BEBERAPA PILIHAN DALAM DESAIN ORGANISASI

PENDUKUNG KONFIGURASI STANDAR

Sejak

akhir

1970-an,

makin

berkembang

pencarian

untuk

mengidentifikasi jenis organisasi yang sama. Termasuk dalam usaha

tersebut

adalah

keyakinan

bahwa

sebenarnya

terdapat

sejumlah

keterbatasan konfigurasi yang cukup dalam kategori mereka, tetapi ini

berarti berbeda dari organisasi dari kategori yang lain. Setiap konfigurasi
mengandung sekelompok elemen kompleks yang secara internal bersatu
padu dan dimana keberadaan beberapa elemen menunjukkan pada
kemungkinan adanya hal yang sama pada yang lain.
Tentunya, tidak beralasan untuk mempertanyakan keyakinan yang
mendasar bahwa sebenarnya terdapat dalam jumlah organsiasi secara
keseluruhan, sejumlah konfigurasi yang secara internal bersatu padu
(cohesive) yang dapat diidentifikasi. Kita akan menyatakan bahwa
kepercayaan tersebut sah berdasarkan (1) fenomena seleksi alamiah, (2)
pencarian organisasi untuk mendapatkan konsistensi internal, dan (3)
kemungkinan organisasi mengikuti apa yang sedang mode.
Argumentasi seleksi alamiah telah menunjukkan bahwa lingkungan
dapat mendorong hanya sedikit saja bentuk organsiasi untuk melanjutkan
kelangsungan hidupnya dalam keadaan yang sama. Agar efisien dalam
biaya

dan

dapat

bersaing,

sebuah

organisasi

mungkin

harus

menyesuaikan diri dengan sifat structural dari organsasi-organsasi lain

dalam industrinya atau ceruk pasarnya atau dengan yang menjalankan
strategi yang sama. Tesis dari seleksi alamiah, misalnya, dapat
meramalkan bahwa franchise fast food yang berhasil atau enam
perusahaan akuntansi public terbesar akan mempunyai struktur industry
yang sama. Mereka akan mengembangkan struktur yang berbeda dalam
norma yang terdapat dalam industry akan kurang berhasil dan lama
kelamaan akan mati.

Argumentasi kedua adalah organsasi dapat didorong kea rah

konfigurasi tertentu untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik
internal mereka dan agar cocok dengan situasi. Mislanya, penggunaan
pembagian kerja, standarisasi, dan pemekerjaan pegawai tidak terampil
untuk melakukan tugas yang diulang-ulang yang efisiensi internal akan
menimbulkan penurunan prestasi. Jasi, sesudah beberapa waktu,
organisasi harus mengembangkan sejumlah karakteristik structural
konfigurasi yang terbatas di mana konsistensi internal akan tercapai.
ELEMEN-ELEMEN UMUM DALAM ORGANISASI
Semetara tidak ada kerangka kerja yang diterima secara umum
untuk

mengklarisikasi

organsasi

karya

Henry

Mintzberg

mungkin

merupakan yang paling mendekati.

Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi mempunyai lima
bagian dasar. Hal ini didefinisikan sebagai berikut :
1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan
dasar yang berhubungan dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung
jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative
core dengan strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab
untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organsasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi
jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.
Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah
organisasi. Di samping itu, bergantung pada bagian mana yang dikontrol,
ada konfigurasi tertentu yang digunakan. Jadi, menurut Mintzberg,
terdapat lima buah desain konfigurasi tertentu, dan masing-masing
dihubungkan dengan dominasi salah satu dari kelima bagian dasar
tersebut. Jika control berada di operative core, maka keputusan akan

disentralisasi. Hal ini menciptakan birokrasi professional. Jika strategic

apex yang dominan, maka control disentralisasi dan organsasi tersebut
merupakan struktur yang sederhana. Jika middle management yang
mengontrol, maka anda akan menemukan kelompok dari unit otonomi
yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Jika para analis dalam
technostructure

yang

dominan,

kontrol

akan

dilakukan

melalui

standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi mesin.

Akhirnya, dalam situasi dimana staf pendukung yang mengatur, maka
control akan dilakukan melalui penyesuaian bersama (mutual adjustment)
dan timbullah adhoracy.
STRUKTUR SEDERHANA
Struktur sederhana dikatakan terutama dikarakterisasikan oleh halhal yang bukan sebenarnya ketimbang yang sebenarnya. Struktur
sederhana tidak rumit. Kompleksitasnya rendah, mempunyai sedikit
formalisasi,

dan

mempunyai

wewenang

yang

disentralisasi

pada

seseorang. Struktur sederhana digambarkan sebagai sebuah organisasi

yang datar, dengan operative core yang organic dan hampir semua orang
melapor kepada seorang strategic apex di mana kekuasaan pembuatan
keputusan disentralisasi.
Pengambil keputusan pada dasarnya adalah informal, semua
keputusan penting disentralisasi pada tangan eksekutif senior, yang
karena kompeksitasnya, mudah memperoleh informasi yang penting dan
bertindak secara cepat dan dibutuhkan. Eksekutif senior pada struktur
sederhana secara khas mempunyai rentan kendali yang lebar.
Kekuatan dan kelemahannya
Kekuatan struktur sederhadan terdapat pada kesederhanaannya.
Struktur ini cepat, fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk
pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan dari struktur yang rumit.
Penanggungjawabannya jelas. Ketidakpastian tujuan minimum karena
semua anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan dengan dengan

cepta dengan misi organisasi, dan cukup mudah untuk melihat bagaimana
tindakan seseorang memberi sumbangan terhadap tujuan organisasi.
Kelemahan yang paling dominan dari struktur organisasi adalah
penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang
bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi
kebutuhan. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan
di tangan satu orang. Jarang sekali strurktur tersebut memiliki kekuatan
tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi. Oleh karena
itu,

struktur

sederhana

ini

mudah

sekali

mengalah

terhadap

penyalahgunaan kekuasaan orang yang berkuasa. Konsentrasi dari

kekuasaan tersebut, tentunya, dapat bekerja melawan keefesienan dan
kelangsungan hidup organisasi. Struktur sederhana sebenarnya, telah
diuraikan sebagai yang paling berisiko karena bergantung pada
kesehatan dan tingkah laku dari seorang individu. Satu serangan jantung
dalam arti sebenarnya dapat menghancurkan pengambilan keputusan
organisasi.
BIROKRASI MESIN
Standarisasi. Itulah konsep utama yang membawahkan semua
birokrasi

mesin.

Lihat

bank

tempat

anda

menyimpan

rekening,

departemen store tempat anda membeli pakaian, atau kantor pemerintah

yang mengumpulkan pajak anda, yang memaksakan peraturan kesehatan
atau yang memberikan perlindungan terhadap bahayan kebakaran.
Mereka

semua

menyandarkan

diri

kepada

proses

kerja

yang

distandarisasi untuk koordinasi dan kontrol.

Birokrasi mesin mempunyai tugas oprasi rutin yang sangat tinggi,
peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokka kedalam
departemen-departemen

fungsional,

wewenang

yang

disentralisasi,

pengmbilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah

struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas
lini dan staf. Peraturan meresap diseluruh struktur, meskipun tidak terlihat

jelas, bagian yang paling penting adalah technostructure. Ini adalah

karena di sinilah ditempatkan para staf analisis melakukan standarisasi,,
para insinyur time and motion, pembuat uraian pekerjaan, perencana,
pembuat anggaran, akuntan, auditor, ahli analisis sistem dan prosedur
Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan utama dari birokrasi mesin terletak pada kemampuannya
untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara sangat efisien.
Menugmpulkan para spesialis bersama-sama menghasilkan economies of
scale, meminimalkan duplikasi dari personalia dan peralatan serta
pegawai yang puas dan senang yang mempunyai peluang untuk berbicara
dalam bahasa yang sama diantara para kawan baik dan manajer tingkat
menengah dan rendah yang kurang bakat. Sehingga, dengan demikian,
lebih murah. Penyerapan dari peraturan menggantikan kebijaksanaan dari
manajer. Kegiatan yang distandarisasi, bersama-sama dengan formalisasi
yang

tinggi,

member

kesempatan

agar

pengambilan

keputusan

disentraliasi. Oleh karenanya tidak ada kebutuhan akan pengambil

keputusan yang inovatif dan yang berpengalaman, di bawah tingkat
senior.
Kelemahan utama lainnya dari birokrasi mesin adalah sesuatu yang
pernah kita alami pada suatu saat kita harus berhadapan dengan orang
yang bekerja dalam organisasi tersebut. Perhatian yang lebih dalam
mengikuti peraturan. Jika timbul masalah yang tidak secara tepat sesuai
dengan peraturan, tidak ada tempat untuk melakukan modifikasi. Birokrasi
mesin hanya akan efisien selama para pegawai menghadapi masalah
yang pernah mereka jumpai sebelumnya dan keputusan yang terprogram
telah ditentukan.
BIROKRASI PROFESIONAL
Pekerjaan yang dilakukan orang dewasa ini makin membutuhkan
tingkat keahlian tinggi yang terspesialisasi. Sebuah gelar S1 diminta untuk
makin banyak pekerjaan. Demikian juga, gelar sarjana strata dua.

Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang

membutuhkan para professional untuk menghasilkan produk dan jasa
mereka. Contoh yang jelas termasuk rumah sakit, sekolah distrik,
universitas,

museum,

perpustakaan,

perusahaan

yang

mendesain

pekerjaan engineering, agen jasa social, dan perusahaan akuntan public.

Hal ini menciptakan kebutuhan akan suatu desain organisasi, yang
menyandarkan

diri

pada

spesialisasi

sosial

daripada

spesialisasi

fungsional. Artinya, spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan

kemampuan individual bukan atas dasar pembagian kerja.
Kekuatan birokrasi professional ini terletak pada operating core
karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan
organisasi

dan

mempunyai

otonomi

yang

diberikan

melalui

desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka. Satu-satunya bagian

birokrasi professional yang telah dirinci secara penuh adalah staf
pendukung, namun aktivitas mereka difokuskan untuk melayani operating
core.
Kekuatan dan Kelemahan
Kekuatan birokrasi professional adalah ia dapat mengerjakan tugas
yang terspesialis yaitu yang membutuhkan keterampilan professional
yang sangat terlatih dengan efesiensi yang relative sama seperti yang
dapat dilakukan oleh birokrasi mesin. Lalu anda mungkin bertanya,
mengapa manajemen tidak memilih yang terakhir saja? Bukan karena
manajemen tidak menyukai bentuk mesin tersebut! Dalam hubungannya
dengan pengendalian kekuasaan, birokrasi professional membutuhkan
manajemen puncak untuk melepaskan tingkat kontrol yang cukup banyak.
Namun apa alternative mereka? Para professional membutuhkan
kebebasan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan efektif.
Kelemahan dari birokrasi profesinal adalah sama seperti terdapat
pada bentuk mesin. Pertama, ada kecenderungan berkembangnya konflik
antara sub-unit. Berbagai fungsi professional tersebut mencoba untuk

mengejar tujuan sempit mereka, sering membuat kepentingan fungsi lain

dan organisasi secara keseluruhan tampak menjadi tidak penting. Kedua,
para spesialis pada birokrasi professional, seperti juga counterpart mereka
pada birokrasi mesin, bersifat kompulasif dalam tekadnya untuk mengikuti
peraturan. Hanya saja peraturan didalam birokrasi professional dibuat
oleh para professional itu sendiri.
STRUKTUR DIVISIONAL
Kekuasaan dalam struktur divisional digambarkan terletak pada
manajemen menengah. Alasannya adalah bahwa struktur divisional
tersebut sebetulnya adalah sejumlah unit yang otonom, masing-masing
secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikordinasi secara terpusat oleh
sebuah kantor pusat. Karena divisi-divisi tersebut berdiri sendiri, ia
memberi kepada manajemen menengah para manajer divisi kontrol
yang cukup besar.
Setiap rantai utamanya kelompok yang dikepalai seorang
president atau vice president mewakili sebuah divisi terpisah. Seperti
halnya semua struktur divisional, setiap divide umumnya otonom, dimana
para manajer divisi bertanggung jawab atas prestasi dan mempunyai
wewenang

penuh

untuk

pengambilan

keputusan

strategis

dan

operasional. Jika kita memperhatikan struktur divisional tersebut dengan

lebih seksama tampaklah bahwa divisi divisi itu mewakili sekolompok
perusahaan kecil yang didesain sebagai birokrasi mesin. Divisi divisi
tersebut cenderung untuk berorganisasi ke dalam kelompok fungsional,
dengan pembagian kerja yang tinggi, formalisasi yang tinggi, dan
wewenang yang disentralisasi pada manajer divisi.
Kekuatan dan kelemahan
Salah satu kekuatan dari struktur divisional adalah bahwa ia
berusaha untuk mengobati masalah tersebut dengan cara menempatkan
tanggung jawab penuh bagi sebuah produk atau jasa di tangan seorang
manajer divisi. Jadi, salah satu keuntungan dari struktur divisional adalah

bahwa ia member lebih banyak pertanggungjawaban dan memfokuskan

diri pada hasil ketimbang hanya pada birokrasi mesin.
KATEGORI STRUKTUR BARU
Selama

lebih

dari

lima

puluh

tahun,

Procter

&

Gamble

diorganisasikan disekitar merek. setiap merek seperti Tide, Crisco, Head &
Shoulders, dan Scope, mempunyai manajer masing-masing, yang satusatunya

dapat

dimintakan

pertanggungjawabannya

atas

prestasi

mereknya. Struktur manajemen merek memperkuat persaingan internal

dan menetapkan insentif yang kuat untuk menjadi lebih dari yang lain.
Tetapi dengan adanya merek yang saling bersaing secara langsung satu
sama lain menciptakan konflik dan ketak-efisienan. Bersamaan dengan
makin sengitnya persaingan (misalnya, antara 1979 dan 1988, jumlah
merek detergen meningkat dari 27 menjadi 46) dan merosotnya
pertumbuhan pasar (pada periode yang sama, penjualan per unit pada
pasar detergen hanya naik 17 persen) dalam bisnis produk kemasan.
P&G memutuskan bahwa ia harus melakukan reorganisasi agar mereknya
dapat bekerja sama. Dalam apa yang disebut sebagai perubahan
manajemen paling besar dalam kurun waktu lebih dari tiga puluh tahun.
P&G memperkenalkan sebuah jiplakan dari bentuk divisional yang
disebutnya struktur kategori.
Desain baru tersebut tetap mempertahankan para manajer merek
secara keseluruhan namun menambah satu tingkatan manajemen baru di
atas para manajer merek tersebut. Produk disegmentasi menjadi 39
kategori dari diapers sampai cake mixers masing-masing dijalankan oleh
seorang manajer kategori. Manajer tersebut mempunyai tanggung jawab
langsung mengenai keuntungan dan mengawasi semua iklan, penjualan,
produksi, penelitian, engineering, dan kegiatan lainnya yang berhubungan
dengan kategorinya. Manajer kategori untuk detergen pakaian, misalnya,
menjadi seorang manajer umum mini, yang dapat diminta pertanggung
jawabannya untuk seluruh lini produknya, dengan bertanggung jawab

langsung mengenai kira-kira setengah lusin manajer merek dari produk

detergen pakaian.
Kekuatan

lain

dari

struktur

divisional

adalah

bahwa

ia

membebaskan staf kantor pusat dari perhatiannya mengenai rincian

kegiatan sehari-hari sehingga mereka dapat member perhatian kepada
masalah jangka panjang.
Kekuatan lain dari bentuk divisional tersebut adalah bahwa unit-unit
ototnomnya dapat dopotong dengan dampak minimal terhadap seluruh
organisasi. Prestasi yang tidak efektif pada sebuah divisi mempunyai
dampak yang sedikit terhadap divisi lainnya.
Marilah kita sekarang melihat kelemahan struktur divisional, yang
jumlahnya tidak pernah berkurang. Pertama, duplikasi kegiatan dan
sumber daya. Setiap divisi, misalnya, mungkin mempunyai bagian
penelian pemasaran. Dengan tidak adanya divisi yang berdiri sendiri,
semua penelitian pasar dari organisasi itu dapat disentralisasi dan
dilakukan dengan hanya sebagian dari biaya yang dibutukan dibanf\ding
jika menggunakan struktur divisi. Jadi cuplikasi fungsi pada bentuk
divisional meningkatkan biaya organisasi dan mengurangi efisiensi.
ADHOCRACY
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi,
diferensiasi vertical yang rendah, fleksibilitas dan daya tanggap yang
tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi
oleh professional dengan tingkat keahlian yang tinggi, diferensiasi vertical
rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi
kemampuan organisasi untuk melakukan penyesuaian. Juga, kebutuhan
akan pengawasan adalah minimal karena para professional telah
menghayati perilaku yang diinginkan konsumen.
Kita

telah

mengetahui

bahwa

professional

dan

formalisasi

berbanding terbalik. Adhocracy bukanlah suatu kekecualian. Peraturan

hanya sedikit. Yang ada cenderung untuk tidak mengikat dan tidak tertulis.

Sekali lagi, tujuan dari fleksibilitas menuntut tidak adanya formalisasi.

Peraturan hanya akan efektif jika standarisasi perilaku dicari. Dalam
konteks

ini,

mungkin

berharga

untuk

membandingkan

birokrasi

professional dengan adhocracy. Kedua-duanya mempekerjakan para

professional. Perbedaan yang utama adalah bahwa birokrasi professional,
jika

dihadapkan

dengan

suatu

masalah

akan

segera

mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi

sehingga para professional dapat memperlakukannya dengan cara yang
seragam. Pada suatu adhocracy, sebuah pemecahan baru dibutuhkan
sehingga pada adhocracy dan formalisasi tidaklah tepat.
Pengambilan

keputusan

pada

adhocracy

didesentrallisasi.

Adhocracy merupakan desain yang berbeda sekali dari yang kita temukan
sebelumnya. Karena adhocracy tersebut mempunyai sedikit standarisasi
atau formalisasi, technostructurenya hamper tidak ada. Karena manajer
tingkat menengah, staf pendukung, serta operatives Yang terbaik
adhocracy dikonseptualisasikan sebagai kelompok hubungan. Para
spesialis dikelompokkan bersama-sama menjadi tim yang fleksibel yang
mempunyai

peraturan

yang

sedikit

atau

pekerjaan

rutin

yang

distandarisasi. Koordinasi diantara para anggota tim adalah melalui saling

penyesuaian (mutual adjustment). Jika koordinasi berubah, aktivitas para
anggota pun berubah. Tetapi adhocracy tidak harus tanpa departemen
yang didefensiasi secara horizontal. Seringkali departemen digunakan
demi kejelasan, tetapi hal ini anggota departemen dibagi-bagi menjadi timtim kecil yang melintasi semua unit fungsional untuk melaksanakan tugas
mereka.
Kekuatan dan kelemahan
Peran yang dilaksanakan dalam tim dapat ditukar menukar dan
bergantung pada sifat dan kompleksibilitas dari tugas tersebut, kelompok
tersebut dapat dibagi ke dalam sub unit. Masing masing bertanggung
jawab atas berbagai faset dari pekerjaan yang harus dilaksanakan.

10

Keuntungan dari tim-tim ad hoc tersebut termasuk kemampuannya untuk

dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan
untuk dengan dinasi dari berbagai spesialis.
Pada sisi negatifnya, konflik merupakan bagian yang biasa dari
adhocracy. Tidak ada hubungan atasan bawahan yang jelas. Terdapat
ketidakjelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab.
Kegiatan tidak dapat digolong-golongkan. Pendek kata, adhocracy tidak
mempunyai keunggulan jika dibandingkan dengan pekerjaan yang
distandarisasi.
Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan
psikologi bagi para anggotanya. Tidaklah mudah untuk mendirikan dan
dengan cepat membubarkan hubungan kerja atas dasar terus menerus.
Beberapa pegawai merasa sukar untuk menanggapi perubahan yang
cepat, hidup dalam kehidupan system yang sementara, dan harus
membagi tanggung jawab dengan anggota lainnya.

11

PANDANGAN ANGGOTA KELOMPOK 2 TERHADAP TEORI

ORGANISASI
AHMAD SUKARNO
Setelah memahami konsep dan teori organisasi yang dikemukakan
oleh Robbins, banyak manfaat pemahaman ilmu pengetahuan yang
diperoleh utamanya berkaitan dengan teori organisasi yang kemudian
dapat digunakan untuk memahami lingkungan kerja kita masing-masing
sebagai abdi negara.
Telah dijelaskan Robbins bahwa terdapat 6 (enam) model atau
desain struktur organisasi, yaitu Struktur Sederhana, Birokrasi Mesin,
Birokrasi Profesional, Struktur Divisional, Kategori Struktur Baru, dan
Adhocracy.
Desain struktur ini dapat kita coba adaptasikan untuk melihat
bagaimana praktek-praktek kita dalam berorganisasi di instansi masingmasing. Misalnya, saya bekerja di PKP2A II LAN Makassar, dengan
melihat struktur organisasinya, maka perlu terlebih dahulu dipahami
tipenya, yaitu tipe lini dan staf.
PKP2A II LAN Makassar, mempunyai satu top manajer, 3 (tiga)
middle manajer utama (lini), 1 (satu) middle manajer supporting, dan
dibawah middle manajer supporting terdapat 3 (tiga) low manajer. 3 (tiga)
middle manajer utama (lini) tersebut mempunyai fungsi melaksanakan
tugas pokok organisasi sehingga peran dari divisi tersebut sangat penting
untuk mewujudkan tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan. 1
(satu) middle manajer supporting, dan dibawah middle manajer supporting
terdapat 3 (tiga) low manajer mempunyai tugas pokok untuk membantu
dan mendukung tugas divisi utama sehingga hal-hal yang berkaitan
dengan dukungan administratif, perencanaan anggaran, pengembangan
pegawai, pelaporan keuangan, dan perawatan kantor adalah tugas-tugas

12

yang berkaitan untuk membantu tercapainya tujuan organisasi melalui

peran divisi utama.
Dengan memahami apa yang telah dikemukakan oleh Mintzberg
bahwa organisasi mempunyai lima bagian dasar. Hal ini didefinisikan
sebagai berikut :
1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan
dasar yang berhubungan dengan produksi dan produk dan jasa.
2. The strategic apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung
jawab keseluruhan untuk organisasi itu.
3. The middle line. Para manajer yang menjadi penghubung operative
core dengan strategic apex.
4. The technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab
untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organsasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi
jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.
Dengan demikian, jika dikaitkan dengan 6 desain struktur organisasi yang
disebutkan oleh Robbins, maka The strategic apex adalah top manajer
dalam hal Kepala PKP2A II LAN MKS. The middle line adalah manajer
menengah yang dalam hal ini para kepala divisi yang kemudian
didalamnya terdapat The operating core, yaitu para staf yang bekerja
dengan keahlian tertentu. The support staff adalah para staf yang
bekerja pada unit secretariat dalam hal berada di bawah manajer
supporting, dan The technostructure adalah kumpulan staf ahli yang
melakukan tugas analis dan biasanya berada di unit supporting staf dan
bekerja melakukan analis kepegawaian, analis anggaran, analis jabatan,
dan sebagainya. Namun, The technostructure juga memungkinkan berada
di divisi utama yang bertugas untuk melakukan riset atau analis tentang
kinerja unitnya.
Kemudian, bagaimana memahami Struktur Sederhana, jika ingin
mengambil contoh kantor PKP2A II LAN, maka struktur tersebut dapat kita

13

lihat pada middle manajer supporting dimana dibawahnya terdapat 3 (tiga)

low manajer. Pemisahan struktur ini sengaja dilakukan hanya untuk
memahami secara sederhana dan tidak untuk melihat struktur organisasi
PKP2A II LAN secara keseluruhan. Kepala Tata Usaha mempunyai 3
bawahan Kepala Sub Bagian. Masing-masing Sub Bagian bekerja dengan
fungsi yang berbeda-beda. Dengan model seperti ini adalah contoh
struktur sederhana.
Birokrasi Mesin dan Birokrasi Porfesional dapat kita lihat dalam
organisasi kita masing-masing, namun pastinya strukturnya masih
sederhana. Model ini dapat dengan jelas kita temui jika pegawai yang
bekerja mempunyai tingkat keahlian yang tinggi, dilakukan dengan
formalisasi yang ketat, ada SOP sehingga sifatnya berulang-ulang hampir
sama. Coba lihat Sub Bagian Keuangan yang bekerja dengan tingkat
keahlian keuangan yang tinggi, SOP ketat, dan ada formalisasi yang
tinggi.
Struktur Divisional dapat kita lihat pada unit-unit atau divisi yang
menjalankan tugas pokok organisasi. Misalnya, di PKP2A II LAN ada
Kepala Bidang Kajian dan Kepala Bidang Diklat. Dua unit tersebut bekerja
dengan fungsi yang berbeda dan melaksanakan tugas pokok orgnisasi. Di
dalam unit-unit atau divisi utama tersebut tentunya kita sering jumpai ada
yang namanya Tim Kegiatan. Tim Kegiatan ini sifatnya sederhana, jangka
pendek, dan setelah tujuan tercapai, maka tim tersebut bubar. Inilah yang
disebut Adhocracy
Kategori Struktur Baru sulit dijumpai pada kantor PKP2A II LAN,
namun dapat kita lihat pada struktur organisasi Sekretariat Daerah, kita
jumpai ada yang disebut dengan Asisten Bidang Pemerintahan. Asisten ini
membawahi banyak Biro atau Bagian. Asisten tersebut adalah jabatan
sejenis coordinator dari Biro atau Bagian. Ini sengaja dibentuk untuk
memudahkan Sekda (Sekretaris Daerah) memperoleh informasi tentang
kinerja bawahnnya.

14

15

NURBANY
Didalam prakteknya tidak mudah mendesain suatu organisasi, padahal
desain organisasi itu penting agar organisasinya dapat berfungsi dengan
baik dan tidak hanya indah diatas kertas saja. Bagi seseorang yang
berbakat sebagai organisator memang ada semacam feeling untuk
membuat desain organisasi yang efektif seolah-olah tanpa teori.
Sebenarnya tidak demikian. Teori itu ada yang formal dan ada yang
terkenal, akan tetapi kita harus hati-hati menggunakan teori yang
dikembangkan dinegara lain karena salah-salah bias merusak keadaan
masyarakat yang tadinya sehat.
Dalam pembahasan nanti akan sangat dipengaruhi oleh pandangan
Henry Mintzberg. Setiap organisasi itu unik. Tidak ada dua organisasi
yang sama didunia ini walaupun segala sesuatunya diseragamkan,baik itu
jumlah personil, jenis sarana dan prasarana,dsb.
Menurut Mintzberg, salah satu diantara lima bagian organisasi yang
dominan itulah yang menentukan konfigurasi structural dalam suatu
organisasi.
Jika the operating core yang berkuasa maka pengambilan keputusankeputusan akan bersifat desentral.Yang akan muncul adalah birokrasi
professional.
Jika the strategic apex yang dominan, maka pengendaliannya akan
bersifat sentral dan desain organisasinya akan berwujud struktur yang
sederhana (simple structure).
Jikalau middle management yang berkuasa, maka akan timbul unit-unit
yang praktis otonom dan beroperasi menurut suatu struktur divisional.

16

Jika

para

analis

didalam

technostructure

yang

berkuasa

maka

pengendaliannya dilakukan melalui standarisasi yang menjauh.

Para analisis tersebut akan membangun birokrasi suatu birokrasi masinal
(machine bureaucracy).
Dan jika para tenaga staf yang dominan,maka pengendalian organisasi
akan berlangsung melalui saling menyesuaikan diri
Yang normal adalah jika top level manager yang berkuasa dan
menciptakan suatu struktur yang simple atau sederhana.
Dikantor SNVT Pelaksanaan Jalan Nasional Wilayah II Sulawesi Selatan
menggunakan perpaduan antara desain organisasi dalam bentuk birokrasi
professional dan desain organisasi Masinal. Dimana dalam organisasi ini
memiliki tugas-tugas yg bersifat rutin,contoh menangani rutin jalan dan
jembatan,dimana aturan dan peraturan sangat formal,tugas-tugas staf
dikelompok menjadi bagian-bagiang fungsional dimana kewenangan
disentralisasi dan proseses pengambilan keputusan mengikuti garis hirarki
dan struktur administrative memilki perbedaan yang tajam antara kegiatan
lini dan staf. Dari segi latar belakang pendidikan untuk organisasi ini tdk
bias lagi hanya mengandalkan tenaga-tenaga yang mempunyai tingkat
pendidikan SMU akan tetapi amat sangat diperlukan tenaga kerja yang
bukan hanya memiliki latar belakang pendidikan yang tinggi akan tetapi
juga memilki skill bukan hanya teori semata karna pegawai yang tidak
memilki high skill akan menganggur dikantor karna dari segi konsep dan
intelektual skill mereka sangat kurang.kelemahan dari perpaduan ini
melahirkan dua jenis personil yang berbeda ada yang lahir dengan pribadi
yang tidak berani berinovasi, tidak berani mengubah apapun walaupun
tahu klo hal tersebut itu menghambat (mencari aman) dan ada juga karna
memiliki keahlian lebih cenderung hanya akan mengikuti dan mentaati
standard an prosedur yang mereka sendiri membuatnya,sehingga tidak

17

mau diatur secara sentral. Manfaat birokarsi masinal dikantor snvt

pelaksanaan jalan nasional wilayah ii dapat berjalan secara optimal karna
pekerjaaan sudah dibagi-bagi sehingga tdk ada pekerjaan yang
tertunda,kecuali personil yang diberikan tugas malas. Dalam system
penggajian personil yang memilki latar belakang pendidikan rendah tidak
digaji besar. Orang-orang yang memiliki jabatan

satu suara dengan

atasannya.karna terkadang spesialisasi yang berlebihan mudah sekali

menimbulkan konflik antar unit karena masing-masing bertahan pada
pendiriannya karna masing-masing sudah dicetaksebelumnya.

18

CITHRA SAHETAPY

Selain memiliki struktur, organisasi juga memiliki desain organisasi,

ivancevich ( 2008 ) mendefinisikan sebagai proses penentuan keputusan
untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan
departeman, dengan demikian keputusan dengan tindakan-tindakan yang
dipilih ini akan menghasilkan sebuah struktur organisasi. Dengan
kaitannya dengan sistem kerja di lembaga pemerintahan daerah desain
organisasi merupakan langkah penting dalam peningkatan kwalitas kinerja
pegawai, karena memiliki arahan yang jelas tentang arah perkembangan
sistem birokrasi organisasi di daerah-daerah, berdasarkan materi dan
analisa tentang konsep dan struktur organisasi maka arahan untuk desain
organisasi itu memiliki model desain organisasi yang dapat memberikan
gambaran dan bentuk organisasi itu, kita dapat ketahui bahwa model
desain organisasi itu adalah merupakan mekanisme formal dalam
pengelolaan suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan
perwujudan pola dan tetap hubungan di antara fungsi-fungsi, bagianbagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggungjawab yang berbeda-beda
dalam suatu organisasi, desain mengandung unsur-unsur spesialisasi
kerja,

standardisasi,

koordinasi,

sentralisasi,

desentralisasi

dalam

pembuatan keputusan dan besaran suatu kerja.

Dari penjelasan dari beberapa buku yang telah di baca maka dapat
dikatakan bahwa sistem organisasi itu belum lengkap tanpa arahan desain
organisasi yang baik karena desain organisasi merupakan hal penting
dalam pengembangan suatu sistem organisasi dalam suatu negara, dan
dapat di ketahui desain organisasi yang efektif tidak dapat berpedoman
pada teori sebagai suatu cara terbaik, melainkan para pimpinan dalam hal

19

ini

penentu

suatu

pengorganisasian

kebijakan

dalam

pembuat

suatu

harus menerima sudut pandang

sistem

bahwa

di

desain

mekanistik atau desain organik lebih efektif bagi organisasi atau yang
memberi pengaruh di dalamnya dengan kata lain sub-sub unit di
dalamnya, sebuah organisasi yang lebih besar menjadi struktur yang lebih
rumit ketika sebuah organisasi kecil seperti toko ritel tunggal sebuah
perusahaan konsultan dua orang atau restoran, strukturnya dapat
sederhana, dapat juga di jelaskan bahwa alur sistem pembentukan
organisasi

yang

sempurna

itu

diawali

dengan

pengaktifan

dan

pengontrolan sistem organisasi dari bawa ke atas.

Dan dapat kita ketahui bahwa organisasi itu seperti manusia cenderung
untuk kemajuan melalui suatu tahapan siklus hidup, seperti halnya
manusia yang memiliki siklus kehidupan organisasi juga memiliki proses
yang sama di awalai dengan lahirnnya teori-teori sampai pada
berkembang dan terbentuknnya teori ini menjadi satu, dengan proses
siklus tadi maka di dalamnya akan terbentuk suatu desain atau
pembagian pembentukan sistem yang mana bertujuan untuk peningkatan
kwalitas manusia dalam berorganisasi di dalam negara ini, sebagai
sebuah organisasi yang tumbuh, bagaimanapun menjadi semakin sulit
dalam mengelola tanpa lebih tugas kerja formal dan beberapa
pendelegasian wewenang, oleh karena itu organisasi sangat besar
pengaruhnya dalam pengembangan struktur formal, kaitannya dalam
konsep organisasi di daerah khususnya pada daerah otonom konsep
organisasi merupakan langkah dasar dalam penentu suatu sistem di
daerah tersebut, karena dengan di buatnnya aturan-aturan khusus tapi
masih dalam konsep yang di sepakati bersama dalam suatu organisasi,
sehingga desain organisasi itu dapat tergambar dari arah pembentukan
konsep peraturan di daerah tersebut.

20

Desain organisasi merupakan gambaran jelas tentang arah

pembentukan konsep peningkatan kwalitas dan kwantitas suatu aturan
atau sistem dalam program-program kerja aturan-aturan di daerah, kita
sering menemukan beberapa contoh ketidak stabilan sistem aturan yang
sedang berjalan pada suatu daerah-daerah yang di mana dampaknya itu
sangat merugikan kwlaitas kerja pegawai di daerah tersebut, ketidak
stabilan aturan itu bisa di pengaruhi oleh beberapa faktor-faktor yang
sangat sulit tuk di hindari oleh sebagian aparatur birokrat, dan mungkin
ketidak berjalannya sistem ini di anggap biasa saja padahal ini
memberikan dampak besar dalam kegagalan konsep dasar dari visi misi
daerah ini kedepannya, maka dari itu dari konsep organisasi di dalamnya
bisa kita temukan suatu desain organisasi yang mana di dalam desain
organisasi

ini

pembaharuan

konsep

dalam

pengembangan

dan

peningkatan kwalitas hasil keputusan bersama dalam peningkatan tujuan

aturan aturan itu bisa di arahkan dengan sistem pendesainan konsep ini,
sehingga sebagian besar pegawai yang mungkin selama ini menganggap
perubahan itu tidak berguna bisa lebih memahami lagi bahwa perubahan
aturan yang di bentuk berdasarkan desain ini memberikan pembaharuan
yang merata dan seimbang dalam peningkatan konsep aturan yang telah
di sepakati bersama, untuk itu sebagai pelaksana birokrasi pemerintahan
yang baik kita jangan hanya menjadikan konsep aturan yang telah kita
buat itu sebagai pajangan semata melainkan konsep dengan desain
aturan-aturan yang mungkin tiap tahun memiliki pembaharuan ini di
jadikan tonggak dalam keberhasilan suatu sistem pemerintahan yang baik
dan benar, dapat di dilah kembali diman struktur organisasi itu adalah
merupakan susunan atau hubungan antara tiap bagian secara posisi yang
ada pada pada setiap konsep kerja yang mungkin bisa di kembangkan
secara bersama-sama ada beberapa dimensi organisasi yang mungkin
dapat kita ketahui bersama-sama antaranya adalah : kompleksitas,
formalisasi, sentralisasi

vs

desentralisasi

21

yang

dimana hambatan

sentralisasi hanya mempengaruhi dan memperhatikan struktur formal

yang

memperhatikan

kebebasan

dalam

pengambilan

keputusan

konsentrasi pada seseorang unit atau tingkat kontrol dari tingkatan yang
sejajar dengan top menajemen jadi intinya di sini pimpinan menjadi tolak
ukur dalam setiap konsep aturan yang berjalan dalam suatu wilayah di
suatu daerah-daerah, jadi pada hakikatnya setiap desain analisis
kepemimpinan dalam suatu daerah menghendaki adanya ke ikut sertaan
bawahan atau manyarakat lokal dalam wilayah tersebut guna menunjang
proses peningkatan konsep desain pegorganisasian di wilayah tersebut.
Dalam pilihan desain organisasi menjekaskan hubungan kerja yang
baik dari bawahan kepada atasan berdasarkan konsep aturan kerja yang
telah di sepakati bersama, konsep yang selalu berjalan dengan normal
dan seimbang tidak memberikan hasil yang negatif melainkan selalu
memberikan hasil yang baik karena dengan desain organisasi yang
sebalumnya di pakai untuk peningkatan sistem ini maka dengan
sendirinnya pembagian kerja dan tugas dalam setiap instansi itu akan
berjalan

dengan

otomatis, sehingga sebagian besar pegawai

di

lingkungan kerja tersebut sudah dapat mengetahui akan tugas dan

tanggungjawab pekerjaannya dalam lingkup tersebut, dari bacaan di sini
ada beberapa gaya dalam mendesain organisasi itu berdasarkan tujuan
dan arah organisasi itu tapi dapat di simpulkan bahwa setiap gaya desain
ini selalu memiliki arah yang asama dan meskipun ada perbedaan tapi
tujuannya itu sama yaitu sama-sama dalam peningkatan kwalitas konsep
aturan atau cara dalam pelaksanaan setiap konsep organisasi itu agar
dapat

berjalan

dengan

baik

dan

seimbang,sehingga

dalam

pendelagasiannya konsep aturan itu dapat di kembangkan dan di jalankan

dengan baik berdasarkan arah tujuan dari konsep aturan itu di buat.

22

23

ANDI INDRI D. ASAAD

Dalam menentukan desain sebuah organisasi, masalah yang akan
muncul adalah bagaimana pilihan-pilihan desain atau konfigurasi yang
dipilih benar-benar mampu menjawab dan menyelesaikan masalah yang
dihadapi oleh setiap yang berkepentingan terhadap organisasi. Perspektif
tidak hanya dilihat dalam permasalahan internal organisasi, namun juga
bagaimana lingkungan sekitar organisasi merespon kehadiran output dan
outcome dari organisasi.
Sebagaimana yang diuraikan dalam Robins (1994; 301-303) dimana
desain-desain organisasi diakomodir ke dalam 5 pilihan, yakni: struktur
sederhana, birokrasi mesin, birokrasi professional, struktur divisional, dan
adhocracy. Masing-masing desain tidak dapat dikatakan lebih unggul
daripada yang lain, sebab menurut pandangan Robins, setiap desain akan
menonjolkan kekuatan/kelebihannya jika dihadapkan kepada situasi yang
tepat, demikianpun ketika situasi atau permasalahan yang dihadapi tidak
sesuai maka desain tertentu akan menemui kendala.
Lebih lanjut, bagaimana misalnya ketika kelima pilihan desain
tersebut digunakan dalam lingkungan pemerintahan? Apakah salah satu
desain akan mampu menjawab tuntas masalah maupun tujuan yang
dihadapi oleh dinamika organisasi pemerintah? Sebelum kita menentukan
pilihan, maka langkah yang dapat ditempuh lebih dulu adalah dengan
mengenali masalah yang dihadapi organisasi pemerintahan saat ini.
Sebagai contoh kasus pada bagaimana penyelenggaraan pemerintahan di
Indonesia.
Jika dilihat pada struktur pemerintahan di Indonesia secara
kelembagaan, Indonesia menerapkan desentralisasi, maka birokrasi
professional dan struktur divisional menggambar ciri dari struktur
organisasi

yang

desentralis.

Namun,

24

apakah

dengan

struktur

kelembagaan yang desentralis telah mampu membawa kinerja yang baik

bagi pemerintahan di Indonesia? Mungkin jawaban yang akan kita
kemukakan adalah belum memuaskan atau bahkan banyak yang akan
berpendapat masih jauh dari harapan. Persoalan pemerintahan di
Indonesia

ternyata

tidak

hanya

cukup

dijawab

dengan

solusi

pendelegasian kewenangan secara adil dan merata (desentralisasi) dari

pusat kepada pemerintahan daerah, sehingga masih perlu penelusuran
lebih lanjut terhadap masalah berikutnya.
Seperti misalnya, pada fenomena rekruitmen dan promosi pegawai
yang tidak didasarkan pada keahlian dan kompetensi yang dimiliki oleh
individu melainkan lebih diarahkan pada hubungan kekeluargaan, ikatan
darah, daerah, golongan dan lain sebagainya. Kemudian, factor mentalitas
yang mempengaruhi misi utama birokrasi yang seharusnya bertindak
sebagai pelayan masyarakat. Namun dalam kenyataannya seringkali
birokrasi lebih berorientasi sebaliknya, dimana pemerintah tidak lagi dinilai
melindungi kepentingan publik, melainkan menjadi tuan bagi masyarakat,
dan konsekuensinya bukannya birokrasi yang melayani masyarakat, akan
tetapi justru masyarakatlah yang harus melayani birokrasi.. Belum lagi
adanya hirarki yang cukup ketat dalam birokrasi yang mengakibatkan pola
hubungan antara atasan dengan bawahan menjadi kaku, sehingga tidak
mengherankan jika berkembang pula sikap mental yang cenderung
feodalistik. Dan rupanya masalahnya tidak hanya sampai di situ,
Akhirnya, tantangan lain yang muncul adalah prosedur kerja yang
tidak efisien dan efektif. Itulah sebabnya, mengapa sering muncul kesan
yang kurang baik terhadap kinerja pemerintah yang sering dihubungkan
dengan mekanisme kerja dan kegiatan administrasi yang cenderung
lamban dan berbelit-belit). Akibatnya, mereka yang berurusan dengan
prosedur kerja seperti ini harus menghabiskan biaya, tenaga dan waktu
yang cukup banyak untuk sesuatu urusan yang sebenarnya sangat

25

sederhana. Dan permasalahan akan menjadi lebih buruk lagi dengan

kondisi eksisting pegawai negeri yang ada cenderung berkinerja rendah,
etos kerja yang buruk dan tidak disiplin.
Dari berbagai permasalahan yang diuraikan tersebut, sehingga
beberapa langkah setidaknya dapat ditawarkan yang nantinya akan
memudahkan untuk merumuskan desain/konfigurasi organisasi yang tepat
dalam upaya peningkatan kinerja organisasi pemerintah:
(1) Menetapkan prosedur/standar pelayanan yang dimaksudkan agar
dipenuhinya kejelasan dan kepastian, mengenai tata cara, rincian
biaya layanan dan tata cara pembayaran serta jadwal waktu
penyelesaian layanan tersebut dan dengan biaya yang lebih murah
(efisian), Maka untuk persoalan ini, organisasi harus menerapkan
standarisasi aturan, sehingga setiap pegawai dalam melaksanakan
tugas pokoknya berpedoman pada standar/pedoman kerja yang telah
diformalisasi. Dalam hal ini setiap komponen organisasi harus
mematuhi standar/aturan yang brelaku sehingga apa yang diharapkan
melalui penetapan prosedur standar ini dapat tercapai.
(2) Lebih mengutamakan pada pencapaian apa yang menjadi tujuan dan
sasaran dari visi-misi organisasi. Oleh karenanya dalam situasi ini
dibutuhkan jajaran aparatur yang mampu bekerja professional, ahli
dan menguasai bidang kerja yang digelutinya. Sebab top manajer
yang dalam hal ini kepala daerah membutuhkan untuk melepaskan
sedikit atau sebagaian wewenang (tugas) nya kepada aparatur yang
handal, agar pencapaian terhadap visi dan misinya dapat tercapai
dengan lebih tepat dan cepat.
Sehingga, dalam perspektif masalah yang diuraikan di atas, maka
setidaknya desain organisasi dengan konfigurasi yang mendekati dengan
kondisi pemerintahan di Indonesia adalah desain Birokrasi Profesional,

26

dimana desain organisasi ini disiapkan untuk melayani organisasi yang

besar, kemudian desain ini setidaknya menciptakan ruang untuk
mempekerjakan tenaga aparatur professional; ahli dan berpengalaman
dalam bidang tugasnya. Dan tidak kalah penting bahwa konfigurasi ini
menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.
Meskipun

setiap

alternative

desain

memiliki

kelemahannya,

sebagaimana halnya dengan Birokrasi Profesional: dimana konfigurasi ini

cenderung terjadinya konflik antara sub-sub unit. Sehingga langkah
selanjutnya yang perlu dicermati adalah dengan berupaya untuk
setidaknya meminimalisir kekurangan yang mungkin terjadi sebagai
konsekuensi dari pilihan desain organisasi ini. Adapun peran strategis
kapasitas manajerial menjadi kunci sukses tidaknya suatu organisasi
dalam

rangka

menjawab

setiap

masalahnya

dan

dalam

upaya

mewujudkan tujuan organisasi yang ingin dicapai.

Factor manajerial ini tidak hanya berlaku pada birokrasi professional
saja, namun setiap bentuk/desain organisasi membutuhkan factor ini
dalam fungsinya mengoptimalkan kinerja organisasi, sehingga meskipun
jika dicermati suatu organisasi telah berada dalam jalur desain yang
tepat, namun ia bermasalah dalam hal manajerial yang buruk, maka
kinerja organisasi yang optimalpun akan sulit mereka capai.

27

JATMIKO
Menurut Mintzberg terdapat lima buah desain organisasi, yaitu :
1. Struktur Sederhana.
Struktur sederhana ini menggambarkan bahwa kompleksitasnya
rendah, mempunyai sedikit formalisasi, dan mempunyai wewenang yang
sentralisasi pada seseorang. Didalam struktur sderhana ini juga
menggambarkan hampir semua orang melapor kepada seorang strategic
apex dimana kekuasaan pembuatan keputusan disentralisasi.
2. Birokrasi Mesin
Birokrasi mesin mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi,
peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan kedalam
departemen-departemen

fungsional,

wewenang

yang

disentralisasi,

pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah

struktur administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas
lini dan staf.
3. Birokrasi Profesional
Birokrasi

Profesional

merupakan

penggabungan

antara

standarisasi dengan desentralisasi. Kekuatan desain ini terletak pada

operating core karena desain ini mempunyai kemampuan kritis yang
dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi yang diberikan melalui
desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka, pada desain ini
pembagian kerja berdasarkan pada tingkat pendidikan, semakin tingkat
pendidikan lebih tinggi maka semakin banyak beban kerja yang diberikan
oleh pimpinan.
4. Adhocracy
Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi,
diferensiasi vertical yang rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi,
fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi. Diferensiasi horizontal besar

28

karena adhocracy pada umumnya diisi oleh professional dengan tingkat

keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertical rendah karena tingkatan
administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organisasi untuk
melakukan penyesuaian, juga akan kebutuhan akan pengawasan adalah
minimal karena para professional telah menghayati perilaku yang
diinginkan manajemen.
5. Struktur Divisional
Struktur divisional adalah sejumlah unit yang otonom , masingmasing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara
terpusat oleh sebuah kantor pusat, karena divisi-divisi tersebut berdiri
sendiri. Setiap rantai utama/kelompok kepalai oleh president atau vice
president yang mewakili sebuah divisi terpisah. Seperti halnya semua
struktur divisional, setiap divisi umumnya otonom, dimana para manajer
divisi bertanggungjawab atas prestasi dan mempunyai wewenang penuh
untuk pengambilan keputusan strategis dan operasional. Alfred Sloan
yang menciptakan struktur divisional dan General Motors mengatakan
bahwa harus ada kegiatan dan tanggungjawab yang didesentralisasi
dengan control yang dikoordinasi. Para manajer divisi bebas untuk
mengatur divisi mereka dengan cara yang mereka kira paling baik selama
hal tersebut sesuai dengan prdoman umum yang ditetapkan oleh kantor
pusat.
Dari kelima konfigurasi tersebut yang paling cocok diterapkan pada
kantor pemerintahan khususnya pada Kantor Badan Kepegawaian Negara
(BKN) adalah struktur divisional. Dapat digambarkan bahwa kantor pusat
Badan Kepegawaian Negara yang ada di Jakarta memberi kewenangan
penuh kepada sumua Kantor Regional Badan Kepegawaian Negara
dengan membuat suatu pedoman umum yakni Surat Keputusan Kepala
Badan Kepegawaian Negara Nomor 59/KEP/2001 tentang organisasi dan
Tata Kerja Kantor Regional Badan Kepegawian Negara. Dengan pedoman
tersebut setiap Kepala Kantor Regional diberi kebebasan membuat suatu

29

keputusan strategis dan operasional dalam rangka ingin mencapai visi

dan

misi

Badan

Kepegawaian

Kepegawaian

Negara

Negara.

bertanggung

Kantor

jawab

atas

Regional
prestasi

Badan
yang

dilaksanakan, dengan melaporkan hasil kinerjanya secara rutin yaitu

setiap bulan, tiga bulan, enam bulan dan setiap tahun. Karena kantor
pusat tersebut bertindak sebagai pengawas external yang mengevaluasi
dan mengontrol prestasi bagi para Kepala Kantor Regional

Badan

Kepegawaian Negara yang ada di daerah masing-masing. Dalam

pengawasannya kepada kantor regional BKN pusat membentuk divisional
yaitu Inspektorat yang bertugas mengawasi kinerja semua kantor regional
baik dari segi keuangan maupun hasil kinerja, yang kemudian hasil
daripada audit tersebut diserahkan kepada kepala kantor BKN pusat untuk
dievaluasi. Dengan control yang continue maka hasil kinerja dari pada
kepala kantor regional akan kelihatan keberhasilannya dalam memimpin
organisasi yang dipimpinnya. Dari hasil laporan maka pimpinan pusat
akan dapat mengambil kebijakan atau keputusan berikutnya, mau di bawa
kemana organisasi tersebut. Keputusan yang sifatnya besar tetap
dilakukan oleh BKN pusat untuk menentukan persamaan dalam mencapai
tujuan atau visi misi Badan Kepegawaian Negara.
Dengan kebebasan yang diberikan setiap kepala Kantor Regional
mempunyai cara tersendiri dalam melaksanakan visi dan misi Badan
Kepegawaian Negara, sebagai salah satu contoh yang pernah dilakukan
dalam pelayanan usul surat keputusan kenakan pangkat dan

surat

keputusan pensiun pegawai negeri sipil, adalah dengan menggunakan

mekanisme barcodtisasi, maksudnya berkas yang masuk di Kantor
Regional IV Badan Kepegawaian Negara Makassar sebelum diproses
harus di barcod terlebih dahulu, dengan tujuan keberadaan berkas usul
tersebut dapat terlacak berada dimana posisi berkas tersebut. Dengan
demikian apabila terjadi keterlambatan dalam proses penetapan surat
keputusan kenaikan pangkat maupun surat keputusan pensiun akan

30

segera dapat diketahui. Perlu diketahui bahwa perlakuan berkas dengan

menggunakan barcod tersebut tidak dengan keputusan Kepala Badan
Kepegawaian Negara akan tetapi dengan keputusan Kepala Kantor
Regional IV Badan Kepegawaian Negara. Itu berarti bahwa kepala Kantor
Regional

IV

BKN

Makassar

mempunyai

kekuasaan

untuk

mengembangkan Kantor Regional IV BKN Makassar sesuai dengan

pedoman yang ditetapkan oleh kepala Kantor BKN pusat.
Karakteristik bentuk divisional yang otonom dan berdiri dan menjadi
alat yang sangat baik merangsang dalam pengembangan kemampuan
manajer.

Artinya

setiap

pimpinan/manajer

diberi

keluesan

dalam

mengeluarkan sebuah karya atau inisiatif-inisiatif dalam mengatur kantor

regional

masing-masing.

Seperti

dalam

contoh

diatas

bahwa

pimpinan/kepala kantor regional IV Badan Kepegawaian Negara Massar

telah

mampu

menghasilkan

kinerja

yang

positif

dalam

rangka

meningkatkan pelayanan kepegawaian di daerah. Dengan kepuasan

masyarakat dalam pelayanan tentunya akan membawa nama baik kantor
Badan Kepegawaian Negara secara keseluruhan.

31

NURHASAN
Organisasi atau Konfigurasi Standar
Setiap organisasi mengandung sekelompok elemen kompleks yang
secara internal bersatu padu dan dimana keberadaan beberapa elemen
menunjuk pada kemungkinan adanya hal yang sama pada yang lain.
Organisasi harus dibatasi dan untuk masing-masing unit kerja atau
secara internal bersatu padu adalah penting, tidak menonjolkan ego
sektoral, artinya orang-orang yang ada di dalam organisasi harus
mempunyai tujuan yang sama yaitu bagaimana menuju tujuan yang sama
dalam organisasi dengan mempunyai kinerja yang optimal. Jika organisasi
tidak dibatasi artinya organisasi yang terlalu banyak dan gemuk tidak
menjadi efesien dalam mencapai tujuan organisasi dan akan menciptakan
sebuah masalah klasik.
Struktur organisasi Pemerintah yang ada di Indonesia pada
umumnya besar, kaya akan struktur tapi miskin akan fungsi, inilah yang
menjadi isu penting dalam tim Reformasi Birokrasi Nasional, bagaimana
caranya supaya struktur yang ada menjadi ramping tapi kaya akan
fungsinya. Di beberapa instansi vertikal sudah dilakukan perampingan
bagi struktur yang dianggap kurang efesien.
Menurut

Mintzberg,

terdapat

lima

buah

desain

konfigurasi

tertentu,dan masing-masing dihubungkan dengan dominasi oleh salah

satu dari kelima bagian tersebut. Jika kontrol berada di operating core ,
maka keputusan akan didesentralisasi. Hal ini menciptakan birokrasi
profesional. Jika strategi apex yang dominan, maka kontrol disentralisasi
dan organisasi tersebut merupakan struktur yang sederhana . Jika middle
management yang mengontrol, maka anda akan menemukan kelompok
dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur divisional. Jika para
analisis dalam technostructure yang dominan, kontrol akan dilakukan

32

melalui standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah sebuah birokrasi

mesin. Akhirnya, dalam situasi dimana staf pendukung yang mengatur,
maka kontrol akan dilakukan melalui penyesuaian bersama, (mutual
adjustment) dan timbullah adhocracy.
Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan
kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masingmasing adalah konfigurasi yang lebih disukai dibawah kondisi tertentu.
Selebihnya dalam bab ini kita akan menjelaskan setiap konfigurasi,
kekuatan serta kelemahannya, dan kondisi yang bagaimana yang
membuatnya lebih disukai.
Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya.
Struktur ini cepat, fleksibel dan membutuhkan sedikit biaya untuk
pemeliharaannya.

Tidak

terdapat

lapisan

struktur

yang

rumit.

Pertanggungjawabannya jelas. Ketakpastian tujuan minimum karena para

anggota dengan mudah dapat mengidentifikasikan diri dengan cepat
dengan misi organisasi, dan cukup mudah untuk melihat bagaimana
tindakan seseorang memberi sumbangan terhadap tujuan organisasi.
Kelemahan yang paling dominan dari struktur sederhana adalah
penggunaannya yang terbatas. Jika dihadapkan dengan besaran yang
bertambah, struktur tersebut pada umumnya tidak dapat memenuhi
kebutuhan. Selain itu, struktur sederhana mengkonsentrasikan kekuasaan
di tangan satu orang. Jarang sekali struktur tersebut memberi kekuatan
tandingan untuk mengimbangi kekuasaan eksekutif tertinggi. Oleh karena
itu, struktur sederhana mudah sekali mengalah terhadap penyalahgunaan
kekuasaan orang yang berkuasa. Konsentrasi dari kekuasaan tersebut,
tentunya, dapat bekerja melawan koefisienan dan kelangsungan hidup
organisasi. Struktur sederhana sebenarnya, telah diuraikan sebagai "yang
paling beresiko karena bergantung pada kesehatan dan tingkah dari
seorang individu". Satu serangan jantung dalam arti sebenarnya dapat
menghancurkan pusat pengambilan keputusan organisasi.

33

Struktur sederhana efektif jika jumlah pegawai hanya sedikit.

Kecilnya besaran biasanya berarti kurangnya pekerjaan yang diulangulang pada operating core, dengan demikian standarisasi menjadi kurang
menarik. Komunikasi yang tepat adalah komunikasi informal. Selama
strukturnya tetap kecil , "one person show" dapat mengawasi semua
kegiatan dengan efektif, mengetahui masalah utama, dan menjalankan
semua keputusan.
Struktur sederhana juga dapat memenuhi kebutuhan organsisasi
pada tahun-tahun permulaannya. "Organisasi baru tersebut" cenderung
untuk menerima struktrur sederhana, apapun lingkungan atau sistem
tekniknya, karena ia tidak mempunyai waktu untuk mengatur struktur
administrasinya. Hampir semua organisasi, oleh karenanya, akan melalui
tahap struktur sederhana tersebut. Bagi mereka yang tetap kecil, struktur
sederhana tersebut dapat menjadi permanen ketimbang sementara.
Lingkungan yang sederhana dan dinamis cenderung untuk
dihubungkan dengan organisasi struktur sederhana yang mendatar
dengan pengambilan keputusan yang disentralisasi serta operating core
yang organis. Mengapa? Sebuah lingkungan sederhana mudah dipahami
oleh seorang individu, dan, dengan demikian, memungkinkan individu
tersebut mengendalikan pengambilan keputusan secara efektif. Sebuah
lingkungan yang dinamis membutuhkan struktur organis sehingga dapat
bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga.
Tanpa memperhatikan besaran, jika sebuah organisasi mendadak
menghadapi

sebuah

lingkungan

yang

bermusuhan,

manajemen

kemungkinan besar akan berpaling kepada struktur sederhana. Alasan

untuk hal tersebut adalah logis. Jika kelangsungan hidup terancam,
manajemen puncak ingin mempunyai kontrol. Selanjutnya, karena suatu
ancaman akan mengacaukan prosedur operasi yang standar, maka SOP
(Standard Operating Procedures) mungkin akan ditunda. Hasilnya adalah
melebarnya organisasi.

34

HAMKA
Struktur Sederhana
Struktur organisasi sederhana ini

hanya memiliki dua tingkatan,

yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau
beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan
struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan
struktur organisasi

sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya

sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan

dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik
perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara
sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.
Struktur organisasi sederhana memiliki beberapa kelebihan dan
kekurangan.
Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :
1. Kesederhanaannya membuat struktur ini cepat, fleksibel, sedikit
biaya untuk pemeliharaannya
2. Pertanggungjawabannya jelas
3. Ketidakpastian tujuan rendah karena anggota dengan mudah
mengidentifikasikan diri dengan cepat dengan misi organisasi
4. Cukup mudah melihat bagaimana tindakan seseorang memberi
sumbangan bagitujuan organisasi
Sedangkan Kelemahan struktur organisasi sederhana, adalah :
1. Penggunaannya yang terbatas, karena jika dihadapkan pada
besaran yang bertambah ia tidak dapat memenuhi kebutuhan
2. Mengkonsentrasikan kekuasaan di tangan satu orang

35

3. Jarang memberi kekuatan tandingan sehingga mudah sekali

mengalah

pada penyalahgunaan

kekuasaan

yang

berkuasa

dengan kata lain rawan penyalahgunaan kewenangan

4. Sangat tergantung kepada satu orang individu/pimpinan
Penggunaannya, :
1. Bila organisasi kecil atau masih dalam tahap awal pengembangan
2. Jika lingkungan sederhana dan dinamik
3. Jika organisasi menghadapi krisis
4. Jika pimpinan adalah pemilik
5. Pimpinan diserahi kekuasaan oleh bawahannya
2. Struktur Birokrasi Mesin
Struktur birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas
birokrasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan
ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam
berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali
sempit, dan pengambilan keputusan mengikuti rantai komando.
Konsep utamanya :
-

Memiliki konsep utama standarisasi

Technostruktur adalah bagian terpenting dalam organisasi

Tugas operasi rutin sangant tinggi

Peraturan sangat diformalisasi, meresap disetiap struktur

Tugas dikelompokkan ke departemen fungsional

Sentralisasi kewenangan

36

Pengambilan keputusan dengan rantai komando

Struktur administrasi rumit

Perbedaan tajam aktivitas staf dan limi

Contohnya : Bank, Kantor Pos, pabrik mobil, dan Lain-lain
Kekuatan utama birokrasi adalah terletak pada kemampuannya

menjalankan
Menyatukan

kegiatan-kegiatan
beberapa

yang

kekhususan

terstandar

dalam

secara

efisien.

departemen-departemen

fungsional menghasilkan skala ekonomi, duplikasi yang minim pada

personel dan perlatan, dan karyawan memiliki kesempatan untuk
berbicara dengan bahasa yang sama di antara rekan-rekan sejawat
mereka.
Sedangkan kelemahan struktur birokrasi adalah berlebihan dalam
mengikuti aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi, kurang inovatif dan
birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadai masalah-masalah
yang sebelumnya sudah diatur dengan jelas cara penyelesaiannya.
Artinya, ketika dihadapkan pada permasalahan baru, struktur birokrasi
menjadi tidak efisien lagi karena diperlukan aturan-aturan baru untuk
menyelesaikan permasalah tersebut.
Kekuatan birokrasi mesin, adalah :
-

Standarisasi yang dibuat menghasilkan efesiensi

Karena tercipta economis of scale, meminimalisasi duplikasi

personalia dan alat bahasa sama dalam pekerjaan.

Standarisasi di organisasi memudahkan operasinalisasi sehingga

biaya operasional lebih murah

37

Kepututsan diambil dengan sentralisasi sehingga tidak ada

kebutuhan

pengambilan

keputusan

yang

inovatif

dan

berpengalaman dibawah tingkat eksekutif senior.

Kelemahan birokrasi mesin, adalah :
-

Spesialisasi menimbulkan konflik antar unit sehingga bias terjadi

tujuan fungsional unit mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.

Perhatian lebih banyak ke peraturan, bila ada masalah yang tidak

secara tepat sesuai peraturan maka tidak ada tempat untuk
memodifikasi.

Penggunaannya, pada organisasi yang :

-

Organisasi besar

Lingkungan organisasi stabil dan sederhana

Teknologi berupa pekerjaan rutin yang bias distandarisasi.

38

ANDRIANTO
Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya
sebagai proses penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka
kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan departemen. Dengan demikian,
keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan menghasilkan
sebuah struktur organisasi.
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan
mendesain struktur organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi
(Robbins, 2007) :
1. Spesialisasi Pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam
organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri
2. Departementalisasi

adalah

dasar

yang

dipakai

untuk

mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama

3. Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang
membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan

39

menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.

Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah
posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk berharap
bahwa perintahnya tersebut dipatuhi
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan
oleh seorang manajer secara efisien dan efektif
5. Sentralisasi Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana
tingkat pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di
dalam organisasi
6. Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam
organisasi dilakukan.
Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai
pembentuk struktur organisasi meliputi :
1. Pembagian kerja, menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan.
Para

manager

membagi

seluruh

tugas

organisasi

menjadi

pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-aktivitas

khusus. Contoh : Seorang Account Representative pada Kantor
Pajak yang memiliki pekerjaan khusus seperti

pengawasan

kepatuhan kewajiban perpajakan, melaksanakan bimbingan dan

melaksanakan himbauan kepada Wajib Pajak (WP).Pendelegasian
Kewenangan. Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah
dalam organisasi.
2. Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu
secara khusus pada kewenangan pengambilan keputusan, bukan
melakukan pekerjaan. Pendelegasian kewenangan memiliki efek
positif pada pengembangan manager professional, dan membawa
iklim persaingan dalam organisasi.

40

3. Pembagian Departemen. Cara organisasi dibagi secara structural.

Pembagian

departemen

ini

pembagian

departemen

berdasarkan

departementalization),
departementalization),
departementalization),

dapat

dikelompokkan

berdasarkan
berdasarkan
berdasarkan

fungsinya
wilayah

menjadi
(functional

(geographic

produk

(product

pelanggan

(customer

departementalization).
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada
atasan. rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi
bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.
Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan,
pembagian departemen, dan rentang kendali) menghasilkan struktur
organisasi, Para peneliti dan praktisi manajemen berusaha untuk
mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan
kinerja, sikap, keefektifan, dan variabel lainnya. Secara umum, gambaran
mengenai struktur meliputi formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai
cara dan tujuan pekerjaan dirumuskan, ditulis dan diberlakukan.
Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat prosedur dan
aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam
organisasi. Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi,
maka semakin ketat pula aturan dan prosedur kerja. Formalisasi
merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi, pendelegasian
kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan
fungsi, dan luasnya rentang kendali.
2. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu
pada derajat dimana kewenangan untuk mengambil keputusan
dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan sentralisasi dengan

41

empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi

spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit
kewenangan yang didelegasikan, semakin besar sentralisasi,
Semakin besar penggunaan departemen berdasarkan fungsi,
semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin
besar sentralisasi
3. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang
mengacu pada jumlah pekerjaan atau unit yang berbeda dalam
organisasi.
Desain organisasi menekankan pada sisi manajemen dari teori organisasi
dengan mempertimbangkan konstruksi dan mengubah struktur organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi.
Desain organisasi didefinisikan atau dinyatakan sebagai proses
pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur
organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan
tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut.
Desain organisasi menuntut manajer untuk melihat secara
bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian
untuk

membangun

desain

organisasi,

yaitu

pembagian

kerja,

departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain

organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgi dan
lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi
merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur
termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka
mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain
organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi
dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain
untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

42

43