Conclusin Principios Deming

1. Esto es para mejorar productos o servicios. Esto significa crear un plan para
permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo. Ms que
hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento.

2. Para poder entrar a la nueva era econmica, estableciendo un liderazgo

dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que vivan con la cultura del
error, no le pueden asegurar a la compaa su permanencia en el mercado.
Los artculos con defectos no son gratis, y puede ser ms costoso corregir un
error, que producir un artculo nuevo. Sabemos que el cambio de cultura no es
fcil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.
Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables.
3. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la
inspeccin es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y
comprobar medidas preventivas.
Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. En realidad la empresa le est
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando
el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La in
speccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos
al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR
una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi
que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica
de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y
por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada
nicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se
basan en la confiabilidad de los productos.
Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo.

5. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar
la calidad y productividad, y as mismo reducir los costos y de la misma
manera reducir los errores y desperdicios en los productos.
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad.
6. La supervisin es responsabilidad de la administracin y debe de eliminar las
barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin".

7. Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisin es que no

se han fijado estndares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual
no lo es. Por que este estndar solo se ligaba con la necesidad del supervisor
de obtener determinada cantidad de produccin sin importar la calidad de
estos
Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia, a los trabajadores
les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena
capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles.
8.

El cliente consume el producto, el cliente hace un anlisis del producto,

conociendo que fue un producto ineficiente y que no cumpli como el eslogan
lo haba indicado. La empresa sale perdiendo por enmascarar su producto, el
cliente ya no la consumir por 2da vez. Por eso se debe dar lo mejor, sin
mentir para evitar posibles prdidas.
Es muy importante eliminar todo tipo de slogan que impliquen la perfeccin, o
un nuevo nivel de produccin sin proponer como lograrlo,
El proponer metas, sin un mtodo para llegar a ellas, va a producir ms efectos
negativos que positivos.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas
del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad.
Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes,
otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del

mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de

los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice
de la calidad y de la competitividad de las empresas?
Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza
laboral. Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas
9. El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administracin, incluso los
gerentes se vuelva un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en
ellos.
Aquellas empresas que no estn al da con el pago respectico a sus
trabajadores como distribuidores, los esta induciendo a no continuar con la
empresa, porque los agentes comienzan a desconfiar; el trabajo no ser el
mismo que antes, la calidad bajara, y no es optimo perder buenos
trabajadores tanto como distribuidores.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando
no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Es necesario que la
gente se sienta segura.
10. Normalmente estos estndares y metas numricas vienen a sustituir al
liderazgo.
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa.
11. Las organizaciones tienen diferentes areas de trabajado. Cada rea tiene su
propio objetivo, entonces existir barreras entre distintas areas laborales,
pero no debe ocurrir barreras porque todas las areas de una empresa tienen
los mismos fines.
Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre
s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever
los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro.
Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente
y saber que es lo que afecta a un departamento.
Los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar
barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino
contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el
enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen
identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener
cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.

12. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadsticas, para

poder incorporar algunos sencillos mtodos para que los empleados puedan
llevar el control diario. El proceso de capacitacin es sencillo, y puede hacerse
en todos los niveles.
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instituirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
13. Para lograr un mayor desempeo productivo, nunca pueden faltar elementos
importantes y prioritarios, porque nadie puede trabajar en un lugar donde no
exista un bao, las ventajas sin vidrio, un taller sin herramientas.
Un trabajador no podr sentirse orgulloso de su trabajo, sino est enterado
cuando est bien y cuando no.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no
cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la
falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en
la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios
procesos.
La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no
poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras.
14. El objetivo es un mayor desempeo y calidad. Las capacitaciones no solo
deben ser gerentes o supervisores, sino tambin para los trabajadores ,
directivos.. Si se van a realizar cambios, no solo debera de ser en un rea
como por ejemplo la rea directiva, sino tambin en todas las areas.
La administracin necesitar la orientacin de algn experto, pero este no
asumir la responsabilidad que le compete a la administracin.
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de
la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculo
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en
donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos

lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no

sustituye un mal gerente.

CONCLUSION PRINCIPIOS DEMING: Para concluir se puede decir que DEMING se

refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez
cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente
la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era ms barato hacer un
producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la prdida de tiempo y esfuerzo,
tambin DEMING recalco en observar las lneas de produccin para observar donde
se estab a dando el problema y por qu y as eliminar lo que estaba fallando de raz y
esto nos ayudaba a conocer cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de
mejora continua y contribuir a la satisfaccin del cliente.
------------------------------------------------------------------------------------** COMPARACIONES *** DIFERENCIAS *** Ishikawa con Deming **
1. Se compara/relaciona con el 7 y 12 de Deming (programas, capacitacin)
2. Se compara/relaciona con el 4 de Deming (lealtad y confiabilidad de los
productos)
3. Se compara/relaciona con la 3( calidad desde el inicio y bajas inspecciones)
4. Se compara/relaciona con la 13 (eliminar las causas que impida las mejoras)
5. Se compara/relaciona con el 9 de Deming (temor, desconfianza)
6. Se compara/relaciona con la 11, 10 (medios y objetivos)
7. Se compara/relaciona con la 1,3,8 (calidad en primer termino)
8. Se compara/relaciona con la 1 de Deming (
9. Se compara/relaciona con 4 de deming (confiabilidad de los clientes)
10. Se compara/relaciona con el 8,14 de Deming (participacin del personal)