El hecho BT desea identificar cul sera la mezcla apropiada de canales basados en
el campo y el telfono para administrar las relaciones con clientes ms grandes 1. Personajes a. John Lambert: gerente de ventas regional b. Michael Tarte Booth: gerente de desarrollo de ventas en BT contratado por Anna Thomson para ayudarla a poner en prctica el concepto de MCTGCT. Experiencia en mercadotcnica en ambos lados del Atlntico. Maestra en geografa (contaba con conocimientos demogrficos para analizar los datos de los censos). Heredo la responsabilidad de la operacin de tele mercadotecnia de la organizacin. Desarrollo el empleo del telfono como un contacto primordial para reclutar voluntarios o para solicitar donativos directamente. En 1988 lo nombran gerente de la puesta en practica del programa CCT a nivel nacional. Estaba convencido de que seria mas conveniente una estructura de manejo de cuentas ms flexible,
una
amplia
gama
de
opciones
basadas
en
diferentes
configuraciones de canales. Se necesita una estructura integrada
totalmente flexible para los clientes, en la cual se preste atencin a sus necesidades y preferencias c. Anna Thomson: gerente de operaciones de mercadotecnia del distrito de Thamesway. Reconocida por su energa, impulso y entusiasmo para buscar nuevos enfoques innovadores. Demostr el valor de vender equipo a los establecimientos de los clientes (EEC) como un medio para generar ingresos de las redes. Sealaba a los clientes con pequeos negocios como un mercado descuidado. Ella argumentaba que se necesitaba representantes con base en el telfono que atendieran las cuentas de negocio ms pequeas, por lo que convenci a la oficina matriz de que contratara a Rudy Oetting para que asesorara sobre la posibilidad de llevar a cabo una prueba piloto en el distrito. Subrayaba que el valor de una cuenta para BT era mucho ms que los cargos por la renta de la lnea y las tarifas por la utilizacin de la red. En 1987 dejo el distrito para convertirse en gerente de mercadotecnia a nivel nacional. d. Rudy Oetting: consultor estadounidense e. Helen Dewhurst: responsable exclusiva del manejo de la cuenta de Green & Meakin Ltd. (empresa fabricante de partes para aviones). Inicialmente manejaba la empresa con 3 lneas. Como su GCT se mantena en contacto
con la compaa de forma regular y haca seguimiento de todos sus
pedidos. 2. Cronologa de los sucesos a. Reino Unido privatiza el servicio de telecomunicaciones y Post Office Telephones se convierte en British Telecom b. La privatizacin y la introduccin de una competencia domestica obligaron a un nuevo enfoque de las actividades de BT. Se realizaron reformas en la organizacin, administracin y cultura de la empresa para preparar a BT para
tres
retos
(derrumbe
de
las
barreras
reguladoras
para
la
competencia internacional, adaptacin de los productos a mercados
geogrficos menos definidos y ubicados globalmente; y concentracin de la industria) c. BT hace una considerable inversin en la modernizacin (fibra ptica, nuevos intercambios electrnicos con interruptores digitales, etc.) d. La compaa cambia su nombre comercial de British Telecom a BT, y adopt el lema poner a los clientes en primer lugar. La organizacin estaba estructurada alrededor de 3 divisiones centradas en el cliente: comunicaciones de negocios, comunicaciones personales y negocios especiales (incluyendo servicios mviles y de operador) e. BT se convierte en la segunda compaa ms grande de Gran Bretaa, reflejando el crecimiento en los mercados domstico como internacional, adems de sus considerables esfuerzos en la reduccin de costos f. Ana Thomson ingresa a trabajar y propone un programa piloto para el manejo de cuentas por telfono. Se contrata a un consultor americano y se lleva a cabo la gestin. g. El poder potencial de la unin entre mercadotecnia de la base de datos y el telfono como canal de distribucin se demuestra con el aumento de ingresos de 60% (1 ao) y 90% (2 ao). El programa se diversific en nuevos mercados y aplicaciones ms sofisticadas. h. Despus de 3 meses de preparacin, el nuevo programa piloto se inaugur en noviembre de 1986. Casi de inmediato BT descubri que los clientes requeran un dialogo continuo, enfocado en una compresin de sus necesidades, en oposicin al contacto tctico orientado a vender el sabor del mes. Los clientes se sentan motivados por la continuidad del contacto y queran tratar con una persona especfica regularmente i. El proyecto triunf y se enfocaron ahora en la puesta en prctica del programa a nivel nacional. Se busco que los distritos se acoplaran voluntariamente por el resultado que demostraba el proyecto.
Con la
autonoma de los distritos y el hecho de que el MCT se pondra en practica
en forma voluntaria, el enfoque de ventas moderado era decisivo
j. En 1988, 6 distritos establecieron equipos para enfocarse en el mercado
de los pequeos negocios. Se creo un programa de desarrollo central para capacitar a los capacitadores, crear la estructura de apoyo necesaria y desarrollar el software para la base de datos del CCT k. Para principios de 1989, los distritos tenan cabida en 3 categoras diferentes. A la vanguardia haba 6 distritos que ya haban establecido equipos. El segundo grupo, estaba interesado pero quera esperar hasta que el MCT hubiera comprobado su xito en los dems distritos. La resistencia ms poderosa provena de un 3 grupo ubicado en la regin que no solo tenia la densidad ms elevada de cliente, sino que enfrentaba a la mayor amenaza competitiva l. En 3 regiones BT estableci el programa piloto de MCT para clientes de negocios de mediano tamao que tenan entre 6 y 15 lneas. Puesto que los clientes requeran una cartera mas amplia de productos y servicios, el nuevo programa era mas complejo que el MCT de pequeos negocios. El nuevo programa es una evolucin del MCT y se basa en la misma estructura de canales. Comparte algo de la metodologa establecida para el programa de pequeos negocios, pero ha evolucionado con el fin de adaptarse a las necesidades de un nuevo segmento de mercado m. BT recibe una carta de un cliente que haba crecido en volumen por lo que ahora calificaba para un contacto personal con un ejecutivo de cuenta, pero este cliente quera seguir con el programa CCT1. Se estaba desafiando la estructura de manejo de cuentas para diferentes tamaos de negocios clientes 3. Temas bsicos a. Actos i. Prueba piloto del manejo de cuentas por telfono (Oetting) crear una base de datos de informacin sobre cada cliente que permitira a los gerentes cultivar un territorio en forma sistemtica, sin salir siquiera de la oficina. En algunos casos se trabajara de modo conjunto con el personal de ventas de campo; en ocasiones, recurrira a la fuerza de campo, y en otros casos, los consultores telefnicos (que segn Oetting eran gerentes de cuenta brillantes capaces de escuchar con cuidado las necesidades de los clientes y hacer preguntas estructuradas de sondeo acerca de cada negocio) eran la nica fuerza de ventas 1 Manejo de cuentas por telfono se defina como un contacto proactivo a travs del canal telefnico, con clientes que requeran una relacin personal continua, pero no necesariamente un contacto cara a cara con representantes de ventas que podan funcionar como consultores de comunicaciones para los pequeos negocios
Thomson estaba de acuerdo con este enfoque y confiaba en
que tendra xito siempre y cuando el proceso estuviera orientado a descubrir y satisfacer las necesidades del cliente. Se debera emplear representantes bien capacitados que operaran a un nivel mas elevado que el apoyo de ventas convencional o que el personal de servicio al cliente TELEMANEJO 2 Se descubri que para los clientes es agradable el manto de invisibilidad que proporciona el contacto por telfono, pues concede un mayor manejo percibido La misin primordial de Thomson era abordar los aspectos estratgicos y polticos relacionados con lograr que el MCT se aceptara dentro de BT y desarrollar una estrategia de canales integrados
para mostrar la forma en la cual se
deberan interrelacionar los canales de ventas, servicio y
mercadotecnia (incluyendo el CCT). Thamesway logr un incremento 10 veces ms grande en la cobertura de cuentas y 3 veces mayor en los niveles de compra de los clientes entre los que participaron en el programa piloto ii. El concepto MCT el trmino MCT se utiliz como acrnimo de manejo de cuentas por telfono (atenda cuentas de pequeos negocios que tenan de dos a cinco lneas cada uno) y el de GCT como gerente de cuentas por telfono. Vendedor cuidadosamente seleccionado y capacitado para manejar una amplia cartera de productos y servicios, que atendera hasta 1000 cuentas asignadas nicamente por telfono. Se capacitara a los GCT para que desarrollaran objetivos especficos para cada llamada. Durante la llamada, se esperaba que actualizaran su conocimiento de la situacin y las necesidades del cliente, verificaran si haba problemas que era necesario resolver, aconsejaran sobre los productos y servicios, tomaran pedidos y planearan una fecha especfica para la siguiente llamada. Las metas seran asegurarse de que las cuentas siguieran comprando a BT y no a la competencia y desarrollar cuentas, vendiendo productos y servicios adicionales. La labor de los GCT es comprender los objetivos de negocio y la 2 Manejar al cliente primordialmente a travs del telfono utilizando todos los sistemas de ventas y mercadotcnica y todas las disciplinas gerenciales de manejo de cuentas
organizacin de sus clientes y ayudar a sus clientes a tomar las
decisiones de inversin apropiadas en el momento apropiado. El objetivo bsico es crear y renovar continuamente el conocimiento de la base de cuentas y ser los primeros en abordar, o incluso anticipar,
las
necesidades
de
comunicacin.
Cuando
fuera
necesario un contacto cara a cara con el cliente, el personal de
ventas de campo trabajara junto con el GCT; no obstante, la responsabilidad final de manejar una cuenta seguira siendo del GCT. iii. Capacitacin el objetivo del programa MCT es crear la lealtad y una defensa contra la futura competencia. Debido a la complejidad de la tarea requerida de un GCC se hizo un considerable esfuerzo para contratar a las personas adecuadas. La entrevista inicial con los candidatos se haca por telfono, seguida de pruebas escritas y entrevistas, y conclua con el perfil psicomtrico de cada candidato. La contratacin iba seguida de una capacitacin intensiva. Con este propsito, BT cre 3 escuelas especiales para desarrollar un enfoque uniforme a la atencin del cliente. La capacitacin cubra actitudes, as como habilidades. La preparacin inclua una experiencia prctica con el equipo que vendera el GCT. A lo largo de un periodo de 12 meses, un futuro GCT pasaba por 5 mdulos de capacitacin, intercalados con experiencias en la lnea del frente en su base. El programa de capacitacin est diseado para ser holstico (abarca habilidades, tcnicas, mtodos, instrumentos y un conocimiento del producto). Su comprensin se pone a prueba mediante sesiones de representacin de papeles y capacitacin. Todo el equipo de cuentas se capacita al mismo tiempo, de manera que todos los miembros salen de esas sesiones con una clara comprensin de la forma en la cual se interrelacionan sus trabajos. Antes de regresar a sus unidades, cada equipo pone en prctica la teora, haciendo llamadas a los clientes desde el centro de capacitacin iv. Perfil de manejo de las cuentas en BT BT manejaba 5 grupos de clientes. En lo alto de la pirmide se encontraban las cuentas nacionales, con necesidades de comunicacin sofisticadas y a menudo de una naturaleza internacional. A continuacin, estaban las cuentas regionales clave que se manejaban con base en entrevistas personales a travs de un canal de fuerza de ventas de
campo, los gerentes de cuenta y los ejecutivos especialistas
estaban en el campo para apoyarlos, respaldados por un apoyo telefnico proactivo y reactivo. Los clientes de negocios muy pequeos seguan siendo un negocio no explotado (Tarte Booth propuso hacer una prueba empleando el correo directo, diseado para generar la entrada de llamadas al equipo de manejo de cuenta de los negocios muy pequeos. La meta sera estimular la compra de productos y servicios telefnicos mejorados) .
v. El caso Green & Meakin Ltd Al iniciar el programa CCt, la empresa
tena 3 lneas. A medida que creca la compaa tambin aumentaba la utilizacin de servicios de telecomunicaciones de Green & Meakin. En diciembre, se instal una nueva lnea. La empresa no esta
enterada
automticamente
de en
que
esa
nueva
movimiento
el
lnea proceso
adicional de
pondra
ascenso
de
categora. Al informarles que ahora un ejecutivo de cuenta de
campo manejara la compaa, los socios no se sentan muy felices. Ante esto emitieron una carta manifestando lo contento que estaban con la asesora actual y que no deseaban cambiar de asignacin, no consideraban que entrar a un nuevo grupo de manejo de cuentas era til. Ante las negativas recibidas, la empresa emiti su queja en una carta escrita a John Lambert, el gerente de ventas regional 4. El Problema a. El sistema de manejo de cuentas de BT est siendo desafiado por un cliente determinado a quedarse en su plan actual a pesar de que el haber adicionado una lnea lo ascienden automticamente a un ejecutivo de cuentas de campo. La carta con la queja lleg a manos del gerente de
ventas regional, quien se la reenvi a los gerentes de operaciones de MCT
y de ventas pidiendo que resolvieran el problema. Ninguno de ellos lo solucion y ambos afirmaron que la cuenta de Green & Meakin es suya; entonces se pas el problema a los superiores, y ocurri lo mismo. La carta finalmente lleg de nuevo al escritorio de Lambert. i. Para Tarte-Booth esto podra ocurrir nuevamente en el futuro y no pueden dedicar su tiempo a decidir cuando hacer excepciones. El propone un plan para reestructurar toda la funcin de manejo de cuentas en BT que podra ayudar a resolver el problema de la cuenta de Green & Meakin
