IMPLEMENTACIN PRCTICA DEL BALANCED SCORECARD

Por: Jos Antonio Villagra

Antecedentes
1

El Balanced Scorecard , entendido como herramienta para gestionar estratgicamente una

organizacin, aparece como respuesta a la necesidad creciente de medir de una manera ms efectiva,
el desempeo de una organizacin en el contexto altamente competitivo que ha caracterizado al
mundo de los negocios en las ltimas dcadas.
A entender de los creadores del Balanced Scorecard, antes de ste periodo, los indicadores financierocontables tradicionales respondieron relativamente bien a las necesidades de evaluacin del
desempeo de las empresas. Cul fue el cambio que hizo que los indicadores financiero-contables
empezaran a perder su importancia relativa para la toma de decisiones?, pues bien, todo se origin
cuando la economa industrial comenz a cambiar para dar lugar a la hoy llamada era de la
informacin y del conocimiento. Las caractersticas principales de este nuevo periodo son, entre otros
aspectos: mayor presin competitiva, entornos globales, cambio tecnolgico acelerado, periodos ms
cortos del ciclo de vida de los productos y, una mayor relevancia relativa de los activos intangibles
como la satisfaccin de los clientes, el conocimiento, la innovacin y el desarrollo de productos sobre
2
los activos tangibles .
La evidencia de que los sistemas tradicionales de medicin del desempeo, basados en los
indicadores financiero-contables, no estaban funcionando como se esperaba, se puede constatar a
partir una situacin concreta y, al mismo tiempo, bastante frecuente: una empresa puede mostrarse
relativamente bien en los indicadores derivados de los estados financieros pero, encontrarse perdiendo
capacidades competitivas de una manera muy acelerada. Apreciemos la siguiente situacin prctica
para comprender la problemtica en la forma en la que se presenta en las empresas.
Imaginemos una compaa con muchos aos en el mercado. Pues bien, probablemente sus niveles de
venta respondan al prestigio ganado en todo el tiempo en el que ha operado, as que, seguramente,
esta compaa debe estar incrementando sus ingresos, as como, generando utilidades.
El problema radica en que las mediciones tradicionales de utilidades, ingresos y costos, que utiliza
prioritariamente, no reflejan lo que pasar en el futuro, slo dan informacin respecto a lo que ha
sucedido en el pasado. Es decir, en realidad estas mediciones son los resultados de lo que ya se hizo y
gestion, no de lo que viene a futuro.
De esta manera podra suceder que, al tiempo que la empresa genera utilidades, sea incapaz de notar
la rpida aparicin de competidores pequeos y altamente innovadores, los que inclusive, podran
contar con el potencial necesario para cambiar las reglas del negocio en un periodo de tiempo
relativamente corto.
El problema fundamental con el seguimiento del desempeo basado exclusivamente en lo financierocontable es que centra a la empresa en el corto plazo. La aparicin de la era de la informacin y el
conocimiento hizo de esta situacin algo especialmente peligroso para las organizaciones modernas.
Veamos un ejemplo ms.
Hablemos respecto a lo que sucede con los presupuestos asignados a la formacin y el entrenamiento
del personal en las empresas administradas a partir de una lgica de evaluacin del desempeo
basado en lo contable-financiero. En trminos contables la formacin y el entrenamiento no son ms
1

En el presente texto se usa la denominacin en ingls Balanced Scorecard en lugar de la usual traduccin en espaol Cuadro
de Mando Integral. En opinin del autor esta traduccin no refleja el significado real de lo que se desea transmitir, ya que el
nombre en ingls se refiere a la condicin de equilibradas o balanceadas que deberan tener las mediciones en una
organizacin moderna, cosa que no es reflejada, en ningn sentido, por la palabra integral.
2
Robert S. Kaplan & David P. Norton, The Balanced Scorecard, 3ra edicin revisada, 2009, Harvard Business Press.

1
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

que un gasto, y como tal, restan a las utilidades contables en los resultados anuales de todo negocio.
Es decir, aun cuando es lgico pensar que la formacin y el entrenamiento son una inversin, que debe
traducirse en mayor valor para el negocio, en la prctica se las trata como gasto.
Ello tiene connotaciones prcticas a la hora de tomar decisiones. El problema aparece cuando un
gerente enfocado en el corto plazo, o dicho de otro modo, que se centra principalmente en indicadores
como las utilidades, obtiene realmente un incremento de utilidades o resultados a corto plazo pero a
costa de descuidar los activos de conocimientos y destrezas que son necesarios para crear un negocio
que busca ser sostenible en el largo plazo.
Un gerente orientado al largo plazo, puede sacrificar utilidades de corto plazo para generar
capacidades claves para el crecimiento y desarrollo de la empresa a futuro, pero para ello, debe mirar
ms all de las mediciones contable-financieras.
En ese contexto, y con la idea de buscar alternativas a la evaluacin del desempeo basada
exclusivamente en los indicadores tradicionales, un grupo de empresas estadounidenses durante el
ao de 1990 particip de un estudio patrocinado por una importante empresa de consultora. El estudio
estuvo bajo la direccin de David P. Norton y cont con Robert S. Kaplan como asesor acadmico. La
idea era analizar posibilidades concretas para disear nuevas formas de medicin que aseguraran un
foco en aspectos de largo plazo, indispensables para asegurar la salud o permanencia de los negocios
en la era de la informacin y el conocimiento. El estudio termin recomendando que las empresas, en
adicin al trabajo que realizan con los indicadores financiero-contables, debieran centrarse tambin en
la identificacin y gestin de indicadores no financieros, o tambin llamados, de largo plazo. La
caracterstica principal de los indicadores no financieros consiste en que estn relacionados con
aspectos indispensables para la sostenibilidad de los negocios. En ltima instancia, el alcance de
buenos resultados en estos indicadores debera asegurar el xito de una empresa respecto a los
aspectos financiero-contables.
De esta manera, Kaplan y Norton propusieron que, adicionalmente a los indicadores contablefinancieros, tres nuevas reas de medicin o cuadrantes, deberan ser aadidos. Con ello los que los
cuatro cuadrantes de medicin del desempeo, hoy ampliamente conocidos quedaron de la siguiente
manera: financiero-contable, clientes y mercado, procesos internos, aprendizaje y crecimiento.
Finalmente, todos estos hallazgos relacionados con la investigacin, as como desarrollos posteriores,
fueron publicados en varios artculos en la revista de negocios de Harvard y en sucesivos libros durante
varios aos. El reconocimiento de la herramienta ha sido creciente, al punto en el que hoy es
ampliamente utilizada como instrumento clave dentro y fuero de los procesos de planificacin
estratgica de muchas organizaciones y en todo el mundo.
Alcance del Balanced Scorecard
Si se quisiera resumir el alcance principal del Balanced Scorecard como herramienta de gestin
podramos decir que sirve para:

Evaluar el desempeo organizacional a todo nivel.

Desplegar o poner en marcha una estrategia .

Lo primero tiene que ver con el uso de indicadores para que sean comparados con metas de
desempeo establecidas por la organizacin. De esta manera, se puede determinar el nivel de xito o
fracaso en la consecucin de los objetivos del negocio.

Kaplan y Norton en su libro Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral para implantar y gestionar una estrategia, Harvard
Business School Publishing Corporation, 2001, en la seccin preguntas ms frecuentes, pginas 402 y 403, plantean que el
Balanced Scorecard es una herramienta de implementacin estratgica, sin embargo, reconocen que cuando la estrategia no se
encuentra definida en forma explcita o cuando no es compartida por los principales ejecutivos, el mapa estratgico sirve bien
para llevar a cabo esas precisiones y consensos, lo que coincide con lo que sostengo al respecto.

2
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Lo segundo est ms relacionado con el uso intensivo de indicadores de gestin como mecanismo
para asegurar la comprensin e implementacin prctica de una estrategia, es decir, con el papel que
tienen los indicadores como excelente vehculo de comunicacin y alineamiento organizacional.
Relacin entre el proceso de planeamiento estratgico y el Balanced Scorecard
En adicin a lo anterior, otro aspecto importante a considerar, es el de la relacin que existe entre el
planeamiento estratgico y el Balanced Scorecard.
El planeamiento estratgico es uno de los procesos ms importantes de gestin de una organizacin.
5
Tiene como propsito principal el diseo e implementacin de la estrategia . Por lo general, un proceso
moderno de gestin de la estrategia comprende al menos las siguientes etapas: levantamiento de
informacin, anlisis, formulacin, despliegue y seguimiento; las tres primeras etapas tienen que ver
con el diseo y las dos ltimas con la implementacin. A su vez, los resultados principales del proceso
6
de gestin de la estrategia suelen ser :

La identificacin de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades organizacionales

construidos a partir de los datos e informacin levantados.

La definicin de las declaraciones de misin, visin y valores.

El establecimiento y despliegue de objetivos, indicadores, metas y planes de accin o proyectos de

nivel organizacional.

El establecimiento y despliegue de objetivos, indicadores, metas y planes de accin en el nivel los

niveles de las unidades o gerencias y en el de las personas o individuos.

El Balanced Scorecard, por su parte, es una herramienta que, aun cuando puede usarse o no en el
marco de un proceso formal de planeamiento estratgico, permite obtener algunos de los elementos
ms importantes de un plan estratgico, es decir, objetivos, indicadores, metas, planes de accin y
presupuesto estratgico.
De esta manera, el planeamiento estratgico y el Balanced Scorecard, aunque no son lo mismo,
tienden a estar muy relacionados. El usuario de Balanced Scorecard debe tener en cuenta que existen
hasta tres posibilidades de accin respecto a la relacin entre el planeamiento estratgico y el
Balanced Scorecard:
1. Trabajar el proceso de planeamiento estratgico sin hacer uso del Balanced Scorecard. De hecho,
el planeamiento estratgico se ha realizado antes de la aparicin del Balanced Scorecard con otras
herramientas, y an hoy, muchas organizaciones lo hacen de esta manera. Ciertamente ello no ha
sido ni es ningn impedimento para disear e implementar una buena estrategia.
2. Trabajar el proceso de planeamiento estratgico haciendo uso del Balanced Scorecard. Quienes
utilizan el Balanced Scorecard suelen incorporarlo luego de las fases de levantamiento de
informacin y anlisis. Ello para formular objetivos, a travs del mapa estratgico y luego,
7
determinar indicadores, metas, planes de accin y presupuestos estratgicos, usando el tablero de
4

En realidad el mrito del Balanced Scorecard como herramienta para desplegar una estrategia tiene ms que ver con el uso de
indicadores que con el resto de componentes de la metodologa. En efecto, otras herramientas, como el Hoshin Kanri japons
por ejemplo, ya haban probado antes la eficacia de los indicadores como mecanismo de despliegue estratgico. Por ello, es
justo decir que cualquier metodologa, correctamente implementada por cierto, que permita la identificacin y uso sistemtico de
indicadores, podra ser igualmente beneficiosa en la tarea de asegurar el alineamiento organizacional.
5
En lo personal siempre he preferido el trmino gestin de la estrategia al de planeamiento estratgico, puesto que, refleja
mejor la idea de que la estrategia debe ser no slo diseada sino que tambin requiere de actividades para la implementacin.
Esto es especialmente importante debido a que, como es bien reconocido, el xito de una estrategia suele estar ms relacionado
con la implementacin que con el diseo.
6
Es importante mencionar, no obstante, que esta es una lista solo referencial ya que existen diversas interpretaciones y
enfoques de lo que se debe hacer en el tema estratgico, razn por la cual tanto las etapas como los resultados pueden variar,
en algunos casos, en forma considerable.
7
En el vocabulario usual de la metodologa del Balanced Scorecard, la palabra tablero designa a la matriz que define los
objetivos, indicadores, metas, planes de accin y presupuesto que se derivan del diseo previo del mapa estratgico. Sin
embargo, no es menos cierto que, independientemente de la metodologa usada la organizacin para definir indicadores, se

3
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

control. Podra decirse tambin que el Balanced Scorecard contribuye a la definicin / revisin de la
misin, visin y valores, aunque ciertamente, no es algo que se deriva de manera explcita de la
metodologa. Asimismo, el Balanced Scorecard puede ser usado en el proceso de gestin de la
estrategia cuando se requiere desplegar objetivos, indicadores, metas, planes de accin y
presupuestos a nivel de las unidades, e inclusive a nivel de las personas. Finalmente, tambin
contribuye al seguimiento de la estrategia cuando los indicadores y planes de accin son sometidos
a reuniones peridicas de evaluacin.
3. Trabajar el Balanced Scorecard sin desarrollarlo en el marco del proceso formal de planeamiento
8
estratgico . Algo menos ortodoxo, aunque definitivamente posible, es disear e implementar un
Balanced Scorecard de manera independiente a un proceso estructurado de planeamiento
estratgico. A primera impresin parecera correcto decir que esta alternativa no es, bajo ningn
punto de vista, la ms adecuada, sobre todo si consideramos que el Balanced Scorecard trata
sobre cmo definir y desplegar una estrategia. Sin embargo, es evidente que el Balanced
Scorecard permite obtener la parte dura del planeamiento, aquella con la que realmente se
gestiona la estrategia en el da a da; es decir, la que comprende los objetivos, indicadores, metas y
planes de accin de todos los niveles organizacionales.
En ese sentido, si esta ltima opcin se lleva a cabo, qu es lo que se estara perdiendo?, qu
es lo que estara quedando sin ser abordado? Pues bien, dado que el Balanced Scorecard no
9
implica necesariamente desarrollar el tradicional anlisis interno y externo (FODA ), esta parte no
se llevara a cabo; de otro lado, tambin se estara obviando todo lo relacionado con las
definiciones de misin, visin y valores. En mi opinin estas son preocupaciones pertinentes pero
no tienen necesariamente que tener consecuencias graves en el diseo e implementacin
estratgica, no por lo menos para el tipo de empresas que podra beneficiarse con la alternativa de
10
desarrollar el Balanced Scorecard fuera de un proceso estructurado de planeamiento estratgico .
En efecto, en el caso del anlisis interno y externo, quienes hemos trabajado con el Balanced
Scorecard por muchos aos podemos decir que un buen diseo del mapa estratgico, discutido
sobre la base de un levantamiento de datos e informacin previos, puede convertirse tambin en un
excelente anlisis interno y externo. Inclusive, en el peor de los casos, es decir si no existiesen
suficientes datos e informacin para formular el mapa estratgico, qu es lo peor que podra
pasar?, es qu no se puede construir ni utilizar un mapa estratgico diseado en estas
condiciones? La respuesta es que, los beneficios de disear y poner en marcha rpidamente la
estrategia, obtenida con ese mapa estratgico y con el posterior diseo del tablero, son mayores a
las ineficiencias que podran generarse de un levantamiento incompleto de informacin y datos.
Adems, los directivos y personal de las organizaciones suelen tener un conocimiento, entre
mediano y muy detallado, de sus respectivos negocios. Dicho conocimiento, a travs de las
discusiones generadas en el diseo del Balanced Scorecard, tiende a estructurarse y alcanzar
consenso y alineamiento, lo que constituye un importante beneficio adicional.
Una situacin similar es la que ocurre con las declaraciones de misin, visin y valores, las que
11
forman parte de los elementos centrales de la cultura organizacional . El Balanced Scorecard,
termina siempre implementando uno o varios tableros de indicadores, por lo que existe una definicin ms amplia para este
vocablo que aplica ms all de la metodologa del Balanced Scorecard. En trminos generales, la palabra tablero describe a la
tabla que presenta indicadores construidos, segn sea el caso, para diferentes niveles organizacionales: principal, unidades y
personas.
8
Esta parece ser la opcin pensada por los creadores de la herramienta ya en las publicaciones que han desarrollado no se hace
ninguna mencin explcita a la necesidad de vincular el desarrollo del Balanced Scorecard a un proceso de planeamiento
estratgico formal.
9
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, a veces tambin llamado DAFO o, inclusive SWOT por sus siglas en
ingls.
10
En mi experiencia como consultor he notado que las empresas pequeas e inclusive medianas, algunas otras de mayor
dimensin pero poco estructuradas en lo que se refiere a su sistema de gestin y, ciertamente, aquellas con problemas
financieros, tienen especial dificultad en aplicar el planeamiento estratgico tradicional. El proceso les resulta largo, trabajoso y
poco prctico. La razn suele ser que los recursos, tanto de personal como logsticos, as como ciertas capacidades de gestin,
necesarios para realizar la tarea del planeamiento estratgico, suelen ser escasos. En todas estas situaciones, el Balanced
Scorecard proporciona la mejor alternativa, es decir, aquella con mejor respuesta costo-eficiente para el diseo e implementacin
de una estrategia.
11
Si bien es cierto que en la metodologa tradicional del Balanced Scorecard si se habla de la necesidad de definir o precisar la
visin y la estrategia, indirectamente por cierto, en realidad mi experiencia prctica me ha demostrado que es posible pasar al
diseo del mapa estratgico, aun sin contar con definiciones precisas de misin, visin y valores.

4
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

tanto en lo que respecta al mapa estratgico como al tablero de objetivos, indicadores y metas,
debera hacerse cargo, de las declaraciones de misin, visin y valores. En el caso de la misin y la
visin, stas se refieren, de alguna manera, a objetivos relacionados con los resultados esperados
por los accionistas, los clientes y el personal, as como la forma como opera la organizacin; de
esta forma, un buen diseo del Balanced Scorecard debera precisar las declaraciones de misin y
visin en trminos de objetivos, indicadores, metas y plazos muy precisos. En el caso de los valores
sucede algo muy similar, ellos pueden estar reflejados en el Balanced Scorecard como objetivos
asociados a la cultura organizacional y, que son considerados como claves para el xito de la
estrategia.
Un error comn al disear el Balanced Scorecard
Como consecuencia de cierta falta de comprensin relacionada a los propsitos y alcance del Balanced
Scorecard, algunos consultores, e inclusive acadmicos, suelen llevar a cabo el diseo de la estrategia,
incluidos los objetivos estratgicos, los indicadores, las metas y los planes de accin con otras
herramientas, las que luego son combinadas con el mapa estratgico y el tablero de control del
Balanced Scorecard. Este procedimiento puede resultar poco prctico por lo que es necesario prestar
una atencin especial a que se entiende por estrategia y su relacin con la herramienta Balanced
Scorecard.
Si por estrategia se comprende las definiciones de misin y visin, as como los grandes lineamientos
para el desarrollo del negocio, entonces, el Balanced Scorecard puede permitir la implementacin
prctica pues facilitar entrar al detalle en la formulacin de objetivos, indicadores, metas y planes de
accin a todo nivel.
Ahora bien, el problema se puede suscitar cuando por estrategia se comprende todo el diseo
estratgico, incluidos los objetivos, indicadores y metas, obtenidos por medios distintos al Balanced
Scorecard. Ello que puede traducirse en una completa redundancia de objetivos, indicadores y metas, y
complicar, definitivamente la implementacin prctica.
El mapa estratgico del Balanced Scorecard est ideado entrar al detalle en una estrategia general
existente o, para disear o deducir la estrategia cuando esta no existe o no es compartida ampliamente
por la direccin. Para ello se requiere de un proceso razonado de preguntas y respuestas que van
desde los objetivos financieros hasta los objetivos de aprendizaje y crecimiento. Por esta razn, nada
resulta ms alejado del espritu de la herramienta que servir de dibujo para representar objetivos
obtenidos de otra forma. Quienes combinan otras herramientas para definir objetivos estratgicos y el
Balanced Scorecard no pueden evitar, en ese sentido subutilizar, el mapa estratgico.
Componentes principales del Balanced Scorecard: el mapa estratgico
12

El mapa estratgico es un dibujo conformado por recuadros o elipses y por flechas . Los recuadros o
las elipses representan objetivos, en tanto que, las flechas, se refieren a las relaciones causa efecto
que se considera, se producen entre los objetivos.
El mapa estratgico comprende tambin perspectivas que no son otra cosa que partes especficas del
mapa estratgico. Cada perspectiva agrupa, a su vez, objetivos y relaciones causa efecto que se
encuentran relacionadas temticamente. Las perspectivas tradicionales a encontrar en un mapa
estratgico tipo, aplicado a empresas, son las siguientes:

Financiera, comprende los objetivos que expresan resultados medidos en unidades monetarias,
usualmente relacionados con las utilidades, los ingresos o ventas y, los egresos, los que pueden
ser costos o gastos. En toda organizacin con fines de lucro, los resultados de este tipo son los
ms importantes.

12

Resulta totalmente apropiado afirmar que un mapa estratgico no es otra cosa que un diagrama de relaciones, es decir, una
de las llamadas herramientas cualitativas de la calidad, utilizada frecuentemente como instrumento de anlisis en la solucin de
problemas.

5
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Clientes y mercado, relacionada con los objetivos asociados a los segmentos de mercado
priorizados, a los comportamientos y actitudes claves esperadas de los clientes y, a los atributos o
factores claves o ms valorados por los clientes y no clientes.

Procesos internos, que tiene que ver con la identificacin de los procesos clave, es decir, de
aquellos que, al impactar directamente en los atributos o factores clave del mercado, permiten
diferenciar a la organizacin de sus competidores. Esta perspectiva tambin trata de establecer
objetivos de control, mejora y/o innovacin para dichos procesos.

Aprendizaje y crecimiento, referida a las capacidades del personal y a los aspectos de organizacin
del trabajo relacionados que deben ser abordados para alcanzar el desempeo ptimo en los
procesos clave. Esta perspectiva suele incluir tambin los desafos organizacionales vinculados a la
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gestin de los sistemas de informacin y la gestin del conocimiento .

Ahora bien, es importante sealar que, aun cuando las cuatro perspectivas sugeridas son las ms
utilizadas, en algunos casos, puede obtenerse diseos del mapa estratgico con ms o menos
perspectivas, e inclusive con diferentes nombres.
Esto ltimo sucede cuando la estrategia de la empresa trata con algn tema, de alguna manera,
bastante especfico al tipo industria en el que se encuentra. Por ejemplo, una empresa minera puede
terminar contando con varios objetivos relacionados con la responsabilidad social, las comunidades
claves y el cumplimiento legal, as que, desde ese punto de vista, podra resultar interesante crear una
perspectiva adicional llamada perspectiva de las comunidades clave o perspectiva de la
responsabilidad social. Otro ejemplo podra ser el de una empresa que trabaja fuertemente con
proveedores para hacer llegar su propuesta de valor a los clientes, es decir, que los utiliza como un
canal clave; en este caso, podra considerarse pertinente crear una perspectiva de los proveedores y
aliados clave.
Un caso especial lo constituyen las organizaciones de gobierno y, en general, aquellas que son
definidas como sin fines lucro. En situaciones como sta, los resultados ms importantes de la
organizacin tienen que ver con los propsitos institucionales, usualmente contenidos en la misin e
inclusive en la visin. De esta manera, la perspectiva superior podra llamarse, por ejemplo,
perspectiva de los resultados organizacionales o, simplemente, perspectiva de la misin
institucional.
La siguiente figura presenta un ejemplo prctico de mapa estratgico para una empresa.

13

Algunos especialistas y usuarios del Balanced Scorecard tienen dudas respecto a si este aspecto relacionado con los sistemas
de informacin y la gestin del conocimiento debera estar situado en esta perspectiva, argumentan que es mejor ubicarlo en la
perspectiva de procesos. Sea como fuere, en todo caso he notado que colocar el tema en uno o en el otro lado no afecta la
calidad del diseo del mapa estratgico y del tablero, pues, al final de cuentas, si el tema es importante originar indicadores y
control de gestin en torno a ellos, aparezca donde aparezca. Las relaciones causa-efecto pueden validarse despus, y el mapa
estratgico adecuarse a ellas, sin mayor perjuicio para la gestin de la organizacin.

6
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Estrategia fortalecimiento de marca

Financiero
Clientes &
Productos

Crecimiento en
participacin de
mercado

Reducir gastos
operativos en
distribucin

MDICO
Concentracin en
segmentos A, B y C

Calidad de la visita
Conocimiento del visitador
Respaldo tcnico

Mejorar la lealtad de
la marca

PROMOCIN

Anlisis de estadsticas
Diseo de campaas
Desarrollo de campaas

Planificacin de visitas
Seguimiento de ventas
Eficiencia de rutas

DEPENDIENTEFARMACIA

Marca que genera volumen

de ventas
Alta rentabilidad de la marca

DUEO-FARMACIA

MARKETING

Procesos
Capital Humano

Estrategia de rentabilidad
Utilidad Operativa

Trato visitadores mdicos

Informacin producto
Publicidad de producto

VENTAS
Atencin al cliente
Verificacin de calidad
de producto
Toma de pedido

Mejorar satisfaccin
con rentabilidad

LOGSTICA
Planificacin de compra
Seleccin de transporte
Almacenamiento
Evaluacin de distribuidor

SISTEMAS

CULTURA

LIDERAZGO

GENTE

Automatizacin de
Visita Mdica
Business Intelligence

Cultura de alto
desempeo
Cultura de
conocimiento

Implementacin
enfoque Liderazgo
Lderes como
gestores de cambio
Mentoring & coaching

Enfoque de
Competencias
Comunicacin
Mejorar desempeo
organizacional

Como se puede apreciar, en este caso se trata de una empresa con fines de lucro, especficamente de
un laboratorio que comercializa diversos productos.
Como toda organizacin lucrativa sus objetivos financieros tienen que ver con la generacin de
utilidades, mayores ingresos y la reduccin de egresos, en este caso los gastos operativos de
distribucin.
De otro lado, ya en el cuadrante de clientes y el mercado, se presentan los tres temas antes
mencionados: (1) segmentacin, en este caso especfico se trata de mdicos, dueos de las farmacias
y de los dependientes (quienes tienen contacto directo con los usuarios de los productos); (2) los
comportamientos y actitudes esperados de los clientes y clientes potenciales, es decir, la lealtad y la
satisfaccin; y (3) los atributos o factores clave de mercado, tales como, la calidad de la vista, la
rentabilidad o margen de la marca y la informacin del producto, por ejemplo.
En el cuadrante de los procesos internos se aprecia los procesos clave de la organizacin, as como
algunas prioridades a ser abordadas en cada uno de ellos. Los procesos clave en este caso son el
marketing, la promocin, las ventas y la logstica. Cada uno de estos procesos adems incorpora
ciertos temas de mejora.
Por ltimo, en el cuadrante de capital humano, la organizacin ha identificado objetivos relacionados
con las capacidades y resultados de recursos humanos que son necesarios abordar prioritariamente
para asegurar la correcta implementacin de la estrategia.
Un comentario final referido al mapa estratgico. Lo ms importante es identificar los objetivos y las
relaciones causa efecto entre ellos, ya que, como veremos, a partir de este diseo es que pueden
construir los indicadores, las metas y los planes de accin. Las perspectivas son, en realidad,
meramente descriptivas o, dicho de otro modo, elementos accesorios a la tarea principal que es
disear la estrategia. Por esta razn, los nombres de las perspectivas deberan precisarse luego de
diseado el mapa, es decir cuando los objetivos y las flechas estn ya definidos.
Componentes principales del Balanced Scorecard: el tablero de control
14

El tablero de control es una matriz resumen que presenta los objetivos, indicadores, metas, planes de
accin y presupuestos que se derivan del diseo del mapa estratgico.
14

Scorecard en ingls.

7
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

En trminos prcticos se puede decir que es realmente con el tablero de control con lo que se hace el
control de la gestin. El mapa estratgico sirve tanto en el diseo de la estrategia como en la posterior
comunicacin de la misma; sin embargo, lo que vamos a usar en el da a da, para asegurarnos que la
estrategia funcione, es el tablero de control.
La siguiente figura muestra el tablero de control que podra desarrollarse a partir del mapa estratgico
presentado lneas arriba.

8
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Tablero de control
Objetivo
Incrementar la utilidad operativa de
empresa
Mejorar la participacin de mercado
Reducir los gastos de distribucin
Mejorar lealtad de los negocios (dueos)

Indicador
la

Mejorar la prescripcin de los productos de

parte de los mdicos
Mantener las recetas de la compaa en el
punto de venta (dependiente9
Mejorar percepcin de visita tcnica de
calidad
Mejorar percepcin de marca rentable por los
dueos del negocio
Asegurar informacin adecuada del producto
en el punto de venta
Marketing
Promocin
Ventas
Logstica
Sistemas

Liderazgo
Cultura
Competencias y desempeo

Utilidad operativa
% de participacin de mercado
% Gastos de distribucin sobre gasto total
%
de
cumplimiento
de
cuota
por
establecimiento
% de mdicos que recetan productos de la
compaa
% de recetas de productos de la compaa
que no son cambiadas en el punto de venta
% de mdicos que evalan positivamente la
visita mdica
% de dueos que aseguran que los productos
de la compaa generar buena y muy buena
rentabilidad a sus negocios
%
de
dependientes
que
vende
adecuadamente el producto (cliente incgnito)
Nmero de campaas programadas y
ejecutadas durante el ao
% de rutas optimizadas
% de pedidos sin errores
% de pedidos que llegan al cliente en el plazo
establecido
% de vendedores que se encuentran con el
proceso comercial automatizado en su
totalidad

% de supervisores y jefes que han pasado por

el programa de formacin de lderes
% de colaboradores que alcanzan el perfil de
competencias para su puesto
% de colaboradores que han sido evaluadas y
retroalimentadas en la evaluacin de
desempeo

Ao 1
US $
20000,000
14%
25%

Meta
Ao 2
US $
22000,000
16%
24%

Ao 3
US $
24000,000
18%
22%

60%

70%

85%

15%

17%

23%

80%

84%

90%

75%

80%

85%

72%

76%

80%

75%

80%

90%

70%
97%

80%
98%

90%
99%

97%

98%

99%

80%

95%

100%

40%

75%

95%

75%

85%

95%

60%

90%

99%

Plan de accin

Presupuesto

Mejora del modelo

de atencin al cliente

US 290,000

Tercerizacin de la
distribucin
Desarrollo del
proyecto de
automatizacin de las
operaciones de la
fuerza comercial
Programa de
formacin de lderes
Implementacin del
sistema de gestin
del desempeo

US $ 75,000

US $ 275,000

US $ 80,000.00

US $ 100,000

9
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Como se puede apreciar, de izquierda a derecha las columnas que presenta el tablero de control del
Balanced Scorecard son las siguientes:
o

Objetivo, la que se define a partir de los mismos objetivos establecidos en el mapa

estratgico. En algunos casos esta columna sirve para precisar el detalle de los objetivos
construidos en el mapa, los que, por razones de espacio, deben ser resumidos.

Indicador, que comprende la relacin de mediciones o indicadores que es necesaria para

representar a los objetivos, se puede colocar uno o ms indicadores para cada uno de los
objetivos definidos en la columna anterior.

Meta, se refiere a la lista de metas o niveles de desempeo establecidos para cada

indicador, en este caso se requerir una y solo una meta para cada objetivo.

Plan de accin, columna que representa la relacin de planes de accin que son
necesarios para asegurar que la estrategia funcione, es decir, que los indicadores
evolucionen en la direccin deseada. Los planes de accin deben hacerse cargo de todos
los objetivos determinados en el tablero de control.

Presupuesto, se refiere a la inversin o recursos monetarios necesarios para llevar a cabo

cada uno de los planes de accin.

15

Como se ha dicho antes, es el tablero de control el que contiene los elementos necesarios para llevar a
cabo un eficiente control de gestin. Los objetivos reflejan las prioridades organizacionales, los
indicadores permiten la verificacin del alcance de los objetivos y validan las relaciones causa efecto
entre objetivos, las metas establecen los niveles de desempeo a alcanzar en cada periodo
estratgico, los planes de accin son los proyectos necesarios para que los indicadores empiecen a
evolucionar hacia los niveles de desempeo esperado y, finalmente, los presupuestos reflejan el
esfuerzo de financiamiento necesario para hacer que los planes de accin puedan implementarse.
Etapas para diseo de un Balanced Scorecard

Etapa 1: Preparacin del mapa estratgico

El primer paso para disear el Balanced Scorecard de una organizacin es preparar el mapa
estratgico principal. Si la organizacin atiende mercados diversos y sobretodo utiliza una oferta
grande de productos y servicios, puede pasar que el mapa estratgico resulte sobrecargado y difcil de
analizar y explicar. En este caso, se puede optar por desarrollar mapas estratgicos por unidad de
negocio.
Ahora bien, dado que la construccin del mapa estratgico se lleva a cabo para disear o revisar la
estrategia, es indispensable que sean los principales directivos de la organizacin quienes realicen esta
tarea. Se puede buscar apoyo metodolgico si se considera necesario, pero definitivamente, lo que no
puede fallar es la presencia de los ejecutivos principales.
Otro aspecto central para disear un buen mapa estratgico es que quien modera la reunin tenga la
capacidad de realizar interrogantes que lleven a definiciones importantes. Para esta tarea ayuda
sobremanera entonces contar con una relacin de preguntas de calidad para el anlisis estratgico,
previamente trabajadas. Estas preguntas pueden irse complementando con otras que vayan
apareciendo en la medida que la discusin lleva al equipo a aspectos ms especficos.
Los siguientes cuadros reflejan una lista inicial de preguntas que pueden ser utilizadas en el proceso de
desarrollo de un mapa estratgico, tanto para empresas como para instituciones de gobierno y/o sin
fines de lucro.
Preguntas clave para la identificacin de objetivos del mapa estratgico (empresas)
15

Frecuentemente llamados tambin proyectos, estrategias o iniciativas.

10
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Cuadrante
Financiero (empresas)

Clientes
y
mercado
(empresas) / grupos de
inters
(instituciones
de
gobierno y/o sin fines de lucro

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Empresas
Cules son los resultados deseados por lo accionistas?
Es particularmente importante el incremento del valor de la
empresa en el mercado?
Por dnde viene el dinero actual y por donde vendr en el
futuro?, es el crecimiento en ciertos segmentos o lneas de
negocio lo que explica el xito futuro?, o ms bien, se trata de
hacer dinero siendo cada vez ms y ms eficiente?, o se trata
de ambas cosas?
Qu segmentos o grupos de clientes originarn los ingresos
futuros de la organizacin?
Qu niveles de gastos y costos son los deseables?
En qu segmentos de mercado debe enfocarse la empresa?
Cules son las actitudes y/o comportamientos que se espera de
los clientes y no clientes?
Cules son los atributos o factores clave del producto o servicio
que son los ms valorados por los clientes y clientes potenciales
y que explican las decisiones de compra y de lealtad de los
clientes?
Cules son los procesos clave de la empresa?, es decir,
cules son los procesos que permiten impactar directamente en
los atributos o factores clave ms valorados por los clientes y el
mercado?, o, cules son los procesos que nos permiten
diferenciarnos del competidor?
Qu aspectos de estos procesos deben ser mejorados o
innovados para impactar en los clientes y en el mercado y ganar
competitividad?
Qu nuevos procesos podran o deberan ser creados para
impactar positivamente en los clientes y en el mercado?, en qu
deberan enfocarse prioritariamente?
Qu capacidades a nivel de los recursos humanos y de los
sistemas de informacin deben ser desarrolladas para apoyar a
los procesos clave e impactar en la estrategia definida?
Qu resultados son importantes a nivel de los recursos
humanos?, desempeo?, ausentismo?, rotacin?
Qu procesos de recursos humanos son los que ms aportan al
resultado de la organizacin?
Cules son los cargos y/o posiciones claves o estratgicas de la
organizacin?

Preguntas clave para la identificacin de objetivos del mapa estratgico (instituciones de

gobierno y/o sin fines de lucro)
Cuadrante
Resultados o cumplimiento de
la misin

Clientes / grupos de inters /

usuarios / beneficiarios
Procesos internos

Instituciones de gobierno y/o sin fines de lucro

Cul es propsito principal de la organizacin?
Para qu fue creada la organizacin?
Cul es el resultado ms importante que se espera de la
organizacin?

Cules son los procesos clave de la organizacin?, es decir,

cules son los procesos que impactan directamente en el
cumplimiento de la misin institucional?
Qu aspectos de estos procesos deben ser mejorados o
innovados para impactar en la misin institucional?
11

Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Aprendizaje y crecimiento

Qu nuevos procesos podran o deberan ser creados para

impactar positivamente en los clientes / grupos de inters /
usuarios /beneficiarios?, en qu deberan enfocarse
prioritariamente?
Qu capacidades a nivel de los recursos humanos y de los
sistemas de informacin deben ser desarrolladas para apoyar a
los procesos clave e impactar en la estrategia definida?
Qu resultados son importantes a nivel de los recursos
humanos?, desempeo?, ausentismo?, rotacin?
Qu procesos de recursos humanos son los que ms aportan al
resultado de la organizacin?
Cules son los cargos y/o posiciones claves o estratgicas de la
organizacin?

Es importante notar que el diseo del mapa estratgico parte de los resultados de nivel superior, es
decir, los financieros o del cumplimiento de los resultados organizacionales, para luego, continuar con
la identificacin de objetivos de clientes y mercado o de los grupos de inters, los objetivos
16
relacionados con los procesos y, finalmente, terminar con los objetivos de aprendizaje y crecimiento .
Las preguntas deben ir apareciendo en el orden establecido en el recuadro de lneas arriba o, lo que es
lo mismo, iniciando por los efectos (resultados) para ir descendiendo hacia las causas (acciones).
Respecto al formato de diseo o dibujo del mapa estratgico se puede decir que no existe una regla
nica para su preparacin. Por ejemplo:
o

Para representar los objetivos se puede utilizar crculos o tambin recuadros.

Respecto a las fechas que simbolizan las relaciones causa-efecto, en ciertas oportunidades
se usa numerosas flechas para relacionar todos los objetivos mientras que en otras
17
ocasiones se prefiere colocar slo flechas referenciales para enlazar ms de un objetivo .

En la parte de procesos, en ocasiones se usa el dibujo clsico de la cadena de valor con las
flechas gruesas tpicas que apuntan seguidas una de otra hacia la derecha y los nombres
de los procesos al interior, en tanto que, en otros diseos se colocan slo crculos o
recuadros. Tambin es comn establecer los objetivos de los procesos internos al interior
18
de las figuras que representan a dichos procesos .

Por ltimo, en la seccin de aprendizaje y crecimiento es frecuente ver una flecha gruesa
que representa a todos los objetivos de este cuadrante apuntando a todos los objetivos del
cuadrante de procesos.

Un detalle adicional, no hay que olvidar que el mapa estratgico, adems de servir como herramienta
de diseo estratgico, es tambin, un vehculo de comunicacin de la estrategia. De esta manera el
mapa estratgico debera permitir una representacin simple y enfocada de la estrategia
organizacional, que pueda ser usado para presentar la estrategia a quin necesite conocerla.

Etapa 2: Desarrollo del tablero de control

16

Tomar en cuenta, como se ha dicho anteriormente, que los nombres de las perspectivas pueden cambiar dependiendo de la
naturaleza de la estrategia de cada organizacin.
17
Por lo general, no se colocan en el mapa todas las relaciones causa efecto posibles, ya que, en la mayora de los casos esto
significara generar un gran nmero de lneas cruzando el mapa, lo que, a su vez, podra dificultar la lectura o interpretacin de la
estrategia. Es preferible colocar slo las relaciones ms importantes, e inclusive agrupar esas relaciones con flechas,
frecuentemente ms gruesas, que representen relaciones entre varios objetivos.
18
Un tema de consulta recurrente es si en el cuadrante de procesos se deben incluir o bien, slo objetivos, o slo los procesos o,
si quizs, deban colocarse ambos. En mi opinin es importante colocar ambos aspectos; es decir, el mapa debe permitir la
identificacin de los procesos clave de la organizacin, as como, establecer con claridad cules son los temas claves a mejorar
u objetivos para cada uno de estos procesos. Una opcin para realizar esta tarea es colocar un recuadro o elipse por cada
proceso y dentro de ste (a) incluir el (los) objetivo (s) o tema (s) a abordar.

12
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Una vez que el mapa estratgico est diseado se puede definir el tablero de control, el mismo que
comprende los objetivos, indicadores, metas, planes de accin y presupuestos derivados de la
estrategia diseada.
o

Objetivos. Es importante volver a sealar que, tanto en el mapa estratgico como en la

columna de los objetivos, se representa, en esencia, lo mismo. En ese sentido, no es vlido
aadir o reducir la cantidad de objetivos descrita en el mapa. Lo que si es posible hacer, es
precisar o mejorar la redaccin de los objetivos, los que quiz, en el mapa, por razones de
espacio podran haber sido resumidos. La regla bsica para formular objetivos debe
respetarse en esta parte: empezar con un verbo en infinitivo y expresar el resultado
cualitativo que se desea abordar con claridad y detalle.

Indicadores. A continuacin debe definirse cuando menos un indicador para cada objetivo.
No es posible contar con un objetivo, que se asume como importante, que no contenga por
lo menos un indicador. El uso de ms de un indicador puede ser una opcin vlida cuando
el objetivo puede ser analizado desde distintas perspectivas, e inclusive, cuando la
comprensin del objetivo sea limitada y obligue al usuario a probar ms de una
19
alternativa .

Metas. Posteriormente se debe introducir una meta para cada indicador. Las metas reflejan
el nivel de desempeo esperado en la escala de cada indicador. Como se ha dicho antes,
este nivel de desempeo puede ser un punto o un rango en la referida escala. No olvidar
que para formular metas es necesario contar con comparaciones pertinentes: desempeo
pasado, competidores o benchmark relevantes y desempeos de tipo clase mundial. Dado
que el Balanced Scorecard se refiere a metas para un periodo estratgico, debe
20
establecerse metas anuales o anualizadas , la cantidad de aos para la que define las
21
metas depende del horizonte de planeamiento establecido por la organizacin .

Planes de accin. Una vez desarrollados los objetivos, indicadores y metas, se identifican
los planes de accin. Los planes de accin no son otra cosa que los proyectos necesarios
para asegurar que los indicadores puedan mejorar, haciendo de esta manera que la
estrategia, si es correcta, opere a travs de las relaciones causa efecto identificadas. En
este punto es importante no cometer el comn error de desarrollar un plan de accin por
cada objetivo o indicador. Quienes hemos implementado el Balanced Scorecard por una
buena cantidad de aos podemos decir que esta ruta terminar generando demasiados
planes de accin de los que es posible gestionar, con el agravante de que muchos de ellos
22
resultarn redundantes . En ese sentido, hay dos posibles estrategias para contar con un
nmero manejable y bien enfocado de planes de accin:
Disear planes de accin slo para los objetivos de los cuadrantes de procesos
internos y de aprendizaje y crecimiento. Esto tiene sentido puesto que en estos
cuadrantes est lo que la organizacin debe hacer; si los planes funcionan, a travs
de las relaciones causa efecto se debera impactar en los objetivos de los
cuadrantes de clientes y mercado y en el financiero o de resultados
organizacionales.

19

Recuerde que el aprendizaje estratgico ms importante suele darse en la implementacin. Por esta razn, es muy comn
que, al usar los indicadores, tanto en el diseo como en la medicin y anlisis de los indicadores, se alcance una mayor
comprensin de la estrategia. Esto ltimo llevar con seguridad a la reformulacin del mapa estratgico.
20
Las metas tambin pueden formularse para el seguimiento de la gestin en el corto plazo (mensual, trimestral semestral, etc.),
estas se revisan de acuerdo con la frecuencia de medicin y anlisis establecida en la ficha de cada indicador.
21
El horizonte de planeamiento es la cantidad de aos para la cual se establecen las metas. Esta cantidad de aos tiene mucho
que ver con el tipo de industria, ah donde haya ms movilidad y los cambios sean ms radicales o profundos el periodo ser
menos, en industrias relativamente estableces los periodos de planeamiento pueden ser mayores.
22
En efecto, las organizaciones deberan organizarse para abordar los planes de accin sobre la base de los recursos que se
tendr a disposicin. En ese sentido, es mejor definir primero la cantidad de planes que se puede manejar eficientemente, para
luego, decidir cmo se agrupan los temas. Una vez ms, tambin en la implementacin se suele comprender mejor la naturaleza
de los planes de accin, por lo que, inclusive en ese punto, ellos pueden ser modificados, usualmente para simplificarse, o
quizs, fusionarse.

13
Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

Disear planes de accin identificando rutas entre objetivos que atraviesen los
diferentes cuadrantes del mapa estratgico. En este caso, los planes de accin se
determinan a partir de la identificacin de proyectos que pueden abordar ms de un
objetivo y, que atraviesan idealmente todas las perspectivas.
Sea cual fuere el mecanismo utilizado para definir los planes de accin es importante que
ningn objetivo del mapa estratgico quede sin ser abordado.
o

Presupuestos. Los presupuestos son en realidad las estimaciones monetarias o de

recursos necesarias para asegurar la puesta en marcha de los planes de accin. La suma
de los montos asignados a los planes de accin del tablero principal constituye el
23
presupuesto estratgico . Dicho presupuesto estratgico junto al presupuesto operativo,
forman parte del presupuesto anual de una organizacin.

Etapa 3: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de unidades

Una vez diseado el mapa estratgico y el tablero de control principal, la siguiente etapa consiste en
desplegar el Balanced Scorecard en las diferentes gerencias, reas o unidades de una organizacin.
Para el desarrollo de esta tarea slo se requiere repetir el proceso pero esta vez a nivel de cada
unidad, es decir, diseando primero el mapa estratgico, para luego, hacer lo propio con el tablero de
control.
El nico cambio relevante respecto al diseo del Balanced Scorecard principal es que, en esta ocasin,
se trata ms bien de construir el mapa estratgico, objetivos, indicadores, metas, planes de accin y
presupuestos de una unidad o gerencia. Adems deben hacerse algunos ajustes relacionados con los
nombres de las perspectivas, que pueden reflejar en muchos casos la misin de la unidad antes que
el tema financiero, o quizs la perspectiva del cliente interno antes que la de los clientes y el mercado.
En trminos simples un Balanced Scorecard de una unidad debera disearse para:
o
o
o
o

Establecer con precisin cules son los propsitos principales de la unidad.

Definir con claridad cmo estos objetivos estn asociados a los clientes de la unidad, ya
sean estos internos o externos.
Comprender como todo ello est relacionado con ciertos procesos de la unidad que
resultan claves.
Identificar las capacidades claves de recursos humanos y de sistemas de informacin,
referidas a la unidad.

Etapa 4: Despliegue del Balanced Scorecard a nivel de las personas

Por ltimo, tambin es posible continuar con el despliegue del Balanced Scorecard hasta hacerlo llegar
al nivel de las personas. La construccin del Balanced Scorecard individual podra estar relacionada
con respuestas a las siguientes preguntas: cul es la contribucin especfica de cada persona a los
resultados de la organizacin?, cmo puedo medir dicha contribucin?, qu niveles de desempeo
son los esperados para cada indicador escogido?, qu acciones claves debe llevar a cabo la persona
para alcanzar sus objetivos y metas?
En el caso del Balanced Scorecard individual no es indispensable la construccin de un mapa, pero s
el desarrollo de un tablero de control que contenga los objetivos, indicadores, metas y acciones. Es

23

El presupuesto estratgico comprende las inversiones necesarias para desarrollar las capacidades con las que no se cuenta
hoy pero que son claves para alcanzar las metas desafiantes establecidas por la organizacin en el periodo estratgico. El
presupuesto estratgico se diferencia as del presupuesto operativo, dado que, en ste ltimo caso, el propsito principal es el de
asegurar la continuidad de las operaciones recurrentes de la organizacin, especficamente para el corto plazo. Una explicacin
detallada de las diferencias entre estos dos tipos de presupuestos en Robert S. Kaplan y David P. Norton: Cmo utilizar el
Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organization), 2001, Harvard Business School Publishing Corporation,
Ediciones Gestin 2000, captulo 11, pgina 316.

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Indicadores de Gestin
Jos Antonio Villagra Villanueva

importante sealar en este punto que el tablero individual puede usarse como herramienta base para la
24
evaluacin del desempeo individual por objetivos o resultados .
Factores claves durante el diseo del Balanced Scorecard
Para llevar a cabo un buen diseo del Balanced Scorecard es imprescindible cuidar ciertos aspectos
fundamentales:

Manejo metodolgico, es decir, respetar la metodologa, cindose en lo fundamental a los pasos

descritos lneas arriba. No obstante lo anterior, es importante sealar que mucho de lo que el
usuario del Balanced Scorecard enfrentar no est escrito en los libros, por lo cual, es siempre til,
trabajar con criterio prctico y corregir permanentemente a travs de un proceso sistemtico de
prueba y error.

Conocimiento del negocio o, dicho de otra forma, buen entendimiento de cules son los aspectos
claves que afectan la competitividad y los resultados de la organizacin. Este componente puede
ser abordado eficientemente con la realizacin de investigaciones previas referidas a aspectos
claves de la estrategia (clientes, mercado, procesos, indicadores tipo, mejores prcticas,
problemtica de los procesos de recursos humanos, etc.), as como tambin, con la experiencia y
conocimiento acumulado por los directivos de la organizacin.

Buena comprensin de los conceptos de gestin moderna. Ayuda mucho tener una idea clara de
los principios de gestin que estn detrs de la metodologa del Balanced Scorecard. Entre los
temas de gestin que no son parte de la metodologa pen s, pero que estn muy relacionados a
ella tenemos: conceptos financiero contables, estrategias de segmentacin, comportamientos y
actitudes deseados de los clientes y el mercado, atributos valorados por los clientes y el mercado,
determinacin de procesos claves, comprensin de los procesos y de mejores prcticas
relacionadas a los recursos humanos, indicadores de gestin, entre otros.

Habilidad o destreza para pensar estratgicamente. El pensamiento estratgico permite que los
ejecutivos puedan precisar con detalle, y en forma objetiva, sobre la base de datos y anlisis, los
resultados que se espera alcanzar. Al mismo tiempo deben ser capaces de disear, evaluar y elegir
las distintas alternativas para obtener dichos resultados. Adems, ayuda mucho cuando los
ejecutivos tienen facilidad para identificar las escalas numricas que mejor representan el
movimiento de desempeo en torno a los objetivos identificados. No obstante todo lo anterior, estas
deficiencias pueden siempre paliarse con la presencia de personas experimentadas de apoyo al
proceso o, con un mayor tiempo de trabajo.

En qu situaciones es ms pertinente usar el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es definitivamente una herramienta muy til cuando se requiere enfocar las
mediciones en los aspectos estratgicos del negocio. Ello se consigue con el diseo del mapa
estratgico, que identifica objetivos tanto de resultado como impulsores, as como tambin, con la
implementacin misma de los indicadores y su uso como base para reforzar el desempeo en la
direccin correcta.
Dicho de otra forma, el Balanced Scorecard es especialmente importante en identificar los aspectos
claves a desarrollar, e inclusive, a incorporar en las operaciones para que se alcancen los objetivos
estratgicos. En ese sentido, el Balanced Scorecard puede ser usado como herramienta clave en el
proceso de planeamiento estratgico de una organizacin.

24

El desempeo individual puede gestionarse evaluando los resultados u objetivos de cada persona a travs de indicadores, as
como, a travs de la evaluacin del desempeo por competencias. La evaluacin del desempeo por resultados objetivos mide la
contribucin del individuo al negocio, en tanto que, la evaluacin del desempeo por competencias mide las capacidades
(comportamientos explicados por caractersticas personales como conocimientos, habilidades, actitudes, valores, rasgos y
motivos) del individuo que son necesarias para alcanzar los resultados esperados.

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Jos Antonio Villagra Villanueva