, fatan-fata, pentru reusita transmisiei, deci transferul devine lent si costisitor. De aici
decurge unul dintre beneficiile majore ale acordarii de licente: costurile
transferului de cunostinte sunt relativ scazute.
Contractarea unei licente este cumpararea sau vinderea pe baza de contract
a tehnologiei, design-ului si experientei de marketing aferente unui produs sau
proces, si presupune contractarea n conditiile pietei de cunostinte si know-how,
care constituie "un activ latent-sta ascuns n capetele oamenilor, n sertarele lor
de birou si n fisete -, o potentiala sursa de venit ce asteapta sa fie pusa n
valoare".
Acordarea unei licente internationale are loc cnd o firma furnizeaza, n schimbul
unei taxe sau revedente, tehnologia de care are nevoie o alta firma pentru a-si
derula operatiunile de afaceri pe o piata straina . Cnd are loc n aceasta forma,
acordarea licentei presupune cel putin unul dintre elementele urmatoare: o
denumire de marca; experienta de exploatare; tehnologie de fabricatie; acces la
brevete si secrete comerciale/industriale. Firma care acorda licenta obtine acces
pe o piata straina cu investitii foarte mici si, n multe cazuri, beneficiaza de
cunostintele investitionale si de piata ale unei firme locale competente. Firma

care a primit licenta obtine acces la o tehnologie straina, cu o investitie foarte


mica.
Acordarea unei licente internationale poate deveni o strategie preferata n unele
situatii. Poate fi atractiva acolo unde tara gazda aplica restrictii asupra
importurilor sau a inventiilor straine; acolo unde piata straina este mica; acolo
unde exista perspective serioase de feedback tehnologic; acolo unde
schimbarea tehnologica este att de rapida nct cel ce acorda licenta ramne
superior din acest punct de vedere; si acolo unde exista posibilitati de acordarea
a licentei pentru procese auxiliare, fara a fi nevoie de o licenta asupra
tehnologiilor de produs fundamentale.
n general, contractele de licenta se mpart n doua categorii: licenta pentru o
tehnologie curenta, dnd firmei titulare acces la tehnologia care o poseda firma
ce acorda licenta n momentul ncheierii contractului; licenta pentru tehnologie
curenta si viitoare, dnd firmei titulare acces, pe toata durata de valabilitate a
contractului, la tehnologia creata de firma ce acorda licenta ntr-un domeniu de
produs specificat. Contractele de licenta difera n functie de circumstante dar, n
mod normal, contin aspecte de natura tehnica, comerciala si organizatorica, n
plus fata de tehnologia brevetata care face obiectul transferului.
Tot mai multe firme din diverse parti ale lumii colaboreaza pentru dezvoltarea de
noi tehnologii. Numeroase firme japoneze, europene si americane s-au unit
pentru a exploata si progresele tehnologice, nu numai capacitatile de marketing
si fabricatie. Ele au facut acest lucru prin ncheierea unor acorduri de licenta care
presupun aliante transregionale cu firme ce actioneaza n afara pietelor lor
interne. Managerii firmei australiene titulare ale unor licente sunt mai nclinati sa
manifeste o orientare internationala, sa cunoasca mai bine activitatile derulate de
alte firme sub licenta importata si sa aiba perceptii mai modeste n privinta
costurilor aferente licentelor importate. Aceste firme au totodata o perceptie mai
acuta asupra concurentei generale pe piata, dect cele care nu desfasoara
activitati sub licenta.
Exista mai multe ratiuni care ar putea determina o companie sa ncerce
dobndirea de tehnologie sau know-how prin intermediul unei licente. O firma
dintr-o ramura de nalta tehnologie, careia i lipsesc resursele necesare pentru
cercetare-dezvoltare, s-ar putea sa nu aiba alta solutie dect activitatea sub
licenta. n ramurile n care tehnologia avanseaza rapid, pentru unele firme ar fi
poate mai ntelept sa se gndeasca la licente. Obtinerea unor licente este
deosebit de importanta n cadrul strategiilor de diversificare, acolo unde nu se
poate pe piete noi dect prin cumpararea nu doar a tehnologiei de produs, ci si a
know - how-ului de productie si marketing. Exista mai multe avantaje foarte
evidente ale activitatii sub licente pe pietele internationale; dar exista si o serie
de dezavantaje.
Acordarea unei licente poate mbunatati situatia fluxului de numerar
pentru firma care o acorda. Deoarece licenta asupra tehnologiei permite firmelor
sa scoata mai repede produse pe piata, firma beneficiaza mai devreme de
avantajul unui sold pozitiv al fluxului de numerar. n plus, obtinerea unei licente
nseamna costuri de dezvoltare mai scazute. Activitatea sub licenta poate
nsemna mai putine profituri pe termen lung. Beneficiile imediate ale accesului

rapid la tehnologie noua, ale costurilor mai scazute de dezvoltare si ale unui flux
de numerar timpuriu sunt avantaje atractive ale contractarii unei licente.
Avantaje ale acordarii unei licente
- Acces la piete dificile
- Risc scazut al investitiei de capital si grad scazut de angajare a resurselor
- Informatii despre performanta produsului si activitatile concurentilor pe piete
diferite, la costuri modeste
- Niveluri superioare de livrare si servire pe pietele locale
Dezavantaje ale acordarii unei licente
- Divulgarea unor cunostinte competitive si a experientei acumulate n timp
- Poate sa creeze viitori concurenti
- Nu se poate controla operatiunile titularului licentei
- Interactiune pasiva cu piata
- Excluderea unor piete de export
- Organizarea operatiunilor de introducere a licentei: costul adaptarii, al
transferului si al controlului
Exista mai multe ratiuni tehnologice care ar putea determina o firma sa ia n
considerare acordarea de licente pentru a intra pe o piata straina. n cazul
produselor de mica valoare voluminoase sau grele, costurile de transport se pot
dovedi suficient de mari pentru a face exportul prohibitiv de costisitor. Uneori,
este nevoie de un fabricant local cu cunostinte despre produs-mai ales cnd se
impun operatiuni instalare si ntretinere-reparatii. n astfel de situatii, este putin
probabil ca un agent sa poata furniza sprijinul necesar.
De multe ori, se poate ajunge la un aranjament complementar, n cadrul caruia
firma ce acorda licenta exporta o componenta de nalta tehnologie, iar titularul
licentei asigura agregatele, cadrele, suportii si carcasele mai putin importante.
Acest aranjament seamana mai mult a contract de realizare n comun a
productiei.
Exista si ratiuni teritoriale care ar putea face din acordarea de licente un mijloc
atragator de intrare pe pietele straine. Putine firme dispun de forta de vnzare
necesara pentru a acoperi pietele geografice vaste n multe tari diferite si nici nu
au suficienta capacitate de productie pentru a deservi piete att de mari. Prin
urmare, acolo unde piata este mare, acordarea de licente unor parteneri poate fi
o varianta atragatoare de dezvoltare.
n plus, guvernele tarilor n curs de dezvoltare aplica frecvent restrictiile la
import sau dau ntietate firmelor locale, ambele situatii ncurajnd productia
locala. n astfel de circumstante, acordarea de licente poate fi mijlocul potrivit de
intrare pe piata.
Considerentele financiare pot reprezenta un important factor determinant
pentru firmele mici care poseda tehnologia avansata. ntr-o astfel de situatie,
acordarea de licente le poate deschide calea spre pietele straine la care le-ar fi
imposibil sa ajunga n alt mod. Firmele mici si mijlocii care ncearca sa se extinda
si sa creasca se confrunta frecvent cu probleme de lichiditate si n privinta
fluxului de numerar. Dar fiind ca venitul din contractele de licenta este, n mare

masura, profit pur care necesita putine investitii suplimentare, acordarea de


licente n cazul acestor firme poate grabi intrarile de numerar dinspre noile piete
straine. Cnd se deruleaza cu succes, acordarea de licente pe multe piete
internationale de produse poate fi relativ usoara si profitabila.
Exista o serie ntreaga de permise necesare pentru succesul unui
contract de licenta. Firma care acorda licenta trebuie sa detina drepturi de
proprietate exclusive si usor transferabile asupra tehnologiei de produs sau de
proces care face obiectul licentei. De asemenea, trebuie sa poata fi identificata
beneficii aferente licentei, inclusiv valoarea licentei pentru firma partenera de
contract. Firma care acorda licenta trebuie sa aiba posibilitatea de a controla
exploatarea licentei, inclusiv zona geografica de piata n care urmeaza sa fie
aplicata aceasta. n acelasi timp, firma titulara a licentei trebuie sa fi ajuns la un
nivel de competenta tehnica suficient de ridicat pentru a putea aplica tehnologia
respectiva n activitatea de productie si marketing.
Uneori, firmele se opun ideii de a acorda licente asupra tehnologiei proprii
sau, cum se exprima ele adesea, asupra "dreptului primului nascut". De obicei,
opozitia fata de acordarea unei licente are ca motiv principal retinerea n a
divulga cunostinte acumulate si un bagaj de experienta la care s-a ajuns cu mult
efort; aceasta retinere si are radacinile n eventualitatea ca firma sa descopere,
ulterior, ca trebuie sa concureze cu versiuni mai ieftine sau mbunatatite ale
propriilor produse. Alte motive pentru decizia de a nu ncheia contracte de licente
ar fi imposibilitatea de a controla efectiv operatiunile derulate sub licenta, riscul
de blocare a unor zone de export, ndoieli privind caracterul adecvat si
transferabil al tehnologiei si dificultati de organizare a operatiunilor sub licenta n
cadrul companiilor traditionale orientate spre productie.
Premisa esentiala a succesului n contractarea de licente este existenta
unui climat organizational favorabil activitatii internationale. n multe cazuri, se
prefera nfiintarea unui compartiment separat de contractare a licentelor, orict
de mic, sub conducerea unui director de licente, astfel nct sa se poata vedea
clar ca aceasta activitate are un anumit statut, att n fata oamenilor din firma ce
acorda licenta, ct si a celor din firma titulara a licentei.
Majoritatea pachetelor de oferta pentru un contract de licenta constau din
know-how nregistrat n proprietate privata si produse sau procese brevetate,
descrise amanuntit. Know-how-ul patentat se bazeaza n principal pe pastrarea
secretului n cadrul companiei care acorda licenta si reprezinta o obligatie
contractuala a firmei beneficiare a licentei. Produsele si procesele brevetate se
bucura, ntr-o anumita masura, de protectie legala suplimentara si drepturi
limitate de monopol. Pachetele de oferta pentru licenta contin, n general,
elemente din urmatoarele categorii:
- brevete, proiecte, marci de comert, drepturi de autor;
- specificatii de produs si de proces;
- produceri de control al calitatii;
- planse tehnologice si manuale de instructiuni;
- autorizarea de realizare a unei garantii de performanta;
- programe de pregatire profesionala tehnica si comerciala;

- documentatie de produs si alte materiale auxiliare de vnzari.


Supravegherea si sanctionarea ncalcarilor unui contract de licenta reprezinta o
sarcina dificila. Dificultatile ncep nca din perioada din nainte de semnarea
contractului, cnd trebuie pastrat un echilibru ntre a mentine treaz interesul
potentialului partener si a nu divulga prea multe informatii, n caz ca negocierile
esueaza. Unele tehnologii sunt foarte concise si ntreaga licenta poate depinde
de dezvaluirea unui proiect sau proces nou: o problema de divulgare a datelor
care pot duce, uneori, la nfiintarea unei noi firme internationale.
Forma tranzactiei de licenta este destul de bine consacrata si propune o
combinatie sau alta a urmatoarelor elemente:
- un acont platit n momentul eliberarii partii scrise din documentatia
tehnologiei;
- plati intermediare pna n momentul autorizarii unuia sau mai multor produse
conforme cu specificatiile de performanta ale firmei ce acorda licenta;
- redeventa minima-o garantie pentru firma ce acorda licenta ca va ncasa cel
putin un oarecare venit anual;
- redeventa curenta-de obicei exprimata ca procentaj din pretul normal de
vnzare sau ca suma fixa de bani pentru unitati de produs realizate.

4.2. Intrarea pe pietele internationale prin francizare


Franciza este, un aranjament comercial (anganjament contractual) prin
care o firma acorda unei alte firme permisiunea de a se folosi n afaceri de
drepturi contractuale si materiale apartinnd cedentului n schimbul unor plati sub
forma de taxe sau redevente.
Francizantul, cel care a primit dreptul de a utiliza drepturile intelectuale si
materiale ce apartin cedentului, si desfasoara activitatea sub numele clientului si
respecta procedurile si politicile impuse de acesta. n plus, francizorul(cel care da
permisiunea unei alte firme de a utiliza drepturile intelectuale sau materiale) are
dreptul de a crea retele locale de francizati.
Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul si
vinde sau concesiona premisele necesare operatiei.
Exista mai multe forme de franciza, cele mai obisnuite fiind franciza pe
activitate(se aplica n relatiile angrosiste - detailist), franciza pe investitie (se
aplica n relatiile producator-detailist, statii de benzina, si producator-angrosist) si
franciza pe formatul afacerii. Cea din urma forma de francizare este cea mai des
ntlnita pe pietele internationale. n acest caz beneficiarul obtine o afacere
completa cum ar fii n cazul KFC sau McDonald's.
Francizarea este o forma particulara de abordare a licentei asupra unor
drepturi de proprietate intelectuala. Marcile de comert, denumirile comerciale,
drepturile de autor, proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale si
know-how-ul pot reprezenta, toate, n diverse combinatii, obiectul "pachetului" de
licenta. Francizarea este o forma de marketing si distributie n care francizorul
acorda unei persoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de
a derula activitati de afaceri ntr-un mod prestabilit, pe o anumita perioada de
timp si ntr-un loc specificat ca atare.

Operatiunea de francizare prezinta patru caracteristici esentiale, din


punct de vedere al continutului:
- se bazeaza pe o relatie contractuala n care francizorul i acorda francizatului
licenta de derulare a unei activitati de afaceri sub o denumire detinuta de
francizor sau asociata cu acesta si n conformitate cu regulile-cadru de ctivitate
stabilite de francizor.
- Cedentul are drept de control asupra modului n care francizatul desfasoara
activitatea francizata
- Acordarea de asistenta francizatului de catre francizor, n exploatarea
afacerii, att anterior ct si pe toata durata de derulare a contractului.
- Francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separata de
cea a francizorului; francizatul vine cu capital propriu, pe riscul propriu.
Franciza este o operatiune complexa care mbina elemente si obiective specifice
mai multor tipuri de tranzactii internationale.
n primul rnd, franciza, este o forma de valorificare a drepturilor de proprietate
intelectuala.
Francizorul acorda francizatului dreptul de a utiliza n afaceri marca sa, sau alte
active intelectuale, la care se adauga cunostiintele si mijloacele necesare pentru
desfasurarea unei activitati profitabile. Astfel, franciza este considerata o tehnica
de transfer international de tehnologie, respectiv a "tehnologiei comerciale",
incluznd aspecte de management comercial si marketing.
n al doilea rnd , franciza este si o forma de marketing si distributie
internationala.
Acest sistem de franciza permite extinderea ariei de comercializare a unor
produse sau servicii de marca, prin crearea unei retele de distributie
internationala prin contractele dintre cedent si mai multi beneficiari.
n al treilea rnd, francizarea este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un
management eficient.
Cel mai important principiu al francizei este mbinarea avantajelor conducerii
centralizate cu desfasurare la scara larga a operatiunilor prin unitati mici,
capabile sa se adapteze mai bine specificului local al consumtorilor. De altfel,
aceasta operatiune s-a dezvoltat spectaculos tocmai prin antrenarea n retea, n
caliatate de beneficiari, a firmelor mici si mijlocii.
Baza juridica a operatiunii de francizare o reprezinta contractul de francizare
ncheiat ntre cedent (cel care detine dreptul de proprietate asupra unei marci) si
beneficiar (cel care doreste sa initieze o operatie pe cont propriu, detinnd
mijloace materiale, financiare si profesionale pentru a putea obtine franciza).
Principalele obligatii ale francizatului constau n:
a)
comercializarea produselor sau a serviciilor preluate de la cedent, cu
respectarea stricta a conditiilor contractuale. Astfel, el se obliga sa se
aprovizioneze cu marfuri de la frncizor, sa mentina nivelul standard al calitatii
produselor si sa investeasca mijloace materiale si banesti pentru a pune n
aplicare formula acestuia. Exista deasemeni anumite conditii suplimentare puse
de catre francizor cum ar fii: respectarea listelor de furnizori de produse si

echipamente, a know-how-ului de productie si functionare, folosirea tehnicilor


standard de vnzare, prezentare, design, acceptarea controlului cedentului cu
privire la tehnicile de comercializare si mijloacele publicitare realizate pe plan
local sau regional. Deasemeni, el se obliga sa respecte zona teritoriala n care
actioneaza si sa realizeze un anumit minim n ceea ce priveste cifra de afaceri, n
caz contrar fiind supus penalizarilor.
b)
Pentru dreptul de operare care i-a fost ncredintat, cesionarul plateste
cedentului taxe de franciza care se compun din: taxa de intrare n grupul
economic respectiv si de o redeventa variabila, calculata n raport cu cifra de
afaceri
Principalele drepturi acordate beneficiarului constau n:
a) autorizarea functionarii unui magazin sau unei unitati de prestari de servicii
sub marca cedentului
b) asistenta comerciala si financiara primita din partea francizorului, asistenta
care, din punctul de vedere al beneficiarului, reprezinta principalul avantaj pe
care l obtine n cadrul operasiunii.
Exista o serie de factori au contribuit la ritmul rapid de dezvoltare a francizelor.
Mai nti, declinul sectorului traditional de productie, generalizat la nivel mondial,
si nlocuirea lui cu activitati din sectorul serviciilor, au ncurajat francizarea, care
este deosebit de potrivita pentru servicii si activitati economice cu consum mare
de resurse umane, n particular acolo unde acestea necesita un numar mare de
unitati de activitatedispersate geografic, pentru deservirea pietelor locale. n al
doilea rnd, popularitatea n crestere a activitatii economice pe cont propriu
reprezinta si ea un factor care a contribuit la dezvoltarea sistemului francizei.
Pe masura ce sistemul francizei devine tot mai cunoscut si nteles, exista toate
sansele ca el sa atraga un numar crescnd de oameni. Ca o consecinta, ne
putem astepta la o crestere numerica corespunzatoare a posibilitatilor de
francizare. Exista o tendinta tot mai pronuntata din partea companiilor mari, de asi restrnge n proportie crescnda activitatile de afaceri, prin scoaterea lor de
sub controlul centralizat. Legislatia n domeniul francizarii este foarte permisiva
permitnd dezvoltarea rapida a acestui sistem. Peste tot n lume, ndeosebi n
America de Nord, Australia si Uniunea Europeana, francizarea a fost mai mult
sau mai putin exceptata de la aplicarea legislatiei privitoare la concurenta.
Aceasta piata pentru operatiunile de franciza este o piata competitiva, singurul
element cu caracter monopolistic fiind doar marca de comert. Totusi au existat
cazuri n care aceste aranjamente de francizare au facut obiectul unor procese
juridice efectuate pe baza legilor antitrust, deoarece s-a considerat ca daca
contractul a fost semnat, francizorul se gaseste ntr-o pozitie de monopol fata de
francizat. Analiznd dupa cadrul legal existent, beneficiarul este o firma care intra
n relatie cu o alta firma, care este nimeni altul dect francizorul. nsa n realitatea
practica, francizatul este mult mai aproape de a fi un angajat al cedentului dect
un ntreprinzator independent. Puterea de negociere n aceasta relatie este
evident de partea francizorului.
De regula, n contractul de franciza este stipulat faptul ca francizorul poate rezilia
dupa o perioada de testare (deobicei 1-2 ani), aceasta n cazul n care francizatul

nu va reusi sa atinga standardele de calitate impuse de francizor. Exista totodata


clauze care permit cedentului sa supravegheze toate operatiunile beneficiarului
si chiar sa interzica anumite practici, care ar putea dauna imaginii sale.
Executarea n mod corespunzator a contractului de franciza este conditionata de
sprijinul permanent acordat de catre francizor, sprijin materializat n livrari de
echipamente, materiale promotionale, semifabricate si alte input-uri utilizate n
activitatea francizatului, instruire, suport financiar si tehnic, asistenta de
contabilitate, management si marketing. n plus, farncizorul acorda, n mod
obligatoriu, un suport promotional puternic care tine, ndeosebi, de publicitatea
n mijloacele de comunicare n masa.
Pentru francizor exista o serie de avantaje care decurg din cotractul de
francizare, cum ar fi:
- extinderea rapida a retelei de distributie prin intrarea rapida pe un numar mai
mare de piete internationale
- economisirea cheltuielilor de capital, beneficiarul suportnd costul investitiei
- cointeresarea beneficiarului ntr-o gestiune profitabila a afacerii
- folosirea propriei conceptii de marketing si extinderea rapida a retelei de
distributie
- economie de serie mare la amenajare
- cresterea puterii de negociere n raporturile cu furnizorii, datorita importantei
afacerii
- posibilitatea de obtinere a unui avantaj de monopol prin achizitionarea a ct
mai multor francizati.
Cu toate ca exista attea avantaje de partea francizorului, exista totusi si anumite
caracteristici care sa poata sa-l dezavantajeze pe francizor. Aceste dezavantaje
pot fi:
- costuri de coordonare ridicate si venituri limitate
- posibile ncercari de concurenta din partea francizatului
- sunt necesare mecanisme puternice de conducere si control
- riscul nendeplinirii de catre beneficiar a obligatiilor contractuale, fapt ce
poate deteriora imaginea cedentului.
- costul ridicat al protectiei marcii si numelui produsului
Deasemeni exista si pentru francizat o serie de avantaje si dezavantaje. Astfel
printre caracteristicile care poate sa-l avantajeze pe francizat se numara:
- lansarea unei afaceri noi cu un grad de risc scazut fata de metodele
traditionale
- beneficiaza de reputatia marcii sau numelui francizorului
- utilizarea cunostintelor si pozitiei comerciale ale francizorului (studii de piata,
publicitate etc.)
- tratament preferential la finantare
- primirea de asistenta n lansarea afacerii
Deasemeni unele dezavantaje pentru francizat pot fi:
- nu asigura intrarea corespunzatoare pe piata internationala

- marja redusa de creativitate si initiativa


- insuficienta asistenta din partea francizorului
- control sever din partea francizorului
- participare redusa la succesele obtinute pe piata
- posibile dificultati n prelungirea contractului sau n valorificarea experientei
acumulate la ncheierea contractului.
Astfel pe scurt francizarea nseamna pentru cel care cedeaza drepturile
materiale si intelectuale obtinerea unui venit, practic, din munca altuia fara sa
investeasca o suma prea mare (cu exceptia cheltuielilor legate de publicitate,
care se concretizeaza n imaginea firmei respective, sau a diferitelor cheltuieli cu
materiale promotionale, transporturi etc.). Pentru cel care obtine permisiunea de
a folosi drepturile materiale si intelectuale, franciza reprezinta o posibilitate de a
face profit, fara a ncerca sa-si creeze o imagine proprie, ci foloseste un nume si
o imagine deja consacrata n materie.

4.3. Contractul de management


Contractul de management presupune un transfer de know-how
managerial si preluarea de catre cedent a responsabilitatii functiei de conducere
n locul beneficiarului.
Prin contractul de management, firma furnizeaza unei companii straine
cunostiintele de management n schimbul capitalului necesar. Firma respectiva
nu va mai exporta produse, ci servicii de management. Cel mai frecvent,
contractele de management sunt ntlnite n industria hoteliera unde lantul
hotelier, pe lnga tehnicile manageriale, realizeaza si transferul unei anumite
filozofii de afaceri, ofera accesul la anumite surse de finantare si nglobeaza
hotelul local n reteaua internationala de marketing a cedentului, printr-un sistem
global de rezerva. Spre exemplu lantul hotelier Hilton si administreaza hotelurile
din ntreaga lume ncheind astfel de ntelegeri. Contractul de management este o
tehnica de patrundere pe alte piete care presupune asumarea unui risc scazut si
care garanteaza obtinerea unor profituri imediate. ntelegerea este si mai
atragatoare daca partea contractanta beneficiaza de optiunea cumpararii
ulterioare a unei parti din actiunile firmei administrate. Derularea contractului nu
este nsa afectata de posibiliatea firmei-administrator de a utiliza resursele de
management ntr-un mod mai eficient sau de a obtine profituri mai mari prin
preluarea ntregii afaceri.
Contractele de management confera un grad de control considerabil al
furnizorului de know-how asupra operatiunilor partenerului, inclusiv numirea
echipei de conducere. Totodata, furnizorul nu-si asuma nici un fel de
responsabilitati privind investirea de capital. Contractele de management de
succes necesita nsa o colaborare strnsa ntre cei doi parteneri, ca si definirea
clara a responsabilitatilor fiecaruia.
Plata consta dintr-un comision managerial care cuprinde o suma forfetara
si redevente asupra cifrei de afaceri sau profitul beneficiarului. Contractele pentru
livrari la cheie, acordurile de asistenta tehnica, acordurile de management pentru
lucrarile publice sau acordurile de licentiere pot implica aspecte de management

si n aceasta privinta trebuie considerate si contractele de management, pentru a


le evalua eficienta pentru societatea beneficiara.
Contractele de management au fost considerate drept o inovatie foarte
importanta pentru viitorul afacerilor internationale. Data fiind situatia aparuta
dupa 1990 n economia mondiala, se poate afirma ca problema contractelor de
management ramne n actualitate.
n orice caz, ele reprezinta un cadru n interiorul caruia este posibila
concilierea intereselor fundamentale ale societatilor transnationale si ale tarilor
mai putin dezvoltate beneficiare. Pentru aceasta, cei care ofera know-how-ul
managerial trebuie sa lase o anumita libertate beneficiarilor, fara sa cedeze nsa
controlul.
Principalele beneficii ce pot aparea revin furnizorului de cunostinte
manageriale pot fii: lipsa riscurilor de piata sau politice, rezultate imediate fara
investitii prealabile si cunoasterea firmei conduse ca partener de cooperare sau
ca corespunzatore a managerului, participarea redusa la succesele obtinute pe
piata a beneficiarului si pericolul concurentei din partea beneficiarului pe piata
interna sau pe terte piete, o data ce aceasta a acumulat cunostinte n domeniul
conducerii.

4.4. Subcontractarea
Subcontractarea este una din variantele strategiilor asociate de
patrundere pe piata prin care o firma ncheie cu un producator strain o ntelegere
prin care acesta se obliga sa-i fabrice produsul sau sa-i presteze serviciul. Cu
alte cuvinte subcontractarea (altii o numesc si subproductie sau contract de
productie) cuprinde toate operatiile bazate pe relatii comerciale contractuale ntre
o firma principala (ordonator) si una sau mai multe firme executante n temeiul
carora subcontractantii fabrica, pe baza unei documentatii tehnologice a
ordonatorului, produse finite sau subansamble, componente, piese, care sunt
livrate contra cost ordonatorului, acesta asigurnd si comercializarea (integrala
sau partiala) a produsului finit pe piata internationala, sub marca sa. Multe
companii occidentale au apelat la aceasta tehnica pentru a patrunde pe piata
Taiwanului sau a Coreei de Sud.
Din punct de vedere al ordonatorului, subcontractatarea este o forma de
realizare a productiei n varianta descentralizata; spre deosebire de productia
integrata care presupune realizarea ntregului volum de marfuri destinate pietei
sau a tuturor componentelor produsului finit n cadrul aceleiasi firme, n cazul
subcontractarii se trtansfera fabricarea unei parti din productie catre firme terte,
care asigura suplimentarea ofertei de produse finite a ordonatorului sau
procurarea unor componente specializate. n subproductia internationala firma
principala deplaseaza n strainatate o parte din capacitatea de productie
substituind astfel relatia traditionala productie-export cu un raport mai complex:
transfer de documentatie tehnica - import produse sau componente - productie export.
Din punct de vedere al executantului subproductia se deosebeste att de
productia pentru export ct si de operatiile de reexport: productia

subcontractantului nu este destinata comercializarii libere pe piata, ci satisfacerii


unei cereri specifice, cea a ordonatorului, care preia integral sau partial productia
realizata de executanti si are beneficiile si riscurile comercializarii pe piata
externa. Datorita faptului ca subcontractantii realizeaza un produs cu o destinatie
specifica, acesta va avea dificultati n desfacerea produsului direct pe piata.
Neajunsurile subcontractarii constau n scaderea controlului asupra
procesului de productie si n pierderea potentialelor profituri rezultate din
comercializarea produselor. Avantajele constau n posibilitatea de a ncepe mai
repede si cu riscuri mai mici exportul si de a forma un parteneriat cu un
producator local, sau de a-l "nghiti".
Subcontractarea are doua forme principale:
- subcontractarea comerciala ce implica fabricarea unui produs finit de catre
subcontractant n conformitate cu specificatiile ordonatorului. Distributia
produsului pe piata se face sub marca ordonatorului si prin canalele sale de
distributie.
- Subcontractarea industriala este formata din trei tipuri, n functie de
motivatia ordonatorului care sta la baza ncheierii contractului.
- Subcontractarea de specialitate reprezinta realizarea de catre executanti, n
urma unei specializari mai accentuate a unor piese componente, subansamble
ce urmeaza a fi integrate n produsul finit la ordonator. Aceasta forma de
subcontractare industriala este motivata prin prisma proliferarii ordonatorului pe
componentele respective si, n legatura cu aceasta dotarea tehnica
corespunzatoare, specializarea fortei de munca si obtinerea unei productii
calitativ superioare si n conditii de costuri mai reduse. Toate aceste motivatii se
transpun n cresterea competitivitatii produsului finit si mbunatatirea rentabilitatii
economice globale a productiei.
- Subcontractarea pentru reducerea costurilor se explica singura deoarece se
bazeaza pe diferentele ntre costurile de productie dintre ordonator si
subcontractant. Acest tip de contractarea reprezinta totodata si un principal
rationament si motivatii al subcontractarii datorita existentei posibilitatii de
reducere a costurilor de productie si de sporire a rentabilitatii n cadrul firmei
ordonatoare. Subcontractantii sunt alesi n functie de o serie de avantaje
economice pe care le prezinta n raport cu ntreprinderea ordonatoare:
abundenta minii de lucru, aproprierea si accesibilitatea surselor de materii
prime si energie, experienta tehnologica si performantele superioare n anumite
domenii de productie etc.
- Subcontractarea complementara (de capacitate) este o modalitate adoptata
de catre firmele ordonatoare pentru a face fata cresterilor conjuncturale ale
cererii pentru produsul lor, fara a fi nevoia sa si extinda temporar propriile
capacitati de productie. Astfel subcontractarea de capacitate ste un mijloc de
evitare a investitiilor noi si implicit a riscurilor legate de acestea: ordonatorul
prefera sa ncheie contracte de subproductie pe perioade limitate dect sa-si
angajeze fondurlie n procese investitionale pe termen lung. n cazul n care
conjunctura favorabila pentru produsul sau nceteaza, el are posibilitatea sa
renunte progresiv la subcontractanti, transfernd practic asupra acestora riscurile
conjuncturale. n cazul subproductiei de specialitate, ordonatorul are n vedere

limitarea riscurilor tehnice, comerciale si financiare prin partajarea acestora cu


executantii.
Pot fi identificate doua mari categorii de relatii de subcontractarea internationala,
si anume:
- subcontractarea internationala directa, n cadrul careia ordonatorul si
subcontractantul sunt situati n tari diferite.
- Subcontractarea intarnationala indirecta. n acest caz, ordonatorul si
subcontractantul sunt situati n aceasi tara.
Exista anumite ratiuni care au mpins firmele sa recurga la aceasta forma de
asociere. Aceste ratiuni decurg din avantajele subcontractarii. Astfel unul din
avantajele subcontractarii este faptul ca pe aceasta cale ordonatorul poate sa si
asigure diminuarea riscurilor n afaceri prin transferarea unei parti din acestea
asupra executantilor.
Subcontractarea poate prezenta pentru ordonator si un mijloc de simplificare a
structurilor ntreprinderii sale si de crestere a gradului de adaptabilitate n raport
cu conditiile pietei. Concentrndu-se pe domeniile de productie cele mai
rentabile, n cazul subcontractarii de specialitate, sau mentinnd capacitatile de
productie numai la nivel "minim garantat" al cererii, n cazul subproductiei de
capacitate, ordonatorul evita ncarcarea costului sau de productie si
supradimensionarea aparatului economico-administrativ.
Deasemeni acest tip de asociere este pentru ordonator un mijloc de
mbunatatire a accesului pe piata executantului prin depasirea unor obstacole de
politica comerciala si referitoare la drepturile de proprietate.
Din punct de vedere al subcontractantului, un avantaj l reprezinta posibilitatea ca
prin subcontractare sa se asigure o mai buna utilizare a capacitatilor de productie
sau dezvoltarea unor noi capacitati, cresterea gradului de ocupare a fortei de
munca si perfectionarea pregatirii tehnico-profesionale a personalului. Astfel
subcontractarea folosita cum trebuie poate sa reprezinte un important mijloc de
accelerare a procesului de industrializare n tarile executante, de crestere a
importantei acestora pe piata internationala a produselor industriale.
Deasemeni, subcontractarea reprezinta pentru executant un mijloc de import de
tehnologie fara angajarea de lichiditati n valuta convertibila. Astfel, prin aceasta
cale firmele din tarile n curs de dezvoltare sau alte tari cu moneda neconvertibila
si deficite n balanta de plati au acces la tehnologia moderna n conditiile unor
aranjamente compensatorii. Ordonatorul furnizeaza o tehnologie adecvata att
cerintelor realizarii produsului sau ssubansamblelor vizate, ct si n raport cu
posibilitatile de productie ale executantului.
Totodata, subcontractarea poate constitui si un mijloc de mbunatatire a
accesului pe piata externa prin depasirea unor obstacole de politica comerciala.
Experienta tarilor n curs de dezvoltare din Asia de Sud-Est pune n lumina rolul
pozitiv ct si limitele subcontractarii n promovarea exporturilor de produse
manufacturate.
Deasemeni, aceasta forma de asociere are si anumite aspecte negative,
concretizate n dezavantaje si riscuri pentru parti. Astfel n cazul ordonatorului
exista situatia n care executantul i furnizeaza unele produse necorespunzatoare

din punct de vedere calitativ, sau ntrzieri la termenele de livrare; Totodata


executantul poate sa se transforme n concurent direct sau indirect ordonatorului;
costurile operatiuniii pot fi mari n special atunci cnd aceasta se realizeaza cu
un numar mare de subcontractanti.
Exista si de partea executantului (subcontractantului) anumite aspecte negative
care decurg din subcontractare. Acestea pot fi neajunsui n relatiile de tip ierarhic
cu ordonatorul; neparticiparea la comercializarea produsului, modul de stabilire a
preturilor etc.

4.5. Aliante strategice internationale


Aceste aliante strategice, denumite si aliante competitive sau parteneriate
strategice globale, reprezinta aranjamente de afaceri prin care doi sau mai multi
parteneri se nteleg sa coopereze n avantajul reciproc, ele fiind o metoda de
sustinere sau ntarire a avantajelor competitive ale partenerilor.
Principalele motivatii ale firmelor de a alege acest tip de asociere ar fii n
primul rnd patrunderea pe noi piete, reprezentnd o modalitate mult mai ieftina
si rapida de a patrunde pe piata de origine a partenerului sau pe o alta piata
unde partenerul are o pozitie puternica, si mpartirea riscurilor unor investitii
ridicate. Tocmai de aceea una din cele mai dinamice sectoare industriale unde
apar frecvente asemenea aliante strategice este industria aeronautica, tocmai
datorita faptului ca costurile sunt att de ridicate, nct firmele producatoare sunt
fortate sa-si uneasca eforturile, constituind parteneriate cu rivali actuali sau
potentiali.
O alta motivatie pentru adoptarea aliantelor strategice este faptul ca
fiecare din parteneri va nvata de la celalalt partener; astfel un exemplu ar fi
alianta creata ntre General Motors si Toyota, prin care firma japoneza urmarea
sa nvete de la americani modul de abordare a productiei, furnizorilor si fortei de
munca n SUA, n timp ce scopul lui GM a fost acela de a nvata de la japonezi
metodele de management si productie.
Exista trei forme principale ale aliantelor startegice:
- Aliante strategice orizontale, sunt acele aliante care se efectueaza ntre
parteneri din acelasi sector industrial; aceste aliante vizeaza n special partea de
cercetare si dezvoltare ale firmelor
- Aliante strategice verticale, sunt acele aliante constituite ntre parteneri din
diferite faze ale domeniului de activitate comun
- Aliante strategice n diaagonala, sunt acele aliante care se formeaza ntre
parteneri din ramuri diferite, care au domenii de activitate diferite fata de a
celuilalt. Aceaasta forma de alianta strategica se foloseste ndeosebi n industriile
de electronica si a calculatoarelor.
Deasemeni alientele strategice se mai mpart si n alte grupe daca avem n
vedere criteriul largimii domeniului de ncheiere a aliantei. Astfel avem:
- Aliante totale, apar tunci cnd firmele partenere convin asupra faptului de
a conlucra total unde sa realizeze mpreuna stadii multiple n domenii cum ar fii:
cercetare-dezvoltare (R&D - Reasearch&Development), proiectare, marketing si
distributie. Acest tip de aliante a nregistrat n ultima perioada cel mai nalt ritm de

crestere, aceasta datorita concentrarii eforturilor tuturor partenerilor n a-si utiliza


resursele financiare ct mai eficient si mai bine pentru fiecare dintre parteneri.
- Aliante functioale, sunt acele aliante care acopera un singur domeniu functional
al afacerilor cum ar fi cercetarea-dezvoltarea, aliante de productie, aliante de
marketing sau aliante financiare. Astfel cele mai ilustrative aliante n aceasta
categorie sunt aliantele din domeniul automobilistic. ntre firmele din acest sector
industrial s-a creat o adevarata retea complexa de investitii, productie de
automobile finite si componente, furnizari reciproce de vehicule si componente.
- Aliante de marketing, sunt acele aliante care constau din parteneriatul ntre
doua sau mai multe firme care mpart servicii sau experienta de marketing. n
cele mai multe cazuri unul dintre parteneri ncearca sa patrunda pe piata pe care
celalalt este prezent. O forma specifica a acestor aliante o
reprezinta piggybackingul. Atfel, prin aceasta alianta o firma obtine
posibiliatatea de a-si distribui produsele sale prin reteaua de distributie a firmei
partenere care este deja prezenta pe pietele respective. Astfel se eficientizeaza
att activitatile carrierului, care obtine o utilizare eficienta a capacitatilor sale de
distributie dar si a riderului care are acces la o retea de distributie deja bine
stabilita pe piata fara a seangaja n investitii mari; astfel si costurile acestuia vor
scadea datorita acestui fapt. Pentru a avea succes contractul de piggyback
trebuie sa vizeze comercializarea unor linii de produse complementare si
neconcurente care se adreseaza aceluiasi segment de consumatori. Pe lnga
avantajele pe care le are aceasta forma de alianta exista si anumite dezavantaje
ale contractului de piggyback. Astfel unul dintre aceste dezavantaje o reprezinta
faptul ca riderul nu detine controlul asupra vnzarilor si depinde de bunavointa
carierului. Pentru a nlatura acest inconvenient este necesar si util sa se
efectueze un schimb reciproc de produse, distribuite de ambele firme pe piete
diferite. Astfel se formeaza o alta forma de alianta si anume Piggybackingul
reciproc, care se practica n special ntre cele trei tari dezvoltate (SUA, UE,
Japonia) unde exista bariere de intrare ridicate.
Exista doua mari probleme care preocupa piggybackingul, acoperirea pietei si
acoperirea produsului.
Acoperirea pietei prin aranjamente de comercializare poate varia n functie de
fiecare piata. Astfel exista trei situatii:
- aranjamentul de piggyback pentru o singura piata, atunci cnd o piata mare
are o importanta particulara pentru rider iar acesta nu are nici o forma de
distributie pentru a-si comercializa produsele pe aceasta. Aceasta forma a
piggybackingului apare atunci cnd exista bariere ridicate de intrare pe piata
vizate de rider.
- Aranjament de piggyback care acopera mai multe piete, atunci cnd firma
carier are o retea de distributie pe mai multe piete care sunt tentante pentru rider
care nu dispune de o asemenea retea de distributie sau de resurse.
- Arnajamentul de piggyback prin care firma rider doreste sa acopere toate sau
cele mai multe piete externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut n
toata lumea.

O alta forma a piggybackingului este acoperirea produsului. O firma rider poate


alege sa realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cteva produse
sau pentru ntreaga linie de produse. Firma poate avea numai unul sau putine
produse care pot fi vndute n strainatate sau poate avea un produs care solicita
o abordare de marketing diferita de restul liniei sale de produse.
Dupa cele aratate mai sus, ptem deduce ca aliantele strategice sunt o forma de
asociere complexe, care se desfasoara si au loc ndeosebi n industriile de vrf
(electronica, aeronautica, telecomunicatii, automobilism etc.). De aici putem
trage anumite concluzii care se materializeaza n caracteristicile acestei forme de
asociere. Astfel aliantele strategice se dezvolta ntr-un mediu concurential
puternic, dar fara a marca o tendinta spre organizarea de tip cartel care
urmareste asigurarea monopolului. Totodata prin aceste aliante strategice se
ajunge la cererea de retele, ca urmare a faptului ca firmele creeaza relatii de
colaborare cu diversi parteneri care, la rndul lor, au ncheiate aliante cu alti
parteneri.

4.6. Societatile mixte


O societate mixta se formeaza atunci cnd doua sau mai multe firme din
tari diferite formeaza o a treia pentru a desfasura o activitate economica
productiva. Firma mixta se deosebeste de participarea la capitalul unei firme prin
faptul ca face necesara ncheierea de acorduri pentru gestiune ntre participanti,
indiferent de cota de control a capitalului detinuta.
Asocierile mixte si-au sporit varietatea si formele de materializare si au
devenit de o natura mai degraba strategica dect tactica. Exista cteva
caracteristici ale acestei aliante de asociere care poate sa defineasca si mai clar
aceasta forma de asociere. Astfel avem:
a) Relatiile dintre parti sunt de lunga durata, iar partenerii participa n comun la
gestiunea afacerilor si raspund solidar.
b) Cooperarea are un caracter organic n sensul ca partenerii detin parti dintr-o
societate, care poate fi nou creata sau rezultata din transformarea unei societati
existente prin preluare de actiuni de catre unul din parteneri.
c) Cooperarea are un obiect complex si un caracter evolutiv, n sensul ca ea
poate sa se refere att la actiuni de marketing si comercializare, ct si la activitati
productive sau bancare.
Exista diverse forme de asocieri mixte. Astfel avem strategia pnzei de
paianjen care consta din numeroase firme. Aceasta consta din nfiintarea unei
societati mixte cu un concurent mare. Aceasta strategie duce la evitarea
absorbirii prin asociere mixta cu altii n retea. Totusi aceasta strategie comporta
si unele neajunsuri cum ar fi: formarea unei legaturi indirecte cu un concurent,
sau posibilitatea unei preluari. O alta strategie a firmelor mixte ar fi strategia
unificarii si despartirii ulteriore. De multe ori firmele vor coopera pentru o
perioada de timp, dupa care se vor desparti, atunci cnd vor vedea ca lucrurile
nu vor mai merge asa cum a fost planificat. Aceasta ncepe cu o cooperare pe o
perioada ndelungata urmata apoi de o separare. Aceasta strategie este folosita
n special de acele firme ce au anumite proiecte limitate cum ar fi spre exemplu
constructiile. O a treia strategie ar fi strategia integrarii succesive. Unele firme

descopera ca legaturile lor cu partenerii din societatea mixta devin tot mai
strnse. n aceste mprejurari rezultatul poate fi integrarea completa. Aceasta
ncepe cu legaturi slabe ntre firme, urmnd apoi sa evolueze aceste relatii spre
interdependenta, iar ulterior se va termina prin preluare sau fuziune.
Societatea mixta poate fi considerata un mod de cooperare ntre firme, plasat
ntre doua extreme: integrarea completa pe verticala a activitatilor de afaceri n
cdarul unei singure firme, si cazul contrar, cnd etapele de productie si distributie
sunt detinute de companii separate, care ncheie contracte ntre ele prin
intermediul mecanismelor conventionale de piata. Majoritatea autorilor identifica
cteva mari avantaje ale societatilor mixte: evitarea costurilor aferente
contractarii, tranzactiilor si negocierilor ntre firme; o reducere a costurilor, sau
economii de scara din combinarea cheltuielilor administrative, de transport si de
maketing n doua sau mai multe etape ale productiei sau distributiei;
internalizarea secretelor tehnologice sau administrative n cadrul unei firme, ceea
ce reduce la minimum riscul de disipare a avanatjului concurential care rezulta
din aceste secrete; capacitatea de a implementa schimbari tehnologice mai
repede si n cadrul mai multor etape de productie. Pe lnga aceste avantaje mari
mai existe o sumedenie de alte avantaje cum ar fi: avantaje legate de taxe, este
de multe ori o posibilitate de patrundere pe pietele protejate, divizarea riscului de
piata reducerea riscului politic prin creearea unei asocieri cu un partener local
(acesta din urma arasigura reducerea la minimum a interferentelor negative
provocate de politica statului, respectnd n acelasi timp si politica industriala a
tarii gazda, etc.
Societatea mixta poate sa fie desemeni atragatoare ntr-un proiect ce necesita
investitii masive. Totodata, ea mai poate fi benefica si n diversificarea
portofoliului de investitii al unuia dintre parteneri sau al tuturora. n acest context,
s-a constatat ca societatile mixte fac posibil accesul imediat la cunostiintele de
marketing ale firmei partenere active pe piata, mai degraba dect sa se astepte
dobndirea pe plan intern a unor astfel de competente. Societatile mixte
faciliteaza deasemeni o intrare pe piata mai rapida si o recuperare mai rapida a
investitiei. Acest lucru este deosebit de important n industrii cum ar fi cea
farmaceutica, unde procesul de autorizare consuma foarte mult timp. De multe
ori este posibil, n cadrul acestor societati mixte, sa se combine capacitatile
anemice cu experienta superioara ale firmelor partenere. n asemenea situatii,
costul societatii mixte poate fi mai mic dect cel pe care l-ar nregistra fiecare
asociat daca ar functiona independent.
n ultima perioada multe firme se orienteaza spre asocieri mixte ca modalitate de
diversificare a activitatilor si pentru dezvoltarea companiei. n multe cazuri, firma
mica asigura entuziasmul, vigoarea si flexibilitatea specifice micului
ntreprinzator, plus tehnologia avansata, n timp ce firma mai mare vine cu capital
si canale de marketing, distributie si servire n toata lumea. Aceasta combinatie
permite difuzarea rapida a inovatiei tehnologice de produs pe mari piete
internationale. Sinteza care are loc n acest mod poate da nastere unui important
avantaj concurential.
Un factor foarte important n formarea societatilor mixte l reprezinta accesul la
resurse umane apreciate si rare, cu o baza corespunzatoare de instructie si

cultura. Astfel multe societati europene si americane se decid sa participe la


formarea de societati mixte n Japonia, tocmai datorita acestui fapt de a recruta
cadre manageriale bune.
Un alt factor decisiv n formarea societatilor mixte l reprezinta accesul la capital.
Pietele de capital sunt caracterizate prin costuri ridicate de tranzactie, iar pietele
de credit sunt, de cele mai multe ori, imperfecte pentru firmele tinere cu putine
realizari sau experienta si pentru investitiile n proiecte riscante fara nici o
garantie colaterala, cum ar fi capacitatea de cercetare-dezvoltare. Firmele axate
pe tehnologie ntmpina adesea o opozitie serioasa n obtinerea de fonduri
pentru expansiune.
Deasemeni un factor important motivator este accesul la canalele de distributie.
Printre avantajele strategice ale acestui factor se numara: o schema de
marketing deja existenta, legaturi cu cumparatorii, cunoasterea pietei si a culturii
locale etc.
Un aspect important n evolutia si trainicia societatilor mixte este faptul ca, cu ct
existenta societatilor mixte a fost mai ndelungata, cu att mai buna a fost
performanta sa generala. Diferentele culturale sunt cele care pot fi responsabile
pentru insuccesul unor asemenea asocieri.
Pe lnga toate aceste avantaje exista si unele dezavantaje legate de societatile
mixte, cum ar fi: greutati n determinarea corecta a aportului fiecarei parti n
special n cazul transferului de brevete, know-how, marci, copyrights etc;
pierderea controlului ce poate rezulta din mai multe motive: conflicte legate de
preturile de transfer, de eforturile si costurile cercetarii-dezvoltarii, conflicte
privind dividendele,etc; riscul pierderii pietelor; limitari ale profiturilor etc.
n continuare voi explica mai detailat unele dintre dezavantaje, ct si
costurile societatilor mixte. Astfel aceste societati mixte pot fi criticate pentru ca
sunt instabile dintr-o varietate de motive, pentru ca pot favoriza aparitia pe piata
a unui concurent si pentru ca suma costurilor de control devine prea mare.
Uneori, societatile mixte creeaza n mod inutil concurenti. Exista eventualitatea
unui comportament oportunist pe termen lung din partea cumparatorului de
tehnologie, atunci cnd furnizorul de tehnologie nu-i mai este necesar. Acest
punct de vedere poate fi nsa combatut cu mai multe argumente. Astfel, n primul
rnd , ritmul progresului tehnologic a dus la scurtarea ciclurilor de viata, ceea ce
nseamna ca acest risc a fost redus la minimum datorita mediului n continua
schimbare. n al doilea rnd, furnizorul de tehnologie si va actualiza si
mbunatati n mod constant produsele, pentru a-si pastra avantajul concurential.
n al treilea rnd, societatile mixte pot fi periculoase pentru cumparatorul de
tehnologie, mai ales atunci cnd acesta apeleaza la alianta pentru a evita
investitiile n proiectare si inovatie.
Alte dificultati care pot aparea n cadrul societatilor mixte ar fi n primul rnd
pierderea controlului asupra operatiunilor n strainatate. Societatile mixte sunt
dificil de coordonat datorita absentei procedurilor adecvate pentru protejarea
informatiilor nregistrate cu titlu de proprietate privata si a luarii deciziilor n
comun care afecteaza aranjamentele globale de marketing. Deasemni n cadrul
societatilor mixte scade gradul de flexibilitate si confidentialitate. Aceasta datorita
schimbarii misiunii produs-piata care poate face din societatea mixta o povara;

rezervele manifestate n privinta utilizarii n comun a tehnologiei; unul dintre


parteneri poate forma o alianta cu concurentul celuilalt partener; existenta
dependentei manageriale ntre societatea mixta si unul dintre parteneri poate
duce la anumite dificultati de colaborare si actionare n cadrul societatii.
Desi multe companii au experienta societatilor mixte, circumstantele nu ramn
niciodata aceleasi. Ceea ce ncepe ca un plan relativ simplu si direct se poate
schimba ntr-o varietate de motive. Avantajele si riscurile asociate unor asocieri
de tip mixt pot fi foarte mari pentru ambii parteneri, n special acolo unde
investitia necesara este mare, iar initiativa de afaceri presupune tehnologii si
piete noi.

5. Investitia straina directa


De obicei, firma ia nastere cu un orizont geografic care se limiteaza la o
localitate, regiunea sau tara de origine, dar aceste orizonturi se schimba.
Schimbarea poate fi rezultatul fortelor interne, cum ar fi conducerea superioara,
dezvoltarea unei tehnologii noi sau a unui produs nou, sesizarea necesitatii unei
piete mai vaste si asa mai departe, sau poate fi rezultatul fortelor externe, cum ar
fi clientela, autoritatile de stat, expansiunea unui bloc comercial, gen Uniunea
Europeana, sau deschiderea unor piete noi, cum ar fi cele din Europa de Est.
Pentru a actiona cu succes peste hotare, firma trebuie sa detina anumite
avantaje compesatoare care sa faca mai mult dect sa contracareze avantaje
intrinseci ale firmelor locale. n general, firmele locale cunosc ndeaproape
mediul economic, social, juridic si de politica publica al locului si nu se confrunta
cu riscurile de schimb valutar si cu nentelegerile ce apar adesea n cazul
operatiunilor transculturale.
Firmele se angajeaza n investitii att pe vertical, ct si pe orizontal. Obiectivul
investitiilor pe orizontala este de a produce n amplasamente din strainatate
aceleasi produse fabricate pe piata de acasa. Investitiile pe verticala sunt
orientate spre aprovizionare, avnd ca scop producerea n strainatate de materii
prime sau alte materiale de productie, care sunt apoi livrate firmei n tara de
origine sau altor firme. Firma straina poate avea acces privilegiat la materii prime
sau minerale, gratie unor avantaje proprii de firma, cum ar fi un sistem de
marketing constituit, capacitatea manageriala, puterea de control asupra
transportului sau acces la capital. n tot mai mare masura, ceea ce
impulsioneaza firmele sa actioneze n strainatate nu este valoarea ntruchipata
de un produs, ci contractele implicite dintre furnizori si clientii mari localizati n
strainatate, reflectnd capacitatea firmei de a administra logistica aprovizionarii
continue si adaptare la nivelul clientului.
Uneori, firmele se internationalizeaza pentru a crea o piata interna ori de cte ori
tranzactiile pot fi derulate la un pret mai mic n cadru firmei. Crearea unei piete
interne permite firmei sa transforme activul intangibil a cercetarii sau cunoasterii
pietei ntr-un bun de valore specific firmei n cauza, care poate exploata acest
avantaj propriu pe toate pietele disponibile si totusi sa pastreze utilizarea
informatiei ntr-un cadru intern, pentru a-si recupera cheltuielile initiale cu
cercetarea si obtinerea informatiilor.

nclinatia unei anumite intreprinderi de a face productie n strainatate depinde si


de activitatea nzestrarilor din tara sa de origine, comparativ cu ceea ce ofera
alte tarii, inclusiv stimulentele financiare si de alta natura oferite pentru
amplasarea n tarile respective. Diferentierile existente ntre tari din punctul de
vedere al raportului de oferta-cerere de resurse genereaza presiuni economice
fundamentale pentru circulatia internationala a resurselor si creeaza ocazii
favorabile pentru firma multinationala.

5.1. Motive pentru investitie straina directa


Motivele bazate pe piata pentru a face investitie straina directa se refera de
obicei la faptul ca piata straina este atragatoare sau favorabila expansiunii
activitatiilor firmei. Aceste motive se bazeaza pe accesul la materii prime,
tehnologie, bunuri intermediare si produse finale. Exista patru ratiuni pentru
investitia straina directa:
Cautarea de resurse: modernizarea calitatii resurselor si existenta unor parteneri
locali dispusi sa promoveze n comun utilizarea cunostintelor si a resurselor cu
consum mare de capital.
Cautarea unei piete: nevoia sporita de a fi mai aproape de utilizatori n sectoare
cu consum mare de cunostinte si importanta crescnda a activitatilor
promotionale desfasurate de agentiile de dezvoltare regionala si locala.
Dezideratul eficientei: rolul sporit al guvernelor n ndepartarea obstacolelor ce
stau n calea restructurarii activitatii economice si facilitarea modernizarii
resurselor umane; existenta unor concentrari industriale specializate (parcuri
industriale); un mediu favorabil initiativei private si un grad accentuat de
competivitate si cooperare ntre firme.
Cautarea unor active strategice: ocazii favorabile oferite n schimbul cunostintelor
tacite localizate, al ideilor si al nvatarii interactive; acces la culturi, institutii si
sisteme diferite, precum si la cereri si preferintediferite ale consumatorilor.
Aceasta tipologie este utila n abordarea unor piete extrem de diferite ntre ele si
reflecta n mare masura argumente bazate pe factorul de cost n problematica
schimburilor comerciale internationale, n sensul ca pietele cu un nivel mai redus
de dezvoltare sunt susceptibile sa atraga un nivel mai ridicat de ISD bazata pe
oferta, dect cele din tarile mai dezvoltate.
Investitia straina directa este deasemeni o alternativa strategica adoptata atunci
cnd firmele au capatat cunostinta si experienta de piata prin forme anterioare de
participare. Valoarea deosebita a acestui cadru de abordare consta n tratarea
ISD ca studiu atins de firme, guvernat de o cunoastere progresiva a pietelor
gazda si de experienta acumulata treptat n mediul pietelor straine. Prin faptul ca
pune accent pe cunostintele, experienta si angajamentul firmei, precum si pe
distanta psihologica dintre tara de origine si pietele gazda, aceasta abordare se
poate dovedi utila n analizarea modului n care firmele straine reusesc sa
ntelaga si sa interactioneze cu mediul din tara gazda prin intermediul investitiei
straine directe.
Investitia pe piete straine poate lua mai multe forme. Se face o distinctie
importanta ntre investitia de portofoliu si ISD. Investitia de portofoliu se refera la
cumpararea de actiuni ale unor companii, de obicei prin intermediul a diverse

burse de valori, n scopul de a obtine un profit din fondurile investite. Dat fiind ca
nu priveste n mod direct controlul si conducerea ntreprinderii straine, acest tip
de investitie nu reprezinta un subiect de interes pentru ISD. Investitia straina
directa se refera, n plus, la participarea n managementul si controlul efectiv al
ntreprinderii. Totodata, presupune crearea de catre o firma a unei structuri de
operatiuni internationale sau expansiunea operatiunilor existente. De obicei, este
necesara o angajare masiva de mijloace financiare. Mai important dect att,
probabil, este transferul de tehnologie, de competente manageriale, de procese
de productie, de resurse de fabicatie si marketing si de alte resurse.
Decizia de alegere ntre o investitie straina directa si exportul de cunostinte sau
know-how depinde de costurile suplimentare ale derularii de afaceri pe piete
straine si de costul si caracterul fezabil al vnzarii de cunostinte si know-how.
Teoria clasica a investitiilor sugereaza ca ratiunea investitiei straine directe este
maximizarea profitului, sau, cu alte cuvinte, ca factorii de productie sa deplaseze
acolo unde poate fi obtinuta cea mai nalta rata a rentabilitatii - are n vedere
factorii mobili de productie. n spatele teoriei clasice a investitiilor se afla teoria
clasica a comertului, prima fiind o extindere a celei de-a doua; tarile bogate n
resurse de capital tind sa exporte produse cu consum mare de capital si sa faca
investitii de capital n strainatate, iar tarile bogate n resurse de munca tind sa
exporte produse cu consum mare de manopera si nregistreaza o migratie a
lucrarilor lor spre tari cu o situatie mai buna. Teoria clasica a investitiilor este o
teorie macroeconomica incapabila sa explice n totalitate deciziile de investitii ale
firmelor individuale.
Firma care investeste n strainatate face un transfer de capital n actiuni, de spirit
ntreprinzator, de tehnologie si de alte cunostinte cu caracter productiv, n
contextul unui "pachet economic" specific unei ramuri de activitate. n majoritatea
investitiilor facute peste hotare, n care firma copiaza n tocmai ceea ce face bine
pe o anumita piata, are loc recunoasterea pe o alta piata a importantei unui activ
unic sau avantaje concurentiale de care dispune firma respectiva. Ceea ce se
cere pe piata vizata poate fi o potentiala investitie sau un produs diferential.
Pentru ca detinerea unui oarecare activ special se ncurajeaza firma sa
investeasca peste hotare, trebuie sa existe doua conditii initiale. Una ar fi ca
activul ar trebui sa fie un bun public n cadrul firmei, de exemplu cunostinte
fundamentale pentru producerea unui produs profitabil, si cea de-a doua este
rentabilitatea ce poate fi atinsa trebuie sa depinda, cel putin partial, de productia
locala. Caracteristica esentiala a unui activ favorabil investitiei straine directe nu
consta n reducerea la zero a costului sau de oportunitate, ci n conditia ca acest
cost sa fie scazut atunci cnd este raportat la beneficiul ce se poate obtine prin
investitie straina directa.
Teoria traditionala a imperfectiunilor pietei sustine ca ISD apare atunci cnd
nivelul previzionat al valorii sale actualizate nete este pozitiv si mai mare dect
valorile celelalte variante de intrare si productie pe piata straina. Aceasta optica
este limitata, deoarece nu tine cont de incertitudinea de pe pietele internationale
si nici de deficitul de informatii care pot obliga firma sa-si amne intrarea pe piata
prin intermediul ISD, din cauza marimii de investitie si a gradului de risc aferent,
si sa aleaga un mod de intrare care presupune un grad mai redus de

angajament. Programarea n timp a intrarii pe piata prin ISD poate deveni o


problema.
Firma care investeste n strainatate trebuie, de asemenea, sa analizeze si alti
factori n afara de valoarea actualizata neta. n caz contrar, s-ar putea sa scape
din vedere ocazii pretioase. Investitiile pe pietele straine trebuie vazute si ca un
fel de contracte cu optiune la termen, prin care firma si "cumpara" drepturi
pentru investitii ulterioare, dreptul de flexibilitate sau dreptul de a intra pe piete
noi. O strategie ISD bazata pe obtiuni pleaca de la premisa ca valoarea unei
investitii efectuate astazi poate sa rezulte din ocaziile viitoare de alegere care le
fac posibile, servind ca platforme pretioasa de lansare pentru investitii viitoare.
Multe firme care se internationalizeaza prin modalitatea investitiei directe
procedeaza astfel pentru a obtine conditii mai bune de acces la materii prime
deficitare sau produse intermediare. Multe dintre ele, mai ales cele care
utilizeaza marfuri primare ca titeiul, bauxita sau cheresteaua, se integreaza n
amonte, pentru a-si asigura o aprovizionare adecvata cu materii prime. Uneori,
ratiunea pentru investitia straina directa o constituie crearea unor surse straine
de componente. Mai des ntlnita este situatia n care intentia firmei este de a
ansambla produsele finale pentru vnzarea pe piete straine locale.
Investitia n aceasta forma este aleasa, n multe cazuri, ca alternativa a
exportului, din diverse motive, multe dintre ele fiind legate de inperfectiunile
pietei. Mai nti, investitia n piata straina ar putea nbunatati capacitatea firmei
de a deservi piata respectiva si pietele din apropiere. Prin proiectarea produselor
n functie de conditiile locale, firma asigura o deservire mai buna a distribuitorilor
si a clientilor. n al doilea rnd, s-ar putea ca firma sa fie obligata sa se
stabileasca pe o piata locala pentru a o apara de concurenti. Productia la nivel
local poate reduce costul final al produsului, prin costuri mai scazute de productie
si de distributie. n al treilea rnd, productia la nivel local poate deveni o solutie
inevitabila, acolo unde politicile guvernamentale si barierile vamale fac din export
o varianta neatragatoare.
Investitia straina directa are loc si acolo unde aliantele concurentiale fac
imposibila atingerea anumitor obiective. Uneori, firmele nu au posibilitatea sa
controleze utilizarea si exploatarea tehnologiei lor prin intermediul licentelor sau
al societatilor mixte; n aceasta categorie intra cele care depind, pentru
fructificarea avantajului concurential propriu, de brevete si alte forme similare de
protectie. Investitia straina directa poate oferi ocazia unei utilizari mai eficiente a
tehnologiei si a unor profituri mai mari. Situatia poate sa fie mult diferita n cazul
serviciilor. Serviciile adaptate sunt susceptibile sa foloseasca moduri integrate de
intrare pe piata, care asigura firmei controlul asupra operatiunilor de marketing
international, pe cnd intrarea serviciilor de nalta tehnicitate, cum ar fi
programele informatice si proiectare tehnica, pare sa fie similara celei ntlnite n
sectorul de productie.
Exista o serie de ratiuni manageriale pentru intrarea pe pietele straine prin
investitie straina directa. Multe firme capabile sa investeasca n pietele straine
detin un numar de avantaje la care firmele locale nu au acces. Firma straina
poate uneori sa dobndeasca o cota semnificativa dintr-o piata locala, atunci
cnd firmele locale nu dispun de competente manageriale sau de marketing

adecvat, sau cnd piata locala a functionat pe baza de preturi administrate.


Firmele straine au, n multe cazuri, acces la tehnologie brevetata, ceea ce le
ofera un avantaj. Totodata, ele pot sa dispuna de economii de scara care le
permit sa concureze n mod agresiv.
Ratiunile specifice din spatele deciziei unei firme de a investi n strainatate sunt
eficienta de exploatare, reducerea riscului, dezvoltarea pietei si politica
guvernamentala din tara gazda. De multe ori, exista posibilitatea de a produce
mai eficient n exteriorul pietei interne. O firma si creste eficienta procesului de
productie daca se amplaseaza acolo unde factorii de productie sunt cei mai
ieftini. De exemplu, la nceputul anilor 1980, o serie de producatori germani de
mbracaminte si-au deschis capacitati de productie n Extremul Orient fiindca
mna de lucru este relativ scumpa n Germania.
La sfrtitul anilor 1990, au nceput sa apara si alte variante de amplasare, mai
ales n Europa de Est. Sporuri de eficienta se pot obtine si daca unitatile de
exploatare se afla mai aproape de sursa de materii prime - de exemplu; petrol,
minereuri si cherestea. De asemenea, se pot obtine sporuri de eficienta si cnd
firma produce n proximitatea pietei de desfacere. Pentru majoritatea ramurilor
de servicii este esential sa se amplaseze n spatiul pietei. Acest lucru explica
amplasarea multor firme din Statele Unite n Europa, si a firmelor japoneze n
Europa si n Statele Unite. Fabricantii germani de automobile se amplaseaza
acum n Statele Unite si n alte tari att din ratiuni de cost, ct si din ratiuni care
tin de piata. ntr-un studiu efectuat asupra a cinci companii chineze, McDermott
si Huang au constatat ca acestea si internationalizau operatiunile fiindca
absorbisera si mbunatatisera tehnologiile si echipamentele importante din tarile
dezvoltate, crendu-si astfel propriu avantaj concurential prin dezvoltare
tehnologica. Conform celor doi autori, n ciuda mbunatatirilor n materie de
calitate, costuri si, prin urmare, preturile, ramn principalul avantaj concurential al
acestor firme peste hotare.
Uneori, firmele se internationalizeaza prin investitii pentru a-si asigura accesul la
materii prime sau mna de lucru mai ieftina. n acest ultim caz, firmele obisnuiesc
sa-si organizeze n tandem unitatile de reteaua de productie, de exemplu o
unitate de consum mare de capital dintr-o anumita tara face pereche cu o alta
amplasata n alta tara, care are consum mare de manopera. Exista firme, mai
ales n domeniul serviciilor, care se internationalizeaza prin achizitionarea unei
alte firme, n special pentru a-si proteja piata interna si a-si pastra clientii de
acolo. Agentiile de publicitate si urmeaza de multe ori clientii n strainatate
pentru a-si proteja operatiunile din tara de origine. n fine, o situatie de deficit sau
restrictionarea a pietei valutare poate ncuraja o firma sa se amplaseze n
strainatate pentru a-si proteja profiturile si vnzarile. O alta componenta
importanta n ISD este repatrierea valutei. O firma care investeste ntr-o tara
straina este interesata n a-si repatria profiturile, si de aceea ea si cauta tari al
caror climat politic permite acest lucru.
n unele cazuri, firmele se internationalizeaza prin modalitatea investitiei pentru
a-si reduce riscurile. Reducerea riscului este si mai mult accentuata prin
diversificare, deoarece este improbabil ca toate investitiile firmei sa se plaseze la
acelasi nivel de profitabilitate. Dat fiind ca, n tari diferite, fenomenenele de

expansiune si restrngere nu se petrec n acelasi timp, firma ar trebui sa aiba


capacitatea de a-si stabiliza cstigurile prin deschiderea unor unitati proprii n
mai multe tari straine.
Un al doile factor legat de aspectul costurilor l reprezinta economiile de scara.
Economiile de scara apar n mai multe domenii de activitate ale firmei, cele mai
adesea asociate cu productia, asa cum se ntmpla n industria automobilelor din
Europa, unde diversele elemente componente se fabrica n tari diferite. Retelele
europene si chiar globale de productie au o eficienta a costurilor mai mare dect
cea asigurata prin concentrarea procesului de productie ntr-un singur loc.
Economii de scara se pot obtine si n operatiunile de finantare si marketing.
Economiile de scara financiara pot fi obtinute de o firma care deruleaza
operatiuni internationale atunci cnd aceasta dobndeste acces pe mai multe
piete de capital. Economiile de scara n activitatea de marketing pot fi usor
remarcate n cazul multor produse si servicii, de exemplu sistemul de franciza n
localurile fast-food, bauturile racoritoare si mbracamintea.
Investitia straina directa poate fi explicata si prin dorinta firmei de a exploata
piata. Unele firme poseda anumite avantaje n materie de proiectare si
dezvoltare a produselor si serviciilor. Aceste avantaje si au originea n
capacitatea firmei de a-si diferentia produsele si serviciile. Diferentierea
produsului reprezinta un motiv puternic pentru investitia straina directa. Investitia
n strainatate le permite acestor firme sa-si internationalizeze avantajul
diferentierii produsului n alte tari, acolo este profitabil. Deoarece avantajele iau
nastere din cunostinte de specialitate, tehnologie si protejarea brevetelor, firmele
cu sediul n strainatate nu au, de obicei, posibilitatea sa concureze pe piata, de
unde si ratiunea investitiei straine directe n cazul unor astfel de firme.
n unele situatii, pietele straine cresc mai repede dect cele interne, sau se pot
obtine preturi mai bune fiindca este mai putina concurenta. Peste tot n lume
exista multe piete pe care si le mpart ntre ele doar cteva marci renumite. Firma
Freightliner a fost n mod evident motivata de ratiuni ce tin de dezvoltarea pietei,
atunci cnd a demonstrat o strategie agresiva de internationalizare. Pietele
straine se pot deschide concurentilor straini si din motive ce tin de cresterea
veniturilor sau a populatiei, sau de micsorarea bareierelor n privinta dreptului de
proprietate.
Guvernele impune de mai multe ori taxe vamale si contingentele de import, care
obliga firmele sa se amplaseze n spatele barierei. ntr-o astfel de situatie,
investitia straina directa poate deveni singura cale de acces pe piata. Fabricantii
japonezi de automobile s-au amplasat n Europa si Statele Unite pentru a evita
restrictiile sub forma de contingente la import pe aceste piete. Mai mult dect
att, asa cum am vazut ntr-un capitol anterior, se ntmpla frecvent ca guvernele
sa ofere pachete atractive de stimulente firmelor care iau n calcul investitia
straina direct ca un mod de intrare pe pietele internationale. Dat fiind activitatea
Organizatiei Mondiale a Comertului, este din ce n ce mai greu sa se amplaseze
la taxe vamale si contingente, dar barierele netarifare, cum ar fi canalele blocate,
continua sa reprezinta o problema. Este putin probabil ca deplasarile ratei de
schimb sa constituie factorul dominant n deciziile de investitii straine directe, cel
putin pe termen scurt. Deciziile de acest tip se iau, de regula, ca raspuns la

considerentele pe termen lung ale strategiei de pieta si nu poate fi implementate


suficient de rapid pentru a tine seama si de fluctuatiile pe termen scurt ale ratei
de schimb. Decizia de a investi n strainatate are nevoie de mai multi ani pentru a
da roade, si este dificil, pe termen scurt, sa se faca rasturnarea cu 180 de grade
a acestor decizii. Eventualitatea aparitiei unor schimbari n rate de schimb valutar
poate, totusi, sa reprezinte un factor motivator pentru efectuarea sau majorarea
investitiilor straine. Prin amplasarea productiei n mai mai multe zone valutare,
firma si poate permuta operatiunile de productie ntre amplasamente pentru a
evita astfel posibilele pierderi din rate de schimb valutar.
Motivele fundamentale pentru investitia straina directa sunt, asadar, numeroase.
Pentru unele firme, este vorba de garantarea unei pozitii de piata pe piete
straine, de depasirea barierelor tarifare si netarifare n calea comertului, de
exploatarea unor piete noi, de a profita de stimulentele financiare oferite de
guvern, de garantarea a aprovizionarii si a minii de lucru ieftine. Avantajele
concurentiale proprii unei firme si au adesea originea n excelenta competenta
de marketing a firmei respective, n reteaua sa de distribuitori si n soliditatea
relatiilor cu clientii.
n privinta investitiei straine directe din domeniul productiei, se considera ca
factorii determinanti importanti sunt n numar de cinci. Mai nti, marimea pietei
din tara gazda este posibil sa aiba un efect pozitiv asupra afluxului de investitii
straine directe. Dat fiind ca o asemenea investitie reprezinta o angajare de
resurse pe piete nesigure sau necunoscute, firmele tind sa investeasca n tari cu
piete de mai mari dimensiuni, pentru a compensa riscurile asumate.
n al doilea rnd, proximitatea tarii gazda, masurata la o scara a distantei de
afaceri, duce la o scadere generala a costurilor de administrare a filialelor
straine, care ar avea un efect pozitiv asupra afluxului de investitii straine directe.
O serie de companii internationale cu sediul n Statele Unite aplica, pentru a intra
n India, fie o strategie a societatilor mixte, fie, n majoritatea cazurilor, una a
investitiilor straine directe, si adopta o viziune pe termen mai ndelungat n
privinta pietei si a ocaziilor sale. Cteva dintre aceste firme se bazeaza pe
unitatile lor de operatiuni din India ca sursa de talente n domeniul proiectarii
tehnologice si al cercetarii-dezvoltarii, precum si ca baza de elaborare a
strategiilor globale. Preferinta pentru investitii straine directe sugereaza o dorinta
de maximizare a economiilor de productie, o angajare ferma pe piata si un vot de
ncredere acordat economiei statului indian si planurilor de dezvoltare a acesteia.
n al treilea rnd, marime firmei este corelata cu investitia straina directa.
Marimea firmei este frecvent considerata o garantie a faptului ca firma poseda o
serie de avantaje specifice calitatii de proprietar. Firmele mai mari par sa fie mai
apte sa faca fata costurilor si riscurilor aferente. n al patrulea rnd, experienta
cstigata prin diverse forme de activitate internationala exercita un efect pozitiv
asupra investitiei straine directe. Investitiile anterioare sau experienta de
marketing cstigata ntr-o tara i vor fi de folos firmei atunci cnd investeste n
alta tara.
Cu ct este mai bogata experienta internationala a firmei, cu att creste gradul de
nvatare. n fine, firmele din ramuri oligopoliste tind sa-si imite reciproc deciziile
de investitie straina directa, pentru a pastra un echilibru concurential. Acest gen

de reactie oligopolista are o contributie pozitiva la initiativele de investitie straina


directa.
Pe masura ce filialele companiilor multinationale devin tot mai bine nradacinate
n tarile gazda, acest lucru este posibil sa conduca la avansarea n profunzime a
lantului valorii, propriu fiecaruia dintre ele, precum si la o predispozitie a acestora
catre angajarea n activitati de rang superior sau mai inovator. Indubitabil ca asa
se ntmpla n cazul Irlandei, unde politica guvernului a promovat activitatile de
rang superior n rndul companiilor multinationale mobile, care s-au nghesuit n
aceasta tara pentru a profita de concentrarile industriale n spatiu si de alte
avantaje de amplasare. Aceste evolutii sunt bine documentate n diverse studii
asupra localizarii ISD. ntr-un comentariu asupra lor, precum a altor constatari,
Dunning considera ca, o data cu dispersarea treptata a activelor create si pe
masura ce firmele devin si mai accentuate multinational, dezvoltndu-si lanturile
transfrontaliere ale valorii n profunzime sau n amploare, structura si continutul
portofoliului de amplasament al firmei devin elemente mai hotartoare pentru
pozitia sa concurentiala globala, att din punct de vedere al stapnirii noilor
avantaje concurentiale, ct si al utilizarii mai eficiente a activelor amplasate n
tara de origine.

5.2. Tendinte n investitia straina directa


Una dintre tendintele majore ale cresterii investitiilor straine directe, din anii 1960
ncoace, este diferentierea sporita n marketingul n strainatate al produselor si
serviciilor. Alte motive sunt costurile si transferurile de tehnologie, precum si
accesul pe piete noi. n 1980, domeniul investitiilor straine directe era dominat de
Statele Unite. Apoi a intrat n scena Japonia, mai ales pentru reducerea
costurilor. O data cu integrarea pietei UE, triada SUA-UE-Japonia domina
intrarile si iesirile de investitii straine directe la nivel mondial. Uniunea Europeana
este cel mai mare investitor strain direct al lumii, cu aproximativ jumatate din
investitiile externe ale OECD din 1980 ncoace, din care aproape trei patrimi se
ndreapta spre Statele Unite. Daca includem si tarile membre ale EFTA, n 1991
aproape doua treimi din investitiile straine directe ale OECD au fost reprezentate
de investitii straine directe provenind din Europa.
Cu ani n urma, absenta unei infrastructuri bune de marketing n multe tari din
lume a facut ca distribuitor produsele diferentiate prin agenti si alti intermediari sa
nu fie tot att de bine administrata ca si cea a marfurilor standardizate. Pentru
majoritatea produselor diferentiate este necesara o investitie masiva n
identificarea si cultivarea clientilor, pentru a nvata cum trebuie stabilit pretul
produsului, cum sa fie expus si cum sa i se faca prezentarea demonstrativa si
publicitatea. Cei mai multi agenti sau mici intermediari de pe pietele straine se
codesc sa faca investitii att de substantiale. ntodeauna va exista pericolul ca, n
cazul n care au prea mult succes, sa se trezeasca dati la o parte de fabricantul
strain sau de detailistul local. Distribuitorii sau agentii locali nu vor investi n
distributie dect daca au puterea de control asupra surselor de aprovizionare ori
a pietelor, prin participare de capital. Fabricantii sau detailistii produselor care
necesita un grad considerabil de efort n materie de demonstratie sau servicii,
sau care impun existenta unor dotari specializate, trebuie adesea sa se integreze
n amontele sau n avalul sistemului de distributie.

Firmele multinationale foarte mari desfasoara de multi ani investitii directe


ncrucisate, fiecare n tara celeilalte. Firme din Statele Unite continua sa
investeasca masiv n Canada, Europa si Japonia. De curnd, ele au nceput sa
investeasca masiv n Asia de Sud-Est si n Europa de Est. De o maniera similara,
firmele europene au nceput sa devina destul de agresive n Japonia si Statele
Unite. Firmele japoneze continua sa fie foarte active n investitii straine directe n
Marea Britanie si sa utilizeze Marea Britanie ca platforma de lansare spre pietele
Europei continentale. Firmele germane, japoneze si britanice au fost si ramn
foarte active pe piata Statelor Unite, utiliznd drept mijloc de intrare investitia
straina directa. Forma de investitie, nsa, variaza considerabil. n timp ce
majoritatea investitiilor germane si britanice sunt facute n productie, investitiile
japoneze sunt predominant n domeniul distributiei cu ridicata. Pe aceasta cale,
japonezii au garantia distribuirii att a produselor exportate n Statele Unite, ct si
a celor fabricate acolo. Exista trei motive pentru asemenea investitii ncrucisate.
Mai nti, unele firme multinationale au posibilitatea sa obtina economii de scara
prin exploatarea unor capacitati de productie amplasate n tari diferite,
continund nsa sa foloseasca un sistem integrat de planificare strategica pentru
urmarirea si controlul productiei destinate unor piete diverse de pe tot cuprinsul
globului. Compania Ford Motor aplica acest gen de strategie n productia
anumitor modele de automobile n centre desemnate, pentru aprovizionarea unor
piete teritoriale vaste. n al doilea rnd, creste numarul ocaziilor de diferentiere
produs-piata, deoarece firma are posibilitatea sa vizeze nise specifice de piata n
tari diferite si sa le aprovizioneze eficient prin coordonarea centralizata a
operatiunilor. n al treilea rnd, covergenta gusturilor consumatorilor pe anumite
piete de produs permite firmei sa proiecteze si sa produca bunuri si servicii
pentru piete globale. Aceste trei categorii de factori ncurajeaza firmele care
dispun de resursele necesare sa-si consolideze prezenta n fiecare zona de
piata. Acest lucru se face, de obicei, prin constituirea unei filiale proprii, sub
control exclusiv.
Investitia straina directa peste granite sau de origine comunitara n
Uniunea Europeana a crescut mai repede dect investitia straina venind din
afara UE. n 1989, investitia straina directa de origine comunitara depasise deja
investitia straina directa din afara UE. Cresterea investitiei straine directe n
cadrul UE poate fi atribuita efectelor pietei unice. Plusul de investitie straina
directa se datoreaza, n cea mai mare parte, investitiilor straine directe n
domeniul serviciilor. Piata unica a ncurajat dezvoltarea serviciilor, n special cele
financiare, prin acordarea dreptului de constituire pe teritoriul unui alt stat
membru. Piata unica nu a promovat, nsa, deservirea clientilor din afara
granitelor de catre institutiile financiare, de unde si interesul considerabil acordat
investitiei straine directe n servicii financiare. Ceva mai recent, cu deosebire din
1990 ncoace, s-a manifestat o crestere importanta a investitiilor straine directe
n Germania, contrara tiparului normal de evolutie. Acest fenomen indica o
sporire a intrarilor de investitii din partea firmelor care cauta sa intre pe piata
germana post-unificare si, prin intermediul fostei Germanii de Est, pe pietele
fostelor tari socialiste din vecinatate, cum ar fi Republica Ceha, Polonia, Slovacia
si Ungaria.

5.3. Intrarea pe o piata internationala prin achizitie


principala cale prin care se realizeaza achizitiile este preluarea de firme.
n acest caz cele doua firme ramn separate din punct de vedere juridic,
tranzactia avnd loc prin cumpararea unui pachet de actiuni suficient de mare
care sa permita controlul asupra deciziilor luate de AGA.
Achizitiile pot fi avantajoase n situatiile n care accesul la informatii al firmelor
este asimetric sau firmele au nevoie de active ori de alte resurse care sunt
specifice pietei. n astfel de situatii, o firma poate sa cumpere o alta, care detine
informatii, active, marci, retele de distributie sau un colectiv managerial
component a caror utilizare pot nbunatati performanta firmei achizitionate.
Exista multe motive ale intrarii pe o piata externa prin achizitie a unei
companii. Cele mai importante dintre ele pot fi gasite n domeniul rationalizarii
productiei ntre amplasamente diferite, al restructurarii ramurii de activitate si al
realizarii complementaritatii ntre operatiuni. O a doua categorie de motive sunt
potentate de piata-expansiunea pietei si ntarirea pozitiei de piata sunt, de
asemenea, foarte importante.
Utilizarea pietei ca baza de sustinere pot necesita timp ndelungat, pot fi
mai costisitoare sau de-a dreptul imposibile. Cu ct costurile de tranzactie sunt
mai scazute, cu att se poate spune ca achizitia ar putea reprezenta o solutie
mai buna dect aliantele concurentiale sau cresterea organica prin export. UPMKymmene, grupul forestier finlandez, a hotart sa faca o serie de achititii de firme
n toata lumea, pentru a realiza economiile de scara necesara deservirii clientilor
cu necesitati globale. Decizia de intrare pe o piata straina prin modul investitional
al achizitiei este comparabila cu marea hotarre pe care trebuie s-o ia firmele
aflate n curs de expansiune, respectiv "a construi" sau "a cumpara".
Cumpararea unei firme deja constituite pe piata straina ofera firmei
achizitoare un mijloc de intrare deja organizat pe suport institutional si cu o retea
functionala de furnizori, intermediari si clienti. Este o modalitate rapida de intrare
pe piata, fiindca ocoleste toate etapele de planificare si negociere pe care le
necesita construirea unei capacitati de productie complet noi.
Se poate ntmpla, fireste, ca intrarea pe piata n acest mod sa fie mult
mai costisitoare si sa se ntmpine si alte pericole ce tin de achizitionarea unei
societati straine.
- De obicei, cumparatorii straini platesc pentru societatile vizitate mai mult
dect ar plati un cumparator indigen, adesea n speranta exagerata a unor
viitoare sinergii.
- Diferentele culturala si de limba ngreuneaza integrarea celor doua echipe
manageriale.
- Perceptiile gresite n legatura cu piata indigena a societatii vizitate pot duce
la erori de marketing.
- Integrarea pe verticala este mult mai dificila n cadrul tranzactiilor peste
granita dect al celor n interiorul tarii.
- Angajatii tind sa fie nca si mai speriati de noua conducere daca sefii sunt
dintr-o tara straina.

Costul ridicat al intrarii este frecvent compensat de potentialul pietei, despre care
se presupune ca exista. n ultimii ani, o serie de mari firme europene au
cumparat firme din SUA, deoarece o prezenta solida pe piata n crestere a
Statelor Unite este considerata de aceste firme ca o componenta esentiala a
strategiei lor mondiale. si n Europa s-a conturat un tipar de evolutie asemanator,
mai ales n industriile alimentare si n operatiunile sub marca nregistrata. n
multe cazuri, achizitiile au ca obiectiv central detinerea n proprietate si
administrarea unor marci renumite. Deficitul de spatiu de expunere n
supermarketuri si puterea de piata a lanturilor de supermarketuri a facut ca
atentia clientilor sa se concentreze n mai mare masura asupra a una sau doua
marci de pe piata, care au devenit active extrem de pretuite n cadrul tentativelor
de preluare.
Principalul element de atractie al intrarii pe o piata straina prin achizitia
unei firme consta n accea ca este mult mai rapida dect intrarea printr-o
investitie prin mijloace fixe noi si dezvoltarea n plan intern a activelor. Achizitiile
comporta doua mari avantaje. n primul rnd, firma obtine active care se afla deja
n uz, deci rentabilizarea se produce mai repede dect n cazul investitiei n
active fixe. n al doilea rnd, achizitia asigura firmei o cota de piata imediata, fara
nici o extindere de capacitate. Viteza poate reprezenta un considerent important
pentru posibilitatea firmei de a intra rapid pe noi piete straine de produs, si, prin
urmare, de a exploata avantajul celui care face prima mutare.
Expansiunea prin achizitie poate lua doua forme generice. La una din
extreme se plaseaza achizitiile care reprezinta o integrare juridica completa a
doua sau mai multe firme. La cealalta extrema sunt achizitiile care nu presupun
dect modificarea structurii de proprietate a firmelor implicate. n primul caz,
activul si pasivul celor doua sau mai multe firme implicate sunt transferate unei
singure firme, deja existenta sau nou nfiintata. Aceasta forma de intrare prin
achizitie presupune un proces major de reorganizare, ncepnd cu schimbari n
componenta consiliului de administratie si terminnd cu schimbari aduse
produsului vndut. n general, achizitiile juridice presupun integrarea partilor
constitutive ale firmelor. Una dintre dificultatile majore ale acestui tip de achizitie
este faptul ca integrarea functiunilor de management si determinarea strategiilor
comune s-ar putea sa fie o treaba grea si ndelungata.
n al doilea caz, respectiv posibilitatea unei achizitii printr-o schimbare n
structura de proprietate, forma cea mai des ntlnita este preluarea unei
companii de catre alta. n acest caz, ambele firme continua sa existe ca
persoane juridice separate. Forma aceasta de achizitie se face prin cumpararea
de actiuni sau printr-o oferta publica de preluare. Achizitia pe aceasta cale unifica
afacerile, pastrnd n acelasi timp un grad considerabil de descentralizare ntre
membrii noii entitati.
O retea complicata de achizitii n aceasta forma poate avea ca rezultat o
structura complexa, uneori ca filiale suficient de mari pentru a-si face propriile
achizitii de firme. Desi complexe, ele pot fi stabilite si profitabile. Succesul
acestor firme se datoreaza adesea flexibilitatii si structurii de conducere
descentralizate care continua sa functioneze.

O retea de firme independente, chiar si n proprietatea unui actionariat


central, este probabil sa se adapteze la modificarea considerentelor sociale,
politice si de afaceri de pe pietele internationalede produse mai bine dect
firmele care sunt persoane juridice unice. Managementul descentralizat permite
firmei sa se retraga din situatiile dificile. O schimbare de strategie poate fi mai
usor implementata prin vnzarea de actiuni, dect prin vnzarea de active fixe. n
cadrul structurilor de conducere descentralizate, cum se ntmpla, de exemplu,
n cazul filialelor, s-ar putea ca managerii sa aiba un sentiment mai acut al rolului
pe care-l joaca, dect s-ar ntmpla, de exemplu, ntr-o structura divizionara sau
alcatuita din sucursale. n cadrul achizitiilor care presupun numai modificari ale
structurii de proprietate apare o combinatie de avantaje care permite flexibilitate,
respectiv avantaje date de concentrarea activelor tangibile si intangibile si
avantaje date de descentralizarea conducerii si a responsabilitatii. Expansiunea
n spatiul pietelor internationale prin aceasta forma de achizitie comporta unele
probleme de domeniul resurselor umane. Uneori, relatiile de munca se
deterioreaza n asemenea masura nct conducerile intra n conflict si au loc
disponibilizari si reorganizari. Incertitudinea astfel creata poate sa mpiedice
reusita achizitiei.
Extrem de putine firme se angajeaza deliberat ntr-un proces de
achizitionare a altor firme care sa se soldeze cu un esec. ntr-un studiu efectuat
de Coley si Reinton, achizitiile reusite aveau o serie de trasaturi comune. De
regula, firmele erau reorganizate dupa achizitie pentru a se compensa costul
ridicat al cumpararii. Unitatile de exploatare ale firmelor achizitionate erau ntarite
prin aducerea de noi manageri si uneori prin contributii de capital. Foarte
important, noii proprietari procedau sistemetic la indentificarea si determinarea
valorii create prin achizitie si gestionau cu atentie procesul de integrare.
Achizitiile reusite presupun, n mod normal, strategii de limitare a riscului,
de identificare si evaluare a elementelor de sinergie, de realizare a economiilor
de scara, de creare treptata si pastrarea la un nivel constant a capacitatii de
conducere a cadrelor superioare. n mod oarecum bizar, dat fiind ca similitudinea
culturala este importanta pentru societatile mixte, dupa parerea lui Morosini si
colectivul achizitiile au cu att mai multe sanse de succes, cu ct creste distanta
culturala dintre tarile firmelor implicate. Motivul invocat de acesti autori este ca
achizitiile ntre tari mai distantate cultural au toate sansele sa asigure un
mecanism prin care companiile internationale dobndesc acces la game diverse
de practici inovatoare, antreprenoriale si de luare a deciziilor, care au potentialul
de a spori n timp performanta combinata a firmei.
O influenta hotartoare n strategiile de achizitie este posibilitatea
de reducere a costurilor unitare prin nbunatatirea aranjamentelor de marketing
si distributie, preum si prin aplicarea n productie a efortului de cercetaredezvoltare. Cnd sunt coordonate centralizat, aceste angajamente pot duce la
economii de scara. Eficienta de marketing creste, daca poate fi aplicata o
abordare standardizata a pozitionarii. n mod asemanator, se pot realiza
economii n distributie prin integrarea mai multor retele minore de distributie si
majorarea numarului de lini de produse printr-o retea existenta. Se pot realiza un
grad mai nalt de specializare n activitatea de cercetare-dezvoltare, prin

unificarea a mai multor domenii similare de cercetare, ceea ce poate duce la


scurtarea perioadei de dezvoltare si la comercializarea mai rapida.
O strategie etapizata de achizitie poate duce la obtinerea pozitiei
dominante ntr-un sector de activitate sau pe o piata. Prin concentrarea asupra
firmelor vizate pentru achizitie n cadrul unei succesiuni bine definite, o firma
poate deveni "actorul de piata" dominant n cadrul unei regiuni sau chiar la nivel
mondial. La nceputul anilor 1970, Electrolux nu era dect cele dintre cele cteva
firme cu cota pe piata n sectorul aparaturii casnice din industria produselor
electronice. Pna la finele anilor 1980, cu peste 250 de achizitii n spate,
Electrolux devenise "actorul" dominant al acestui sector. Totodata, firma opteaza
pentru o prezenta directa n cadrul industriei, prin aceea ca pastreaza denumirile
de marca pe care le cumpara. Electrolux urmeaza o strategie planificata de
achizitii, n cinci etape, descrisa mai jos.
1. Se vizeaza o piata geografica anume.
2. Se creeaza o masa critica n spatiul pietei, prin cumparare a unor firme cu
denumiri de marci consacrate.
3. Se face rationalizarea productiei, tinndu-se cont, n acelasi timp, de
capacitatea firmei n alte tari. Sunt eliminate liniile de produse slabe, n favoarea
liniilor cu volum mare de productie.
4. Se procedeaza la centralizarea managementului financiar si coordonarea
serviciilor de marketing la nivel de tara.
5. Sunt sprijinite toate marcile valabile, pentru a se pastra fidelitatea clientelei de
pe piete diferite si a nu se pierde spatiu de expunere pe raft si n magazin.
Cumpararea succesiva de firme, pentru a intra n sectoare de activitate
ce acopera multe piete internationale si a cstiga pozitia dominanta n acest
sector, impune o stabilitate a politicii de conducere n cadrul firmei. Misiunea
elaborarii de strategii corporative si de marketing prin internationalizare pe baza
achizitiilor este o strategie pe termen lung, ce nu se poate realiza dect pe
parcursul a mai multi ani. Nu este o strategie pe termen scurt: o pozitie
dominanta pe piata nu poate fi atinsa dect cu rabdare, gndire strategica si o
consecventa a principiilor de conducere aplicate de cadrele superioare. Uneori,
logica de marketing este suficient pentru a depasi orice dificultati organizatorice
care trebuie rezolvate. Complementaritatea de marketing si productie care a
existat ntre Electrolux si Zanussi a reprezentat un factor cu greutate n facilitarea
acestei achizitii, precum la nceputul anilor 1980.
n evaluarea modalitatilor de intrare pe pietele internationale se cuvine remarcat
ca multe achizitii, daca nu majoritatea, se soldeaza cu un esec atunci cnd
succesul este definit ca adaugare de valoare peste costul total al analizarii,
executarii si implementarii strategiei de achizitie. Motivele unui astfel de esec pot
fi atribuite strategiilor de achizitie lipsite de concentrarea si insuficientei analize a
industriei si companiei vizate. Mai mult dect att, numeroase firme se bazeaza
n prea mare masura pe potentialul pentru inginerie financiara, economii de scara
si sinergie. n fine, absenta unei strategii clare privind achizitia si absenta unui
cadru de implementare temeinic pregatit reprezinta, de asemenea, factori ce
contribuie la nregistrarea unui esec.

n orice caz prin aceste achizitii se formeaza holdinguri care pot fi de


doua feluri. Exista holdinguri pure, atunci cndfirmele se limiteaza doar la
detinerea pachetului majoritar de actiuni, si holdinguri operationale atunci cnd
firma achizitoare participa efectiv si la managementul firmei preluate, acestea
fiind cele mai frecvente. Preluarile se mai mpart n functie de negocierile purtate
n amicale, atunci cnd se negociaza detailat conditiile achizitiei si ostile care
sunt preluate prin diferite inginerii economice si care seamana mai mult cu niste
razboaie dect cu afacerile internationale.
n continuare voi prezenta un studiu de caz despre felul n care
cunoscuta companie germana Bayrische Motorenwerke (BMW) a preluat
compania Rover si lupta acesteia cu compania japoneza Honda care concura cu
BMW pe piata Europei.
Dupa o perioada de succese continue, BMW s-a confruntat la nceputul
anilor 90 cu o serie de probleme. n anii 1992 si 1993 vnzarile acestei companii
au scazut cu 16%. Principalul rival al companiei BMW, firma Mercedes, ca si
firmele japoneze, au nregistrat si acestea scaderi ale vnzarilor, dar nu ntr-o
asemenea masura ca si BMW. Singura companie a carei vnzari au crescut a
fost firma englezeasca Rover (vnzarile au crescut cu 9% n anul 1993).
Recesiunile de pe pietele celor trei (Europa, Japonia si SUA) au avut
repercusiuni puternice asupra tuturor companiilor producatoare de autoturisme.
Un alt atac puternic pe care l-au resimtit companiile europene au fost si cele ale
fabricantilor japonezi pe piata SUA a masinilor de lux. Spre exemplu modelul
Acura produs de compania Honda a devenit cea mai bine vnduta masina de lux
din SUA n mai putin de un an de la lansare, detronnd astfel sefia firmei
Mercedes. Pe masura ce vnzarile de masini de lux japoneze cresteau pe piata
americana, vnzarile producatorilor germani scadeau. Vnzarile companiei BMW
pe piata americana au scazut de la 97.000 de bucati n 1986 la 57.000 n 1991.
Unul din motivele principale a fost si faptul ca BMW nu putea onora tendintele
spre masini mici, si spre masini de teren. Erau n crestere continua femeile
bogate care optau spre masini mici si nu spre ceea ce oferea BMW-ul.
Deasemeni patronii si directorii si-au ndreptat atentia spre modelele Range
Rover si Landcruiser n defavoarea modelelor de la BMW.
Compania japoneza Honda a pus probleme serioase firmei BMW,
pozitionndu-se pe piata aproape de BMW. Honda producea o gama mai larga
de autoturisme, printre care si modele mai mici si sportive cum ar fi modelul
Civic. Scaderea vnzarilor companiilor europene nu a mpedicat pe japonezi sa
construiasca fabrici n special n Anglia, evitnd astfel taxele impuse de Uniunea
Europeana pentru importul de masini japoneze. La fel si compania Honda a
ncercat sa intre pe piata europeana. Fiind de dimensiuni mai mici dect Toyota
sau Nissan, Honda a ales initial strategia constituirii unei societati mixte cu
compania Rover (fiind o modalitate mult mai ieftina de a patrunde pe piata).
Astfel Honda a preluat 20% din actiunile de la Rover, celelalte fiind detinute de
British Aerospace (Bae). n schimb Bae a preluat 20% din actiunile filialei Honda
din Marea Britanie. Astfel Honda va proiecta modelele Rover 200, 400, 600 si
800 si anumite componente cum ar fi cutia de viteza pentru motorul de 2l.
Fiecare companie va vinde celeilalte parti componente n valoare de 400

milioane lire sterline pe an (Ex. Honda va vind diferite tipuri de motoare, iar
Rover caroseria pentru Acord). Honda va produce modelul Concert n Anglia si
va vinde Land Rover Discoverz sub marca Honda Crossroad. Pentru Rover
aceasta legatura cu Honda a fost o adevarata salvare, deoarece Honda a oferit
tehnologia de care nu dispunea Rover si metode de management de nalta
calitate. Una din cele mai importante lectii pe care Rover a nvatat-o de la Honda
a fost colaborarea ntre departamente fapt ce a dus la diversificarea si
simplificarea productiei.
Honda a salvat practic compania Rover dar cu un anumit pret. Rover
trebuia sa plateasca din greu primei companii pentru programele implementate la
nivelul uzinelor sale si pentru motoarele pe care le-a obtinut din aceasta
cooperare. Totodata companiei Honda revenea un anumit comision pentru
fiecare autoturism realizat n cooperare. Rover nu avea voie sa vnda
autoturisme pe pietele pe care Honda si le dorea numai pentru sine, cum ar fi
cea din SUA. Rover dorea sa ncheie o afacere mult mai buna cu Honda dar
situatia delicata n care se afla nu a permis acest lucru.
Datorita acestei situatii n 1994 firma actionara la Rover Bae si-a vndut
actiunile (80%) companiei BMW. Astfel BMW a preluat practic crmele companiei
engleze Rover si cu aceasta a crescut cota de piata a BMW la 6,4%; astfel BMW
are divizie de masini de teren, masini mici si a avut o baza de productie cu
cheltuieli mici si beneficiaza de know-how-ul companiei Honda. Totodata BMW a
produs un cutremur n ceea ce priveste strategia companiei Honda pe piata
europeana. Astfel BMW a adoptat cea mai scurta si mai ieftina cale pentru
ndeplinirea obiectivelor pe termen lung de extindere pe noi segmente de piata.
Cu suma platita pentru achizitionarea actiunilor la Rover(2 mld. DEM), Bmw ar fi
putut sa creeze un singur model nou de autoturism. Cumparnd actiunile de la
Rover, BMW a beneficiat de 17 marci de autoturisme, inclusiv Land Rover si
Range Rover.

5.4. Fuziuni
Fuziunile reprezinta contopirea patrimoniilor a doua companii. Aceste
companii recurg la aceasta strategie din mai multe motive. Astfel unele ncearca
sa penetreze piatele internationale. Daca una din companii este interesata de o
anumita piata pe care nu este prezenta, iar cealalta de o alta piata pe care este
prezenta prima, atunci aceste doua firme vor colabora n principiu si daca relatiile
dintre cele doua decurg normal cestea ajung sa se contopeasca. Deasemenea
fuziunile daca reusesc duc la scaderea costurilor ambelor firme n principal cu
distributia si cercetarea si dezvoltarea. Prin fuziune pozitia pe piata a noii firme
este mult mai pronuntata si altfel pot sa faca fata tendintelor concurentiale ale
competitorilor. Fuziunile presupun un grad nalt de internationalizare, majoritatea
dintre acestea avnd loc ntre firme de nationalitati diferite, care sa poata accesa
fiecare dintre pietele respective.
Fuzinile pot avea loc prin doua metode, si anume prin absorbtie sau prin
consolidare.
Absorbtiile presupun ncetarea existentei firmei si se face prin fuziunea
statutara, cnd are loc preschimbarea actiunilor firmei respective cu actiuni ale

firmei achizitoare sau prin achizitionarea de active care se face prin cumpararea
contra bani a activelor firmei cumparate, aceasta fiind lichidata prin achitarea
datoriilor si repartizarea sumelor ramase la actionari.
Consolidarile presupun contopirea a doua firme si formarea unei noi
companii prin schimbul de actiuni ordinare ntre actionarii firmelor participante la
fuziune.
Majoritatea fuziunilor au avut loc n deceniul 9. Astfel putem observa ca
pe plan mondial are loc o accelerare si o crestere fara precedent a numarului de
fuziuni, n general ntre firme puternice de pe piata mondiala care pna nu
demult erau concurenti ndrjiti pentru suprematia pe pietele internationale.
Valorile fuziunilor sunt din ce n ce mai mari ceea ce demonstreaza mpreunarea
firmelor din ce n ce mai mari.
Exista o sumedenie de explicatii a acestui fenomen, dar cea mai
plauzibila o reprezinta nevoia de a face fata noilor probleme cu care se confrunta
competitorii internationali n conditiile globalizarii pietei. Astfel, fuziunile devin
consecinta logica si inevitabila a competitiei si a nevoii de acces la noi piete ntro economie mondiala fara frontierasi din ce n ce mai integrata. Fuziunea
transfrontaliera aduce noi piete, atrage noi capitaluri si reduce costurile.
n continuare voi prezenta un studiu de caz n care voi arata fuziunea
ntre doi mari giganti ai pietei automobilelor: Daimler si Chrysler. Aceasta fuziune
este una importanta att din prisma valorii mari, ct si diferentelor de
management abordate de fiecare n parte.
Daimler-Benz AG, fabricantul de automobile de lux si cea mai mare firma
industriala a Germaniei, si Chrysler Corp, al treilea fabricant de automobile din
SUA, au anuntat una dintre cele mai mari fuziuni din istorie, care sa dea nastere
unei noi entitati corporative cu o capitalizare de piata n valoare de 92 de miliarde
de dolari.
Tranzactia este menita sa remodeleze industria automobilelor, mai ales
ca fabricantii se lupta cu o suprasaturatie mondiala de capacitate. Niciodata pna
acum nu s-a mai ntmplat ca o corporatie americana att de mare sa fie, n
fond, vnduta unei firme straine sau ncorporata n aceasta. Desi o firma
europeana industriala nu a facut niciodata vreo achizitie la asemenea scara, cea
mai impresionanta caracteristica a tranzactiei n sine nu este att marimea, ct
structura sa singulara care acopera doua continente. Niciodata nu s-a mai
ntmplat ca vreuna dintre companiile industriale de prim ordin ale Americii sa fie
condusa, cel putin n parte, din strainatate, asa cum se va ntmpla cu
DaimlerChrysler. Compania nou nfiintata va nregistra un venit anual de
130miliarde dolari. Pe plan mondial compania DaimlerChrysler va deveni al
cincilea producator mondial de autoturisme si autocamioane usoare. (mai multe
detalii asupra veniturilor si a concurentilor n anexa 1).
Unele motive pentru reusita acestei fuziuni ar fi faptul ca spre exemplu
Chrysler spera ca Mercedes i va asigura forta internationala de care are nevoie,
precum si competenta superioara de revitalizare a gamei produselor sale de
serie, care lncezeste de mai multe decenii. Pentru Chrysler, tranzactia va
asigura o baza mult mai solida n Europa, unde n prezent este un actor modest,
cu doar 1% din piata Europei occidentale dupa numarul de unitati vndute. GM si

Ford detin fiecare aprox. 12% din aceasta piata. Pentru Daimler, tranzactia va
reprezenta un salt urias n interiorul Statelor Unite. Vnzarile de autoturisme
Mercedes-Benz n America de Nord au crescut mult n ultimii ani, dar compania
ramnde un actor de nisa, care trebuie sa se rezume la piata cumparatorilor
sofisticati.
Avnd n vedere latura pozitiva a lucrurilor, exista sentimentul ca Daimler
are nevoie sa se extinda dincolo de granitele Germaniei. Pentru nemti, problema
fundamentala a devenit deja un subiect familiar, chiar daca ei stiu ca pentru a
ramne competitivi n cadrul pietei globale n plina evolutie, trebuie sa-si caute
norocul din ce n ce mai mult n afara granitelor Germaniei si chiar a UE.
Noua companie formata detine o gama impresionanta de modele cum ar
fi divizia producatoare de automobile a concernului Daimler, respectiv MercedesBenz, limuzinele Chrysler care sunt depasite, n America, de Ford si GM, dar
profitul mediu al companiei pe fiecare vehicul este cel mai ridicat din grupul "celor
trei mari", gratie atuului detinut la minicamionete si jeep-uri, unde se obtin cele
mai consistente marje. Daimler detine o cota de piata de mai putin de un procent
n SUA, iar cota de piata detinuta de Chrysler n Europa este tot att de
minuscula.
Aceasta fuziune a parut la nceput foarte greu de digerat, aceasta datorita
dublei conduceri. Compania nou creata a avut doi sefi Schrempp de la Daimler si
Eaton de la Chrysler. Astfel managementul a fost mpartit ntre doua tabere.
Foarte greu s-a reusit sa se faca o unitate la nivel nalt datorita mentalitatii
diferite ntre americani si germani. Unul dintre impedimente a fost si limba cu
care comunicau. n orice caz daca la nivel nalt au reusit ct de ct sa fie un tot la
nivel micro situatia este nca destul de amagitoare, si ma refer aici n special la
service-uri. Daca pe partea de distributie s-a reusit sa se faca ceva, si anume n
Europa spre exemplu masinile Chrysler sunt vndute prin intermediul
magazinelor Daimler. La partea de service nca nu s-a reusit o uniformizare a
marcilor diferite. Astfel daca n Europa spre exemplu un client care are un
Chrysler merge la un service Mercedes, atunci nu de putine ori se ntmpla ca
service-ul sa nu aiba anumite scule si aparate necesare reparatiei unei masini
Chrysler. Service-urile sunt nca separate. Astfel la nivel micro nu s-a realizat
nca o simbioza suficient de puternica pentru a nu mai avea probleme cu clientii
unei anumite marci.
Grupul nou creat este condus din doua cartiere, una la Stuttgart si una n
Michigan. Chrysler a fost un producator nord-american suplu, care si cumpara
din afara 70% din totalul valorii adaugate; Daimler este un fabricant german
complet integrat de masini de lux, renumite pentru designul si proiectarea lor
tehnica de talie mondiala. Chrysler s-a salvat cu greu de caderea n prapastia
falimentului, de doua ori n ultimul deceniu. A reusit sa supravietuiasca exclusiv
datorita modului suplu si distinctiv n care stie sa-si angreneze furnizorii n chiar
profunzimea efortului propriu de conceptie.
Prin aceasta fuziune Chrysler a reusit sa intre pe piata europeana mai
puternic n special prin intermediul diviziei de masini de teren (Wrangler,
Cherokee sau grand Cherokee) dar si cu anumite autoturisme cum ar fi celebrul
300M. Deasemeni Mercedes a intrat la rndul ei mai puternic pe piata

americana, ncepnd sa fabrice masini de teren cu cerinta mare n SUA cum ar fi


clasa M si clasa G, dar si cu autoturismul sau de lux clasa S.

5.5. Investitii pe loc gol


Investitiile pe loc gol reprezinta unitati detinute n proportie de suta la suta de o
firma straina. Acestea pot fi sub forma filialelor proprii n productie,
comercializare, prestari de servicii. Desi acest tip de ISD implica anumite costuri
si riscuri mari, iar controlul 100% poate fi obtinut mult mai usor prin achizitii, pe
masura ce firmele devin mai experimentate si dispun de resursele necesare,
apeleaza mai mult la subsidiare n strainatate ca strategie de patrundere pe noi
piete. n perioada actuala se constata o extindere a investitiilor pe loc gol ca
strategie de patrundere mai ales datorita oportunitatilor oferite de tarile din
Europa Centrala si de Est. Fenomenul este dinamic si acest gen de investitii nu
poate fi apreciat n toata amploarea n zona mentionata.
Acest tip de ISD este de multe ori mai putin costisitoare dect achizitiile,
deoarece anvergura implicarii firmei poate fi precis controlata, iar capacitatea de
productie poate fi extinsa strict n conformitate cu penetrarea de piata realizata.
n general, firmele mai mici prefera metoda nfiintarii unei noi societati, fiindca le
lipsesc resursele necesare unei preluari; un alt motiv este acela ca firma nou
intrata are libertatea sa-si aleaga locul de amplasare si poate selecta locul cu
cele mai mici costuri, care este adesea nsotit de un pachet atragator de
stimulente oferit de guvernul tarii gazda, dat fiind potentialul de ocupare al noii
ntreprinderi.
Acest tip de investitie straina evita, totodata, mostenirea eventualelor probleme
dintr-o firma deja existenta, facnd n acelasi timp posibila introducerea celor mai
moderne tehnologii si echipamente. Pentru firmele mai mari, investitia pe loc gol
poate fi cea mai buna varianta de intrare pe piata atunci cnd nu exista candidati
potriviti pentru achizitie. Astfel un exemplu pentru a elocva acest tip de investitie
straina direct este acela a firmei americane Selectron care a investit 20 milioane
de dolari n constructia unei fabrici noi care produce la Timisoara, componente
electronice pentru calculatoare, telefoane mobile si echipamente de
telecomunicatii care sunt destinate pietei vest-europene de produse electronice.
Astfel investitiile straine este justificata nu doar prin anumite dezavantaje pe care
aceasta le are ct si prin anumite avantaje care decurg din acestea cum ar fi cele
investitionale. Oricum o firma si analizeaza foarte atenta prioritatile si n functie
de acestea precum si de posibilitatile financiare va actiona n limita posibilitatilor
acesteia

There is a growing realisation that the future of Africa is based around a consumer rather
than mining. This is a consumer that has been under-served and over-charged, said Frank

Braeken, Unilever executive vice-president for Africa at the High Growth Markets Summit at
the end of September 2011.
Unilever, a consumer goods company, has over a century of experience on the continent and
produces annual sales of more than 5 billion euros in Africa. The group employs 40,000 people in
the region and has offices and factories in 40 locations. It can thus be deduced that Unilever has
made it in Africa!
But Braeken pointed out that consumers in Ghana spend just one fifth per capita on Unilevers
products than their peers in South Africa. Kenyans spend even less, and those in Tanzania a
smaller amount still. Thus for Mr Braeken there is a huge untapped source of consumers most of
whom are low-income, also known as Bottom of the Pyramid (BOP), consumers.
How we made it in Africas Loraine Stander asked Frank Braeken how Unilever is reaching the
BOP consumer.
What is Unilevers strategy to reach the BOP consumer?
Frank Braeken: Our strategy is to increase our social impact by ensuring that our products meet the
needs of people everywhere for balanced nutrition, good hygiene and the confidence which comes
from having clean clothes, clean hair and healthy skin. Unilever is strongly committed to serve the
BOP in Africa and to this end many of our products are tailored to meet specific African consumer
demand.
Braeken is known to emphasise: What we need to do is much more listening to what the African
consumer needs.
This credo is illustrated by a shop in Kenyas largest slum. The small shop is selling everyday
necessities, that range from margarine and washing detergent to cooking fat and toothpaste. What is
noticeable is that these goods are sold in small packages, known as low unit packs (LUPs), weighing
from 45 grams to just four grams, and costing from as little as half a cent. Though all the goods are
now sold in branded packaging, the shop owner has been selling the same items in similar small
portions for decades to the low-income market. He bought big packs and then resold them in smaller
portions to his customers. Unilever was one of the first companies that bought into this concept.
By establishing a brand through LUPs, allegiance would be formed as the consumers purchasing
power increases.
Which products are your main focus for innovation?
Frank Braeken: We endeavour to meet everyday needs for nutrition hygiene and personal care with
brands that help people feel good, look good and get more out of life. Thus our primary products in
developing the market comprise of personal care, fabric cleaning products and foods on the health
and taste platforms. It includes brands like OMO, Lifebuoy, Royco Savoury Cubes and Blue Band
Margarine. Savoury Cubes were developed specifically to enhance the flavour of local dishes. In all
these products we are visibly present with low unit packs, which are attractively priced and
affordable.
What are the specific challenges for the adaptation of products?

Frank Braeken: The main challenges are cost, product stability and in-use hygiene. For example:
while many of these low unit packs are in sachets form, we had to take cognisance of consumer
feedback demands and develop innovative re-sealable sachets.
Keeping the BOP consumer in mind, Unilever is marketing low-cost climate stable margarine that
does not require refrigeration. It has created a tier system to straddle pricing pyramids with brands of
varying affordability levels, and has been aggressively pushing a low-price packaging strategy.
Normally smaller quantities work out more expensive than buying in bulk. How do your
consumers react to this?
Frank Braeken: Smaller packs are more expensive, but equally more affordable. From a consumer
point of view it is not so much the cost but rather affordability which drives their popularity.
Unilever has pointed out that, for example, a significant percentage of Kenyas population earns
below $1 a day and that it is this consumer they are targeting. Higher frequency in buying would
ultimately lead to higher volumes.
Are your adapted products distributed only to retail stores, or are they also available to
informal sellers?
Frank Braeken: Informal sellers form the bulk of Africas retail landscape and it therefore makes
sense to sell our products through them. They are mostly selling to the BOP consumer. Using
informal sellers provides a significant social spinoff as well. It creates a huge source of employment
and helps build a self-reliant society. The daily act of making and selling consumer goods drives
economic and social progress.
Following their success in India, Unilever is now also exposing Africa to their direct to consumer
distribution scheme known as shakti. Starting in Nigeria and Kenya, Unilever intends to employ
tens of thousands of vendors that would be selling directly to consumers, most of them BOP
consumers. In order to set up their businesses Unilever provides microfinance for its vendors and in
the process would provide a livelihood for people who might otherwise struggle to find work.
***
By seeing Africa as a fertile area for product and packaging innovation and above all by listening to
the consumer, Unilever had double digit growth in Africa in the past decade. The company indeed
knows How to make it in Africa.

Unilever a nceput s investeasc din ce n ce mai muli bani n marketingul de coninut.


Investiiile fcute i permit acum companiei s aib un mai mare control asupra datelor, dar i
s economineasc foarte mult din cheltuielile pe care n mod normal publicitatea cumprat
n mass-media le-ar fi presupus, informeaz wallblog.co.uk.

Compania i-a dat seama c publicitatea convenional, tradiional poate atinge un numr limitat de
consumatori. Prin urmare, a decis s investeasc masiv n formatele de magazine online, n aa fel
nct produsele lor s fie vizibile i accesibile. Astfel, a rezultat site-ul BeBeautiful.in.
Portalul creat de Unilever a devenit foarte popular n India, de exemplu. Acolo, brandul a devenit un
media publisher foarte eficient.
Ceea ce este interesant, spun cei de la wallblog.co.uk. este c Unilever nu i promoveaz produsele
excesiv, ci subtil i contextual. Site-ul BeBeautiful.in. cel puin triete doar din coninut targetat.
Cum a decis Univeler s creeze acel portal?
Totul a pornit de la o cercetare care arta c oamenii caut adesea pe Internet ponturi legate de
ngrijirea prului, a corpului, a feei. Consumatorii dovedeau c au nevoie clar de ndrumare i
informare n aria produselor de ngrijire. Ei se ateptau ca brandurile s le livreze rspunsurile
necesare la curiozitile lor, curioziti la care poate nu ar fi aflat informaiile necesare dac ar fi mers
ntr-un magazine tradiional.
Unilever a rspuns practic unei nevoi. Un coninut bine realizat a ajutat brandul s i creasc
notorietatea, fr a fi nevoit s apeleze la alte mijloace de comunicare n mas.
Un alt element interesant n ceea ce privete analizarea angajamentului consumatorilor fa de
brand este aceea c Unilever nu se bazeaz pe reelele de socializare, pe Facebook,. Twitter sau
Instagram pentru a analiza date legate de utilizatori. Brandul i controleaz singur datele i, prin
urmare are i un control mai bun asupra strategiei de interaciune a consumatorilor cu brandul.
Produsele Knorr ale Unilever sunt un exemplu din punct de vedere al strategiei. Unilever a scos
gama Ce avem la cin ca rspuns la cutrile utilizatorilor pe Google legate de mncare. Cu un
foarte bun control al datelor i o bun analizare a acestora, Knorr a ajuns astfel la apte milioane de
fani pe Facebook.