Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Potrivit afirmaiei lui Frederick F. Reichheld, primul pas n managementul unui sistem
de afaceri bazat pe loialitate const n identificarea i achiziia clienilor potrivii.
Multe ntreprinderi i desfoar activitatea pe piee largi, formate din consumatori
numeroi i de cele mai multe ori dispersai geografic, aflai n cutarea unei varieti de
beneficii cu privire la gama de produse i servicii ce formeaz oferta existent pe pia. Ca
urmare a resurselor limitate sau insuficiente pentru a deservi, ntr-un mod eficient, toi
consumatorii din cadrul unui perimetru geografic, companiile au nceput s dezvolte strategii
de marketing orientate ctre segmente specifice de clieni, caracterizate de un grad ridicat de
profitabilitate pe termen lung.
Pentru a nelege structura pieei n care acioneaz, ntreprinderile trebuie s gseasc
rspuns la o serie de ntrebri strategice de tipul: Ce criterii ar trebui utilizate pentru a
segmenta piaa? Care sunt segmentele ce ofer cele mai multe oportuniti organizaiei? Care
este cea mai potrivit combinaie de beneficii i costuri pentru a furniza segmentului vizat o
valoare de pia superioar n raport cu oferta concurenilor? Care sunt mixurile de marketing
specifice ce pot fi utilizate?
Segmentarea pieei este esenial n procesul de planificare strategic a activitii de
marketing. Conceptul de segmentare recunoate existena unor diferene semnificative ntre
clienii i prospecii din cadrul unei piee, artnd c nu orice segment poate constitui inta
eforturilor de marketing realizate de o companie. Activitatea de segmentare reprezint un
proces de divizare a pieei n grupuri omogene de cumprtori, cu caracteristici similare
(denumite segmente de pia) n funcie de anumite criterii sau variabile de segmentare
(geografice, demografice, psihografice sau comportamentale). Pentru fiecare segment
constituit, organizaia realizeaz un anumit profil ce sintetizeaz valorile obinute n funcie de
criteriile de segmentare utilizate. Urmtorul pas ntreprins de companie const n intirea sau
alegerea pieei-int, adic un proces de evaluare a profitabilitii fiecrui segment n parte i
a msurii n care elementele de atractivitate identificate corespund cu punctele forte ale
ntreprinderii, pentru a putea fi valorificate.
Decizia de segmentare a pieei de ctre organizaii nu poate fi fundamentat doar ca
urmare a posibilitii de partiionare a pieei n grupuri omogene de consumatori; segmentarea
pieei va fi util numai n msura n care eficiena i eficacitatea activitilor de marketing
sunt influenate n mod substanial de diferenele existente ntre segmentele identificate. n
Kotler, Ph., Managementul marketingului, Ediia a IV-a, Editura Teora, Bucureti, 2005, p. 367.
ocazia de consum. Potrivit acestui criteriu, decizia cumprtorilor de a consuma sau utiliza
un anumit produs este influenat de situaiile specifice n care se gsesc. De exemplu, n
funcie de momentul din zi sau locaia unde are loc consumul, un individ poate consuma o
bere fr alcool n timpul zilei, o bere de calitate superioar ntr-un restaurant de lux sau o
marc popular la domiciliu.
Un termen relativ nou introdus n literatura de marketing este cel de criterii
tehnografice; acestea sunt folosite pentru a descrie msura n care clienii actuali i prospecii
unei companii sunt dispui i au capacitatea de a utiliza cele mai recente tehnologii.2
Variabile de segmentare utilizate pe piaa organizaional
Piaa organizaional difer semnificativ n raport cu piaa de consum, att n ceea ce
privete structura ct i caracteristicile legate de natura, dimensiunile nevoilor i
comportamentul de achiziie specific ntreprinderilor. Numrul redus de clieni, dar mult mai
importani ca valoare, complexitatea cerinelor organizaionale i profesionalismul n
formularea i negocierea condiiilor de cumprare sunt caracteristici care i pun amprenta
asupra procesului de segmentare a pieei. Date fiind aceste considerente, variabilele specifice
utilizate n segmentarea clienilor organizaionali pot fi structurate conform tabelului nr. 1.
Investiiile i instrumentele relaionale stabilite n deservirea clienilor mari, de tipul
corporaiilor vor fi difereniate comparativ cu cele alocate clienilor de talie medie sau mic.
ntreprinderile mari se confrunt cu nevoi organizaionale complexe necesitnd o cunoatere
detaliat i ulterior proiectarea de soluii specifice sau produse cu un grad ridicat de
personalizare.
Indiferent de piaa la care se raporteaz (piaa de consum i/sau piaa organizaional),
ntreprinderile trebuie s i fundamenteze strategia de segmentare pe un ansamblu de criterii
relevante, care nsumate ofer o imagine global a preferinelor i valorii cutate de fiecare
segment de cumprtori. Informaiile obinute sunt folosite de companie n evaluarea
oportunitilor oferite de grupurile identificate i selectarea segmentului sau segmentelor
compatibile cu obiectivele strategice i capacitile organizaionale. Ulterior, dezvoltarea
strategiilor adecvate de atragere i retenie a segmentelor selectate va fi posibil prin
diferenierea produselor, serviciilor, nivelurilor de pre, canalelor de distribuie, formelor i
termen introdus de Forrester Research i citat n Lovelock, Ch., Wirtz, J., Services Marketing. People,
Technology, Strategy, 5th Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2004, p. 360.
Segmente
Bucureti, Nord-Vest, etc.
Arad, Bihor, Cluj, Giurgiu, Harghita etc.
Urban, rural
soluiilor
software
CRM
permite
monitorizarea
continu
Dup cum se poate observa din tabelul nr. 2, un procent de numai 10% din clienii
unei companii contribuie cu circa 25% la profitabilitatea acesteia (n anumite industrii
contribuia poate fi i mai ridicat, putnd ajunge pn la 50% din profit). Clienii platinum
(platin) sunt de cele mai multe ori utilizatori frecveni ai produselor unei ntreprinderi sau
Blattberg, R.C., Deighton, J., Manage Marketing by the Customer Equity Test, Harvard Business Review, (JulyAugust), 1996, p. 136.
Mai mult, prin nsumarea profiturilor realizate n timp de fiecare client, compania are
posibilitatea s determine valoarea capitalizat a portofoliului de clieni (din eng. customer
equity). Exist i o serie de limite cu privire la aceste concepte, care se refer n esen la lipsa
garaniilor oferite de clieni legate de aciunile de recumprare de la acelai furnizor sau de
meninere a frecvenei actelor de cumprare. Aceste ameninri sunt valabile mai ales n
industriile nalt competitive, care prezint schimbri rapide i bariere reduse de migrare pentru
clieni (n special pentru produsele i serviciile care se adreseaz pieei de consum).
Valoarea durabil a clientului este determinat n mod similar calculelor de aflare a
valorii investiiei4 :
n
Bruhn, M., Orientarea spre clieni temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 119.
care ntreprinderile ofer stimulente (financiare sau de alt natur) clienilor pentru a realiza
referine i a atrage noi clieni. Astfel de cazuri sunt uor de monitorizat, dei cunoaterea
clienilor ce realizeaz recomandri din proprie iniiativ, precum i efectul acestor
recomandri rmn a fi determinate pe baze probabilistice.
K = cheltuieli n perioada t (costuri administrative i de ntreinere a relaiei, costurile
aciunilor de loializare rezultate din facilitile financiare sau tratamentul special acordat
anumitor clieni, costurile cu oferirea unor servicii suplimentare, costurile cu ntreinerea
bazelor de date, costurile cu personalul din front-office sau de la punctele de contact cu
clientul, costuri aferente apelurilor telefonice etc.);
t = anul;
n = durata estimat a relaiei de afaceri;
d = rata de actualizare;
d = (1+i), unde i = rata dobnzii investiiei.
n abordarea ciclului de via al clienilor, acetia sunt tratai ca active ale
ntreprinderii, iar reinerea clienilor profitabili formeaz baza construirii de noi avantaje
competitive pentru organizaie.
n funcie de profitabilitatea clientului i durata previzibil a relaiei de afaceri, clienii
unei ntreprinderi pot fi clasificai n patru categorii: clieni star, clieni productivi,
clieni semn de ntrebare i clieni problematici
Figura nr. 1. Structura portofoliului de clienii pentru o ntreprindere
Profitabilitatea clientului
a relaiei de afaceri
Durata estimat
Sczut
Ridicat
Ridicat
Clientul star
Sczut
Clientul problematic
Clientul productiv
regul, o pondere redus n portofoliul total de clieni (ntre 10% i 20%), dar are o contribuie
semnificativ la profitabilitatea companiei (ntre 50% i 80%). Clienii din acest segment pot
manifesta o sensibilitate mai redus la pre, avnd ns ateptri ridicate cu privire la calitatea
produselor i serviciile suplimentare ce nsoesc oferta de baz. n acelai timp, clienii star
aloc o pondere ridicat din cheltuielile realizate (pentru cumprarea unor diferite produse i
servicii) ctre ntreprinderea n cauz sporind cota de client a acesteia. Strategiile de retenie
vor fi orientate cu precdere ctre acest segment, obiectivele organizaiei fiind de a atinge
niveluri nalte de satisfacie, ncredere i angajament care s conduc att la intensificarea
loialitii comportamentale ct i la dezvoltarea loialitii atitudinale. Pentru protejarea acestor
relaii sunt necesare programe integrate de loializare constnd n oferirea unor soluii
individualizate, dezvoltarea n comun a produselor i asigurarea unor beneficii exclusive n
raport cu celelalte segmente. De asemenea, comunicarea permanent cu clientul este o
condiie esenial pentru remedierea n timp util a eventualelor probleme sau nenelegeri ce
pot apare pe parcursul relaiei de afaceri.
Clienii productivi prezint o valoare ridicat, dar durata previzibil a relaiei de
afaceri este relativ redus. Gradul de investiie n acest segment se recomand a fi mai sczut
comparativ cu prima categorie, compania realiznd eforturi de prelungire a relaiei de afaceri
prin dezvoltarea unor bariere n calea migrrii clienilor. Acestea pot consta n ncercarea de
prelungire a legturilor contractuale sau oferirea unor beneficii monetare ce se pierd n cazul
terminrii relaiei. n acest fel, ntreprinderea va pune accent pe dezvoltarea loialitii
comportamentale, susinut i prin vnzarea unor produse suplimentare din oferta firmei.
Clienii semn de ntrebare prezint perspective de dezvoltare n viitor, dar
profitabilitatea acestora este mai redus n primii ani ai relaiei de afaceri, obiectivul
organizaiei fiind de a-i transforma, n timp, n clieni star. De exemplu, studenii dei nu
dispun de disponibiliti bneti ridicate, prezint posibiliti largi de dezvoltare ntr-o
perioad ulterioar. Instrumentele aplicate n managementul relaiilor cu aceti clieni pot
consta n oferirea unor stimulente financiare sau faciliti de pre la cumprarea unor noi
produse din oferta firmei, precum i n ncercarea de comunicare cu acetia prin canale ce
presupun costuri mai reduse (exemplul canalelor electronice).
Clienii problematici aduc venituri sczute companiei, uneori chiar pierderi iar
perspectivele de dezvoltare nu sunt favorabile. De multe ori, pentru astfel de clieni nu se
impun msuri de loializare, cel mult un serviciu telefonic gratuit. Cu toate acestea, posibila
terminare a relaiilor trebuie atent monitorizat, ntruct mesajele negative transmise de aceti
clieni pot influena relaiile ntreprinderii cu alte segmente de clieni sau prospeci.