BAB I PENDAHULUAN

Pada Bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang, perumusan masalah, tujuan,
manfaat, batasan dan asumsi dari pengerjaan Modul Responsi Manajemen Organisasi dan
Sumber Daya Manusia.
1.1

Latar Belakang
Pada dasarnya pengembangan perusahaan bersumber pada perubahan strategi.
Sebenarnya banyak faktor yang dapat mempengaruhi peninjauan dalam perubahan strategi.
Ada tiga elemen penting yang mempunyai keterkaitan erat dalam pengembangan strategi
perusahaan, yaitu hubungan strategi bisnis, struktur organisasi dan sumber daya manusia.
Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

gambar 1. 1 Alignment
Framework

(Sumber : Fombrun et al, 1984)

Strategy adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang mencakup seluruh elemen
yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata untuk menjamin keberhasilan mencapai tujuan.
Jadi Business strategy adalah salah satu tingkatan strategi yang menjabarkan mengenai
bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat sehingga berguna untuk dapat memperoleh
keuntungan-keuntungan strategis yang sekaligus mampu menunjang berkembangnya
organisasi ke tingkat yang lebih baik. Organization Structure adalah suatu susunan dan
hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan
dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Sedangkan Human Resource
Management adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber
daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat
digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan
dan masyarakat menjadi maksimal. Ketiga poin tersebut mempunyai peranan sangat penting
dalam pengembangan perusahaan dan tentunya penentuan strategi dalam jangka panjang.
Oleh karena itu HRM dan struktur organisasi harus dikelola dengan cara yang sesuai dan
sejalan dengan strategi organisasi, sehingga kita bisa mengetahui hubungan yang
komprehensif pada elemen-elemen penting organisasi amatan.
Human Resource sebagai pengelolaan manusia merupakan inti bagi perusahaan
sehingga dikatakan penting dikarenakan berkaitan dengan business strategy yang akan
dijalankan oleh perusahaan. Human Resource Management (HRM) dikatakan sangat
mempengaruhi business strategy perusahaan yang berkaitan dengan perekrutan HR yang
1

sesuai dengan visi dari perusahaan itu sendiri. Pada akhirnya, Human Resource Management
ini juga akan mempengaruhi bagaimana membuat sebuah struktur organisasi yang relevan
dengan kondisi yang terdapat pada internal perusahaan sehingga perusahaan tersebut dapat
mendesain bagaimana bentuk organisasi yang akan diterapkan dan tetap menyesuaikan
sumber daya yang ada. Walaupun demikian, perusahaan juga dapat memperoleh hasil yang
optimal bagi business strategy perusahaan tersebut.
Berdasarkan dari alignment framework, perlu adanya analisa mengenai bagaimana
struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia yang dapat mempengaruhi strategi
perusahaan kedepannya. Strategi yang dilakukan oleh perusahaan tentu membutuhkan
berbagai macam pertimbangan. Oleh karena itu, responsi MOSDM ini dilakukan untuk
mendukung analisa mengenai keterkaitan dari poin-poin pada alignment framework.
Dengan responsi ini, diharapkan diperoleh analisa yang mendalam terhadap obyek
amatan yang telah dipilih berkaitan dengan bagaimana cara memanfaatkan sumber daya
manusia perusahaan agar dapat memberikan hasil yang optimal dan bagaimana mendapatkan
struktur organisasi perusahaan yang relevan mempengaruhi business strategy perusahaan itu
sendiri.Melihat kondisi saat ini, tidak jarang perusahaan memiliki banyak kompetitor.
Sehingga dengan adanya responsi ini diharapkan dapat dilakukan analisa dan evaluasi strategi
organisasi yang telah ada sebelumnya serta dapat menjadi sarana untuk memberikan masukan
bagi organisasi terkait agar dapat berkembang menjadi perusahaan yang lebih kompetitif
dalam menghadapi kompetitor bagi perusahaannya.
1.2

Perumusan Masalah
Beberapa permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab melalui Responsi
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain adalah:
1. Bagaimana melakukan analisis kondisi internal dan eksternal organisasi amatan?
2. Bagaimana menganalisis strategi eksisting organisasi amatan dan merumuskan strategi
baru yang sesuai dengan visi dan misi organisasi amatan serta kondisi internal
eksternal organisasi amatan ?
3. Bagaimana menyusun struktur organisasi yang selaras dengan strategi organisasi
amatan?
4. Bagaimana memahami strategi organisasi amatan dan menurunkannya ke dalam HR
Strategies?
5. Bagaimana menyusun job desccription, job specification dan job competence suatu
jabatan?
6. Bagaimana menganalisis performance appraisal suatu jabatan?

1.3

1.
2.
3.
4.

Tujuan Responsi
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber
Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain:
Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Untuk menganalisis strategi eksisting organisasi amatan dan merumuskan strategi baru yang
sesuai dengan visi, misi, dan kondisi internal dan eksternal organisasi amatan.
Untuk merancang struktur organisasi yang selaras dengan strategi organisasi amatan.
Untuk menurunkan strategi organisasi amatan ke dalam Human Resources Strategy (HR
Strategies).
2

5.
6.

Untuk menyusun job description, job specification dan job competence suatu jabatan.
Untuk menganalisis performance appraisal suatu jabatan.
1.4

1)
2)
3)
4)

Manfaat Responsi
Adapun manfaat yang dapat diperoleh dari Responsi Manajemen Organisasi dan
Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah :
a. Bagi peserta responsi:
Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah didapat dari perkuliahan.
Mengetahui kondisi aktual organisasi amatan terkait dengan visi, misi, strategi, dan struktur
organisasi organisasi amatan.
Mengetahui korelasi visi dan misi organisasi amatan dengan strategi organisasi amatan.
Mengetahui performance appraisal karyawan.
b. Bagi perusahaan:
Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi
organisasi amatan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, analisis jabatan
terkait dengan job desccription, job specification danjob competence, performance
appraisal suatu jabatan.
1.5

Batasan dan Asumsi Responsi

1.5.1 Batasan Responsi
Adapun batasan yang digunakan pada pengerjaan modul responsi ini, antara lain :
1. Perumusan strategi hanya sebatas pembuatan strategi, tidak sampai tahap
implementasinya.
2. Objek amatan yang diamati adalah Perusahaan Penerbit Buku.
3. Pengamatan yang dilakukan meliputi manajemen strategi, MSDM, struktur
organisasi, job analysis dan Human Resource strategy.
1.5.2 Asumsi Responsi
Adapun asumsi yang digunakan pada pengerjaan modul responsi ini, antara lain :
1. Dari data data yang telah di ambil, kami asumsikan bahwa data tersebut valid
dan cukup jelas.
2. Selama proses responsi tidak terjadi perubahan visi, misi dan struktur organisasi
obyek amatan.
3. Data primer dan data sekunder yang dipergunakan dalam pengerjaan modul
responsi adalahbenar

4. BAB II
5. GAMBARAN UMUM UNIT KERJA
6.
7.
Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai profil dan histori unit usaha, visi, misi
dan strategi unit kerja, serta struktur organisasi unit kerja.
8.
9. 2.1
Profil Unit Kerja
10. Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai profil unit kerja dari obyek
amatan yaitu Perusahaan Penerbit Buku Erlangga dengan unit usaha
benchmarknya yaitu Perusahaan Penerbit Buku Tiga Serangkai.
11.
12.
2.1.1 Profil dan Histori Unit Usaha Objek Amatan
13.
Perusahaan Penerbit Buku Erlangga berdiri pada 30 April 1952.
Erlangga Group pada mulanya hanya menerbitkan buku-buku pelajaran saja. Namun
kini, di usia yang ke 62, Erlangga Group telah menduduki posisi mapan di ranah
penerbitan Indonesia dan semakin dikenal karena tingginya kualitas serta kayanya
ragam buku yang diterbitkan.
14.
Berpuluh tahun jatuh dan bangunnya sektor pendidikan di Indonesia
dalam skala nasional, Erlangga Group adalah penerbit buku pelajaran yang terbaik. Di
luar itu sejak sepuluh tahun yang lalu, Erlangga Group mulai melakukan
pengembangan usaha dengan menerbitkan judul-judul buah karya penulis yang
dikenal di ranah nasional maupun internasional, baik untuk buku anak maupun buku
populer. Erlangga Group adalah rumah bagi buku pelajaran terbaik, penulis-penulis
yang ternama dan juga karakter kartun kesayangan anak.
15.
Saat ini, produk dari Erlangga Group adalah paduan harmonis dari
buku pelajaran, buku anak, fiksi, non fiksi dan juga majalah. Dalam menciptakan
sebuah produk, Erlangga Group selalu mengutamakan nilai pendidikan. Penting bagi
Erlangga Group untuk menghasilkan produk yang dapat memberikan nilai-nilai
edukasi bagi pembacanya. Oleh karena itu, Erlangga Group pun tak ragu untuk
mengusung semboyan Belajar Lebih, Lebih Belajar.
16.
Apa itu Belajar Lebih, Lebih Belajar? Belajar Lebih, Erlangga
Group yakin bahwa siapa pun bisa sukses. Caranya dengan belajar dan latihan terus
menerus, sehingga seseorang menjadi bisa karena biasa. Lebih Belajar, tentunya
proses belajar hanya bisa sukses apabila menggunakan buku yang berkualitas terbaik.
Buku-buku yang disusun oleh Erlangga Group berdasarkan riset secara terus-menerus,
evaluasi tiada henti oleh para editor terbaik di Indonesia, dibantu para konsultan ahli
dari berbagai bidang, dalam dan luar negeri. Bukan itu saja, Buku Erlangga dipasarkan
oleh para tim pemasar yang profesional, mengetahui produk dengan sangat baik dan
memastikan para guru tahu cara memakai buku Erlangga dengan program pelatihan
yang disesuaikan dengan kebutuhan.
17.
Untuk menghasilkan karya terbaik, lingkup penerbitan Erlangga Group
dibagi ke dalam lima kategori utama buku pelajaran, buku untuk perguruan tinggi,
buku anak, buku populer (fiksi dan non fiksi), dan buku referensi. Tugas menerbitkan
buku-buku
tersebut
jatuh
ke
tangan
Penerbit
Erlangga
dan
keempat imprintnya Erlangga for Kids, Esensi, Esis, dan Phieta.

18. 2.1.2 Profil dan Histori Unit Usaha Benchmark

19.
Tiga Serangkai didirikan pada 28 September 1958 oleh beberapa guru
Sekolah Dasar (SD) di Wuryantoro Wonogiri. Mereka adalah H. Abdullah Marzuki (Alm)
dan istrinya Hj. Siti Aminah Abdullah. Tujuan dari pengembangan perusahaan ini adalah
untuk menghasilkan buku 'Himpunan Pengetahuan Umum' Dan 'Himpunan Pengetahuan
Alam' yang sangat dituntut oleh sekolah dan siswa pada waktu itu. Semua buku-buku itu
hasil dari upaya mereka menulis dan mengumpulkan semua pertanyaan yang berkaitan
dengan topik-topik karena bertanggung jawab sebagai guru yang ingin melihat anak
didiknya berhasil dalam studi.
20.
Pasangan ini memilih untuk menempatkan nama perusahaan mereka sebagai
Tiga Serangkai (TS) karena mengingat jasa dari Toko Buku Tiga dalam menerbitkan
buku-buku mereka pada saat pertama sebelum buku itu sangat meningkat dalam
permintaan. TS didirikan pertama dan beroperasi di Sukoharjo, Jawa Tengah.
21.
Pada tahun 1972, mereka pindah operasi ke Solo dan telah mengembangkan
cetak yang tepat dan perusahaan penerbitan di jalan Dr Supomo No.23 yang dianggap
sebagai lokasi yang strategis karena terletak di kota. Pada tahun 1980 sampai dengan
tahun 1987, perusahaan ini mulai membeli dan menggunakan mesin modern dan teknologi
tinggi sehingga dapat menghasilkan produk mereka lebih efisien serta meningkatkan
kualitas produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
22. Sayangnya, pada 14 Desember 1990 H.Abdullah Marzuki telah meninggal dan dia
meninggalkan perusahaan untuk dikelola oleh keluarganya. Jadi istrinya Hj. Siti Aminah
Marzuki mengambil alih perusahaan dengan kerjasama dari anak-anak mereka dan
mereka telah mengubah kebijakan perusahaan dari CV ke PT dengan nama PT Tiga
Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM) pada tanggal 1 Januari 1992. Dengan mengubah
kebijakan perusahaan.
23.
Dengan demikian pada tahun 2003, karena TS memiliki begitu banyak bisnis
seperti penerbitan dan percetakan, distribusi, dan ritel, sehingga mereka memutuskan
untuk merestrukturisasi bisnis mereka. Oleh karena itu mereka membentuk sebuah
perusahaan yang akan mengamati semua unit bisnis yang disebut PT Tiga Serangkai Inti
Corpora (TSIC). Sampai saat ini, TS Group memiliki setidaknya 6 anak perusahaan yang
mengelola unit bisnis yang berbeda seperti PT Tiga Serangkai Pustaka Mandiri (TSPM),
PT Wangsa Jatra Lestari dan PT pantia Simpati yang mengelola bisnis percetakan dan
penerbitan. Sementara, untuk distribusi bisnis dikelola oleh PT Tiga Serangkai
International (TSI) dan bisnis ritel yang dikelola oleh PT Assalam Niaga Utama dan PT
Tiga Serangkai Nusantara.
24.
Selanjutnya, untuk pertama kalinya sejak 1958 TSPM telah terlibat dalam
penerbitan dan industri percetakan, akhirnya pada 26 Februari 2007 telah diberikan oleh
Ukays Manajemen Mutu sebagai pengakuan atas kualitas sistem organisasi yang sesuai
dengan ISO 9001: 2000. Oleh karena itu dengan mendapatkan sertifikat ini, telah terbukti
bahwa TSPM melakukan dengan baik dalam bisnisnya dari waktu ke waktu dan kualitas
produk telah disetujui di tingkat internasional. Dengan demikian, ini adalah salah satu
keuntungan dan kesempatan untuk TSPM untuk memperluas bisnis mereka di seluruh
dunia dan mendapatkan kepercayaan pelanggan terhadap produk mereka.

25. 2.2
Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja
26.
Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai visi, misi dan strategi unit
kerja dari obyek amatan yaitu Perusahaan Penerbit Buku Erlangga dengan unit
usaha benchmarknya yaitu Perusahaan Penerbit Buku Tiga Serangkai.
27. 2.2.1 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja Objek Amatan
28. Sebagai perusahaan penerbit buku, PT. Erlangga memiliki :
29.
Visi : Menjadi mitra utama bagi semua pihak yang berkepentingan
dalam memajukan dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia Indonesia,
agar mampu bersaing dengan bangsa-bangsa maju di dunia, khususnya dalam
penguasaan ilmu pengetahuan dan jenis-jenis usaha lainnya yang bisa
memaksimalkan kualitas SDM.
30.
Misi : Memberi solusi kepada setiap orang (pelajar, pendidik,
profesional, orang tua dan umum) yang menghadapi masalah dalam mencari dan
mengejar ilmu pengetahuan dengan cakupan wilayah Asia.
31.
Strategi : Erlangga Group menerapkan company culture kepada seluruh
karyawan, yang terdiri dari :
1. Professionalism yaitu diwujudkan dengan lebih detail, teliti, memberdayakan,
kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta keseimbangan antara profesional dan
keluarga.
2. Integrity yang diwujudkan dengan bekerja secara disiplin, jujur, bisa dipercaya,
ulet, gigih serta memiliki komitmen.
3. Continuous Improvement yaitu inisiatif untuk belajar terus menerus, kreatif serta
inovatif.
4. Service Excellence yaitu dengan memberikan service yang terbaik,
bertanggungjawab hingga tuntas serta memenuhi kebutuhan pelanggan.
5. Passion yang berarti bekerja dengan sepenuh hati dan bergairah.
32.
33. 2.2.2 Visi, Misi, dan Strategi Unit Kerja Benchmark
34.
Visi : To become a well known printing and publishing company by
focusing on the customers need and want, and the quality of the books contents.
Besides, we also want to give a valuable contribution for the national
education.
35.
Misi : To produce the high quality of books that can fulfill the society
needs by increasing the quality of human resource professionalism, responsive
and adaptive towards any market changes and also very concern about the
affordable price and the service.
36. Strategi : Dengan meningkatkan kualitas buku, meningkatkan kinerja
pekerja dan memberikan pelatihan agar skill pekerja terus berkembang, serta
menyesuaikan permintaan pasar baik dalam hal biaya dan pelayanan
37. 2.3
Struktur Organisasi Unit Kerja
38.
Pada subbab ini akan dijelaskan mengenai struktur organisasi unit kerja dari
obyek amatan yaitu Perusahaan Penerbit Buku Erlangga dengan unit usaha benchmarknya
yaitu Perusahaan Penerbit Buku Tiga Serangkai.
39.
40.
41.
42.

43.
2.3.1
Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Amatan
44.
Struktur organisasi unit kerja yang diterapkan oleh PT. Erlangga Group
akan digambarkan dalam hierarchi. Berikut hierarchi dari PT. Erlangga Group :
45.
SEKRETA

Gambar 2. 1 Hierarchi dari PT. Erlangga Group

46.

47. 2.3.2 Struktur Organisasi Unit Kerja Objek Benchmark

48.

49. Gambar 2. 2 Hierarchi dari PT. Tiga Serangkai

50.
51.
52. 2.4
Tambahan Kondisional
53. Selain informasi-informasi diatas, terdapat beberapa informasi lain
yang ada dalam PT. Erlangga Group dan terdiri dari jumlah tenaga kerja
atau karyawan, penghargaan yang telah diperoleh PT. Erlangga Group
serta program kerja yang diterapkan oleh PT. Erlangga Group.
54.
2.4.1 Company Culture
55.
PT. Erlangga juga menerapkan kebiasaan mengenai budaya
perusahaan kepada karyawannya. Budaya perusahaan tersebut antara lain :
1. Professionalism yaitu diwujudkan dengan lebih detail, teliti,
memberdayakan, kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta
keseimbangan antara profesional dan keluarga.
2. Integrity yang diwujudkan dengan bekerja secara disiplin, jujur, bisa
dipercaya, ulet, gigih serta memiliki komitmen.
3. Continuous Improvement yaitu inisiatif untuk belajar terus menerus, kreatif
serta inovatif.
4. Service Excellence yaitu dengan memberikan service yang terbaik,
bertanggungjawab hingga tuntas serta memenuhi kebutuhan pelanggan.
5. Passion yang berarti bekerja dengan sepenuh hati dan bergairah.
56.
57.
2.4.2 Perusahaan yang Bekerjasama dengan PT. Erlangga Group
58.
Dalam rangka mengembangkan perusahaan, PT. Erlangga
Group menjalin relasi dengan beberapa perusahaan di Indonesia. Perusahaan tersebut
diantaranya adalah :

59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

CONOCO PHILLIPS INDONESIA

MARATHON OIL INDONESIA
FREEPORT
UNICEF
USAID
WORLD VISION / WAHANA VISI
ANTAM
INDOTAMBANG MEGAH RAYA
ASTRA GROUP
BAKRIE GROUP
ANTV
METRO TV / YAYASAN SUKMA
BUSSAN AUTO FINANCE

72.
2.4.3 Penghargaan PT. Erlangga Group
73.
Sejak menjadi perusahaan penerbit buku, PT Erlangga Group
telah memperoleh beberapa penghargaan salah satunya pada tahun 2013, menurut
survei yang dikeluarkan oleh Frontier Consulting Group, Penerbit Erlangga masuk
Top Brand For Teen-nya Buku Pendidikan.
74.

75.BAB III
76.TINJAUAN PUSTAKA
77.
78.
Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai manajemen strategi, MSDM, Struktur
Organisasi, Human Resource Strategies, Job Analysis, dan Performance Appraisal.
79.
3.1
Manajemen Strategi
80.
Pada sub bab dibawah Ini akan dijelaskan mengenai manajemen
Strategi.

3.1.1 Definisi manajemen strategi dan strategi

81.
Strategi secara umum adalah teknik untuk mendapatkan kemenangan
(victory) pencapaian tujuan (to achieve goals). Menurut Craig & Grant (1996) strategi
adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang (targeting and long term goals)
sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk
mencapai saasaran dan tujuan. (achieve the goals and objectives).
82.
Menurut Ketchen (2009) manajemen strategis sebagai analisis,
keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen
utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan
berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes): analisis, keputusan, dan
tindakan.
83.
3.1.2 Lima tahapan manajemen strategi

Gambar 3. 1 Tahapan Manajemen Strategi

1. Mendefinisikan
kegiatan
utama
organisasi
menetapkan/mengembangkan visi dan misi organisasi

(core

business),

84.
Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi,dan tujuan. Visi,misi dan
tujuan akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Visi yang disusun
harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan,mudah
dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi.
85.
Menurut Iwan Purwanto (2008), visi merupakan luas ke masa depan
dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan di
masa yang akan datang. Visi member arah dan ide yang aktual kepada manajemen
dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan

2.

3.

4.

5.

senantiasa berlandaskan visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya.

Sedangkan misi adalah dasar kegiatan atau peranan yang diharapkan oleh masyarakat
dari badan usaha. Menurut David (2011), pernyataan visi untuk menjawab
pertanyaan: Kita ingin menjadi seperti apa? pernyataan visi sering dipandang
sebagai langkah pertama bagi seorang pengusahaan dalam memulai langkah berbisnis.
Sedangkan pernyataan misi adalah Tujuan yang secara jelas membedakansatu bisnis
dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi mencakup
operasi perusahaan dalam hal operasi dan pasar. Misi adalah pernyataan yang
menjawab pertanyaan Apakah bisnis kita ini?
86.
Menetapkan tujuan organisasi yang terukur
87.
Menurut David (2011), menentukan tujuan jangka panjang merepresentasikan
hasi-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Jangka waktu bagi
tujuan dan strategi harus konsisten dan biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dicapai, menantang dan dapat
dimengerti. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan
diselesakan dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan organisasi adalah suatu
pernyataan tentang keadaan yang diinginkannya, dimana organisasi bermaksud untuk
merealisasikannya dan sebagai pernyataan tentang keadaan dimasa yang akan datang
dimana organisasi sebagai kelompok mencoba untuk mencapainya
88.
Menyusun/memilih strategi untuk mencapai tujuan
89.
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT:mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan tujuan
jangka panjang. Proses penyusunan strategi merupakan isu kritis mengenai bagaimana
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan finansial maupun tujuan strategik.
Secara umum, kita mendefinisikan strategi sebagai suatu cara mencapai
tujuan.Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih
strategi tertentu untuk dilaksanakan
90.
Mengimplementasikan dan mengeksekusi strategi
91.
Strategi implementasi berarti menggerakan para karyawan dan manajer untuk
menempatkan strategi yang telah formulasikan menjadi tindakan nyata. Implementasi
strategi memerlukan kinerja dan disiplin yang tinggi tetapi juga diimbangi dengan
imbalan yang memadai.
92.
Tantangan implementasi adalah menstimulir para manajer dan karyawan
melalui organisasi agar mau bekerja dengan penuh kebanggaan dan antusias ke arah
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Implementasi strategi menuntut perusahaan
untuk menetapkan obyektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi
karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung
strategi, menciptakan struktur oragnisasi yang efektif, menguba h arah usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem
informasi dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
Implementasi strategi sering disebut tahap tindakan manajemen strategis.
93.
Melakukan evaluasi, monitoring dan perbaikan

94.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer
sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-fakto r eksteral dan internal selalu berubah.
95.
Pada dasarnya evaluasi strategi mencakup 3 hal, yaitu:
1. Mereview faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar bagi strategi yang
sedang berlangsung
2. Mengukur kinerja yang telah dilakukan, dan
3. Mengambil berbagai tindakan perbaikan.
96.
Evaluasi strategi sangat diperlukan sebab keberhasilan perusahaan dewasa ini
tidak menjadi jaminan keberhasilan perusahaan di masa yang akan datang.
97.
3.1.3 Tahapan dalam merumuskan strategi
98. Dalam perumusan strategi dibutuhkan kerangka kerja yang
komprehensif. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan
ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap, Berikut kerangka perumusan
strategi yang komprehensif menurut David (2003) :

99.
100.Gambar 3. 2 Tahapan Merumuskan Strategi

101. Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari metriks EFE, IFE dan Matriks
Profil Kompetitif yang biasa disebut sebagai tahap masukan (Input Stage). Tahap 1
meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
102. Tahap 2 disebut tahap pencocokan (matching stage), focus pada upaya
menghasilkan strategi alternative yang dapat dijalankan dengan memadukan faktorfaktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari metriks TOWS,
SPACE, BGC, IE, dan Metriks Grand Startegy.
103. Tahap 3 disebut tahap keputusan (decision stage), menggunakan satu macam
teknik, yaitu Quantitative strategic Planing Matrics (QSPM). QSPM menggunakan
informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi
alternative yang diidentifikasikan pada tahap 2. QSPM mengungkap daya tarik
relative dari strategi alternative, oleh karena itu menjadi dasar objektif untuk
memilih strategi spesifik.

3.1.4 Analisis SWOT

104.
105. Pengertian / definisi analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunities, dan Threats). Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi
perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal. Ruang lingkup bisnis
tunggal tersebut dapat berupa domestik maupun multinasional. SWOT itu sendiri
merupakan singkatan dari Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O), dan Threats
(T) yang artinya kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atau kendala, dimana
yang secara sistematis dapat membantu dalam mengidentifikasi faktor-faktor luar (O
dan T) dan faktor didalam perusahaan (S dan W). Kata-kata tersebut dipakai dalam
usaha penyusunan suatu rencana matang untuk mencapai tujuan baik untuk jangka
pendek maupun jangka panjang.
106. Berikut ini merupakan pengertiannya menurut salah satu pakar SWOT
Indonesia (Fredy Rangkuti) yaitu :
107. Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau
interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsurunsur eksternal yaitu peluang dan ancaman.
108. Dapat disimpulkan bahwa analisis SWOT adalah perkembangan
hubungan atau interaksi antar unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan
terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman. Didalam
penelitian analisis SWOT kita ingin memproleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan
berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa :
109. >> Strategi Kekuatan-Kesempatan (S dan O atau Maxi-maxi)
110. Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah memanfaatkan
kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi. Misalnya bila kekuatan perusahaan
adalah pada keunggulan teknologinya, maka keunggulan ini dapat dimanfaatkan untuk
mengisi segmen pasar yang membutuhkan tingkat teknologi dan kualitas yang lebih
maju, yang keberadaanya dan kebutuhannya telah diidentifikasi pada analisis
kesempatan.
111. >> Strategi Kelemahan-Kesempatan (W dan O atau Mini-maxi)
112. Kesempatan yang dapat diidentifikasi tidak mungkin dimanfaatkan
karena kelemahan perusahaan. Misalnya jaringan distribusi ke pasar tersebut tidak
dipunyai oleh perusahaan. Salah satu strategi yang dapat ditempuh adalah bekerjasama
dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan menggarap pasar tersebut. Pilihan
strategi lain adalah mengatasi kelemahan agar dapat memanfaatkan kesempatan.
113. >> Strategi Kekuatan-Ancaman (S atau T atau Maxi-min)
114. Dalam analisa ancaman ditemukan kebutuhan untuk mengatasinya.
Strategi ini mencoba mencari kekuatan yang dimiliki perusahaan yang dapat
mengurangi atau menangkal ancaman tersebut. Misalnya ancaman perang harga.
115. >> Strategi Kelemahan-Ancaman (W dan T atau Mini-mini)
116. Dalam situasi menghadapi ancaman dan sekaligus kelemahan intern,
strategi yang umumnya dilakukan adalah keluar dari situasi yang terjepit tersebut.
Keputusan yang diambil adalah mencairkan sumber daya yang terikat pada situasi
yang mengancam tersebut, dan mengalihkannya pada usaha lain yang lebih cerah.
Siasat lainnya adalah mengadakan kerjasama dengan satu perusahaan yang lebih kuat,

dengan harapan ancaman di suatu saat akan hilang. Dengan mengetahui situasi yang
akan dihadapi, anak perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang perlu dan
bertindak dengan mengambil kebijakan-kebijakan yang terarah dan mantap, dengan
kata lain perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. (sumber: eje.blogspot.com). Dalam tugas besar ini, akan dipaparkan salah satu metode untuk
menganalisis penilaian internal dan eksternal.
a. Penilaian Ekternal dengan Analisis PESTc
117. Menurut Kotler (2003:95) PEST terkait dengan pengaruh lingkungan
eksternal dalam suatu bisnis. PEST merupakan suatu alat yang bermanfaat untuk
meringkas faktor eksternal yang terjadi dalam operasional perusahaan. PEST harus
ditindaklanjuti dengan pertimbangan bagaimana bisnis harus menghadapi pengaruh
dari lingkungan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Seiring berkembangnya
jaman, metode PEST ini mulai berkembang dengan adanya analisis competitive forces
sehingga perusahaan dapat mengetahui daya saingnya diantara pesaing-pesaing yang
ada. Penambahan satu faktor baru ini mengubah sedikit nama dari metode tersebut
menjadi metode PESTc.

118.

119. Gambar 3.

3 Metode PEST

120.
Politik
121. Faktor-faktor politik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan
perusahaan antara lain:
122. Upah minimum
123. Pengendalian harga
124. Kesempatan bekerja yang sama untuk semua orang
125. Keselamatan dan kesehatan dalam pekerjaan
126. Dimana lokasi pabrik boleh didirikan

127. Apa yang boleh dikeluarkan pabrik itu ke udara

128. Berapa keributan yang boleh dilakukan dalam berproduksi
129. Apakah perusahaan dapat melakukan periklanan dan iklan mana yang boleh
130.
dilakukan
131. Peraturan dan perlindungan lingkungan
132. Perpajakan (perusahaan; konsumen)
133. Peraturan perdagangan internasional
134. Perlindungan konsumen
135. Hukum ketenagakerjaan
136. Perusahaan/sikap pemerintah
137. Peraturan kompetisi
138.
Ekonomi
139. Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang
dapat mempengaruhi kemajuan dan strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi
yang spesifik yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan
termasuk:
140. Pertumbuhan ekonomi
141. Kebijakan moneter
142. Pengeluaran pemerintah
143. Kebijakan ke arah unemployment
144. Tahapan siklus bisnis
145. Gejala inflasi dan deflasi dalam harga barang-barang dan jasa
146. Kebijaksanaan keuangan, tingkat bunga dan devaluasi atau revaluasi uang
dalam
147.
hubungannya dengan uang asing.
148. Kebijaksanaan fiskal: tingkat pajak atau perusahaan dan perorangan.
149. Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya terhadap
perdagangan
150.
luar negeri.
151.
Sosial
152. Faktor-faktor sosial terpusat pada penilaian dari sikap konsumen dan karyawan
yang mempengaruhi strategi. Para perencana strategi harus mengikuti perubahan
pada tingkatan pendidikan dan penilaian sosial dengan maksud menilai dampaknya
terhadap strategi mereka. Faktor-faktor sosial yang dianalisis dan didiagnosis oleh
kebanyakan perusahaan antara lain:
153. Distribusi pendapatan
154. Demografi
155. Tenaga kerja / mobilitas sosial
156. Perubahan gaya hidup
157. Sikap kerja
158. Pendidikan
159. Kesehatan dan kesejahteraan
160. Kondisi kehidupan (polusi, perumahan, dsb)

161.
162.
Teknlogi
163. Perencana strategi yang efektif meneliti lingkungan untuk mencari perubahan
teknologi yang dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, dan produk serta jasa
perusahaan, karena perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk
meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Faktor-faktor
teknologi yang dianalisis dan didiagnosis oleh kebanyakan perusahaan antara lain:
164. Fokus pemerintah dan industri pada kemajuan teknologi
165. Penemuan dan pengembangan baru
166. Kecepatan dari transfer teknologi
167. Rates of technology obsolescence
168. Biaya dan penggunaan teknologi
169. Perubahan dalam ilmu pengetahuan
170. Dampak dari perubahan teknologi
b. Penilaian Internal dengan Metode RBV
171. The Resource Based View (RBV) adalah teori keunggulan kompetitif
yang mengatakan bahwa faktor internal itu lebih penting dari faktor eksternal dalam
mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. RBV memperlihatkan jika
performa organisasi bisa ditentukan dari sumber daya internalnya yaitu sumber daya
fisik, sumber daya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik meliputi
pabrik dan peralatannya, lokasi, teknologi , bahan baku, mesin; sumber daya manusia
meliputi pekerja, pelatihan, pengalaman, pengetahuan, kemampuan; dan sumber
daya organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi,
merek dagang, hak cipta, database. Teori ini menyatakan bahwa keunggulannya bagi
perusahaan adalah dapat menentukan strategi yang sekarang ini belum dipakai oleh
perusahaan lainnya. Ketika perusahaan lainnya tidak mampu mengimplementasikan
strategi yang perusahaan tersebut pakai, maka disinilah keunggulan perusahaan
tersebut.
172. Menurut David (Manajemen Strategik, 2006:169), Matriks IFE
(Internal Factor Evaluation) meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam berbagai bidang fugsional dari suatu usaha dan matriks ini juga
memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidangbidang ini. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah berikut:
1. Tuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit
internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan
maupun kelemahan. Tuliskan kekuatan dahulu kemudian kelemahan. Usahakan
sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau
mungkin.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting).
Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari
faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Tanpa
memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal,
faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi
organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan
1,0.

3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah

faktor ini mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil
(peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4).
Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam
Langkah 2 didasarkan keadaan industri.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang
dibobot total bagi organisasi.
173.

174.

175. Gambar 3.

4 Contoh Matriks IFE

176.
Tidak perduli berapa banyak faktor yang dimasukkan dalam
Matriks IFE, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang rendah sampai 4,0
yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5
merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal, sedangkan jumlah jauh di atas 2,5
menunjukkan posisi internal yang kuat.
177.
Langkah yang sama juga digunakan dalam pembuatan EFE (External
Factor Evaluation). Menurut David (2006, p131), matriks EFE membuat ahli strategi
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan persaingan.
178.

179. Gambar 3.

5 Contoh Matriks EFE

180. Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang

dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu
organisasi adalah 4,0 dan yang teredah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah
2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi
memberi jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada
dalam industrinya. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi
perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.
181. Setelah melakukan pembobotan ini, selanjutnya akan diplot di SWOT
map dan digunakan untuk menentukan strategi apa yang akan digunakan perusahaan.
Pembobotan ini bisa dilakukan menggunakan expert choice. Setelah dikelompokkan,
tiap faktor di bobotkan dan dicari selisihnya.Kemudian melakukan plotting dari
selisihnya pada SWOT map, dan akhirnya didapatkan titik dimana strategi terbaik
berada pada kuadran yang dapat dipilih.
182. Jika plotting pada SWOT map menunjukkan perusahaan berada di
kuadran :
SO, perusahaan bisa melakukan strategi yang agresif yaitu dengan
memanfaatkan kekuatan perusahaan dan peluang yang ada.
WO, perusahaan bisa melakukan strategi yang mengubah-ubah strategi yaitu
dengan memanfaatkan kelemahan perusahaan dan peluang yang ada.
WT, perusahaan bisa melakukan strategi yang defensif yaitu dengan
memanfaatkan kelemahan perusahaan dan ancaman yang ada.
ST, perusahaan bisa melakukan strategi yang perubahan strategi yaitu dengan
menghindari kelemahan perusahaan dan ancaman yang ada

183.
184.Gambar 3. 6 Contoh Plotting SWOT Map

185.
186.

187.3.1.5

Matriks TOWS

188. Matriks TOWS adalah alat lanjutan yang digunakan untuk

mengembangkan 4 tipe pilihan strategi: SO, WO, ST dan WT. Kunci
keberhasilan penggunaan matriks TOWS adalah mempertemukan faktor
kunci internal dan external untuk membentuk 1 strategi.

189.
190.Gambar 3. 7 Matriks TOWS

1. Strategi SO adalah strategi yang dibuat dengan menggunakan kekuatan

internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan
external.
2. Strategi WO adalah strategi yang dibuat untuk memperbaiki kelemahan
internal dan menggunakan kesempatan external. WO juga menunjukkan
kesempatan yang ada dalam jangkauan yang bisa diraih oleh
perusahaan jika berhasil memperbaiki kelemahan internal.
3. Strategi ST dibuat untuk mengantisipasi ancaman eksternal dengan
menggunakan kekuatan internal yang dimiliki.
4. Strategi WT mungkin saja terjadi terutama jika perusahaan menghadapi
faktor-faktor kelemahan dan ancaman yang tidak dapat ditangani
dengan menggunakan kekuatan dan peluang yang ada. Secara nyata,
bentuk pelaksanaan strategi WT adalah merger, pernyataan bangkrut,
restrukturisasi, atau likuidasi.

191.
192.
193.
194.
195.

Ada 8 langkah dalam penyusunan matriks TOWS

1.
Uraikan semua peluang external
2.
Uraikan semua ancaman external
3.
Uraikan semua kekuatan internal
4.
Uraikan semua kelemahan internal
5.
Satukan kekuatan internal dengan peluang external dan catat
strategi yang mungkin
196. 6.
Satukan kelemahan internal dengan peluang external dan catat
strategi yang mungkin
197. 7.
Satukan kekuatan internal dengan ancaman external dan catat
strategi yang mungkin

198. 8.
Satukan kelemahan interal dengan ancaman external dan catat
strategi yang mungkin

3.2

199.
200.
201.
202.
MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia)
203. Pada sub bab ini akan dijelaskan lebih lengkap lagi mengenai Manajemen
Sumber Daya Manusia
204.
3.2.1 Definisi MSDM
205. Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya
Manusia / SDM - Ilmu Ekonomi Manajemen- Manajer MSDM Manajemen sumber
daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup
karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang
aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya
manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan
orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada
saat organisasi memerlukannya. Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran,
Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab.
206.

3.2.2 Penjelasan Delapan Pilar MSDM

207. Pengelolaan dari sumber daya manusia yang ideal dalam organisasi memiliki 8
aspek/pilar; dimulai dari : Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan
(Training and Development), Compensation and Benefit, Manajemen Kinerja
(Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan
Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel
Administration and HRIS. Masing-masing pilar inilah yang akan menopang kinerja
fungsi HR dalam organisasi untuk dapat menghasilkan sumber daya manusia
berkualitas untuk menjawab kebutuhan bisnis dalam organisasi. Penjabaranya sendiri
adalah sebagai berikut :
1. Seleksi dan rekrutmen bertanggung jawab untuk menjawab kebutuhan pegawai
melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisiposisi yang tepat. Kami percaya, agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik
(menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah
memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi kandidat yang
sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari
psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.
2. Training dan development memiliki fungsi yang menjaga kualitas sumber daya
manusia dalam organisasi melalui berbagai aktivitas pelatihan, pendidikan dan
pengembangan sebagai upaya peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja.
Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI
mengenai Leadership Forecast 2005|2006, beberapa metode pengembangan yang
populer saat ini adalah on-the-job training dan coaching disusul training.

3. Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi

atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada
kondisi pasar. Penilaian kinerja merupakan upaya monitoring kesenjangan antara
standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan.
4. Pilar performance management bertanggung jawab untuk merancang sistem hingga
implementasi penilaian kinerja para pegawai hingga laras dengan objective yang harus
dicapai oleh organisasi. Saat ini kami melihat berbagai strategi/metode/sistem
penilaian kinerja, namun kami percaya bahwa tanpa eksekusi yang efektif maka
strategi/metode/sistem yang sudah disusun akan menjadi sia-sia. Strategi penilaian
kinerja yang ideal menurut kami harus dapat menjawab perkalian berikut ini:
208.
Strategic Business Focus x Cascading Accountabilities x High Quality
Interactions x Ensured Sustainability = Strategy Realized
5. Career Planning bertanggung jawab atas pengelolaan, perencanaan dan jenjang karir
bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur
karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang ia miliki. Mengacu kepada
kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja di
mana masing-masing pegawai bekerja (vertical path), namun dengan
mempertimbangkan besarnya organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari
setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross functhin career path) atau bahkan
berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).
6. Employee Relation Management biasanya juga berfungsi sebagai internal PR bagi
setiap kebutuhan pegawai terhadap informasi, kebijakan dan peraturan perusahaan.
Fungsi ini juga penting untuk menggali input-input dari pegawai mengenai berbagai
aspek dalam organisasi.
7. Separation Management adalah fungsi yang mengelola seluruh tindakan pemutusan
hubungan kerja dalam organisasi bayak yang disebabkan karena normal separation
(pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner, dll),
atau early retirement (pensiun sebelum masanya).
8. Personnel Administration yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian
adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum
fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee Database, Payroll dan pembayaran
benefit lainnya, pinjaman karyawan, absensi, pencatatan cuti tahunan.
3.3

Struktur Organisasi
209. Pada Sub bab dibawah ini akan dijelaskan mengenai Strategi
Organisasi itu sendiri seperti apa.
210. 3.3.1 Definisi struktur organisasi
211. Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap
bagian serta posisi yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan
kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Struktur Organisasi menggambarkan
dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu dengan yang lain dan

3.3.2

bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur organisasi yang
baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.
212. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan
meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda
tersebut diintegrasikan (koordinasi).Struktur organisasi diperlukan dalam perusahaan
agar sumber daya manusia lebih terstruktur dan dapat terkontrol untuk dibagi-bagi
menurut ranah kerjanya, sehingga segala pekerjaan dalam perusahaan dapat diketahui
dengan jelas siapa yang bertanggung jawab pada pekerjaan tersebut.Seringkali dalam
UKM atau perusahaan yang baru berdiri masih belum terdapat struktur organisasi
yang jelas, sehingga setiap orang yang berada di dalamnya harus dapat berperilaku
general, yaitu mampu melakukan apapun pekerjaan yang ada dalam perusahaan
tersebut.
213. Struktur organisasi dapat dibuat sesuai dengan kebutuhan dan strategi
perusahaan. Seiring berkembangnya perusahaan atau ketika adanya kebutuhan tertentu
dapat diadakan suatu perubahan struktur organisasi.
214. Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer
ketika hendak mendesain struktur, antara lain :
1. Kompleksitas, yaitu mempertimbangkan tingkat diferensiasi yang ada dalam
organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian
kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki organisasi serta tingkat sejauh mana
unit-unit organisasi tersebar secara geografis.
2. Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi
ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
3. Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan
secara bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk,
geografi, dan pelanggan.
4. Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa
bertanggung jawab kepada siapa.
5. Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang
manajer secara efisien dan efektif.
6. Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana
tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam
organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
7. Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi
dibakukan.
215.
Jenis struktur organisasi (fungsional, divisional, dan matriks)
216.
217. Adapula 3 jenis struktur organisasi dasar yang umum digunakan oleh suatu
perusahaan yaitu :
1. Struktur Fungsional
218.
Di sini aktivitas-aktivitas perusahaan dikelompokkan berdasarkan
fungsinya secara umum. Sebagai contoh, ada departemen pemasaran, keuangan,
sumber daya manusia, dan operasi. Dengan adanya pembagian ini, maka setiap
anggota organisasi dapat mengaplikasikan keahliannya secara spesifik pada
bidang pekerjaannya masing-masing.
2. Struktur Divisional
219.
Pada jenis ini, organisasi dibagi-bagi berdasarkan produk, jasa, atau
kelompok produk tertentu. Sebagai contoh, pada perusahaan jasa konsultan
manajemen, ada divisi seminar manajemen, ada divisi pelatihan, divisi

konsultasi, dan sebagainya. Bentuk seperti ini dapat membuat koordinasi antar
fungsi di dalam organisasi berjalan dengan baik.
3. Struktur Matriks
220.
Bentuknya menyerupai matriks, di mana ada pembagian secara
horizontal maupun vertikal. Struktur organisasi seperti ini lebih rumit
dibandingkan dengan ketiga struktur sebelumnya, di mana lingkungannya sangat
kompleks dan tidak pasti, dan sumber daya dibagi ke seluruh organisasi.
Kekurangan bentuk struktur matriks adalah seorang pekerja harus bertanggung
jawab kepada dua atasan secara langsung, sehingga dapat menimbulkan konflik.
221.
3.3.3 Karakteristik masing-masing struktur organisasi
222.
1. Struktur Fungsional
223. Pada organisasi yang menggunakan struktur fungsional,kegiatan pada
seluruh tingkatan dikelompokkan sedemikian rupa sehingga kegiatan
yang fungsinya sama terkumpul pada suatu bagian. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti
produksi/operasi, pemasaran, keuangan, litbang, dan system informasi.
224.
225.

226. Gambar 3.

8 Contoh Struktur Organisasi Fungsional

227.
228. Kelebihan struktur fungsional :
A. Profesionalisme atau keahlian yang lebih
229.
Karena setiap manajemen hanya menangani satu bidang saja, sehingga
memunculkan orang-orang yang kompeten dibidangya masing-masing.hal ini
menjadi salah satu faktor bagaimana masing-masing divisi berjalan sesuai dengan
program yang telah direncanakan.
B. Perusahaan Lebih Produktif.
230.
Dengan struktur kerja yang baik menyebabkan para pekerja bekerja
dengan giat guna mencapai hasil yang baik.
C. Memunculkan Inovasi
231.
Bagitu banyak orang-orang yang kompeten dibidang masing-masing,
menimbulkan kreativitas, ide-ide serta inovasi sehingga perusahan tidak berjalan
ditempat dan varietas kerja pun makin beragam.
D. Perusahaan lebih Berkembang dan maju
232.
Dengan banyaknya inovasi yang muncul maka perusahaan pun akan
cepat berkembang dengan mengatur setiap tujuan-tujuan yang diharapkan dapat
memajukan perusahaan.
233.
234. Kekurangan struktur fungsional :
A. Karena banyak orang yang ahli dan kompeten dibidangnya maka muncul konflikkonflik baik secara vertikal maupun horizontal, Tidak jarang terjadi gesekangesekan opini dan ide dimasing-masing bidang yang dapat menganggu stabilitas
perusahaan.

B. Sulit mengontrol perusahaan karena banyaknya bidang, divisi, serta ilmuwanilmuwan di masing-masing bidang. sehingga harus merekrut dewan pengawas
ditiap bidang.
C. Penyimpangan-penyimpangan menjadi sulit terlacak dan lebih sering terjadi yang
dapat merugikan perusahaan. banyaknya bidang yang harus dicontrol
menyebabkan lemahnya pengawasan.
D. Muncul persaingan yang tidak sehat karena masing-masing individu merasa ahli
dan berperan dalam perusahaan.
235.
2. Struktur Divisional
236. Struktur Divisional terdiri dari bagian yang masing-masing merupakan
unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang
diperlukan.Pengelompokan bisa dilakukan menurut aspek-aspek menurut
wilayah geografi, menurut produk/jasa, menurut pelanggan, atau menurut
proses.Struktur divisional merupakan struktur yang mampu melakukan
kegiatan-kegiatan fungsional baik secara sentral maupun dalam setiap divisi
terpisah.
237.
238.
239.

Gambar 3. 9 Contoh Struktur Organisasi Divisional

A.
B.
C.
D.
E.
F.
A.
B.
C.
D.

240.
Kelebihan struktur organisasi divisional :
Paling sesuai untuk lingkungan yang tidak stabil dengan perubahan cepat.
Penanggung jawab produk jelas.
Koordinasi antar fungsi baik.
Mudah beradaptasi dengan tuntutan luar.
Sesuai untuk organisasi berukuran besar.
Baik bagi organisasi yang menghasilkan banyak jenis produk.
241.
242.
Kekurangan struktur organisasi divisional :
Tidak mampu mencapai efisiensi ekonomis
Koordinasi antar produk sulit
Keahlian teknis hilang karena tidak ada spesialisasi fungsional.
Integrasi ataupun standardisasi antar produk sulit tercapai.
243.

3. Struktur Matriks
244. Struktur matriks adalah struktur yang bergantung pada garis wewenang dan
komunikasi baik vertikal maupun horizontal.Struktur matriks ini digunakan apabila
struktur fungsional maupun kombinasi struktur produk dengan pemakaian alat
kontribusi horizontal, untuk mencapai tingkat koordinasi tertentu, ternyata tidak
mampu lagi menjawab tuntunan lingkungan terhadap organisasi.Sebaliknya struktur
organisasi fungsional dan divisional sangat bergantung pada garis wewenang dan
komunikasi vertikal.

245.

246. Gambar 3.

10 Contoh Struktur Organisasi Matriks

247.

248.
249. Kelebihan struktur organisasi matriks :
A. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk menjawab tuntutan
ganda lingkungan.
B. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.
C. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta lingkungan yang
tidak stabil.
D. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.
250.
251. Kekurangan struktur organisasi matriks :
A. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.
B. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.
C. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.
252.
3.4 Human Resource Strategies (HR Strategies)
253. 3.4.1 Definisi HR Strategies
254.
Human Resources Startegis adalah kebijakan pengelolaan
karyawan yang diintegrasikan dengan strategi organisasi dan digunakan untuk
mendorong budaya organisasi dengan tujuan agar karyawan memiliki nilai dan
menjadi sumber keunggulan bersaing.HR strategies juga merupakan pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa dan pengelolaan individu anggota
organisasi atau kelompok pekerja.Sumber daya manusia merupakan pusat perhatian
dalam kepemimpian di suatu organisasi.Agar organisai dapat bersaing di era
globalisasi ini dengan persaingannya yang semakin ketat, maka diperlukan sumber
daya manusia yang unggul, dimana tidak hanya melakukan pekerjaan rutin, tetapi juga
dapat memperlihatkan kinerja berupa nilai tambah pada organisasi.HR strategies

diantaranya meliputi desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan

karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kerja, kompensasi
karyawan dan hubungan karyawan.
255.
256.

3.4.2 Langkah-langkah menyusun HR Strategies

257. Proses dalam penyusunan HR Strategies serta pembuatan program
untuk implementasi HR Strategies dinamakan strategic human resources (HR)
planning. HR planning adalah proses analisis dan identifikasi kebutuhan ketersediaan
sumber daya manusia sehingga organisasi dapat bertindak objektif. Berikut adalah
langkahlangkah yang dapat dilakukan untuk penyusunan HR Strategies:
1. Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang
relevan
258.
Pada langkah pertama ini, indentifikasi apa saja misi dari unit
HR dan apa sasaran strategis yang hendak dituju perusahaan. Kemudian,
analisa relevansi antara misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan.
2. Indentifikasi output unit, stakeholder dan ekspetasinya
259.
Pada langkah kedua, identifikasi output yang dihasilkan serta
bagaimana ekspektasi dari stakeholderatas output dari unit. Kemudian
bandingkan bagaimana pencapaian dari output dengan ekspektasi dari
stakeholder.
3. Formulasikan sasaran strategis dari unit HR
260.
Pada langkah ketiga, formulasikan sasaran strategis dari unit
HR berdasarkan identifikasi yang telah dilakukan.Sasaranstrategi HR harus
koherendan sekaligus mampu mendukung pencapaian sasaran strategis
perusahaan.
4. Susun hubungan sebab-akibat antar sasaran strategis HR.
261.
Langkah keempat, susun bagaimana hubungan sebab-akibat
antar sasaran strategis HR. Hal ini penting dilakukan guna mengetahui
bagaimana sebaiknya strategi baru disusun untuk memenuhi sasaran
strategis HR tersebut.
5. Terapkan inisiatif strategis atau strategi perbaikan sebagai HR Strategies
yang baru.
262.
Langkah terakhir, strategi baru atau strategi perbaikan yang
telah dirumuskan diimplementasikan secara konsisten dan sistematis
sebagai HR Strategies yang baru. Dalam implementasi ini juga, proses
monitoring dan review mesti dilakukan secara reguler guna
melakukanperbaikan secara terus menerus (continual improvement).
263.
bawah ini.

Secara diagram HR planning process digambarkan pada diagram di

264.

265. Gambar 3.

11 Langkah Menyusun HR Strategies

266.
3.5 Job Analysis
267. 3.5.1 Definisi job analysis
268. Menurut Milkovich & Newman (1999) analisis jabatan adalah proses
pengumpulan informasi secara sistematik terhadap berbagai informasi terpercaya dan
relevan, berhubungan dengan pekerjaan, dan asal-usul dari suatu jabatan tertentu (job
analisis is the systematic process of collecting relevant, work-related information
related to the nature of a specific job). Hal senada juga dikemukan oleh Bernardin &
Russel: job analisis is the process of gathering information about a job (Bernardin
& Russel, 1993). Sedangkan menurut Gomes (2003) analisis jabatan adalah proses
pengumpulan informasi mengenai suatu pekerjaan yang dilakukan seorang pekerja,
yang dilaksanakan dengan mengamati atau mengadakan interview pada pekerjaan,
dengan bukti-bukti yang benar dari supervisor.
269.
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk
mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan
dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin (1993) mendefinisikan analisis jabatan
sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus
dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan
lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuankemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien
dan efektif.
270. Jenis analisis jabatan menurut Gomes (2003) membagi dua jenis
analisis jabatan, yaitu analisis jabatan tradisional (traditional job description) dan
analisis jabatan yang berorientasikan hasil (result-oriented job description).
1. Traditional Job analysis
271. Analisis jabatan secara tradisonal yaitu dengan mencari informasi
melalui tiga aspek, yaitu tanggung jawab (responsibilities), merinci unit organisasi
agar pekerja bertanggung jawab, tunduk kepada pengarah dan bagian pengendali

pelaksana; kewajiban-kewajiban (duties) umum seseorang yang sedang memegang

suatu kedudukan dan yang ketiga yaitu kualifikasi-kualifikasi (qualifications) minimal
yang diterima sebagai kelayakan.
2. Result-Oriented Job Description (RODs)
272. Analisis yangberorientasi hasil ini juga dinamakan output-oriented job
description, dan ini merupakan suatu kehidupan kecil dalam program-oriented
budgets.Uraian pekerjaan yang berorientasikan hasil menguraikan harapan-harapan
organisasi yang jelas kepada para pekerja dan sekaligus mendorong para supervisor
dan pekerja untuk mengetahui bahwa baik standar maupun imbalan tergantunng pada
persyaratan tertentu. Analisis jabatan jenis ini memuat pertanyaan-pertanyaan tentang
tasks, conditions, standards, SKAs, qualification.
273.
3.5.2 Gambaran mengenai job description, job competence dan job specification
1. Job description
274.
Job description (uraian jabatan) merupakan dokumen formal
organisasi yang berisi ringkasan informasi penting mengenai suatu jabatan
untuk memudahkan dalam membedakan jabatan yang satu dengan yang lain
dalam suatu organisasi. Uraian jabatan tersebut disusun dalam suatu format
yang terstruktur sehingga informasi mudah dipahami oleh setiap pihak yang
berkaitan di dalam organisasi. Pada hakikatnya, uraian jabatan merupakan
bahan baku dasar dalam pengelolaan SDM di organisasi, dimana suatu jabatan
dijelaskan dan diberikan batasan. Uraian pekerjaan (job descriptions) dan
uraian jabatan diketahui serta disusun berdasarkan informasi yang telah
dihasilkan oleh analisis pekerjaan.
2. Job competence
275. Job competence berhubungan dengan keterampilan, bakat, dan tingkat
kinerja yang karyawan miliki serta hubungannya dengan pekerjaan tertentu
dalam suatu perusahaan. Ada beberapa cara untuk mengevaluasi kompetensi
pekerjaan, yaitu berdasarkan tingkat aktivitas dan tingkat kinerja dalam sebuah
organisasi. Dengan diketahui kompetensi masing-masing karyawan, maka akan
diketahui keunggulan individu masing-masing sehingga dapat dilakukan
pemberian posisi kerja yang tepat agar karyawan dapat bekerja dengan
produktifitas tertinggi.
276.
3. Job spesification (Spesifiksi Pekerjaan)
277.
Spesifikasi pekerjaan (job specification) disusun berdasarkan
uraian pekerjaan dengan menjawab pertanyaan tentang ciri, karakteristik,
pendidikan, pengalaman dan yang lainnya dari orang yang akan melaksanakan
pekerjaan tersebut dengan baik. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan
persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melaksanakan
seleksi. Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum
orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan
kompeten.
278.
Pada umumnya spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan
pekerjaan yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku

jabatan itu. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai halhal berikut:
Tingkat pendidikan pekerja
Jenis kelamin pekerja
Keadaan fisik pekerja
Pengetahuan dan kecakapan pekerja
Batas umur pekerja
Nikah atau belum
Minat pekerja
Emosi dan temperamen pekerja
Pengalaman pekerja
279.
3.5.3 Cara atau metode yang digunakan dalam penyusunan job analysis
280. Joseph E. Morsh dalam Asad (2004) memperbincangkan beberapa
motode dalam analisis jabatan. Metode-metode tersebut adalah metode dengan
Questionaire (angket), metode dengan Check-List, wawancara individual, pengamatan,
wawancara kelompok, technical conference, catatan harian, metode dengan ikut
bersama-sama kerja dan yang terakhir adalah metode teknik critical incident. Namun
pada kehidupan sehari-hari metode yang banyak digunakan adalah wawancara,
kuisioner, observasi, dan catattan harian.
1. Wawancara
281.
Wawancara dalam hal ini dilakukan langsung pada pemegang
pekerjaan atau atasan.Metode wawancara dapat dibagai dalam 3 jenis, yaitu
individu, kelompok karyawan, dan kelompok supervisor.Validitas metode
wawancara tergantung pada penggunaan metode sistemik dan sampel yang
diambil.Dengan metode ini kemungkinan dapat terjadi distorsi informasi
sehingga memerleukan informasi tambahan.
2. Kuesioner
282.
Metode ini digunakan dengan meminta karyawan mengisi
kuesioner untuk menggambarkan tugas-tugas yang berkaitan dengan jabatan
dan tanggung jawab mereka adalah satu cara lain untuk memperoleh informasi
analisis jabatan.
3. Observasi
283.
Dengan menggunakan metode observasi, pekerjaan yang
dianalisis diasumsikan konstan sepanjang waktu.Dengan observasi dapat
dilakukan analisis persyaratan dari pekerjaanm bukan untuk menilai.Analisis
yang dapat dilakukan adalah analisis pekerjaan fungsional.Informasi yang
diperlukan terdiri dari data, orang, dan barang.Informasi data berupa
koordinasi, analisis, pengumpulan secara komputasi, penyalinan, dan
perbandingan.Informasi orang meliputi negosiasi, instruksi, penyelidikan,
peragaman, pembujukan, pembicaraan, serta pelayanan. Informasi barang
meliputi pengendalian, dorongan, manipulasi, pemeliharaan, pemberian, dan
penanganan
4. Buku Harian (diary/log)
284.
Pendekatan yang lain adalah meminta karyawan membuat buku
harian (diary/log) atau daftar dari apa yang mereka lakukan sepanjang hari.

Untuk setiap kegiatan yang terlibat di dalamnya.Kegiatan tersebut bersama

dengan waktunya dicatat oleh karyawan itu dalam sebuah buku harian.
285.
3.6 Performance Appraisal
286. Suatu perusahaan dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang salah
satunya adalah menggunakan performance appraisal sebagai tool pengukurannya.
Performance appraisal adalah sistem manajemen formal yang menyediakan evaluasi
kualitas untuk kinerja individu dalam suatu organisasi. Dalam performance appraisal
ini digunakan pula untuk mengukur prestasi kerja karyawannya. Penilaian prestasi
kerja (performance appraisal) adalah proses di mana organisasi organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki
keputusan keputusan departemen personalia dan memberikan feedback kepada para
karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka..Performance appraisal hendaknya
memberikan suatu gambaran mengenai prestasi kerja karyawan dan memiliki sifat
seperti:
287. 1. Job Related
288. 2. Praktis
289. 3. Memiliki standar-standar pelaksanaan kerja
290. 4. Memiliki ukuran-ukuran prestasi kerja
291. Dengan adanya sifat-sifat tersebut maka dapat dilakukan penilaian
terhadap karyawan atas apa yang sudah dilakukannnya. Terdapat beberapa tujuan yang
dapat diambil dari penggunaan performance appraisal ini yang dibagi menjadi dua
klasifikasi yaitu penilaian menurut penggunaan administratif dan penggunaan
pengembangan.Dimana penggunaan administratif digunakan untuk kompensasu,
promosi, pemecatan, perampingan, dan pemberhentian sementara. Sedangkan untuk
penggunaan pengembangan adalah untuk mengidentifikasikan kekuatan,
mengidentifikasikan bidang-bidang untuk pertumbuhan, perencanaan pengembangan,
dan pelatihan dan perencanaan karir. Dengan adanya performance appraisal ini
diharapkan seluruh pekerja mampu dikontrol segala prestasi kerja yang telah
dilakukannya dan mampu digunakan untuk mempertimbangkan beberapa hal
mengenai karir yang akan dihadapi oleh karyawan tersebut
292.
Dalam penggunaan performance appraisal terdapat metode
yang diuugunakan untuk memilih metode performance appraisal yang tepat.
Pemilihan metode PA berdasarkan metode pelaksanaannya. Metode ini berorientasi
terhadap masa lalu dan beriorientasi pada masa depan.
293.
Metode yang berorientasi terhadap masa lalu memiliki
kelebihan dapat mengukur prestasi kerja yang telah terjadi sebelumnya, sedangkan
kelemahannya adalah tidak dapat mengubah atau memperbaiki prestasi kerja di masa
lalu. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja karyawan di masa lalu, para karyawan
memperoleh feedback mengenai upaya upaya yang telah mereka lakukan. Feedback
ini yang kemudian dipakai sebagai patokan untuk memperbaiki prestasi kerja
karyawan di masa depan. Metode ini meliputi Rating scale, checklist, critical incident
method, field review method, dan tes serta obeservasi prestasi kerja.
294.
Metode selanjutnya adalah metode yang berorientasi terhadap
masa depan. Metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja karyawan di masa
depan melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran prestasi kerja di
masa depan. Metode ini meliputi self appraisal, psychological appraisal, pendekatan
management by objectives, dan assessment centers.

295.

299.
300.
302.
.

296. BAB IV
297. METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI
298.
Pada Bab ini akan dipaparkan mengenai flowchart serta penjelasan flowchart.
301. 4.1
Flowchart
Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan keseluruhan
303.

304. Gambar 4. 1 Flowchart

Pengerjaan Modul

305.
306.

307. 4.2

Penjelasan Flowchart

308.

309. Gambar 4. 2 Flowchart Pengerjaan Modul (Lanjutan)

310.
311. Proses responsi MOSDM dimulai dengan mengidentifikasi masalah terkait
dengan sistem organisasi pada objek amatan. Setelah itu dirumuskan beberapa permasalahan
dan menentuan tujuan yang akan diperoleh dari proses responsi. Selanjutnya dilakukan
pengambilan data di obyek amatan serta dilakukan studi literasi terkait materi-materi yang
berhubungan dengan data-data yang telah diperoleh.Kemudian dari data-data yang
terkumpul dijelaskan mengenai visi, misi, struktur organisasi di perusahaan dll. Setelah
dipaparkan tentang visi, misi, strategi perusahaan dll kemudian lalu dilakukan pengolahan
data yang meliputi evaluasi terkait internal dan eksternal analysis yang digunakan untuk
merumuskan strategi berdasarkan TOWS map dan juga penetapan strategi berdasarkan tracy
wieserma. Kemudian dilakukan penyelarasan antara strategi dengan tujuan dari obyek
amatan serta pembuatan desain struktur organisasi yang baru. Setelah itu juga diselaraskan
antara strategi dengan Human Resource strateginya. Kemudian diamati mengenai job

analysis dan job evaluation yang ada di obyek amatan. Setelah diamati kemudian dibuat job
description perbaikannya. Selanjutnya dari pengolahan data tersebut dilakukan analisa
secara mendalam dan juga interpretasi data.Tahap terakhir adalah membuat kesimpulan yang
menjawab tujuan dari responsi serta saran yang diberikan untuk perbaikan pada responsi
selanjutnya.
312.

313. BAB V
314. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
315.

5.1.1

5.1 Pengumpulan Data

316.
Pada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data terkait dengan visi dan misi,
struktur organisasi, SWOT, kuisioner analisis jabatan yang telah didapatkan melalui interaksi
langsung dengan melalui proses wawancara dan pengamatan langsung oleh responser.
Dimana visi misi dan struktur organisasi telah di cantumkan di bab 2.
Analisis Kondisi Internal dan Eksternal Organisasi amatan
317. Analisis SWOT merupakan metode perencanaan strategis untuk mengevaluasi kondisi
internal dan eksternal perusahaan. Elemen yang tercakup dalam analisi SWOT yaitu kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang
terdapat pada perusahaan tersebut. Dengan analisis SWOT, suatu perusahaan diharapkan
mampu menentukan tujuan dengan lebih spesifik dan mampu mengidentifikasikan faktor
internal dan eksternal yang mendukung dan berpengaruh bagi perkembangan
perusahaan.Sebelum menganalisa SWOT dari sebuah perusahaan, perlu dianalisis terlebih
dahulu aspek kondisi internal dan eksternal dari perusahaan itu sendiri. Berikut merupakan
aspek kondisi internal dan eksternal dari perusahaan PT Erlangga. Berikut merupakan hasil
analisis SWOT bedasarkan wawancara langsung dengan kepala HRD cabang.
318.Tabel 5. 1 Analisis SWOT PT Erlangga

321.

325.

319. Strengths
322. Kebersa
maan tim,
komitmen
,
kesadaran
dan
motivasi
SDM
yang
tinggi
untuk
meraih
sukses
tim.
326. Adminis
trasi
pemasara
n
dan
supportin
g sangat
membantu
dalam
tugas
pemasara

320. Weaknesses
324. Kemam
puan
pemasaran
masih
kurang
323.
W1

327.
W2

328. Kepedul
ian SDM
dan
kemandiri
an SDM
terhadap
administra
si
pemasaran
masih

n
di
lapangan.

329.

333.

337.

341.

330. Adanya
biaya
promosi
yang
memadai,
sehingga
bisa
menentuk
an sasaran
pelanggan
yang
berdaya
beli tinggi
dan tepat
sasaran.
334. Kedekat
an dengan
pelanggan
, sehingga
pelanggan
tetap
memberik
an
kepercaya
an. .
338. Kerja
keras
dengan
kesunggu
han
melaksana
kan
pekerjaan
seluruh
tim.
342. Focus
terhadap
peluang
dan
memaksi
malkan
penjualan

331.
W3

335.
W4

339.
W5

343.
W6

kurang
dan masih
rendah.
332. Kurang
cepatnya
respon
terhadap
keinginan
dan
keperluan
pelanggan
dan
merasa
cepat puas
dengan
apa yang
sudah
diperoleh.
336. Masih
minimnya
dorongan
dari
pribadi
untuk
terus maju
dan lebih
baik
340. Bekerja
dengan
optimal,
jika ada
instruksi/p
erintah.

344. Jiwa
berkompe
tisi antar
SDM
masih
kurang

347.

351.

di sekolah
Swasta
dan Pareto
345. Opportunities
348. Negosia
si dengan
sekolah
dan guru
agar
bersedia
sharing
rabat
dengan
wali
murid,
agar ada
penjualan
349.
atas nama
T1
sekolah
dan
sekolah/g
uru tetap
mendapat
hasil dari
penjualan
buku
Erlangga
ke siswa.

352. Penyeba
ran angket
untuk
diberikan
kepada
wali
murid,
353.
untuk
T2
memilih
langsung
judul
buku yang
mau
di
beli.

346. Threats
350. Sekolah
sekolah
banyak
yang
ketakutan
untuk
menawark
an/menjua
l buku ke
siswa,
meskipun
para guru
merasa
tidak
mencukup
i
jika
materi
pelajaran
hanya
mengguna
kan buku
Tematik
yang
di
droping
oleh
Pemerinta
h.
354. Banyak
wali
murid
yang
merasa
berat juga
untuk
mengeluar
kan biaya
pendidika
n anaknya
untuk
membeli
buku.

355.

359.

363.

356. Dengan
adanya
larangan
dan
penolakan
dari wali
murid,
bisa kita
lakukan
cara
penjualan
dengan
memberda 357.
yakan
T3
paguyupa
n
wali
murid
yang ada
di sekolah
tersebut.

360. Dengan
adanya
edaran
Walikota
Kota
Surabaya
sebagai
kota
literasi,
361.
masih
T4
sangat
berpeluan
g untuk
pembelian
buku

buku
perpustak
aan.
364. Membua 365.

358. Adanya
RKAS
Online
sekolah
baik dana
BOSNAS
atau
BOSDA
membuat
beberapa
sekolah
susah
untuk
mengalok
asikan
ataupun
merubah
dana
sesuai
pagu yang
telah
ditetapkan
Dinas
Pendidika
n
Kota
Surabaya.
362. Domina
si jumlah
sekolah
negeri
sangat
besar,
jumlah
sekolah
swasta
yang
independe
n sangat
sedikit
dibanding
sekolah
Negeri.

366. Kepatuh

t jaringan
outlet
/
bekerjasa
ma
dengan
koperasi
sekolah.
T5

367.

368.

369.
T6

371.

372.

373.
T7

an sekolah
Negeri
dan
swasta di
Surabaya
terhadap
UPTD
dan
Pengawas
dalam
pengambil
an
kebijakan.
370. Sekolah
banyak
menganda
lkan
pembelian
buku
melalui
dana Bos
atau buku
dropping.
374. Kebijak
an
penerapan
Kurikulu
m
yang
masih
meraguka
n
bagi
sekolah.

375.

376.
377.
Analisis Internal
378.
Perusahaan Erlanga berdiri sudah lama dan memiliki sejuta
pengalaman dibidang penerbitan buku. Nama yang sudah tidak asing lagi
di telinga orang Indonesia yang pernah duduk dibangku sekolah, karena
perusahaan Erlangga kebanyakan memproduksi buku-buku sekolah.
Umur yang sudah tidak muda lagi membuat kebersamaan tim, komitmen
dan kerjakeras SDM yang ada di Erlangga sangat tinggi. Upaya mereka
mendekatkan diri dengan pelanggan sangatlah baik karena membangun
sebuah kepercayaan itu sangatlah sulit papalagi membangunnya di
linkungan masyarakat. Tanpa adanya kerja keras maka hal tersebut

mustahil didapatkan. Focus kepada peluang peluang emas juga di

terapkan untuk memperluas penyebaran buku ke pasar industry. Di baian
administrasi pemasaran sangat membantu dalam tugas pemasaran di
lapangan. Serta biaya promosi yang memadai menjadi kunci membidik
pelanggan yang berdaya beli tinggi. Akan tetapi disamping itu kerja keras
yang dihasilkan kadang terjadi ketika mendapat instruksi atau perintah
dari atasan. Tingkat kesadarandiri supaya memiliki jiwa berkompetensi
masih sangat kurang, dan hanya mengandalkan pengalaman, sehingga
cenderung berjalan ditempat. Kemampuan pemasaran yang masih sangat
kurang juga menjadi kelamahan erlangga. Kurang cepatnya tanggapan
respon dari pihak erlangga juga menjadi salah satu kelemahan erlangga,
karena cenderung memiliki rasa cepat puas dengan bekal pengalaman
yang sudah lama didunia penerbitan buku.
Analisis Eksternal
379. Elemen perusahaan erlangga akan berfokus pada customer dan competitor ,
dimana customer merupakan elemen yang mampu membantu dalam pengembangan
perusahaan. Dimana kedekatan ddengan pelangan membuat rasa kepercaaan sekolah sekolah
untuk mengunakan hasil produksi Erlangga masih tetap berjalan. Kerja keras yang
ditunjukkan karyawan serta komitmen yang tinggi menjadikan jaringan outlet / kerjasama
demngan koperasi dan instansi-instansi lainnya makin baik. Untuk ancamannya sendiri dari
luar terdapat penerbit buku lainnya yang sudah berstandar internasional untuk menyambut era
pasar bebas AEC. Adanya Adanya RKAS Online sekolah baik dana BOSNAS atau BOSDA
membuat beberapa sekolah susah untuk mengalokasikan ataupun merubah dana sesuai pagu
yang telah ditetapkan Dinas Pendidikan Kota Surabaya. Selain itu Dominasi jumlah sekolah
negeri sangat besar, jumlah sekolah swasta yang independen sangat sedikit dibanding sekolah
Negeri sehingga buku erlangga sulit masuk di dalamnya.
5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan
380. Kuisioner analisis jabatan merupakan kuisioner awal untuk mengidentifikasi
hal-hal yang berkaitan dengan jabatan yang akan dibuatkan job description dan job
specification-nya. Format kuisioner yang digunakan dapat dilihat di Gambar 5. 1 sampai
Gambar 5. 4. Kuisioner ini akan menajdi input bagi job description yang akan dibuat.
381.

382. Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala HRD

Gambar 5. 1 Quisioner Job Analysis Kepala HRD (lanjutan)

Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staf HRD

383.
384.

385. Gambar 5. 2 Quisioner Job Analysis Staf HRD (lanjutan)

Gambar 5. 3 Deskripsi jabatan Kepala HRD

386.

Gambar 5. 4 Deskripsi Jabatan Staf HRD

5.1.3

Kuisioner Performance Appraisal

387. Kuisioner performance appraisal merupakan kuisioner untuk menilai
performansi dari karyawan. Format kuisioner yang digunakan untuk
menilai adalah sebagai berikut :
388.

Gambar 5. 5 Performance Apprasial Staf HRD

Gambar 5. 6 Performance Appraisal Kepala HRD

389.

390. 5.2 Pengolahan data

391.
Setelah dilakukan pengumpulan data, selanjutnya data akan
diolah. Berikut adalah tahapan-tahapan dalam pengolahan data.
392. 5.2.1 Perumusan strategi
393.
Pada tahapan ini akan dilakukan perumusan strategi.
Data yang digunakan adalah data visi dan misi organisasi amatan. dalam
kondisi ini perusahaan sudah memiliki strategi, sehingga dilakukan
analisa mengenai kondisi internal dan ekternal perusahaan. Kemudian
hasilnya akan dipetakan dalam SWOT map sebagai strategi perbaikan.
Dari hasil SWOT map tersebut akan menentukan posisi perusahaan
dalam strategi TOWS Matrix
a. Pembobotan terhadap factor internal dan eksternal perusahaan
394.
Tahap ini dilakukan pembobotan nilai terhadap faktor-faktor
yang berpengaruh terhadap perusahaan, baik dari luar maupun dalam
perusahaan. Berikut ini akan dipaparkan table rekap hasil dari
pembobotannya berupa pengaruh dari factor internal perusahaan (IFE
Matrix) dan factor dari luar perusahaan (EFE Matrix). Dimana pertama
penentuan bobot tiap tiap elemen SWOT dengan rentang nilai 0-1.
Dimana arti nilai 0 yaitu tidak penting dan 1 sangat penting/sangat
berpengaruh besar untuk perusahaan. Bobot menandakan signifikansi
relative factor tertentu bagi keberhasilan industry perusahaan. Factor
faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja
organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama
tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot
harus sama dengan 1,0.
395.
Sedangkan untuk memberi score tiap-tiap elemen SWOT maka
diberikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk
mengidikasikan faktor tersebut.
A. sangat lemah (peringkat 1),
B. lemah (peringkat 2),
C. kuat (peringkat 3),
D. sangat kuat (peringkat 4).
396. Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat
peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis
industri.
397. Selanutnya mengkalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot bagi masing masing variable. Kemudian menjumlahkan skor
bobot masing-masing variable untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Brikut
adalah table pengolahan bobot untuk mendapatkan SWOT map :
398.
399.Tabel 5. 2 IFE Matrik

401. 402. 403.

400.
Strength
404. Kebersamaan tim, komitmen, kesadaran dan
motivasi SDM yang tinggi untuk meraih sukses
tim.

405.

406.

407.

412. Administrasi pemasaran dan supporting

sangat membantu dalam tugas pemasaran di
lapangan.
420. Adanya biaya promosi yang memadai,
sehingga bisa menentukan sasaran pelanggan
yang berdaya beli tinggi dan tepat sasaran.
432. Kedekatan dengan pelanggan, sehingga
pelanggan tetap memberikan kepercayaan.
440. Kerja
keras
dengan
kesungguhan
melaksanakan pekerjaan seluruh tim.
448. Focus terhadap peluang dan memaksimalkan
penjualan di sekolah Swasta dan Pareto
456.

total

460.

Weaknes

433.
441.
449.

422.
434.
442.
450.

415.

423.
435.
443.
451.
459.

461. 462. 463.

468. Kepedulian SDM dan kemandirian SDM

terhadap administrasi pemasaran masih kurang
dan masih rendah.
480. Kurang cepatnya respon terhadap keinginan
dan keperluan pelanggan dan merasa cepat
puas dengan apa yang sudah diperoleh.
492. Masih minimnya dorongan dari pribadi untuk
terus maju dan lebih baik
500. Bekerja
dengan
optimal,
jika
ada
instruksi/perintah.
508. Jiwa berkompetisi antar SDM masih kurang

516.

421.

414.

457. 458.

464. Kemampuan pemasaran masih kurang

512.

413.

total
Selisih

465.
469.

481.
493.
501.
509.

466.
470.

482.
494.
502.
510.

513. 514.
517. 518.

467.
471.

483.
495.
503.
511.
515.
519.

520.

521.
Dari table IFE matrix diatas diperoleh nilai strength sebesar
3,172 dan nilai weakness sebesar 2,524. Terlihat kalau strength yang
dimiliki perusahaan sangat besar perbandingannya daripada weakness
nya dilihat dari factor Internal yang ada diperusahaan. Selisih dari kedua
nilai diatas adlah 0,648 yang tentunya lebih condong ke factor strength.
Untuk tahap pebobotan diperoleh dari kepentingan masing-masing nilai,
semakin besar bobotnya, maka semakain besar pengaruhnya. Dengan
hasil diatas dapat disimpulkan bahwa perusahaan memanfaatkan
kekuatannya untuk menutupi kekurangan yang ada.
522.Tabel 5. 3 EFE Matrik

524. 525. 526.

523. Opportunity

527. Negosiasi dengan sekolah dan guru agar

bersedia sharing rabat dengan wali murid, agar

ada penjualan atas nama sekolah dan
sekolah/guru tetap mendapat hasil dari
penjualan buku Erlangga ke siswa.
547. Penyebaran angket untuk diberikan kepada
wali murid, untuk memilih langsung judul buku
yang mau di beli.
559. Dengan adanya larangan dan penolakan dari
wali murid, bisa kita lakukan cara penjualan
dengan memberdayakan paguyupan wali murid
yang ada di sekolah tersebut.
579. Dengan adanya edaran Walikota Kota
Surabaya sebagai kota literasi, masih sangat
berpeluang untuk pembelian buku buku
perpustakaan.
595. Membuat jaringan outlet / bekerjasama
dengan koperasi sekolah.

528.

548.

560.

580.
596.

529.

549.

561.

581.
597.

604. 605.

603. total

530.

550.

562.

582.
598.
606.

608. 609. 610.

607. Threat

611. Sekolah sekolah banyak yang ketakutan

untuk menawarkan/menjual buku ke siswa,
meskipun para guru merasa tidak mencukupi
jika materi pelajaran hanya menggunakan buku
Tematik yang di droping oleh Pemerintah.
639. Banyak wali murid yang merasa berat juga
untuk mengeluarkan biaya pendidikan anaknya
untuk membeli buku
651. Adanya RKAS Online sekolah baik dana
BOSNAS atau BOSDA membuat beberapa
sekolah susah untuk mengalokasikan ataupun
merubah dana sesuai pagu yang telah
ditetapkan Dinas Pendidikan Kota Surabaya.
675. Dominasi jumlah sekolah negeri sangat besar,
jumlah sekolah swasta yang independen sangat
sedikit dibanding sekolah Negeri.
687. Kepatuhan sekolah Negeri dan swasta di
Surabaya terhadap UPTD dan Pengawas dalam
pengambilan kebijakan.

612.

640.

652.

676.
688.

699. Sekolah banyak mengandalkan pembelian

buku melalui dana Bos atau buku dropping.

700.

711. Kebijakan penerapan Kurikulum yang masih

meragukan bagi sekolah.

712.

719. total
723. Selisih

613.

641.

653.

677.
689.
701.
713.

720. 721.

614.

642.

654.

678.
690.
702.
714.
722.

724. 725. 726.

727.
Dari table EFE matrix diatas diperoleh nilai opportunity sebesar
3,277 dan nilai Thread 2,943. Selisih dari kedua nilai diatas sebesar
0,334 lebih condong ke opportunity. Maka dari hasil diatas dapat
disimpulkan bahwa perusahaan meminimalkan kemungkinan ancaman
yang ada di luar untuk memperoleh kesempatan. Berdasarkan IFE dan
EFE matrix tersebut, maka hasilnya dipetakan dalam SWOT map.
Berikut merupakan SWOT map :
728.

729.Gambar 5. 7 SWOT Map PT Erlangga

730. Setelah mendapatkan angka-angka hasil pembobotan dari factor

internal dan eksternal, kemudian angka untuk factor internal merupakan selisih dari
strength dan weakness diplotkan dalam SWOT maps (garis horizontal) dengan sisi
kanan untuk Strength dan sisi kiri untuk weakness.. Begitu juga dengan angka untuk
factor eksternal yang merupakan selisih dari Opportunity dan treats diplotkan kedalam
SWOT maps (garis vertical) dengan sisi atas Opportunity dan sisi bawah Threats. Dari
hasil pembobotan untuk factor internal perusahaan lebih unggul di strength dengan
nilai 0,648 dan untuk factor eksternal perusahaan sisi opportunity lebih unggul dengan
nilai 0,334 sehingga titik yang bias dihubungkan berada pada kuadran 1.
731.

732. Tabel 5. 4 6 TOWS Matrik dari PT Erlangga

733. Dari tabel diatas terdapat empat strategi yaitu SO strategies, WO

startegies, ST ST strategies, WT strategies. Strategi SO digunakan ubtuk
memaksimalkan opportunity yang ada menggunakan strength yang dimiliki. Strategi
WO digunakan untuk mengatasi weakness yang dimiliki dengan memanfaatkan
opportunity yang ada. Strategi ST dugunakan untuk menanggulangi thret yang ad
dengan strength ynag dimiliki. Sedangkan strategi WT digunakan untuk
menanggulangi threat yang ada dengan meminimalkan weakness yang dimiliki
734.
735. 5.2.2Penyusunan Struktur Organisasi
736. Pada tahapan ini akan disusun struktur organisasi baru. Struktur organisasi
baru disusun setelah dilakukan analisis terhadap struktur organisasi eksisting. Struktur
organisasi baru yang dibuat dengan menyesuaikan strategi yang telah dirumuskan pada bagian
sebelumnya dan juga struktur organisasi dari objek benchmark, yaitu Tiga Serangkai. Struktur
organisasi baru bersifat struktur organisasi divisional. Struktur divisional adalah stuktur
organisasi yang dikelompokkan berdasarkan pada produk yang sama, proses yang sama,
kelompok orang yang melayani pelanggan yang sama, dan atau berlokasi di daerah yang sama
di suatu wilayah geografis. Secara umum dalam struktur organisasi seperti ini biasanya
bersifat kompleks, dan menghindari masalah yang terkait dengan struktur fungsional. Struktur
organisasi eksisting Erlangga lebih bersifat struktur divisional yang terbagi berdasarkan
wilayah geografis. Struktur ini memiliki struktur organisasi besar di tempat yang berbeda.
Kemudian adapula pembagian wilayahnya, misalnya zona utara, zona selatan, barat, dan
timur. Struktur organisasi mengikuti struktur zona wilayah. Berikut merupakan struktur
organisasi yang baru.
737.

738.

739. Gambar 5. 8 Struktur Organisasi Baru

740.
741. Perusahaan Erlangga telah menerapkan struktur organisasi yang tepat.
Erlangga menggunakan struktur organisasi divisional. Sesuai dengan misinya yang
mengatakan Memberi solusi kepada setiap orang (pelajar, pendidik, profesional, orang tua
dan umum) yang menghadapi masalah dalam mencari dan mengejar ilmu pengetahuan
dengan cakupan wilayah Asia dan untuk mewujudkan misi tersebut untuk mencakup seluruh
wilayah maka Erlangga menerapkan struktur divisional. Erlangga memiliki organisasi pusat,
dan perusahaan yang terletak di Surabaya ini sebagai struktur organisasi Erlangga di zona
Timur Indonesia. Untuk menerapkan strategi Erlangga Group kepada seluruh karyawan, maka
company culture pun juga harus diterapkan. Salah satu company culture yang perlu dijunjung
tinggi adalah professionalism. Professionalism diwujudkan dengan lebih detail, teliti,
memberdayakan, kerja keras dan kerja cerdas, kerja tim serta keseimbangan antara
profesional dan keluarga. Salah satu untuk mewujudkannya adalah dengan membentuk
departemen Printing. Dengan pengkhususan departemen seperti yang tercantum pada struktur
organisasi Tiga Serangkai, maka kualitas buku dalam perihal printing dapat lebih terpantau
dan dapat bekerja lebaih detal dan teliti. Tidak ada perbedaan yang signifikan dari sturktur
organisasi lama dan baru. Hanya penambahan departemen printing guna menerapkan culture
professionalism.
742.

743.