Documentele Sistemului de Management Al Calitatii

Universitatea Transilvania din Braov
coala doctoral interdisciplinar

Centrul de cercetare:
Eco Tehnologii moderne de sudare
Ing. Adrian NICULESCU
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n

managementul calitii
Research on effectiveness and efficiency in
quality management
CONDUCTOR TIINIFIC
Prof.univ. dr. ing. Radu IOVANA
Braov, 2012
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETARII, TINERETULUI I

SPORTULUI
UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAOV
BRAOV, B-DUL EROILOR NR. 29, 500036, TEL. 0040-268-413000, FAX 0040268-410525
RECTORAT
D-lui (D-nei)
..............................................................................................................
COMPONENA
Comisiei de doctorat
Numit prin ordinul Rectorului Universitii Transilvania din Braov
Nr. 5434 din 27.09.2012
PREEDINTE:
CONDUCTOR TIINIFIC:
REFERENI:
Prof. univ. dr. ing. Teodor MACHEDON PISU

DECAN - Facultatea de tiina i ingineria
Materialelor, Universitatea Transilvania din Braov
Prof. univ. dr. ing. Radu IOVNA
Prof. univ. dr. ing. Constantin OPREAN
Universitatea Lucian Blaga din Sibiu
Prof. univ. dr. ing. Dnu MIHILESCU
Universitatea Dunrea de Jos din Galai
Prof. univ. dr. ing. Simona LACHE
Data, ora i locul susinerii publice a tezei de doctorat: 14.12.2012,

ora 10:00, sala I1.6
Eventualele aprecieri sau observaii asupra coninutului lucrrii v
rugm s le transmitei n timp util, pe adresa de e-mail:
adrian_niculescu2002@yahoo.com
Totodat v invitm s luai parte la edina public de susinere a
tezei de doctorat.
V mulumim.
Data susinerii: 14/12/2012
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins
2012
CUPRINS
Prefa ........................................................................................................
Cuprins ......................................................................................................
Notaii i terminologie ...............................................................................
Introducere .................................................................................................
1. STADIUL ACTUAL AL CUNOATERII. DEFINIREA
NOIUNILOR .....................................................................................
1.1 Situaia actual ...............................................................................
1.2 Definirea calitii ............................................................................
1.2.1 Ce se nelege prin calitate? ....................................................
1.2.2 Noua definiie a noiunii de calitate .......................................
1.2.3 Calitatea ca factor de concuren ............................................
1.2.4 Calitatea ca factor de cost .......................................................
1.2.5 Calitatea ca sarcin de management .......................................
1.3 Funciile de baz ale managementului calitii ...............................
1.4 Cauzele deficienelor de calitate .....................................................
1.5 Definirea noiunilor de eficacitate i eficien ................................
1.6 Eficiena n economie i administraie ............................................
1.7 Eficiena n fizic ............................................................................
1.8 Eficacitatea i eficiena n management .........................................
1.8.1 Eficacitatea n management ....................................................
1.8.2 Eficiena n management ........................................................
1.8.3 Evaluarea performanelor proceselor (eficacitate/eficien)
n analiza efectuat de management .......................................
1.8.4 Evaluarea eficacitii aciunilor corective luate pentru
eliminarea neconformitilor din reclamaii ..........................
1.9 Concluzii .........................................................................................
2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT .......................................
2.1 Tendine actuale ale cercetrilor n domeniul abordat ....................
2.2 Delimitarea domeniului de cercetare ..............................................
2.3 Obiectivele cercetrii ......................................................................
2.4 Concluzii .........................................................................................
3. CERCETRI TEORETICE PRIVIND DETERMINAREA
FORMULELOR DE CALCUL ALE EFICACITII I
EFICIENEI ........................................................................................
3.1 Evaluarea situaiei iniiale (anul 2007) ...........................................
3.2 Formula eficacitii proceselor de control ......................................
3.3 Formulele eficienei ........................................................................
3.3.1 Eficiena proceselor de control ...............................................
3.3.2 Eficiena raportat la numrul de personal .............................
3.3.3 Eficiena raportat la cheltuielile de personal .........................
3.4 Concluzii .........................................................................................
4. CERCETRI EXPERIMENTALE PRIVIND METODOLOGIA
DE CRETERE A EFICACITII I EFICIENEI N CADRUL
PROCESELOR DE CONTROL ............................................................
4.1 Calculul eficacitii i eficienei cu ajutorul formulelor de calcul
stabilite i interpretarea rezultatelor ...............................................
ADRIAN NICULESCU - Tez de doctorat
Pg.
Pg.
Rez. Tez
3
3
5
9
9
12
12
15
15
16
16
16
16
18
19
19
20
21
21
23
23
-
16
16
17
17
18
18
22
23
25
26
28
31
34
35
35
36
39
27
27
28
30
-
53
58
59
59
61
62
65
31
31
35
36
36
39
40
-
67
67
77
78
78
82
84
85
42
87
42
87
3
4.2 Startare proiect QVP (planificarea calitii) ...................................

4.2.1 Obiectivele proiectului QVP i alocarea de resurse
Necesare ..................................................................................
4.2.1.1 Crearea unor planuri de verificare cu flexibilitate de
prelucrare ridicat ...........................................................
4.2.1.2 Modificarea metodei de prelevare a produsului/
eantionului de verificat .................................................
4.2.1.3 Creterea eficacitii i eficienei personalului de
control .............................................................................
4.2.1.4 Introducerea metodei de verificare dirijat, canalizat
pe greeli concrete ..........................................................
4.2.1.5 Reducerea verificrilor complete (100%) a produselor,
n condiiile evitrii transmiterii mai departe a
produselor neconforme ...................................................
4.2.1.6 Reducerea riscului de defectare accidental ca urmare
a manipulrilor succesive ...............................................
4.2.1.7 Reducerea documentrilor fcute pe hrtie ....................
4.2.1.8 Creterea ponderii de aciuni corective n activitatea
de control ........................................................................
4.2.2 Faza 1 - Analiz, planificare, instruire ...................................
4.2.2.1 Analia situaie calitii pe primul semestru al anului
2007 ................................................................................
4.2.2.2 Analiza instruciunilor de lucru din cadrul activitii
CTC ...............................................................................
4.2.2.3 Identificarea posibilitilor de mbuntire, pornind
de la calculul eficacitii i eficienei proceselor ............
4.2.2.4 Elaborarea noului concept de planificare a calitii ........
4.2.2.5 Programul QSYS ............................................................
4.2.2.6 Alte programe de evaluare a datelor de calitate .............
4.2.2.7 Planul de reorganizare a departamentului de calitate n
vederea startrii fazei pilot a proiectului QVP ...............
4.2.2.8 Informarea efilor de secii despre modificrile ce
urmeaz a fi implementate. Prezentarea conceptului ....
4.2.2.9 Supunerea proiectului spre aprobarea Directorului
General ............................................................................
4.2.3 Faza a 2-a - Implementare faz pilot ......................................
4.2.3.1 Crearea unui sistem paralel de lucru n QSYS SPC .....
4.2.3.2 Verificarea funcionrii noului sistem ............................
4.2.3.3 Efectuarea colarizrilor necesare ................................
4.2.4 Faza a 3-a - Implementare general ........................................
4.3 Concluzii .........................................................................................
5. ANALIZA EFICACITII I EFICIENEI LA FINALUL
IMPLEMENTRII PROIECTULUI.
URMRIREA INDICATORILOR N PERIOADA 2009-2011 .....
5.1 Analiza indicatorilor anului 2009 ..................................................
5.1.1 Evoluia indicatorilor de eficacitate ........................................
5.1.2 Evoluia indicatorului ppm ..................................................
5.1.3. Evoluia indicatorilor de eficien .........................................
5.2 Urmrirea indicatorilor de eficacitate i eficien pe parcursul
anilor 2010 i 2011 .........................................................................
2012
49
103
49
103
103
105
105
106
107
108
109
50
109
111
112
120
128
129
140
155
161
168
56
57
-
169
169
170
171
174
175
176
58
58
-
177
177
177
180
181
62
186
4
5.2.1 Evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien, anul 2010 ...

5.2.2 Evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien, anul 2011 ...
5.3 Concluzii .........................................................................................
6. CONCLUZII GENERALE, CONTRIBUII ORIGINALE,
DEZVOLTRI VIITOARE I DISEMINAREA
REZULTATELOR ..................................................................................
6.1 Concluzii generale ..........................................................................
6.2 Contribuii originale personale .......................................................
6.3 Dezvoltri viitoare ..........................................................................
6.4 Diseminarea rezultatelor .................................................................
Bibliografie ................................................................................................
Anexa1 - Exemplu de descriere proces, dup modelul Turtle ...............
Anexa 2 - PDCA - Plan de aciuni .............................................................
Anexa 3 - Lista proceselor n organizaie (exemplu de realizare) .............
Anexa 4 - Analiza efectuat de management-Model de analiz
documentat ..............................................................................
Anexa 5 - Exemplu de construire a Diagramei Ishikawa pentru analiza
reclamaiilor ..............................................................................
Anexa 6 - Fia de colectare a greelilor .....................................................
Anexa 7 - Catalog de codificare greeli - model pentru procesele de
debitare cablu ............................................................................
Anexa 8 - Harta procesului de producie a cablajului pentru habitaclu .....
Anexa 9 - Harta procesului de producie a cablajului B212 KSL proiect nou ...............................................................................
Anexa 10 - Harta procesului clasic de monatj module i montaj final ......
Anexa 11 - Harta proceselor de monatj cablaje bloc motor i module
convenionale ..........................................................................
Anexa 12 - Catalog de cauze i msuri. Extras din catalogul specific
proceselor de montaj module i montaj final ..........................
Anexa 13 - Tabel de calcul al eficacitii. Exemplu pentru luna
decembrie, 2009 ......................................................................
Anexa 14 - Tabel de calcul al eficienei. Exemplu pentru luna
decembrie, 2009 ......................................................................
Anexa 15 - Formulele eficacitii i eficienei ...........................................
Anexa 16 / Rezumat ..................................................................................
Anexa 17 / Curriculum Vitae ....................................................................
Declaraie de autenticitae ...........................................................................
2012
186
189
192
67
67
70
72
74
75
-
194
194
198
199
201
202
211
212
213
214
215
216
217
219
220
221
222
223
224
78
80
-
225
226
227
229
238
2012
SUMMARY
Pg.
Pg .
Sum. Thesis
Preface............................................................................................................
3
Summary.........................................................................................................
3
5
Notations and Terminology............................................................................
9
9
Introduction....................................................................................................
12
12
1. ACTUAL STATUS OF KNOWLEDGE. DEFINITION OF
CONCEPTS..................................................................................................
15
16
1.1 Current situation .................................................................................
15
16
1.2 Definition of quality............................................................................
16
17
1.2.1 What is meant by quality?...........................................................
16
17
1.2.2 The new definition of the notion of quality.................................
16
18
1.2.3 Quality as a competition factor...................................................
16
18
1.2.4 Quality as cost factor..................................................................
18
22
1.2.5 Quality as a management purpose..............................................
19
23
1.3 Basic functions of quality management..............................................
19
25
1.4 The causes of quality deficiencies......................................................
20
26
1.5 Defining the concepts of effectiveness and efficiency.......................
21
28
1.6 Efficiency in economics and administration.......................................
21
31
1.7 Efficiency in physics...........................................................................
23
34
1.8 Effectiveness and efficiency in management......................................
23
35
1.8.1 Effectiveness in management......................................................
35
1.8.2 Efficiency in management...........................................................
36
1.8.3 Performance evaluation of processes (effectiveness/efficiency)
in management analysis.............................................................
39
1.8.4 Effectiveness evaluation of the corrective actions taken
towards elimination of inconsistencies in the complaints...........
53
1.9 Conclusions........................................................................................
58
2. PhD THESIS OBJECTIVES.................................................................
27
59
2.1 Current trends of research in the concerned field..............................
27
59
2.2 Delimitation of research field............................................................
28
61
2.3 Research objectives....................................................................
30
62
2.4 Conclusions........................................................................................
65
3. THEORETICAL RESEARCH ON DETERMINATION OF
CALCULATING FORMULAS FOR EFFECTIVENESS AND
EFFICIENCY...............................................................................................
31
67
3.1 Assessment of the initial situation (year 2007) ..................................
31
67
3.2 Effectiveness formula of control processes........................................
35
77
3.3 Efficiency formulas.........................................................................
36
78
3.3.1 Efficiency of control processes...................................................
36
78
3.3.2 Efficiency compared to the number of staff...............................
39
82
3.3.3 Effectiveness related to personnel expenses...............................
40
84
3.4 Conclusions.........................................................................................
85
4. EXPERIMENTAL RESEARCH ON THE METHODOLOGY OF
INCREASE OF EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY IN THE
CONTROL PROCESSES...........................................................................
42
87
4.1 Calculation of effectiveness and efficiency according to the
42
87
established calculation formulas and interpretation of results............
4.2 QVP project startup (quality planning)...............................................

4.2.1 QVP project objectives and allocation of necessary resource.....
2012
49
103
49
103
103
105
105
106
107
108
109
50
109
111
112
120
4.2.1.1 Creating of test plans with high processing flexibility........

4.2.1.2 Modification of product sampling method/tested sample...
4.2.1.3 Increase of effectiveness and efficiency of the control staff
4.2.1.4 Introduction of directed verification method, channeled
on actual errors...................................................................
4.2.1.5 Reducing complete examinations (100%) of products,
in terms of avoiding further transmission
of damaged products..................................................
4.2.1.6 Reducing the risk of accidental damage due to
successive manipulation.....................................................
4.2.1.7 Reducing paper-based documentation................................
4.2.1.8 Percentage increase of corrective action in the control
activity................................................................................
4.2.2 Phase 1 - Analysis, planning, training....................................
4.2.2.1 Analysis of the quality situation on the first half of 2007
4.2.2.2 Analysis of the work instructions within the activities of
the quality department.........................................................
4.2.2.3 Identification of improvement opportunities, based
on the calculation of effectiveness and efficiency
processes..............................................................................
4.2.2.4 Developing the new planning quality concept...................
4.2.2.5 QSYS program...................................................................
4.2.2.6 Other assessment software of quality data.........................
4.2.2.7 Quality department reorganisation plan for the starting of
the pilot phase of the QVP project ....................................
4.2.2.8 Informing the heads of departments about changes to be
implemented. Introducing the concept...............................
4.2.2.9 Submission of the project for the general directors
approval..............................................................................
4.2.3 Phase 2 - Implementation of the pilot phase..............................
4.2.3.1 Creating of a parallel working system in QSYS - SPC.......
4.2.3.2 Checking if the new system is functioning..........................
4.2.3.3 Conducting necessary training...........................................
4.2.4 Phase 3 General implementation............................................
4.3 Conclusions .......................................................................................
5. ANALYSIS OF EFFECTIVENESS AND EFFICIENCY AT THE
END OF THE PROJECT IMPLEMENTATION. TRACKING OF
INDICATORS DURING 2009-2011.....................................................
5.1 Analysis of the indicators of the year 2009.......................................
5.1.1 Development of efficacy indicators...........................................
5.1.2 Development of the ppm indicator.........................................
5.1.3. Development of efficiency indicators.......................................
128
129
140
155
161
168
56
57
-
169
169
170
171
174
175
176
58
58
-
177
177
177
180
181
7
5.2 Tracking indicators of effectiveness and efficiency during

2010 and 2011.........................................................................................
5.2.1 Evolution of effectiveness and efficiency indicators, year 2010
5.2.2 Evolution of effectiveness and efficiency indicators, year 2011
5.3 Conclusions........................................................................................
6. GENERAL CONCLUSIONS, ORIGINAL CONTRIBUTIONS,
FUTURE DEVELOPMENTS AND DISSEMINATION OF
RESULTS....................................................................................................
6.1 General conclusions...........................................................................
6.2 Personal original contributions..........................................................
6.3 Future developments..........................................................................
6.4 Dissemination of results.....................................................................
Bibliography.................................................................................................
Annex 1 - Example of process description after the "Turtle" method.........
Annex 2 - PDCA Action plan....................................................................
Annex 3 - List of processes in the organisation (example of realisation).....
Annex 4 - Management review - Documented analysis model................
2012
62
-
186
186
189
192
67
67
70
72
74
75
-
194
194
198
199
201
202
211
212
213
214
215
216
217
219
220
221
222
223
224
79
81
-
225
226
227
229
238
Annex 5 - Example of building Ishikawa diagram to analyze complaints...

Annex 6 - Errors collection sheet.................................................
Annex 7 - Error coding catalogue. Model for cable cutting processes.........
Annex 8 - Production process map for interior wiring.
Annex 9 - Production process map for the new BR212 KSL project..........
Annex 10 - Classical process map of module assembly and final
assembly......
Annex 11 Engine block assembly wiring processes map and
conventional modules.................................................
Annex 12 - Causes and measures catalogue. Extract from the specific
catalog of the modular assembly and final assembly processes..
Annex 13 - Effectiveness spreadsheet. Example for December, 2009
Annex 14 - Efficiency spreadsheet. Example for December, 2009.
Annex 15 - Formulas of effectiveness and efficiency..................................
Annex 16 / Summary...................................................................................
Annex 17 / Curriculum Vitae ......................................................................
Authenticity statement..................................................................................
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Notaii i terminologie
2012
NOTAII I TERMINOLOGIE
NOTAII
BBH
Firm n Germania
CC CQ
Competence Center Quality Drxlmaier Centrul de competen

n domeniul calitii aparinnd firmei Drxlmaier
CNQ
Indicator de urmrire a costurilor noncalitii calculat n funcie de

costurile de reclamaii i cifra de afaceri
DAG
Daimler AG, Germania
EMPB
Erstmusterprfbericht (germ.) - Documentaie de

omologare/validare prim mostr
FMEA
Failure mode and effects analysis (eng.) Analiza modurilor de

defectare i a efectelor lor
EP
Elektrischefunktionsprufung (germ.) Verificarea funcionrii

electrice
FGR
Fahrgastraum (germ.) cablaj pentru habitaclu
ISU
Inspectoratul pentru situaii de urgen
IT
Tehnologia Informaiei; acronim pentru englezescul information

tehnology
KS
Kabelschneiderei (germ.) - Debitare cablu
LKW
Lastkraftwagen (germ.) - Camion tip TIR
LWL
Lichtwellenleiter (germ.) Conductor fibr optic
MQ
Managementul calitii
OLAP
Online Analytical Processing = Baza de date de prelucrare

analitic online a datelor de calitate
PDCA
Plan-Do-Check-Act (eng.) = Planific-Execut-VerificAcioneaz
PM
Proces de management
ppm/K ppm
Pri pe milion indicator de msurare a calitii produselor care

ine cont de numrul de greeli produse i numrul de produse
executate. Mai este notat i K ppm
PrA
Produktaudit (germ.) - Audit de produs
QS
Qualittssicherung - Asigurarea Calitii
QSYS RQMS
Sistemul de documentare i evaluare a datelor, specific
2012
managementului calitii, firma Drxlmaier

QVP
Qualittsvorausplanung (germ.) planificarea calitii
SMC
Sistemul de management al calitii
SPC
Controlul Statistic al Proceselor (eng: Statistical Process Control)
SSM
Sntatea i securitatea muncii
VK
Vorkonfection (germ.) - Preconfecie
WAP
Warenausgangprfung (germ.) Verificarea mrfii la ieire
WEP
Wareneingangsprfung (germ.) Verificarea mrfii la intrare
TERMINOLOGIE
5W
Metoda 5 Why care presupune punerea succesiv a ntrebrii

de ce? pn la gsirea cauzei reale a unei probleme
Aciune corectiv
Aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a

altei situaii nedorite. Definiie (3.6.5), SR EN ISO 9000:2006
Analiz Ishikawa
Metod de identificare a principalelor cauze care contribuie la

existena unei probleme tiute
Analiza Pareto
Tehnic statistic bazat pe principiul Pareto (cunoscut i sub

denumirea regula 80/20) care stabilete c 80% din probleme au
20% cauze cheie
Brainstorming
Metod cunoscut sub denumirea de Cascada ideilor folosit

pentru stimularea dirijat a creativitii individuale
Corecie
Aciune de eliminare a unei neconformiti detectate. Definiie

(3.6.6), conform SR EN ISO 9000:2006
DRM-Report
Reclamaie intern, deschis de ctre un client intern unui furnizor

intern (de exemplu reclamaie deschis de ctre montaj n contul
seciei de debitare cablu). Este vorba despre un program local,
nenregistrat n QSYS.
RBA
Rahmenbodenanlage (germ.) - produs finit, obinut din

asamblarea mai multor tipuri de module, cu diverse funciuni n
autoturism i care se monteaz direct n caroserie, fr a mai fi
nevoie de alte operaii suplimentare
10
Rebutare
2012
Aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica

utilizarea intenionat iniial. Definiie (3.6.10), conform SR EN
ISO 9000:2006
Reparare
Aciune asupra unui produs neconform pentru a-l face acceptabil

pentru utilizarea intenionat. Definiie (3.6.9) conform SR EN
ISO 9000:2006
Reprelucrare
Aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face conform

cu cerinele. Definiie (3.6.7), conform SR EN ISO 9000:2006
RMQ
Reprezentantul managementului Membru al managementului

organizaiei care, n afara altor responsabiliti, trebuie s aibe
responsabilitate i autoritate pentru a se asigura c procesele
necesare sistemului de management al calitii sunt stabilite,
implementate i meninute. Definiie (5.5.2), conform SR EN ISO
9001:2008
Trasabilitate
Abilitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea a

ceea ce este luat n considerare. Atunci cnd este luat n
considerare un produs, trasabilitatea se poate referi la originea
materialelor i componentelor, istoricul procesrii i distribuia i
localizarea produsului dup livrare. Definiie (3.5.4), conform SR
EN ISO 9000:2006)
11
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Introducere
2012
INTRODUCERE
Una din cele mai provocatoare ntrebari cu care se confrunt n ultimii ani
managerii este Cum s ne desfurm activitatea eficace i eficient? Lumea
afacerilor ne ofer astzi multe exemple de firme care datorit crizei mondiale nu-i
mai pot gsi drumul spre succes, ci dispar, dup ce i-au obinut n anii trecui o scurt
perioad de glorie. Criza mondial a lovit chiar i n marile corporaii, care au trecut
prin perioade dramatice dar care ncep s-i revin. Industria auto a fost una dintre
industriile afectate cel mai mult de criza financiar, scderea vnzrilor ajungnd n
anul 2008 la valori ngrijortoare.
ncepnd cu sfritul anului 2007 s-a simit nevoia unei restructurri a
afacerilor din firmele aparinnd industriei auto. Fiind unul din principalii furnizori de
cablaje auto pentru firmele constructoare de automobile din Germania, firma
Drxlmaier s-a adaptat rapid cerinelor de reducere a costurilor impuse de clieni,
acetia dorind s produc automobile la fel de performante, la o calitate ireproabil,
ns cu costuri reduse, menite s le creasc nivelul vnzrilor.
n cadrul firmei n care activez, s-au startat mai multe proiecte care au avut
drept scop reducerea cheltuielilor i eficientizarea activitii. S-au startat programe de
eficientizare bazate pe reducerea cheltuielilor iar ideile venite de la oricare dintre
angajaii firmei erau anlizate iar cele valoroase erau premiate i puse imediat n
aplicare. Paralel, a fost iniiat un proiect de mbuntire a proceselor de producie,
grupe interdisciplinare de specialiti lucrnd pentru a gsi soluii de cretere a
productivitii i de reducere a pierderilor. n acest context, s-a pus problema
eficientizrii activitii din fiecare domeniu de activitate, inclusiv n departamentul de
calitate pe care l conduc. Tema eficacitate i eficien n activitatea de management i
control al calitii a devenit pentru mine o provocare, o preocupare permanent de
gsire a modalitii de calcul a acestor indicatori, pentru a putea fi urmrii lunar.
Mi-am propus n cadrul departamentului calitate o reducere de personal de
15%, pn la sfritul anului 2009. Reducerea s-a dorit a se face nu prin concedieri
masive, ci prin fluctuaie natural, eficacitatea i eficiena activitii meninndu-se cel
puin la acelai nivel. Acest lucru s-a putut realiza prin metode de management care au
12
2012
condus la regndirea conceptului de verificare i de asigurare a calitii. Iniiativa mea

a fost privit cu scepticism la nceput. Reultatele , ns, au artat contrariul.
n afar de prezentarea modului de calcul a indicatorilor de eficacitate i
eficien (contribuie personal), lucrarea de fa prezint i metodele prin care am
optimizat activitatea din domeniul calitii n cadrul firmei. Acest proces a fost rodul
unei colaborri ce s-a ntins pe o perioad de trei ani, colaborare ntre mine, ca
manager al departamentului de calitate din Satu Mare, echipa pe care o conduc i
Centrul de Competen n domeniul Calitii aparinnd centralei Drxlmaier,
Germania, care a asigurat softul ce mi-a oferit posibilitatea de a-mi pune n aplicare
ideile i de a verifica rezultatele calculelor efectuate .
Un management al calitii eficace i eficient se bazeaz, n accepiunea acestui
proiect pe ndeplinirea cerinelor standardelor i specificaiilor tehnice valabile n
industria auto (SR EN ISO 9001:2008 [***08] i ISO TS 16949:2009) [***09], dar i
pe gsirea soluiilor necesare pentru mbuntirea eficacitii i eficienei controlului
calitii pe segmentele la care se observ valori calculate ce nu se ncadreaz n
obiectivele stabilite.
Teza de doctorat se nscrie, prin tematica abordat, n domeniul preocuprilor
existente pe plan mondial de eficientizare a activitilor, proceselor i a reducerii
cheltuielilor, obiectiv primordial n actuala criz economic global.
n capitolul 1, intitulat Stadiul actual al cunoaterii. Definrea noiunilor pe

baza materialului bibliografic consultat, se face o trecere n revist a metodelor actuale
de evaluare a eficacitii i eficienei n diferite domenii de activitate, pornind de la
definiiile de baz ale eficacitii i eficienei, aa cum sunt ele prezentate n literatura
de specialitate.
n capitolul 2, intitulat Obiectivele tezei de doctorat se face o prezentare a

tendinelor actuale de cercetare n domeniul abordat, delimitarea domeniului de
cercetare, precum i prezentarea n detaliu a obiectivelor cercetrii.
n capitolul 3, intitulat Cercetri teoretice privind determinarea formulelor de

calcul ale eficacitii i eficienei sunt prezentate formulele de calcul ale eficacitii
i eficienei proceselor de control, specifice n cadrul asigurrii calitii produselor
aparinnd construciei de cablaje auto, precum i formulele de calcul ale eficienei
13
2012
raportate la numrul de personal, respectiv raportate la cheltuielile de personal.

Acestea din urm pot fi aplicate n toate domeniile de activitate.
n capitolul 4, intitulat Cercetri experimentale privind metodologia de

cretere a eficacitii i eficienei n cadrul proceselor de control al calitii se face o
prezentare a etapelor de pregtire a cercetrii, calculul indicatorilor de msurare a
eficacitii i eficienei, interpretarea rezultatelor obinute, precum i etapele de
derulare a proiectului de planificare a calitii , denumit generic QVP.
n capitolul 5, intitulat Analiza eficacitii i eficienei la finalul implementrii

proiectului. Urmrirea indicatorilor n perioada 2009-2011 se prezint situaia
indicatorilor de eficacitate i eficien la sfritul anului 2009, se evalueaz situaia
calitii i eficacitatea msurilor luate n cadrul proiectului QVP, precum i
evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien n anii 2010 i 2011.
n capitolul 6, intitulat Concluzii generale, contribuii originale personale,

dezvoltri viitoare i diseminarea rezultatelor se face o concluzionare a
rezultatelor cercetrii, se prezint principalele contribuii originale n domeniul
cercetrii teoretice i experimentale, direciile ulterioare de cercetare precum i
modul de diseminare a rezultatelor .
Lucrarea se ncheie cu o bibliografie selectiv ce cuprinde 116 titluri i un

numr de 17 anexe ce cuprind formulare, tabele i detalii ale unor procese descrise n
textul tezei de doctorat.
14
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Capitolul 1
2012
Capitolul 1. STADIUL ACTUAL AL CUNOATERII,

DEFINIREA NOIUNILOR
1.1 SITUAIA ACTUAL
Firmele din domeniul produciei dar i din cel al seviciilor se confrunt att pe
plan naional ct mai cu seam pe piaa internaional, cu o concuren din ce n ce mai
puternic n domeniul calitii.
Decisive n ceea ce privete creterea i stabilitatea ntreprinderilor sunt:
- calitatea mijloacelor de producie;
- calitatea produselor;
- calitatea activitilor de management al calitii.
Ct de puternic sancioneaz cumprtorii deficienele de calitate, reiese dintrun studiu efectuat de John Goodman, preedinte e-Satisfy n lucrarea Basic Facts on
Customer Complaint Behaviour and the Impact of Service on the Bottom line
[GOO99]. Potrivit acestui studiu, n medie, doar aproximativ 4% din numrul celor
nemulumii depun reclamaii la productor (ntre 1-5% reclam unuia din managerii
locali), 96% evitnd acest lucru, dar exist posibilitatea ca o mare parte dintre ei s nu
mai cumpere acel produs. Fiecare dintre cumprtorii nemulumii vor mprti
nemulumirea lor cu privire la calitatea nesatisfctoare a produsului / serviciului, la
cel puin ali 5, de multe ori chiar la 16 ali poteniali cumprtori [BPZ03], [WAN05].
n zilele noastre este i mai periculos. Internetul ofer o mulime de posibiliti
pentru consumatorii nemulumii, ei putndu-i exprima insatisfacia pe forumuri,
bloguri sau reele de socializare, aa cum de altfel, este prezentat de catre Bernd Stauss
n revista Marketing Management [STA97].
Sistemele de mamagement al calitii se justific nu numai n situaiile n care
defecte simple pot avea efecte uriae ci n orice alt domeniu n care lipsa calitii ar
conduce la nemulumirea sau pierderea clientului.
Mai mult dect att, o societate comercial cu un sistem de asigurare al calitii
implementat i certificat de un organism recunoscut intern i/sau internaional ofer o
carte de vizit cu un blazon ce ofer ncredere n calitatea produselor executate i
care n acelai timp o oblig la pstrarea i mbuntirea nivelului calitii n mod
permanent.
15
2012
1.2 DEFINIREA CALITII

1.2.1. CE SE INELEGE PRIN CALITATE?
La ora actual exist o serie de definiii referitoare la noiunea de calitate,

enumerarea acestora fiind, practic, imposibil.
JURAN, printele managementului calitii (de origine romn), pornind de la
utilizarea produsului, n memoriile sale aparute n anul 2004, definete calitatea ca
Fitness for use, adic Aptitudine pentru utilizare [JUR04], [***04], [JUG73].
Exist o definiie i mai simpl a calitii, dar care poate da natere i la
interpretri greite: Calitatea este ceea ce consumatorul accept ca i calitate
[JCK97]. n general preteniile referitoare la calitate difer, iar dac produsul sau
serviciul satisface aceste pretenii, pentru acel consumator acesta este de calitate.
1.2.2 NOUA DEFINIIE A NOIUNII DE CALITATE
Semnificaia i nelegerea calitii de ctre consumatori a dus la o nou

definiie a calitii, enunat n standardul SR EN ISO 9000:2006. Conform acestei
definiii, calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinete cerinele. Potrivit acestui standard, termenul calitate poate fi utilizat cu
adjective cum ar fi slab, bun, sau excelent. Termenul intrinsec, ca opus la atribuit,
nseamn existent n ceva, n special ca o caracteristic permanent [***06].
1.2.3. CALITATEA CA FACTOR DE CONCUREN
Expansiunea comerului internaional ca urmare a liberalizrii economice din

fostele ri socialiste, face ca marii productori din Europa i America de Nord s se
bazeze din ce n ce mai mult pe aceste ri pentru aprovizionarea cu componente,
subansamble i produse, apreciind n primul rnd mna de lucru ieftin i calificat.
Acceptarea produselor fabricate n ntreprinderile din rile n curs de dezvoltare a
depins de posibilitatea lor de a respecta standardele internaionale ale calitii i
termenele de livrare angajate.
Lund n discuie situaia pe piaa mondial, Prof. Kerekes Ladislau, n lucrarea
intitulat Sisteme de management euroconforme [KER07] observ modificarea
16
2012
raportului ntre cerere i ofert ncepnd cu anii 60. Dac n acea perioad cererea era
mai mare dect oferta, firmele industriale trebuind s produc pentru a avea succes,
ncepnd cu anii 80 cererea devine mai mic dect oferta, rezultnd de aici importana
calitii (figura 1.1).
OFERTA
CEREREA
1960
1970
1980
Cererea > Oferta
Cererea = Oferta
Trebuie s produci
pentru a avea succes
Trebuie s poi s vinzi
1990
2000
Cererea < Oferta

Trebuie s fii mai
bun dect concurena
CALITATEA CONTEAZ
Fig. 1.1 Evoluie cerere-ofert [KER07]

ntr-o lume n care piaa este din ce n ce mai orientat pe produse i servicii
specifice cerinelor cumprtorilor respectiv n care responsabilitatea furnizorului
pentru utilitatea produsului este n continu cretere, ncrederea cumprtorului n
calitate este decisiv n lupta de concuren.
Pentru a face fa cerinelor (preteniilor)
cumprtorilor este nevoie de
Managementul Calitii (MQ) care vizeaz nu numai societatea comercial

productoare, ci care se extinde i n afara ei, aa cum impun relaiile specifice
furnizor-productor [ISV97], [***96], [FRO98]. De exemplu, productorul unui
produs finit, este direct dependent de calitatea furnizorilor, deoarece calitatea
componentelor livrate influeneaz nemijlocit calitatea produsului finit. Prin aceasta,
calitatea devine factor de ncredere ntre productor i furnizor.
De aceea, din ce n ce mai mult se revendic Sisteme de Mamagement al
Calitii documentate, ale cror eficacitate s fie evaluat de specialiti independeni.
Aceste evaluri sunt numite audituri ale calitii. Ca linii directoare pentru construirea
unui sistem de Managementul Calitii specific unei firme servesc normele SR EN
ISO 9000.
17
2012
Sistemul de management al calitii existent este descris n Manualul Calitii,

care reprezint cartea de vizit a calitii executate ntr-o firm [MIT94].
Un audit al calitii verific competena, conformitatea i performana
sistemului [MIE98].
1.2.4 CALITATEA CA FACTOR DE COST
Calitatea este nu numai un factor de concuren, dar n acelai timp este i un

important factor de cost.
n majoritatea firmelor productoare din Europa, costurile calitii sunt diferite
ca mrime, dup costurile materialelor i cele de personal.
Iat cum se prezint structura costurilor de calitate, conform experienei
acumulate n cadrul activitii mele ca manager de calitate (tabelul 1.2):
Tab. 1.2 Structura costurilor calitii
Tip de cost
Procent din costurile totale
Costuri de prevenire
10%
Costuri de control
40%
Costuri ale defectelor

50%
O mare parte a costurilor corespund msurilor de verificare, sortrii i

remedierilor. Apariia acestor costuri se datoreaz greelilor din fazele premergtoare
fabricaiei (figura 1.5). In proporie de 80%, greelile sunt eliminate n cadrul
fabricaiei, al controlului final i n timpul ntrebuinrii produsului. Din acest motiv,
Exploatarea acestor posibiliti de reducere a cheltuielilor aferente msurilor de
verificare i control, precum i mbuntirea concomitent a calitii, necesit noi
strategii de asigurare a calitii. Scopul acestor strategii trebuie s fie: calitatea nu se
verific, ci se fabric.
Costurile de prevenire au legtur cu activitile desfurate n vederea evitrii
apariiei neconformitilor. Costurile de prevenire includ cheltuielile pentru
dezvoltarea unor procese stabile care s nu permir operatorului s greeasc.
Deficienele fazelor pregtitoare se regsesc n costurile ridicate de control i ale
defectelor.
O mare parte a costurilor corespund msurilor de verificare, sortrii i
remedierilor [IOR07], [PRP02]. Apariia acestor costuri se datoreaz greelilor din
fazele premergtoare fabricaiei [KER07]. n proporie de 80%, greelile sunt
18
2012
eliminate n cadrul fabricaiei, al controlului final i n timpul ntrebuinrii produsului

[CRO72]. Din acest motiv, nlturarea acestora impune cheltuieli financiare
considerabil mai ridicate dect ntrebuinarea lor n fazele de proiectare i/sau de
dezvoltare, avnd n vedere c aceste costuri cresc de 10 ori de la o etap la cealalt.
Exploatarea acestor posibiliti de reducere a cheltuielilor aferente msurilor de
verificare i control, precum i mbuntirea concomitent a calitii, necesit noi
strategii de asigurare a calitii. Scopul acestor strategii terbuie s fie: calitatea nu se
verific, ci se fabric.
Aici, producerea calitii nseamn nvare din experien, lessons learned i
utilizarea cunotinelor dobndite n fazele de planificare pentru evitarea greelilor i
dezvoltarea unor produse corespunztoare cerinelor.
1.2.5 CALITATEA CA SARCIN DE MANAGEMENT
Din reglarea mrimilor de influen rezult necesitatea unui management al

calitii extins la nivelul ntregii ntreprinderi. n aceast ordine de idei, calitatea nu
trebuie tratat de conducere ca un ru necesar, care diminueaz cifrele de producie,
calitatea trebuie s devin un important factor de succes. Slava Domnului c avem o
reclamaie [HAR97], ar spune cei mai optimiti dintre noi.
Elementele principale pentru realizarea unui sistem de management al calitii
care s cuprind ntreaga organizaiei sunt [KER07], [CRO79], [ISH82], [FEI61]:
- atragerea conducerii
- mbuntirea continu a calitii corelat cu principiul zero defecte
- contiina pentru costurile non-calitii
- ndeplinirea cerinelor clienilor (orientarea spre client)
- optimizarea organizrii firmei
- stilul de conducere, lucrul n echip
- includerea furnizorilor
- instruirea i perfecionarea
- aprecierea tuturor parametrilor din ntreprindere
1.3 FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI CALITII

Funciile de baz ale managementului calitii sunt [PRU98]:
Planificarea caliti;
19
Controlul (verificarea) calitii;
Asigurarea calitii;
mbuntirea calitii;
mbuntirea continu a calitii.
2012
Unul din cei cinci guru ai calitii, J.M.Juran, definete conceptul de

Trilogie a calitii, nsumnd cele trei funcii principale ale managementului calitii:
planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii [JUR00],
[JUR92,a], [JUR92,b].
1.4 CAUZELE DEFICIENELOR DE CALITATE

Pentru a rezolva problemele calitii trebuie s se aplice metoda cea mai
adecvat situaiei aprute. Identificarea acestei metode se poate face parcurgnd
urmtorii apte pai: identificarea problemei, stabilirea obiectivului de mbuntire,
analizarea cauzelor (cea mai cunoscut metod fiind Analiza Ishikawa [TRA94],
[CN98], [PRU98], [ISH73]) , definirea propunerilor de mbuntire, aplicarea
planului de mbuntire, evaluarea rezultatelor mbuntirii i asigurarea c problema
nu se va mai repeta [JUR02], [OVS05], [CN98].
Cellalt domeniu deficitar al managementului calitii de azi este
necunoaterea semnificaiei i a mrimii costurilor calitii. Regula celor zece
[PFE96], enunat prima dat de prof. Burckhardt Krems n anul 2005 i preluat de
mai toi specialitii din domeniu, ne prezint dimensiunea multiplicrii costurilor de
calitate pe msura dezvoltrii produsului (factor 10). n figura 1.6 se prezint
adaptarea acestei reguli la situaia din industria auto [NII12,a].
Regula celor zece: relaia ntre costuri si perioada de
depistare a defectelor
Cu at un defect este depistat mai trziu, cu att mai scumpe sunt implicaiile sale i
corectarea acestuia.
Regula celor zece
Costuri pe defect
100 000 000 mii

...
100 000 mii
10 000 mii
1000 mii
Planificare Dezvoltare
Preg. Fabric.
Producie
Verificare final
Client
Fig. 1.6 Regula celor zece [NII12,a], [PFE96]
20
2012
Aa cum se observ din figura 1.6, defectele, n marea lor majoritate, apar n
fazele de proiectare i planificare, naintea nceperii fabricaiei. Descoperirea acestor
defecte i a efectelor acestora, are loc mult mai trziu, de multe ori mult prea trziu.
Un alt neajuns rezult din faptul c n industrie se controlez nc prea mult. O
strategie de calitate cldit n exclusivitate pe control este total greit.
Al patrulea domeniu deficitar al managementului calitii actual l constituie
lipsa de cunotine privind coninutul, eficiena, posibilitile de utilizare i
disponibilitatea procedeelor de management al calitii pentru fazele premergtoare
lansrii i fabricrii n serie a produsului.
1.5 DEFINIREA NOIUNILOR DE EFICACITATE I EFICIEN

Eficacitate: msura n care activitile planificate sunt realizate i sunt
obinute rezultatele planificate [***06].
Se poate spune ca eficacitatea reprezint msura realizrii obiectivelor
Eficiena: relaie (raportul) ntre rezultatul obinut i resursele
utilizate. [***06]
Se poate spune, n acest caz, c eficiena este o msur a economicului (relaie
cost-beneficiu), definit ca raport ntre obiectivele de calitate predefinite i efortul
necesar pentru atingerea obiectivelor.
1.6 EFICIENA N ECONOMIE I ADMINISTRAIE

n scopul evalurii eficienei economice se poate defini un raport ntre
rezultatul obinut i efortul depus pentru obinerea lui.
Eficiena economic are o mulime de forme de manifestare, diferena fiind
fcut de resursele folosite.
Productivitatea muncii. Privit ca nsuire a unui lucru sau a unui proces de a
fi productiv, productivitatea munci ar fi capacitatea omului de a obine n anumite
condiii o cantitate de bunuri sau servicii n unitatea de timp.
Adic, nivelul productivitii muncii poate fi exprimat astfel [UAB09]:
Wa=
Qa
Np
(1-1)
unde: Wa = productivitatea anual a muncii, Qa = Producia anual, Np = Numrul

mediu de personal.
21
2012
De multe ori este dificil a se calcula volumul produciei prin nsumarea

cantitilor de produse/servicii dintr-o anumit perioad de timp, datorit
neomogenitii acesteia. Singura modalitate de omogenizare a masei produciei (Q) o
constituie transformarea acesteia n bani. Formula nivelului de productivitate a munci
devine atunci:
W=
Q
N
(1-2)
unde: N = numrul lucrtorilor care au contribuit la obinerea produciei Q.
Rentabilitatea, mrimea profitului. Un alt indicator de msurare a eficienei

economice l reprezint mrimea profitului, care poate fi pus n eviden de doi
indicatori [UAB09]:
- Masa profitului, determinat ca diferen ntre ncasrile totale (cifra de
afaceri) i nivelul costurilor.
P = Ca-Ct
(1-3)
unde: P = masa profitului, Ca = Cifra de afaceri, Ct = Costul total

- Rata profitului, determinat ca raport procentual ntre masa profitului i
costurile fcute pentru obinerea acestuia:
p'ct= P *100
CT
(1-4)
unde: p'ct = rata profitului, P = Masa profitului, CT = Costul total al produciei

Productivitatea muncii reprezint eficiena cu care este consumat munca, adic
capacitatea forei de munc de a crea ntr-un anumit timp un volum de bunuri.
n administraia public, n ultimul deceniu se pune un accent deosebit pe
calculul costurilor i a performanei ca i elemente ale conducerii administrative.
Preocupri deosebite n acest sens exist n administraia public din Germania,
anumite landuri ntocmind aa numitele Manuale de calcul standardizat a costurilor
i performanei n administraia public.
Principalele componente ce se iau n considerare la calculul costurilor i
performanei sunt: calculul tipului de cheltuieli, calculul cheltuielilor pe centre de
costuri, calculul costurilor pe produs, calculul performanelor, calculul costurilor de
proces, contabilizarea activelor, raportarea i controlul.
22
2012
1.7 EFICIENA N FZIC

Eficiena energetic sau randamentul este definit ca un raport adimensional
dintre lucrul mecanic util i cel consumat.
Randamentul, numit deseori i eficien energetic se noteaz cu litera
greceasc eta i este dat de raportul [PBS98]:
= Lu
Lc
(1-5)
unde: Lu = lucrul mecanic al forei necesare pentru a nvinge fora rezistent (util),
Lc = lucrul mecanic efectuat de fora activ (consumat).
Randamentul este adimensional, subunitar i se exprim n procente.
innd cont c puterea mecanic reprezint lucrul mecanic efectuat n

intervalul de timp corespunztor [PBS98], adic:
P= L
t
(1-6)
Obinem n acest mod o alt formul a randamentului:
= Pu
Pc
(1-7)
unde: Pu, Pc, reprezint puterea util, respectiv cea consumat.

Cu alte cuvinte, n fizic, eficiena energetic (sau randamentul) este definit
printr-o relaie ntre puterea util/lucrul mecanic util i puterea consumat/lucrul
mecanic consumat.
1.8 EFICACITATEA I EFICIENA N MANAGEMENT

Una dintre cele mai inovatoare personaliti a secolului trecut, Peter F. Drucker
(1909-2005),
scriitor i consultant n management, considerat inventatorul
managementului n lucrarea sa Despre decizie i eficacitate [DRU07], arat n ce

anume const calitatea prin care se distinge factorul de rspundere, adic eficacitatea.
Cinci elemente trebuiesc luate n consideraie n vederea creterii eficacitii n afaceri:
organizarea timpului - ce pot face ca s mi ajung timpul?; concentrarea asupra
contribuiei la activitatea organizaiei - Cu ce anume vin eu n plus n acest sens?;
identificarea momentului i modului de valorificare a punctelor forte pentru obinerea
unui efect maxim; stabilirea prioritatilor adecvate. Combinarea acestor elemente cu un
proces decizional eficace reprezint cheia succesului pentru manageri.
23
2012
Eficiena trebuie abordat de ctre management prin intermediul unui sistem de

indicatori de evaluare a acestuia, difereniai n funcie de obiectivele prioritare
urmrite prin strategiile i politica organizaiei.
n acelai registru al legturii dintre management i eficien trebuie artat c
un sistem de management se proiecteaz n aa fel nct s fie eficient din punct de
vedere al dimensiunii, structurii i intercondiionrilor dintre elementele sistemului.
Cerina de desfurare a activitii managerilor n condiii de eficien,
presupune cunotine de specialitate i de managemnt dar i aptitudini i anumite
caliti care s uureze obinerea rezultatelor dorite.
n concluzie, tratarea tuturor problemelor cu care se confrunt organizaiile n
termeni de eficien, pentru satisfacerea corespunzatoare a necesitilor sociale,
reprezint o modalitate principal de a proba calitatea i eficacitatea managementului
organizaional.
Evaluarea proceselor se face n cadrul analizelor efectuate de management.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate
sistemul de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este adecvat
i eficace (Cap. 5.6.) [***09].
Standardele SR EN ISO 9001:2008 [***08] precum i SR ISO/TS 16949:2009
[***09] promoveaz o abordare bazat pe proces n dezvoltarea, implementarea i
creterea eficienei i eficacitii n organizaie.
Procesele din cadrul unei organizaii nu sunt procese singulare. De obicei
elementele de ieire ale unui proces reprezint elemente de intrare pentru un proces
urmtor.
Abordarea bazat pe proces poate fi definit ca aplicarea unui sistem de procese
intercorelate la care a fost definit i interaciunea dintre acestea, n scopul obinerii
unei funcionri eficace a organizaiei.
Procesele din cadrul unei organizaii se pot sintetiza n 3 mari categorii: procese
de management, procese principale (orientate pe client) i procese suport.
Dup cum am artat la nceputul acestui capitol, cade n responsabilitatea
managementului de la cel mai nalt nivel s evalueze periodic sistemul de management
al organizaiei n scopul asigurrii adecvrii i eficacitii acestuia.
Evaluarea performanelor proceselor n cadrul analizei efectuate de
management se desfoar parcurgnd urmtorii pai:
a) Identificarea proceselor relevante;
24
2012
b) Raportrile (cercul restrns al calitii)

c) ntocmirea raportului privind statusul performanei proceselor;
d) Evaluarea performanelor (cercul lrgit al calitii), stabilirea deciziilor de
management i a msurilor necesare.
n cadrul analizei efectuate de management sunt analizate i inteniile strategice
importante i riscurile aferente acestora, determinate de modificrile care pot avea
influen asupra sistemului de management. La finalul analizei, se fac aprecieri
referitoare la eficacitatea deciziilor de management anterioare.
Reclamaiile de la clieni reprezint un punct de reper referitor la calitatea
produselor sau serviciilor oferite. Privite pozitiv, ca feedback de la client referitor la
nivelul calitii produselor, reclamaiile constituie puncte de plecare n vederea
mbuntirii proceselor. n cazul apariiei unei reclamaii trebuie s ne punem
problema c un anumit proces nu funcioneaz aa cum ar trebui. O reclamie rezolvat
n timp scurt, cu msuri menite s asigure linitea clientului conduce la pstrarea i
aprofundarea relaiei cu clientul, la pstrarea imaginii i dup cum am artat, la
mbuntirea proceselor din cadrul firmei.
Cea mai utilizat metod de tratare a unei reclamaii este metoda 8D (denumit
i Metoda 8 Discipline, dup numrul de etape ce trebuie parcurse succesiv, n scopul
rezolvrii unei probleme). Metoda presupune parcurgerea urmtoarelor etape
[NIC11,a]:
1. Constituirea echipei de analiz;
2. Descrierea problemei;
3. Implementarea aciunilor de inere sub control (msuri imediate);
4. Detectarea cauzelor primare: definirea i verificarea lor;
5. Selectarea aciunilor corective permanente;
6. Implementarea i msurarea eficacitii aciunilor corective;
7. Aciuni preventive i extinderea soluiilor;
8. Valorificare (mbuntire structural), nchiderea problemei i felicitarea
echipei .
De multe ori, costurile unei reclamaii se ridic la mii de Euro, ns eficiena
acinunilor corective nu trebuie privit sub acest aspect. Apariia unei neconformiti,
este deja un fapt consumat (acesta e generator de costuri suplimentare). Dac aceste
costuri cresc datorit reapariiei neconformitii, practic procesul de analiz a
reclamaiei iniiale i msurile luate se dovedesc a fi ineficace i ineficiente. Eficiena
25
2012
aciunilor corective luate n urma analizei cauzelor unei reclamaii crete pe msur ce
aciunile corective se dovedesc a fi eficace ntr-un timp scurt de la implementarea
acestora. Acest lucru face posibil eliminarea msurilor imediate de verificare 100% a
ntregii producii, care ridic semnificativ nivelul costurilor de reclamaii.
26
2012
Capitolul 2. OBIECTIVELE TEZEI DE DOCTORAT

2.1 TENDINE ACTUALE ALE CERCETRILOR N
DOMENIUL ABORDAT
n ultimii ani, ca urmare a implementrii sistemelor de management al calitii
conform standardelor europene din familia ISO 9000, termenul de Management prin
obiective, intodus de Peter Drucker n lucrarea The practice of Management
[DRU74], denumit i Managementul scopurilor, a devenit o realitate pentru
majoritatea managerilor.
Acest tip de management se bazeaz pe urmtoarele aspecte:
- o planificare riguroas a activitilor;
- stabilirea de obiective (specifice, msurabile, abordabile, realiste i ncadrate
n timp = SMART) tuturor activitilor/proceselor din cadrul organizaiei;
- Stabilirea responsabililor care urmresc realizarea obiectivelor;
- Controlul ndeplinirii obiectivelor i raportarea realizrii/nerealizrii
obiectivelor pe cale ierarhic.;
- Evaluarea performanelor.
De obicei, la stabilirea performanelor se ia n discuie eficacitatea (msura
realizrii obiectivelor) i eficiena activitii de management (efortul material depus
pentru ndeplinirea obiectivelor). n multe situaii, n managementul calitii se spune
c un proces este eficace sau eficient pe baza unor estimri mai mult sau mai puin
exacte.
Un program de management prin obiective ofer conductorilor i angajailor
posibilitatea de a participa activ la stabilirea obiectivelor i ofer tuturor o imagine
clar asupra a ceea ce au de fcut i pn cnd.
La stabilirea obiectivelor, trebuie avut grij ca acestea s ndeplineasc criteriile
SMART [***ZIE]. SMART este un acronim al caracteristicilor de baz n cazul
formulrii corecte de obiective:
-
S specific; M msurabil; A abordabil, (de) atins; R realist/relevant;

T terminabil, ncadrabil n Timp.
Un obiectiv SMART este concret definit numai atunci cnd ndeplinete

simultan cele cinci caracteristici. Dac unul din cele cinci elemente se pierde din
vedere, se pierde i ansa de realizare a obiectivului.
27
2012
n tabelul 2.1 sunt prezentate consecinele lipsei unuia dintre caracteristicile

SMART de stabilire a obiectivelor.
Tab. 2.1 Stabilirea obiectivelor SMART Ce lipsete pentru atingerea succesului?
Din figur reiese c n cazul n care un obiectiv nu este msurabil, ansele

apariiei unor conflicte n legtur cu realizarea sau nu a acestuia sunt considerabile.
Din acest punct de vedere, un obiectiv este msurabil dac i se atribuie un indicator n
baza cruia poate fi msurat. Indicatorul poate fi sub forma unui numr sau a unui
procent .
n cazul n care obiectivul nu este abordabil (este prea sus pentru a putea fi
atins) apare sentimentul de frustrare, iar atingerea obiectivului nu mai prezint nici un
interes pentru membrii organizaiei.
Un obiectiv nerealist conduce la lipsa de angajament, iar dac acesta nu este
ncadrat n timp (nu i se atribuie un termen de realizare), energia depus iniial pentru
realizarea lui se pierde n timp, iar dup o vreme toat lumea uit de existena acelui
obiectiv.
Tendinele actuale de determinare a eficacitii i eficienei proceselor impun
gsirea unor metode matematice de apreciere a performanelor. Nu este suficient s se
spun despre un proces de control c este eficace/eficient, sau nu. Este foarte important
ca i procesele de control s aibe obiective msurabile, formule prin care s se
dovedeasc eficacitatea i eficiena acestora, tocmai pentru a evita conflictele n
legtur cu atingerea obiectivelor.
2.2 DELIMITAREA DOMENIULUI DE CERCETARE

Definit ca sistem de cunotine, tiina presupune un mod de cercetare,
cunoatere, utilizare i de posibil transformare a realitilor, n concordan cu nevoile
omului [DU08], [ZAI97].
28
2012
Cercetarea tiinific este consacrat descoperirii, verificrii i punerii n slujba

omului a cunotinelor noi rezultate. Conform lucrrii de mai sus, cercetarea tiinific
este de trei tipuri:
Cercetare fundamental, menit s descifreze legile naturii, societii, gndirii

i este orientat n general pe aplicaii practice n viitor.
Cercetarea aplicativ n baza rezultatelor celorlalte categorii de cercetare i

a cunotinelor empirice, cercetarea aplicativ conduce la transformarea
cunotinelor n tehnologii noi, n maini/utillaje noi sau perfecionate, dar i
la crearea unor noi produse.
Cercetarea de dezvoltare utilizeaz rezultatele cercetrii fundamentale i

aplicative i conduce la obinerea de soluii noi la problemele ridicate de
diferite domenii ale tehnicii i economiei.
Datorit aplicaiilor sale practice n managementul calitii, tema de cercetare
abordat se nscrie n categoria de cercetare de dezvoltare.

Avnd la baz rezultatele cercetrilor anterioare i a cunotinelor din domeniu,
lucrarea de fa i propune s dezvolte conceptele de eficacitate i eficien n
managementul calitii, lund n discuie gsirea unor formule matematice de
determinare a celor doi indicatori. O parte din formulele de calcul a eficacitii i
eficienei i gsesc aplicaii n special n industria de cablaje auto, iar o alt parte are
aplicabilitate n majoritatea domeniilor de activitate.
Eficacitate i eficiena n management este o tem complex ce impune o
delimitare a domeniului de cercetare n cadrul specific al unei teze de doctorat. Ca
urmare a acestui fapt, lucrarea de fa se va axa pe urmtoarele domenii de cercetare:
-
Prezentarea i analiza formulelor existente pentru determinarea eficacitii i

eficienei n diferite domenii de activitate sau ale tiinei;
Determinarea unor formule de calcul a eficacitii i eficienei cu aplicaii n

industria de cablaje auto;
Elaborarea i implementarea unui concept care s conduc la o reducere de

personal pe baza optimizrii activitii de asigurare a calitii, regndit pe
baze de eficacitate i eficien;
Extinderea aplicabilitii n alte domenii de activitate.
29
2012
2.3 OBIECTIVELE CERCETARII

Realizarea oiectivelor i activitilor asociate cercetrii a fost mparit pe mai
muli ani (vezi tabelul 2.2). Evaluarea situaiei existente a nceput la sfritul anului
2007, cnd n cadrul Departamentului Calitate am pus problema reorganizrii acestuia
i regndirea managementului calitii n sensul creterii eficacitii i eficienei.
Reorganizarea am pornit-o de la premiza unei reduceri de personal cu 15%,
bazat pe eficientizarea i mbuntirea proceselor de control.
Tab. 2.2 Obiective i activiti asociate proiectului
An
2007
2008
Obiective
(Denumirea obiectivului)
1. Evaluarea situaiei existente n
cadrul proceselor de asigurare a
calitii.
2. Determinarea prin calcul a
eficacitii si eficienei pentru
fiecare activitate, pe baza
timpului alocat activitilor i a
numarului de personal existent
3. Elaborarea unui concept de
planificare a activitilor i
stabilirea resurselor necesare.
1. Implementarea conceptului
QVP (Qualitaetsvorausplanung =
planificarea calitii)
Activiti asociate
1. Determinarea gradului de folosire a timpului
2. Determinarea domeniilor de activitate
relevante pentru determinarea prin calcul a
eficacitii i eficienei.
3. Determinarea formulelor de calcul.
4. Calculul eficacitii i eficienei.
5. Interpretarea rezultatelor.
1. Regndirea conceptului de verificare a calitii
2. Elaborarea, n colaborare cu Competence
center Quality a instruciunilor de lucru necesare
3. Determinarea resurselor materiale i umane
adecvate acestui scop.
1. Implementarea proiectului QVP
(fazele 1,2,3)
2. Instruirea personalului
3. Asigurarea resurselor
2009
2012
2. Reevaluarea situaiei existente

la doi ani de la startarea
proiectului. Concluzii n urma
reevaluarii eficacitii msurilor
luate pe parcursul desfurrii
proiectului.
1. Determinarea gradului de folosire a timpului,

dup implementarea proiectului
2. Calculul eficacitii i eficienei la finalul
implemetrii proiectului (anii 2009 - 2010).
3. Urmrirea indicatorilor n 2011- Sem 1/ 2012.
n scopul atingerii obiectivelor au fost definite , aa cum se observ din tabel, o

serie de activiti asociate, care pe parcursul celor cinci ani au condus la succesul
implementrii proiectului de cercetare ce face obiectul tezei de doctorat.
30
2012
Capitolul 3. CERCETRI TEORETICE PRIVIND

DETERMINAREA FORMULELOR DE CALCUL ALE
EFICACITII I EFICIENEI
3.1 EVALUAREA SITUAIEI INIIALE (ANUL 2007)
n scopul determinrii punctului de pornire a cercetrii am nceput evaluarea
situaiei activitii de control al calitii, n spe a controlului de pe diferitele procese
de producie, respectnd diagrama flux a proceselor de control (figura 3.1).
Diagrama flux a proceselor de control
Verificare marf
la intrare WEP
Legenda
WEP - Verificare marf
Verificare - KS
130
Pr A
Verificare
Montaj module
Proces 211,212, 221,,Motor
la intrare
EP
Verificare - VK
130
130
- Verificare debitare/
preconfecie
150
170
Verificare la ieire
EP
- Verificare electric
150
- Verificare pe flux
170
- Verificare final
WAP
Pr A
Verificare
LWL
WAP - Verificare la ieire

150
170
PrA
Verificare RBA
Montaj final
Proces 211,22,240
150
Pr A
- Audit de produs
170
1
Expediere/
livrare
Fig. 3.1- Diagrama flux a proceselor de control [NIC10, c]

n figura 3.1 am prezentat procesele de control al calitii, defalcate pe
procesele de producie specifice produciei de cablaje electrice pentru industria de
automobile. Punctele de control le-am prezentat n cmpurile roii ale diagramei. n
legenda din partea dreapt a figurii am tradus prescurtrilor unor termeni din limba
german: WEP (verificarea mrfii la intrare) , EP (verificarea funcionrii electrice),
WAP (verificarea mrfii la ieire), PrA (audit de produs), LWL (conductor fibr
optic) dar i codificarea principalelor activiti de control, prin cifre ( 130 = verificare
debitare/preconfecie; 150 = verificare pe flux; 170 = verificare final).
n cadrul analizei, am verificat modul de efectuare a proceselor i am identificat
potenialul de nbuntire, pentru fiecare tip de proces de calitate.
Primul proces din calitate l reprezint verificarea mrfii la intrare (WEP).
Controlul mrfii la intrare se face conform unui Plan de verificare i a desenului de
produs. Nu am identificat necesitatea unor mbuntiri de fond ale procesului.
31
2012
Verificarea n debitare i preconfecie (130) este o verificare de proces i nu o

verificare de produs.
Am controlat adecvana planurilor de verificare, coninutul acestora. n urma
acestei evaluri am constatat necesitatea optimizrii procedurii de nregistrare n sistem
a datelor rezultate din msurtorile fcute.
Verificarea funcionrii electrice (EP) este executat de ctre personalul din
producie nainte de verificarea CTC. Pe parcursul verificrii se depisteaz greeli de
tipul scurtcircuit, lipsa continuitii conductorilor electrici, greeli de asigurare a
contactorilor n carcase, lipsa asigurrii secundare a carcaselor, probleme de etaneitate
a sistemului contactor-carcas. Nu am identificat oportuniti de mbuntire a
procesului de verificare electric.
Verificarea pe flux (150) este o metod vizual, efectuat n baza unui plan de
verificare ce conine periodicitatea verificrilor n urma analizei procesului, am
constatat c la momentul respectiv, ar exista posibiliti de mbuntire a modului de
introducere a datelor n sistem.
Verificarea final (170) este o verificare vizual i prin msurare efectuat pe
baza unui plan de verificare i a desenului clientului, asupra produselor finite. n cazul
acestui proces am notat ca posibiliti de mbuntire introducerea on line a datelor
n sistem i eliminarea fielor de colectare a greelilor. Am considerat necesar
abordarea acestui aspect n cadrul noului concept de planificare a calitii.
Verificarea mrfii la ieire (WAP) este o verificare vizual i prin msurare
efectuat prin sondaj, pe baza unei liste de livrri puse la dispoziie de ctre
compartimentul pregtirea fabricaiei. n acest caz, mi-am pus problema identificrii
modalitii de eliminare a acestui punct de verificare. Tema am notat-o ca tem de
importan deosebit pentru ridicarea eficienei.
Auditul de produs (PrA) se face n baza unui plan sptmnal de audituri,
asupra produselor lansate pentru sptmna respectiv. Este o verificare mai ampl, ce
presupune o calificare special a auditorilor.
O comand care a trecut de aceste tipuri de verificri intermediare i finale,
poate fie expediat/livrat la client.
Este foarte important s se identifice greelile aprute pe toate fazele
procesului de producie. Lund ca baz regula celor zece, prezentat n figura 1.6
(Capitoloul 1.4), am considerat c este de o importan major descoperirea greelilor
32
2012
exact n cadrul proceselor n care sunt produse. Cu ct un defect este depistat mai
trziu, cu att mai scumpe sunt implicaiile sale i corectarea acestuia.
Creterea costurilor calitii n funcie de locul
descoperirii neconformitilor
Client f inal (Defeciuni dup vnzare)

8D Reclamaii din teren (client f inal)
Client
Verificare flux 130; Verificare flux 150; Verificare finala 170;
Supravegere n linie , 8D-Reclamaie de la client
Verificare inainte de expediaere; Verificari speciaale
Centru logistic (Germ )
Sortare (Opriere marf , verificare, documentare)
Depozit
Sortare (Opriere marf , verificare, documentare)
Verificri speciale
Audit de produs, Verificare prototip,, Verif icri conf orm listelor de verif icare
Montaj final KSK
Verificare pe f lux 150; Verificare f inal 170 (Audit de livrare)
Verificare m arf nainte de expediere (WAP)
Verif icare f inal, nainte de expediere
Prototipuri
Montaj m odule (MM)
Preconfecie (VK)
Verif icare 130 (Verif icarea primei buci produse,Verif icare pe flux/final)
Debitare (KS)
Verif icare 130 (Verif icarea primei buci produse,Verif icare pe flux/final)
Depozit m aterii prim e
Sortare (Opriere marf, verif icare, documentare)
Verificare m arf la intrare
Materiale noi; Decizie asupra materialelor; Produse reclamate
Fig.3.2 Creterea costurilor calitii n funcie de locul descoperirii

neconformitilor [NII12,b], [NIC10,c].
Din figura 3.2 se poate observa c cele mai mari costuri ale noncalitii apar
atunci cnd defectele de produs se descoper n fazele cele mai avansate de execuie,
crescnd exponenial pe msur ce ne apropiem de produsul finit. Costurile sunt mult
mai mari n cazul n care greelile de produs sunt decoperite de client, sau chiar de
clientul final, cumprtorul de automobil, n cazul industriei auto [NII12,b], [NIC10,c].
Referitor la resursele umane, la sfritul anului 2007, departamentul calitate
era compus dintr-un numr de 153 de persoane.
Personalul de control era distribuit pe compartimente de producie i executa
verificri pe flux, revalidarea seriei de producie, verificri finale i verificri nainte
de livrare (vezi figura 3.3).
Procesul de producie Construcie module
Situaia existent n anul 2007
Producie
Verificare pe flux
Plan de verificare
PS 170 +
Lista de verificari
conform
caracterisicilor
reclamate
Staie de
verificare electric
Banda de montaj /
Montaj
final
resp.
LKW
Proceduri de lucru diferite pentru

diverse procese de montaj
2 buci
din fiecare ambalaj
1 bucat
pe schimb
pe serie
pe band
Revalidarea seriei de
producie (verificarea
primei buci produse)
Plan de verificare
Flux de
producie
Depozit
Ambalaj
PS 170
Verificare final
Plan de verificare
PS 170 +
Lista de verificri
conform
caracterisicilor
reclamate
2%
din fiecare Serie
conform listei de livrri
Verificare nainte
de livrare
Plan de verificare
PS 170
Masa de verificare
QSYS PPL
Fig. 3.3 Procesul de verificare a produciei, anul 2007 [NIC10,c]

33
2012
Acest sistem de verificare a fost implementat nc de la nceputul activitii

firmei. La vremea respectiv, la nivelul produciei de atunci, sistemul era foarte bun,
permind inerea sub control a produciei, prin verificri succesive ale produselor, pe
diverse faze de execuie.
La sfritul anului 2007 am hotrt c este timpul punerii bazelor unui nou
concept de control, eficient i eficace, n condiiile unei reduceri de 15% a personalului
de verificare. Reducerea de personal nu am dorit s o fac brutal, prin disponibilizri, ci
prin fluctuaie natural. Perioada de timp satbilit ca obiectiv, pentru reducerea de
personal cu 15 procente, a fost sfritul anului 2009, cnd am considerat c pot fi
ndeplinite premisele unei activiti de control bazat pe un nou concept de verificare.
ntrebarea care a venit de la sine a fost: cum a putea cuantifica activitatea QS?
(QS vine de la prescurtarea germana Qualittssicherung = asigurarea calitii)
Care ar putea fi formulele de determinare a eficacitii i a eficienei unor procese de
verificare? Cum pot fi interpretate datele obinute?
Am stabilit paii necesari pentru determinarea formulelor de calcul:
1. Stabilirea perioadei de timp pentru nsumarea greelilor documentate, pe
fiecare proces de verificare i n cadrul fiecrui proces principal de producie.
2. Stabilirea duratei activitilor zilnice executate de ctre fiecare controlor de
calitate i categorizarea acestor nregistrri pe maxim 5 activiti principale.
3. Evaluarea greelilor documentate intern (nsumate din sistemul intern de
evaluare), pe parcursul aceleiai perioade de timp;
4. Evaluarea greelilor provenite din reclamaii (nsumate din QSYS RQMS);
5. Determinat formulele de calcul pentru eficacitate i eficien.
Ca urmare a gruprii activitilor, am determinat un numr de cinci activiti
principale pe care le-am folosit ca baz a calculelor viitoare. Acestea sunt: verificarea
final; verificarea pe fluxul de fabricaie; sortrile; verificrile speciale (Q-Gate, etc.)
i activitile administrative.
Timpul alocat celor mai frecvente activiti din calitate, n procente, a rezultat
aa cum este artat n tabelul 3;1.
Din tabel se poate observa c n cadrul compartimentului de debitare
majoritatea timpului de lucru este cheltuit pentru efectuarea verificrilor pe fluxul de
fabricaie (89%). Acest lucru este benefic, dac ne raportm la regula celor zece,
prin care greelile ar trebuie depistate n fazele iniiale ale procesului de debitare.
34
2012
Tabelul 3.1. Timpul alocat celor mai frecvente activiti (%) [NIC10,c]
Verificri pe
Verificri
flux
finale
Verificri
Sortri
speciale Q-Gate, .a.
KS
Debitare
VK
Preconfecie
Montaj Module
Montaj
Bloc
motor
KSK
Montaj final
Activiti
administrative
89%
1%
10%
75%
5%
10%
10%
21%
46%
8%
12%
13%
31%
18%
4%
38%
9%
20%
30%
20%
15%
15%
Un procent ridicat de folosire a timpului de lucru pentru verificrile pe flux am

observat i n cazul proceselor din preconfecie (75%).
Din analiza proceselor de monataj module sau montaj final, cnd verificrile se
efectueaz pe produs i nu pe procese, am observat c procentul de verificri se
concentra fie pe verificrile finale, fie pe verificrile speciale de genul Q-Gate (poarta
calitii).
Acest lucru contravine principiului de mai sus, descoperirea greelilor pe
produs, n fazele finale de execuie, sunt generatoare de costuri superioare, ce conduc
la creterea costurilor de calitate.
3.2 FORMULA EFICACITII PROCESELOR DE CONTROL

Formulele de determinare a eficacitii reprezint contribuia mea personal n
cadrul acestei lucrri i au fost definite de ctre mine.
Dup cum am artat n capitolul 1.5, n scopul conceperii formulei eficacitii
am pornit de la interpretarea definiiei acesteia, prezentat n standardul SR EN ISO
9000:2006.
Eficacitatea reprezint msura realizrii obiectivului propus. Obiectivul n cazul
proceselor din calitate l reprezint descoperirea greelilor produse pe acea faz de
producie n care au fost produse: debitare, preconfecie, montaj, client intern sau
extern. Aa cum am artat n capitolele anterioare, este foarte important ca greelile s
fie descoperite acolo unde se produc i nu n procesele ulterioare.
Dac se dorete determinarea eficacitii descoperirii greelilor pe un anumit
proces/faz de producie se consider:
35
2012
Gf = suma greelilor descoperite n cadrul unui anumit proces/faz de

producie (debitare, preconfecie, montaj, etc.) i
Gtf = suma tuturor greelilor cauzate n acel proces/faz de producie
(debitare, preconfecie, montaj, client intern, client extern), indiferent de locul
descoperirii lor.
Rezult atunci, formula eficacitii (Eft1):
Eft1 =
Gf
Gtf
x 100 [%]
(3-1) [A. Niculescu]
Dac se dorete determinarea eficacitii descoperirii greelilor n cadrul unui

anumit proces de calitate (verificare proces debitare/preconfecie, verificare pe flux,
verificare final, verificri speciale, sortri) se consider:
Gf = suma greelilor descoperite pe un anumit proces/faz de producie
(debitare, preconfecie, montaj, etc) i
Gt =
suma
tuturor greelilor descoperite, indiferent de procesul din
calitate n care au fost depistate (verificari pe flux, finale, Q-Gate, sortri, client
intern, client extern).
Rezult atunci, formula eficacitii (Eft2):
Eft2 =
Gf
Gt
x 100 [%]
3.3 FORMULELE EFICIENEI
Formulele de determinare a eficienei reprezint, de asemenea, contribuia mea

personal n cadrul acestei lucrri i au fost definite de ctre mine.
3.3.1 EFICIENA PROCESELOR DE CONTROL
Pornind de la definiia acesteia, aa cum este prezentat n standardul SR EN
ISO 9000:2006, eficiena reprezint o relaie (raport) ntre rezultatul obinut i
resursele utilizate. Eficiena QS de descoperira greelilor se poate calcula att pentru
fiecare proces de producie, ct i pentru fiecare proces specific din calitate.
36
2012
A) Formula eficienei QS de descoperire a greelilor pe un anumit proces de

producie am determinat-o lund n considerare trei elemente:
- Gfp = suma greelilor descoperite pe un anumit proces de producie
(debitare, preconfecie, montaj, etc)
- Tp = durata de timp real, calculat n ore, folosit pentru controlul efectuat
(de proces, pe flux, final, etc.).
Durata de timp real pentru efectuarea unui proces de control se calculeaz
lund n considerare numrul de persoane alocat verificrii procesului de producie,
ponderea de timp alocat pentru controlul acelui tip de proces, numrul de ore lucrate
zilnic, numrul de zile lucrtoare i un aa zis coeficient de concediu (din totalul
personalului angajat, aproximativ 15% se afl n concediu medical sau de odihn).
Cu alte cuvinte:
Tp= Npp*Pta*h*Nl*Cc [ore]
unde:
Tp = durata de timp real folosit pentru controlul efectuat pe un proces de producie
(Proces VK, Montaj module, montaj final, etc);
Npp= numr de persoane alocat verificrii procesului respectiv de producie;
Pta= Ponderea de timp alocat pentru controlul acelui proces de producie [%];
h = numrul de ore lucrate zilnic (ore de control);
Nl= numr zile lucrtoare luate n calcul;
Cc= coeficient de concediu (medical i de odihn) de obicei 15%.
- Kef = coeficient de eficien raport care desemneaz eficiena tuturor
activitilor de verificare, ca raport ntre numrul total de greeli descoperite i
timpul total folosit pentru descoperirea lor.
Kef= Gt/Th, [greeli/or]
unde: Gt= suma greelilor provenite din toate fazele de execuie, indiferent de locul
descoperirii; Th= total ore de verificare.
Rezult formula eficienei QS pentru un anumit proces de producie:
37
Efcp =
Gfp
Tp * Kef
*100 [%]
2012
B) Formula eficienei QS de descoperire a greelilor n cadrul unui anumit

proces specific de calitate se determin lund n considerare trei elemente:
- Gfq = suma greelilor descoperite n cadrul unui anumit proces specific
de calitate (de proces, pe flux, final, etc);
- Tq = durata de timp real, calculat n ore, folosit pentru controlul
efectuat (de proces, pe flux, final, etc.).
Durata de timp real pentru efectuarea unui proces de control, n acest caz, se
calculeaz lund n considerare numrul de persoane alocat verificrii n cadrul unui
proces specific de calitate, indiferent de procesul de producie, ponderea de timp
alocat pentru efectuarea acelui proces de calitate, calculat ca medie aritmetic a
ponderilor de timp alocate pentru fiecare tip de proces de producie, numrul de ore
lucrate zilnic, numrul de zile lucrtoare i un aa zis coeficient de concediu (din
totalul personalului angajat, aproximativ 15% se afl n concediu medical sau de
odihn). Cu alte cuvinte:
Tq= Npq*Pta*h*Nl*Cc [ore]
unde:
Tq = durata de timp real folosit pentru controlul efectuat;
Npq= numr de persoane alocat verificrii procesului respectiv de producie;
Pta= Ponderea de timp alocat pentru controlul acelui proces de producie [%];
h = numrul de ore lucrate zilnic (ore de control);
Nl= numr zile lucrtoare luate n calcul;
Cc= coeficient de concediu (medical i de odihn) de obicei 15%.
Kef = acelai coeficient de eficien (3-4)
Rezult formula eficienei QS pentru un anumit proces specific din calitate:
Efcq = Tq * Kef *100 [%]

Gfq
38
2012
Din cele de mai sus reiese c se pot determina dou categorii de formule care
s permit calcularea eficienei proceselor de control.
Prima categorie, Efc (Efcp i Efcq) indic eficiena descoperirii greelilor pe
procesele de producie (debitare, preconfecie, montaj module, montaj final),
aparinnd fiecrei clase de produse, respectiv indic eficiena descoperirii greelilor
pe procesele din calitate (verificare proces preconfecii, verificare pe flux, verificare
final). Cea de-a doua, Kef,
indic productivitatea descoperirii greelilor, n
general, n cadrul proceselor de control (cte greeli se descoper pe or, de ctre tot
personalul de verificare).
n cazul determinrii eficienei descoperirii greelilor pe procesele din calitate,
ponderea de timp alocat unui anumit proces se calculeaz cu o valoare medie a
ponderilor de timp alocate verificrilor respective, din cadrul fiecrei clase de produse.
3.3.2 EFICIENA RAPORTAT LA NUMRUL DE PERSONAL
Din acest punct de vedere, putem defini eficiena ca relaie dintre intrri i
ieiri, performan i costuri i/sau alte dezavantaje sau pierderi.
n aceast accepiune mi-am pus problema, pe de o parte, de a stabili un raport
optim ntre resursele umane alocate de Calitate fa de cele alocate de Producie, iar pe
de alt parte de a stabili eficiena n calitate ca raport ntre resursele umane planificate
i cele existente.
Se definete randamentul mediu de personal () raportul dintre numrul de
personal Calitate-Producie, ca medie lunar a personalului din Calitate raportat la
media lunar a personalului din Producie.
NPQS
NPProd
* 100 [%]
unde: = randamentul mediu de personal; NP QS = Numarul de personal angajat n

Calitate; NP Prod = Numrul de personal angajat n Producie.
Valoarea optim a acestui raport este considerat ca reprezentnd obiectivul de
eficien (100%) a ponderii personalului din Calitate fa de personalul din Producie.
Avnd n vedere ponderea ridicat a proceselor manuale, valoarea optim a
raportului se consider a fi n intervalul 4% - 5%. Randamentul mediu de personal
servete la evaluarea eficienei raportat la numrul de angajai.
39
Efic N =
plan
mediu
real lunar
100 [%]
2012
( 3-9) [A. Niculescu]
unde: Efic N = eficiena QS raportat la numrul de angajai din producie;
plan mediu
= randamentul mediu planificat, calculat ca raport ntre media lunar a
personalului din calitate i media lunar a personalului din producie;
real lunar
= randamentul realizat lunar, calculate ca raport lunar ntre numarul de
personal angajat n QS i numrul de personal angajat n Producie.

3.3.3 EFICIENA RAPORTAT LA CHELTUIELILE DE PERSONAL
Cheltuielile cu personalul dintr-un anumit compartiment al unei organizaii pot
oferi concluzii referitoare la eficiena acestuia.
La ntocmirea bugetelor anuale, fiecare compartiment i planific numrul de
personal pentru anul urmtor n funcie de nivelul produciei estimate, respectiv n
funcie de numrul de minute de producie. Conform minutelor estimate, se poate
calcula uor numrul de personal productiv necesar realizrii produciei.
Lund ca baz datele furnizate de compartimentul Controling, n urma analizei
lunare a cheltuielilor efectuate, se poate calcula eficiena raportat la cheltuielile de
personal n cadrul departamentului.
n acest scop, se introduce urmtoarea formul:
Efic C =
CPQS plan
CPQS real
100 [%]
unde: Efic C = Eficiena raportat la cheltuielile de personal; CP QS plan = Cheltuieli

planificate cu personalul QS; CP QS real = Cheltuieli cu personalul QS, efectuate ntr-o
anumit lun/perioad de timp.
n cazul n care eficena raportat la cheltuielile de personal depete cu mult
nivelul optim de 100%, nseamn c bugetul ntocmit a fost supraevaluat sau c nu am
apreciat corect numrul de personal necesar. Invers, daca indicatorul Efic C este mult
sub nivelul optim, nseamn ca bugetul alocat cheltuielilor cu personalul a fost
subevaluat sau c nu s-au acordat suficiente resurse de personal n scopul bunei
40
2012
desfurri a activitii. Raportul ntre cheltuielile planificate i cele reale va fi n

fiecare lun subunitar.
ntre eficiena raportat la numrul de angajai (Efic N) i eficiena raportat la
cheltuielile de personal (Efic C) exist o strns legtur. Lund ca exemplu
departamentul calitate, un randament mediu de personal i un nivel al cheltuielilor cu
personalul corect calculat conduce la o activitate eficient n cadrul departamentului.
Un numr mai mare de personal dect cel necesar induce un nivel mai mare al
cheltuielilor, deci nu se mai poate vorbi despre o activitate eficient.
41
2012
Capitolul 4. CERCETRI EXPERIMENTALE PRIVIND

METODOLOGIA DE CRETERE A EFICACITII I
EFICIENEI N CADRUL PROCESELOR DE CONTROL AL
CALITII
4.1 CALCULUL EFICACITII I EFICIENEI CU AJUTORUL
FORMULELOR DE CALCUL STABILITE I INTERPRETAREA
REZULTATELOR OBINUTE
Pentru calculul eficacitii descoperirii greelilor pe un anumit proces/faz de
producie am aplicat formula Eft1 (3-1) i am obinut urmtoarele valori ale eficacitii
pentru anul 2007 (vezi tabelul 4.1):
Tabelul 4.1. Eficacitatea descoperirii greelilor n cadrul proceselor de producie
[NIC10,c]
Concluzii:
a) n procesul de debitare. Eficacitatea descoperirii greelilor produse n
compartimentul debitare n cadrul verificrilor de proces este de 2,42% iar n cadrul
sortrilor este de 0,22%. Constatrile m-au condus la ideea ntocmirii unui concept din
care s reias care sunt riscurile eliminrii personalului de control din cadrul
compartimentului de debitare.
b) n procesul de preconfecii. Eficacitatea descoperirii greelilor produse n
compartimentul preconfecii n cadrul verificrilor de proces este de 45,74% iar n
cadrul sortrilor este de 0,78%. n urma constatrilor fcute, mi-am pus problema
implementrii unui concept de verificare a produciei pe fluxul de fabricaie, paralel cu
reducerea procentului de control final. n acest fel puteam creea posibilitatea reducerii
timpului de stationare n CTC n condiiile inerii sub control a calitii.
42
2012
c) n procesul de montaj module. n cadrul proceselor de montaj nu se mai

vorbete despre aa-zisa verificare pe proces. ncepnd cu procesele de monataj se
desfoar verificri de produs. Din analiza rezultatelor sintetizate n tabelul 4.1,
referitoare la eficacitatea n montaj, am tras urmtoarele concluzii:
- Eficacitatea descoperirii greelilor produse n compartimentul Montaj Module
n cadrul verificrilor pe flux este de13,09% n timp ce n cadrul verificrilor finale
este de 77,81%. Rezult c verificrile finale au o eficacitate mai mare n comparaie
cu verificrile pe flux (majoritatea greelilor se descoper la verificrile finale). Acest
lucru cauzeaz costuri suplimentare de reprelucrare sau reparare. Faptul c numai
2,83% din totalul greelilor existente au ajuns la client, arat i confirm valoarea bun
a eficacitii calculate pentru procesele din montaj module (98,83%).
d) Procesul de montaj module pentru blocul motor. Acest proces este tot un
proces de montaj module, dar este tratat ca i un proces deosebit de pretenios. La acest
proces, pe lng verificrile pe fluxul de fabricaie i verificrile finale, am introdus n
mod obligatoriu o poart a calitii, Q-Gate.
Analiznd datele din tabelul 4.1 referitoare la eficacitatea n compartimentul de
montaj module pentru blocul motor, am observat o eficacitate sczut a descoperirii
greelilor n cadrul verificrilor pe flux i a verificrilor finale (2,78%, respectiv
8,62%). Acest lucru arat concentrarea personalului din calitate asupra executrii
verificrilor n Q-Gate (eficacitate 52,06% de descoperire a greelilor n verificrile
speciale).
e) Procesul de montaj final. Montajul final const n asamblarea mai multor
module, cu funciuni diferite n cablajul habitaclului. n urma aplicrii formulei
eficacitii (Eft1) acestui proces, am constatat o eficacitate ridicat n descoperirera
greelilor n aciunile de sortri (aproape 73%) i una sczut n cadrul aciunilor de
baz de verificare din calitate (verificare pe flux 20,65% i final 1,25%).
Din nefericire, o eficacitate ridicat a descoperirii greelilor n cadrul aciunilor
de sortare reperzint costuri mari att pe proces, ct i ca urmare a reparaiilor.
Pentru calculul eficacitii descoperirii greelilor pe un anumit proces din
calitate am aplicat formula Eft2 (3-2) i am obinut valori ale eficacitii proceselor
principale din calitate (vezi tabelul 4.2).
Concluziile pe care le-am tras n urma analizei datelor obinute au fost
urmtoarele:
43
2012
a) - Eficacitatea descoperirii greelilor n cadrul activitii de verificare a

proceselor de debitare i preconfecie (6,71%) arat faptul c mai ales n cadrul
verificrilor din debitare, dar i n cazul celor din preconfecie, exist anse mici de
descoperire a greelilor, n principal, datorit faptului c verificrile , n general, sunt
de tipul verificrilor vizulale, efectuate prin sondaj, iar descoperirea unei greeli ine
de experiena i calificarea verificatorului.
Tab. 4.2. Eficacitatea descoperirii greelilor n cadrul proceselor din calitate
[NIC10,c]
b) - Eficacitatea descoperirii greelilor n cadrul activitii de verificri pe flux

(25,86%), n comparaie cu eficacitatea descoperirii greelilor n cadrul activitii de
verificri finale (43,82%) arat faptul c cea mai intens activitate de control se
desfoar la verificrile finale.
c) - Am constatat o eficacitate relativ a activitii de ansamblu n cadrul
departamentului de calitate (98,26%), asigurat, ns, printr-o politic de concentrare a
activitii pe procesele finale de executare a produselor.
Important este faptul c totui, majoritatea greelilor produse se descoper n
firm, rezultnd n final o eficacitate ridicat a QS pe procesele de producie, dar i pe
procesele din calitate (Eft1=98,77%, respectiv Eft2=98,26%).
La finalul analizei, mi-am pus problema determinrii eforturilor materiale de
descoperire a acestor greeli. Ce se poate face ca majoritatea greelilor s se gseasc
n procesele iniiale? Ce se poate face ca efortul material de descoperire a greelilor s
fie redus la minim posibil?
Rspunsurile in de calculul eficienei proceselor, atat a celor de producie, ct
i a celor din calitate.
44
2012
Pentru a gsi rspunsuri la ntrebrile de mai sus, am aplicat formulele

eficienei, pentru fiecare proces n parte.
Pentru nceput, am calculat coeficientul de eficien, dup formula (3-4).
Pentru aceasta am calculat numrul efectiv de ore de verificare, ca diferen
ntre totalul orelor de verificare din perioada de referin (160 de zile) i totalul orelor
de concedii de odihn i medicale din aceeai perioad.
Am nsumat numrul total de greeli depistate n toate procesele de producie,
n perioada de referin.
n tabelul 4.3 este prezentat valoarea coeficientului de eficien calculat la
nceputul proiectului (n anul 2007) pentru perioada de referin de 160 de zile.
Tab. 4.3. Coeficientul de eficien Kefic [NIC10,c]
Total ore de verificare
Ore de concediu de odihn i medical
Total efectiv ore de verificare (Th)
Numrul total de greeli Gt
Kefic.
157.440
23.616
133.824
42.354
0,32 (greeli/or)
Coeficientul de eficien intr n formulele de calcul ale eficienei descoperirii

greelilor pe procesele de producie dar i a celor din calitate.
Eficiena QS de descoperire a greelilor pe procesele de producie, respectiv pe
procesele de calitate
Pentru calculul eficienei QS pe procesele de producie i a eficienei
proceselor de calitate, am aplicat formulele (3-5), respectiv (3-7). Rezultatele sunt
prezentate n tabelul 4.4.
Analiza datelor obinute m-au condus la urmtoarele concluzii concluzii:
a) Eficiena QS pe procese de producie

1. Eficiena QS pe procesul de debitare este foarte redus (8%). Cele 6
persoane ar putea fi redistribuite acolo unde este necesar sau se poate aplica o reducere
de personal, prin fluctuaie natural.
2. n cazul procesului de preconfecie, am calculat o eficien ridicat (154%),
care justific alocarea de resurse pentru acest proces de producie.
45
2012
Tabelul 4.4 Eficiena QS pe procese de producie i pe procese de calitate [NIC10,c]
Valoarea eficienei mult peste valoarea de 100% arat c pentru procesul de

preconfecie exist un deficit de personal, care implic i o pondere de timp alocat
descoperirii greelilor, redus.
3. n cazul procesului de montaj module i motor, am determinat o eficien
ridicat a verificrilor finale n comparaie cu a verificrilor pe flux. Acest lucru nu
este n concordan cu principiul impus la nceputul proiectului, de a gsi greelile
produse ct mai aproape de procesele iniiale de producie, deci a avea costuri de
reparare-reprelucrare ct mai reduse. Simulnd situaia ideal (vezi tabelul 4.5), am
determinat modelul prin care a putea s influenez apropierea de valoarea optim a
eficienei.
Tabelul 4.5 Simulare situaie ideal de Efcp, Efcq [NIC10,c]
46
2012
Iat ce ar fi de fcut: schimbarea ponderii de descoperire a greelilor ntre

verificrile pe flux i cele finale, n condiiile n care suma total a greelilor produse
rmne aceeai, iar descoperirea celor mai multe greeli ar trebui s se produc la
verificarea pe flux; ponderea de timp alocat verificrilor pe flux s creasc, iar cea
alocat verificrilor finale s scad. Scderea ar fi normal, deoarece majoritatea
greelilor s-ar putea descoperi la verificarea pe flux. n acest fel, am ajuns la o valoare
a eficienei de 103% pentru verificarea pe flux, respectiv, la 94% pentru verificarea
final, procentaj ce se apropie de valoarea ideal a eficienei.
Simulnd situaia ideal la modulele de bloc motor, am obinut valori ale
eficienei de 95% pentru descoperirea greelilor n procesul de verificare pe flux,
respectiv 100%, n cazul verificrilor finale.
4. n cazul procesului de montaj final, a trebuit inut cont i de faptul c
majoritatea greelilor sunt descoperite n activitile de sortare, pentru care operatorii
din acest compartiment sunt responsabili. n acest caz, la suma greelilor descoperite la
verificrile pe flux i finale, trebuie adugate i cele descoperite pe parcursul
activitilor de sortare. Am ajuns astfel la o eficien de 100% pentru verificarea pe
flux i la 96% pentru verificarea final, apropiate de idealul de 100%.
b) Eficiena proceselor de calitate
Am constatat c sunt necesare msuri pentru ca balana ntre eficiena
verificrilor iniiale i a celor finale s se ncline mult n favoarea celor dinti. Asta n
condiiile unei reduceri de personal cu 15% i a meninerii unui nivel de calitate al
produciei, n limitele obiectivelor stabilite.
n scopul realizrii acestor obiective, a trebuit s gsesc metode de reducere a
personalului de control acolo unde este nevoie, dar numai acolo unde se poate
implementa o mbuntire a proceselor, att n producie ct i n calitate.
Eficiena raportat la numrul de angajai din Producie, anul 2007
Eficiena raportat la numrul de personal din producie se calculeaz pe
baza formulei randamentului mediu de personal (3-8), prezentat n capitolul anterior.
Folosind formula (3-9) am determinat valorile lunare (pentru anul 2007) ale
eficienei departamentului calitate raportat la numrul de angajai din producie.
Rezultatele sunt prezentate n tabelul 4.7.
Reamintesc faptul ca valoarea eficienei raportate la numrul de personal se
calculeaz ca raport ntre randamentul mediu planificat ( plan mediu) i randamentul
real lunar ( real lunar), n procente.
47
2012
Tabelul 4.7 Eficiena raportat la numrul de angajai [NIC10,c]
Efic N
(%)
Obiectiv
(%)
Ian
Feb
Martie
Apr
Mai
Iun
Iul
Aug
Sept
Oct
Noi
Dec
Efic N
medie
relizata
103,08
101,70
100,41
97,23
96,65
95,56
98,04
98,09
100,46
100,79
99,96
100,46
99,37
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Reprezentarea grafic a evoluiei lunare a eficienei raportate la numrul de

personal este prezentat n figura 4.1.
Fig 4.1 Evoluia lunar a eficienei raportate la numrul de personal, anul 2007
[NIC10,c]
n anul 2007, eficiena raportat la numrul de angajai a fost n general sub
limita obiectivului de 100%, datorit suplimentrii de personal care a nceput din luna
martie.
Eficiena raportat la cheltuielile de personal
Cheltuielile de personal reprezint un alt indicator de eficien care arat,
indiferent de domeniul de activitate, n ce procent ne-am ncadrat n valorile bugetate,
referitoare la cheltuielile de personal. Cu ajutorul formulei (3-10) am calculat, pentru
anul 2007, valorile lunare ale eficienei raportate la cheltuielile de personal.
Rezultatele calculelor au fost cele prezentate n tabelul 4.8.
Tab. 4.8 Eficiena raportat la cheltuielile de personal, anul 2007 [NIC10,c]
Efic C
Ian
Feb
Martie
Apr
Mai
Iun
Iul
Aug
Sept
Oct
Noi
Dec
medie
realizata
CP QS plan
RON
CP QS real
RON
Efic C
(%)
Obiectiv
(%)
211.239
209.313
200.875
199.180
190.512
188.817
188.524
188.231
187.938
187.645
187.352
187.059
2.326.683
206.700
213.047
253.813
254.795
278.714
256.813
261.542
253.396
242.334
257.765
230.656
208.884
2.918.459
102,20
98,25
79,14
78,17
68,35
73,52
72,08
74,28
77,55
72,80
81,23
89,55
79,72
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Reprezentarea grafic a evoluiei lunare a eficienei raportate la cheltuielile de

personal este prezentat n figura 4.2.
48
2012
Fig. 4.2 Evoluia lunar a eficienei raportate la cheltuielile de personal, anul 2007
[NIC10,c]
Am tras concluzia c determinarea procentual, sub forma unui indicator de
eficien, permite departamentului Calitate s-i dimensioneze personalul proporional
cu fluctuaiile de personal din producie dar n acelai timp s se menin n limitele de
cheltuieli bugetate. Acest lucru este posibil, ns, numai prin optimizarea proceselor de
control, prin implementarea unor metode noi de planificare a calitii, care s nu
permit scderea nivelului calitativ al produciei, ca urmare a reducerii numrului de
personal.
Proiectul de planificare a calitii, denumit generic QVP, mi-a permis optimizarea
proceselor de control i obinerea unor indicatori de eficacitate i eficien apropiai de
valorile optime.
4.2 STARTARE PROIECT QVP (PLANIFICAREA CALITII)

4.2.1 OBIECTIVELE PROIECTULUI QVP I ALOCAREA DE RESURSE
NECESARE
Ca i manager al departamentului calitate a fost clar c se impunea luarea unor

msuri organizatorice care s conduc n final la o activitate de control a calitii n
concordan cu principiile descrise n Regula celor 10. Adic descoperirea greelilor
de produs ct mai aproape de locul de producere a acestora.
Ca urmare a acestui fapt, prin proiectul startat, denumit generic QVP Planificarea calitii mi-am propus atingerea urmtoarelor obiective:
1. Crearea unor planuri de verificare care s ofere o flexibilitate de prelucrare
ridicat, datorit descentralizrii activitii de planificare, paralel cu
49
2012
posibilitatea modificrii rapide a planurilor de control, n funcie de

situaiile nou aprute;
2. Modificarea metodei de prelevare a produsului/eantionului de verificat;
3. Creterea eficacitii i eficienei activitii personalului de control (CTC);
4. Introducerea metodei de verificare dirijat, canalizat pe greeli concrete;
5. Reducerea verificrilor complete (100%) a produselor, n condiiile evitrii
transmiterii mai departe a produselor neconforme;
6. Reducerea riscului de defectare accidental a produselor ce se controleaz,
ca urmare a manipulrilor succesive;
7. Reducerea documentrilor fcute pe hrtie;
8. Creterea ponderii de aciuni preventive n activitatea de control.
n figura 4.3 sunt prezentate, sub forma unei diagrame Gannt, intervalele de
timp principale pentru implementarea proiectului QVP.
Derulare proiect Planificarea

Calitii-QVP
Din planificarea detaliat se desprind trei faze
importante de derulare a proiectului
Faza 1-Analiz, planificare, Instruire
Faza 2-Implementare faz pilot
Faza 3-Implementare general
Aug 07
Ian 08
Sep 08
Mai 09
Fig. 4.3 - Derulare proiect Planificarea calitii (QVP) Diagrama Gannt

[NIC10,c]
4.2.2 FAZA 1 - ANALIZ, PLANIFICARE, INSTRUIRE
Motivaia realizrii acestui proiect a fost construirea unui sistem care s
permit eficientizarea proceselor din calitate, demonstrabil cu ajutorul formulelor de
calcul, care a fcut parte din contribuia mea personal la demonstrarea succesului
implementrii noului proiect QVP.
n cadrul fazei nti de implementare au fost stabilite urmatoarele activiti:
a) Analiza situaiei calitii pentru primul semestru al anului 2007;
- Indicatorul ppm la client = 7 ppm, fa de obiectivul de 375 ppm
50
2012
- Indicatorul K ppm Debitare cablu : 0,46ppm, fa de obiectivul de 12 ppm;

- Indicatorul K ppm Preconfecie: 41 ppm, fa de obiectivul 25 ppm stabilit;
- Indicatorul - K ppm Modul Montaje:
- Clasa 211 - 1747 ppm intern, obiectiv de realizat 5000 ppm;
- Bloc Motor - 9838 ppm la livrare, obiectiv de realizat 8000 ppm;
- Indicatorul - K ppm Montaj final:
- Clasa 221 - 5539 ppm intern, obiectiv de realizat 8000 ppm.
- Costurile calitii interne, n limitele obiectivului stabilit;
- Costurile externe, prezint o depire n luna ianuarie, ca urmare a
regularizrii costurilor aferente anului anterior.
Pe baza acestor constatri am apreciat c procesul de producie a fost
eficace (i-a ndeplinit obiectivul propus pentru ppm), dar nu a fost eficient (datorit
depirii obiectivului referitor la costuri, propus pentru perioada de referin).
b) Analiza instruciunilor de lucru din cadrul activitii de CTC
n scopul identificrii potenialului de mbuntire, am analizat principalele
proceduri care guverneaz activitatea n cadrul departamentului calitate.
c) Identificarea posibilitilor/domeniilor de mbuntire, pornind de la
calculul eficacitii i eficienei proceselor;
Posibilitile/domeniile de mbuntire pe care le-am identificat au fost n
legtur cu:
- scderea numrului de personal de control;
- crearea unei noi viziuni asupra posibilitilor i coninutului principalelor
tipuri de verificri din calitate;
- crearea unei legturi strnse ntre nivelul de calitate a produselor i
periodicitatea i volumul verificrilor;
- dinamizarea verificrilor care va trebui s fie fcut de ctre efii de atelier,
responsabili de calitatea familiilor de produse;
- reducerea documentrilor pe suport de hrtie (economie de hrtie). Acest
lucru ar fi posibil prin folosirea unui nou program de introducere a datelor n sistem.
- evaluri rapide de date prin utilizarea programelor IT de evaluare;
- ca urmare a celor de mai sus, retehnologizarea n calitate;
51
2012
- dezvoltarea profesional a controlorilor de calitate prin nvarea utilizrii

tehnicilor de operare pe calculator;
- posibilitatea efecturii de evaluri de calitate la toate nivelurile i n toate
seciile, metodele de evaluare fiind cunoscute nu numai de ctre personalul din calitate;
- o urmrire mai accentuat a produciei, n ceea ce privete nivelul calitii,
chiar de ctre conducerea seciilor care s aibe posibilitatea de a crea singuri, tipurile
de evaluri necesare;
- analizarea greelilor depistate s fie efectuat n cel mai scurt timp, mpreun
cu responsabilii din producie iar rezultatele analizelor i msurile luate s fie salvate
n sistem.
- reducerea cheltuielilor de reparaii n situaia n care neconformitile sunt
depistate ct mai aproape de procesele n care au aprut;
- reducerea riscului de pierdere a imaginii pozitive a clientului, asupra firmei;
- creterea satisfaciei clienilor prin folosirea unor procese robuste, eficiente i
eficace de calitate.
- prin introducerea unor metode noi n calitate, s se creeze un suflu nou, menit
s atrag atenia asupra necesitii preocuprii permanente pentru calitate.
d) Elaborarea noului concept de planificare a calitii; Modelul conceptului.
Numai un plan de verificare ideal conceput permite respectarea principiului pe
care se bazeaz acest nou concept: nu se accept nici o greeal nu se face nici o
greeal nu se transmite nici o greeal (vezi figura 4.13)
Fig. 4.13 - Principiul de baz al proiectului QVP

Am stabilit ca regul de baza : fiecare produs/articol are un plan de verificare;
fiecare produs se identific pe baza numrului de articol i pe baza fazei de lucru n
care se afl.
Am stabilit succesiunea fazelor de lucru pe baza planului de producie pentru
fiecare proces n parte
(de exemplu pentru debitare cablu, preconfecie, montaj
52
2012
module sau montaj final) i am schematizat cum ia natere produsul prin utilizarea
informaiilor de baz stocate n QSYS : succesiunea operaiilor i recepia produselor.
Dei subprocesele de producie sunt similare subproceselor de montaj i montaj
final li s-au atribuit coduri diferite n sistem, tocmai pentru a putea face diferena ntre
ele (EL4xx, respectiv EL5xx).
Noul sistem de verificare a calitii, ca urmare a implementarii proiectului este
prezentat schematic, pe harta procesului de montaj mondule, pe care s-a evideniat
situaia dorit a se implementa (vezi figura 4.17).
Controlul procesul
ui de produc
procesului
producie Construc
Construcie module
module
Situa
Situaia dorit
dorit
Banda de montaj /
Producie
Verificare pe flux
Plan de verificare
EL4XX
Staie de
verificare electric
Verificarea
muncitorilor
Ambalaj
Depozit
Montaj
final
resp.
LKW
1 bucat
Dinamizare n timp,
conform nivelului calitii
(Produsul se ridic de la
La fiecare modificare
staia de verificare electric)
de produs
Dinamizare n timp,
conform nivelului calitii
Revalidarea seriei de
producie (verificarea
primei buci produse)
Plan de verificare
EL4YY + (EMPB)
Fluxul de
producie
(inclusiv caract.
reclamate)
Acceptarea produselor ambalate

de catre QS fr alte verificri
Verificare final
Plan de verificare EL4YY
(inclusiv caract.
reclamate
Masa de verificare
QSYS
PPL/SPC
3/7/2010
24
Fig. 4.17 - Controlul procesului de producie Construcie module, situaia dorit

[NIC10,c]
Conform noului concept de verificare propus de mine, tipurile de verificri
obligatorii ce sunt efectuate de ctre compartimentul asigurarea i controlul calitii
sunt:
- Verificrile pe fluxul de fabricaie (cod EL4XX);
- Revalidarea seriei de producie (cod EL4YY) - eliberarea/aprobarea primului
modul construit;
- Verificare dimensional i a elementelor componente n proporie de 100%, n
scopul efecturii fielor de msurtori. Fiele de msurtori conin caracteristici
msurabile ale modulelor i sunt ntocmite n conformitate cu desenele puse la
dispoziie de client.
- Verificare final. Verificarea se face conform aceluiai plan de verificare
(codificat EL4YY) care conine caracteristici atributive i variabile.
53
2012
e) Programul QSYS. Programul pus la dispoziie de ctre central pentru

implementarea proiectului se numete QSYS, productor IBS. Acest program
are mai multe module, dintre care, pentru scopurile cercetrii fcute le-am
folosit pe cele prezentate n figura 4.19.
Fig. 4.19 - Reprezentarea schematic a posibilitilor programului QSYS [BER12]

Cele mai utilizate module sunt:
- Managementul planurilor de control - folosit la generarea planurilor de
verificare pentru fiecare produs n parte;
- Generarea comenzilor de verificare (managementul comenzilor de verificare)
- face posibil generarea comenzilor de verificare pentru controalele ce nsoesc
producia. Baza generrii comenzii de verificare este planul de verificare, care conine
caracteristicile de verificat.
- Evaluarea datelor achiziionate (EVA) - este cel mai puin utilizat dintre
rapoartele de evaluare datorit faptului c ofer posibilitatea evalurilor numai a unei
anumite caracteristici.
- Evaluarea datelor achiziionate folosind modulul SPC (Fertigung). Folosind
masca principal a modulului SPC se aleg comenzile de verificare corespunztoare
produsului pregtit pentru control.
Modulul permite evaluarea caracteristicilor vizuale i variabile, putnd s se
urmreasc n timp evoluia unei anumite caracteristici. n figura 4.28 am prezentat o
diagram de control (R-Karte) pentru o anumit caracteristic variabil, de tip lungime.
- Evaluri folosind motorul de cutare Named SQL care ofer
posibilitatea accesrii individuale a bazei de date, de ctre fiecare utilizator. Programul
ofer fiecrui utilizator, filtre predefinite, pentru bazele de date ale diferitelor module
din QSYS: Cataloage de greeli, reclamaii de la clieni, reclamaii la furnizori,
54
2012
costurile calitii, coninutul comenzilor de verificare, staiile de verificare, rapoarte de

msurare, etc.
Fig. 4.28 - Diagram de control (R-Karte) pentru urmrirea unei caracteristici

variabile
- Evaluri cu ajutorul programului CUBE. Baza de date permite stocarea
informaiilor ntr-un cub de date care, poate fi accesat prin permutarea diferitelor
elemente ale bazei de date n scopul obinerii evalurilor de calitate dorite i a
rapoartelor.
f) Planul de reorganizare a Departamentului Calitate n vederea startrii fazei
pilot a proiectului QVP (tabelul 4.14), a fost supus aprobrii Directorului de
specialitate din Centrala din Germania i Directorului General.
Tab. 4.14 Plan de reorganizare i aciuni principale pentru startarea proiectului QVP
55
2012
A fost finalizat noua procedur de verificare pe care am conceput-o i pe care

am verificat-o n cadrul fazei pilot (figura 4.38).
Fig. 4.38 Procedura de verifcare n faza pilot i dup implementarea general a

proiectului QVP
g) Informarea efilor de secii despre modificrile ce urmeaz a fi
implementate. Prezentarea conceptului.
Aciunea de implemenatre a fazei pilot nu a nceput pn cnd beneficiarii
proiectului (producia) i conducerea firmei nu au fost informai asupra activitilor ce
urmau s se desfoare i a avantajelor ce deriv din aceste aciuni.
n urma prezentrii, efii secilor productive i conducerea firmei s-au artat
foarte intersai de noutatea procedurilor de control ce urmeaz a fi implementate i iau arta sprijinul total pentru buna desfurare a fazei pilot i a fazei de implementare
general.
h) Supunerea proiectului spre aprobarea Directorului General
n urma prezentrii fcute tuturor membrilor din conducerea organizaiei,
programul proiectului mpreun cu lista de aciuni au fost trimise spre aprobarea
Directorului General. Acesta i-a artat hotrrea de a susine proiectul din toate
punctele de vedere, iar ncepnd cu anul 2008, implementarea proiectului QVP a fost
introdus printre obiectivele generale ale organizaiei i n obiectivele departamentelor
implicate (calitate, producie, logistic, IT, etc.).
4.2.3 FAZA A 2-A - IMPLEMENTARE FAZ PILOT
Faza pilot a proiectului a fost implementat succesiv, n domeniul produciei
modulelor destinate cablajelor pentru noul model E-Klasse, iar ulterior pentru procesul
56
2012
de montaj cablaje bloc motor (denumite generic, n viitor, module motor). Faza pilot
am startat-o oficial la nceputul anului 2008 i a durat pn n luna septembrie a
aceluiai an.
Principalele activiti
pe care le-am coordonat pe parcursul perioadei de
implementare a fazei pilot au fost:

- Crearea unui sistem paralel de lucru n QSYS SPC care s permit efectuarea
instruirilor necesare, fr a deranja activitatea n calitate. n acest fel, trecerea de la un
sistem la altul s-a efectuat treptat, fr a afecta calitatea muncii n CTC.
- Verificarea funcionrii noului sistem. Aprobarea acestuia.
- Efectuarea colarizrilor necesare (pentru efii de ateliere, maitrii i controlorii
de calitate)
4.2.4 FAZA A 3-A - IMPLEMENTARE GENERAL
Paralel, pe msura implementrii i a evalurii rezultatelor obinute n faza

pilot, am trecut la implementarea proiectului QVP i n celelalte domenii de producie
a cablajelor (Porsche, S-Klasse, Maybach, vechiul E-Klasse) astfel nct, la sfritul
anului 2008 i nceputul anului 2009 (pentru proiectele noi) se ncheie procesul de
implementare pentru procesele de montaj module i montaj final.
Activitile de colarizare efectuate n departamentul de calitate pe parcursul
fazei a 3-a sunt identice cu cele efectuate pe parcursul fazei pilot a proiectului QVP.
n plus, am organizat la nivelul seciilor de producie o intens colarizare a
efilor de ateliere i a maitrilor, n ceea ce privesc tehnicile de evaluare a datelor de
calitate, puse la dispozitie de modulele de evaluare ale QSYS.
ncepnd cu anul 2009, am urmrit lunar evoluia indicatorilor de eficacitate i
eficien. Anul 2009 a fost anul concluziilor referitoare la eficacitatea i eficiena
proceselor de producie i de calitate, calculate cu formulele concepute de mine i
prezentate n capitolul 3.
57
2012
Capitolul 5. ANALIZA EFICACITII I EFICIENEI LA

FINALUL IMPLEMENTRII PROIECTULUI.
URMRIREA INDICATORILOR N PERIOADA
2010-2011
5.1 ANALIZA INDICATORILOR N ANUL 2009
Se poate considera c ncepnd cu luna ianuarie 2009, noul concept de
planificare a calitii a fost implementat n totalitate, rmnnd cteva puncte deschise,
n cazul proiectelor, respectiv pentru clientul Porsche, care la acea vreme a fost un
client nou, cu noi cerine referitoare la construcia de cablaje.
Ca urmare, am trecut la urmrirea lunar a indicatorilor de eficacitate i
eficien, alturi de urmrirea indicatorului ppm, care ne d oglinda calitii la livrare.
Indicatorii de eficacitate
Pentru anul 2009 am stabilit ca obiectiv de eficacitate o valoare de 85% obiectiv rezonabil avnd n vedere modificrile de proces survenite ca urmare a
implementrii proiectului QVP .
Concluzii pe care le-am desprins n urma evalurilor, la sfritul anului 2009,
au fost urmtoarele:
- n general, indicatorul de eficacitate Eft1, raportat la procesele de producie,
s-a meninut pe ntreaga perioad a anului 2009 peste valorile obiectivului stabilit;
- indicatorul de eficacitate
Eft2, care msoar eficacitatea verificrilor de
calitate (de proces, pe flux i final) are o evoluie asemntoare cu a indicatorului

Eft1, cu scderi semnificative n lunile aprilie, august i octombrie ca urmare a
fluctuaiei comenzilor.
Evoluia n timp a celor doi indicatori de eficacitate este reprezentat n graficul
prezentat n figura figura 5.1.
Se observ c indicatorii au evoluat similar pe parcursul anului, ceea ce arat c
procesele de verificare din calitate au fost adaptate perfect cerinelor din producie.
Scderile de eficacitate se datoreaz fluctuaiilor de comenzi pe parcursul anului.
Dac eficacitatea proceselor de verificare a calitii ar fi sczut n alte perioade
dect cea a proceselor de producie, acest lucru ar fi artat disfuncionaliti n
activitatea de control.
58
100,00
2012
Eficacitate: Eft1 -a proceselor de producie / Eft2 - a verificrilor de calitate
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
Eft1
Eft2
70,00
2009.01 2009.02 2009.03 2009.04 2009.05 2009.06 2009.07 2009.08 2009.09 2009.10 2009.11 2009.12
Fig. 5.1- Evoluie indicatori de eficacitate Eft1 i Eft2, 2009

Este interesant de urmrit cum a evoluat eficacitatea proceselor de verificare
din cadrul CTC. Practic scopul reorganizrii i a introducerii noului sistem QVP a fost
creterea eficacitii de descoperire a greelilor ct mai devreme, ct mai aproape de
locul unde sunt produse. n figura 5.3 se observ trendul pozitiv al eficacitii
verificrilor pe flux (Eft2 Verificare pe flux), n comparaie cu cel ale verificrilor
finale (Eft2 Verificare final), care are o tendin de scdere.
Fig. 5.3 - Evoluie eficacitate pe procese de verificare n calitate (Eft2), 2009

Acest rezultat corespunde cu principiul pe baza cruia am pornit implementarea
noului concept de planificare a calitii. Adic descoperirea greelilor n fazele
incipiente ale produciei, ct mai aproape de locul producerii lor.
Evoluia indicatorului ppm
Indicatorul ppm s-a meninut n limitele obiectivului prevzut (valoarea
cumulat la sfritul anului a fost 42 ppm), cu toate c n 2009, obiectivul a sczut la
150 ppm fa de situaia avut la nceputul proiectului (375 ppm).
Evoluia indicatorilor de eficien
Indicatorii de eficien au avut o evoluie similar cu cea a indicatorilor de
eficacitate, n cursul anului 2009.
59
2012
Din figura 5.4 se poate constata c eficiena verificrilor pe flux are un trend
pozitiv, n comparaie cu cea a verificrilor finale. Acelai lucru se observ i n cazul
analizei eficienei proceselor din preconfecii. Analiza celor din urm a fost nceput
numai n ultimele dou luni ale anului 2009 cnd conceptul de planificare a calitii a
fost extins i pentru procesele din preconfecii.
Eficiena procese lor din calitate
350%
300%
250%
200%
Efc Prozess
150%
Efc Lauf pr.

Efc Endpr.
100%
Linear (Ef c
Laufpr.)
Linear (Ef c
Endp r.)
50%
0%
2009.01 2009.02 2009.03 2009.04 2009.05 2009.06 2009.07 2009.08 2009.09 2009.10 2009.11 2009.12
Fig. 5.4 - Eficiena proceselor din calitate

Resursele materiale i umane din Calitate dirijate nspre procesele iniiale de
producie au condus, aa cum s-a dorit, la nclinarea balanei dintre eficacitea i
eficiena proceselor de control pe flux i control final, nspre creterea celor doi
indicatori n sensul procesului de verificarea pe fluxul de fabricaie.
n urma implementrii proiectului QVP, ponderea de timp alocat diverselor
activiti din calitate, a fost modificat, dup cum urmeaz (tabelul 5.2):
Tab. 5.2 Ponderea de timp alocat fiecrei activiti
n general, datorit implementrii proiectului QVP, ponderea alocat

verificrilor pe flux a crescut n anul 2009 fa de 2007, n cazul proceselor de montaj
module.
n tabelul 5.3 sunt prezentate comparativ valorile eficacitii i eficienei
principalelor procese din calitate, dei rezultatele au numai un caracter informativ,
60
2012
fiind vorba de date culese ca urmare a funcionrii a dou sisteme de control, total
diferite.
Tab. 5.3 - Valori ale eficacitii i eficienei determinate prin calcul, comparativ,
pentru perioada 2007 i 2009
n concluzie, indicatorii de evaluare a eficacitii i eficienei proceselor de

control al calitii furnizeaz:
- date despre ponderea de timp alocat diverselor activiti specifice din CTC;
- date despre modul cum sunt efectuate controalele i ct de eficace sunt acestea;
- date despre nivelul calitii produciei;
- date despre riscurile posibile ale nrutirii indicatorilor de evaluare a calitii
produciei i a costurilor noncalitii (ppm i CNQ);
- pe ce faze ale produciei se descoper greelile;
- unde trebuiesc alocate resurse umane n aa fel nct greelile posibile s fie depistate
pe procesele de producie cu risc mare de apariie;
- cum trebuie dinamizate verificrile, n aa fel nct eventualele greeli depistate s fie
remediate cu costuri minime.
La finele anului 2009, am reuit datorit msurilor luate i o reducere a
personalului cu 15% fa de bugetul anului 2009. Datele comparative de personal, sunt
prezentate n figura 5.8.
Centrul de cost
DRM 5
DRM 50
DRM 51
DRM 52
DRM 53
DRM 54
DRM 55
TOTAL PERSONAL
2007
2 persoane
13 persoane
84 persoane
23 persoane
31 persoane
0 persoane
0 persoane
153 persoane
2010
3 persoane
14 persoane
31 persoane
33 persoane
33 persoane
1 persoane
15 persoane
130 persoane
Fig. 5.8 - Distribuia personalului Departamentului calitate, pe centre de cost

comparativ, decembrie 2007- ianuarie 2010
Acest lucru a contribuit n mare parte la eficientizarea activitii de control, n
general. inerea sub control a personalului din calitate a contribuit la obinerea unui
61
2012
randament mediu de personal sub valoarea obictivului propus (4,34 - fa de 4,53

impus ca obiectiv).
n aceste condiii, eficiena QS raportat la numrul de personal se prezint ca
n figura 5.9.
Media
Luna
Ian
Febr
Mart
April
Mai
Iun
Iul
Aug
Sept
Oct
Noi
Dec
Efic N
101.13
99.89
103.21
100.70
98.67
94.72
103.23
108.66
107.77
108.24
109.80
90.47
102,21
Obiectiv
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
100
Ef ic N
anual
Obiectiv
112.00
110.00
108.00
106.00
104.00
102.00
100.00
98.00
96.00
94.00
Jan
Feb
Mr
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Fig. 5.9 - Eficiena QS, raportat la numrul de personal, anul 2009

Media anual 102, 21%, peste valoarea obiectivului propus, arat c n anul
2009, activitatea desfurat n calitate, mai precis n controlul de calitate s-a
desfurat cu personal mai puin dect a fost bugetat.
n figura 5.10 este reprezentat evoluia indicatorului Efic C pentru anul 2009.
Luna
Ian
Febr
Mart
April
Mai
Iun
Iul
Aug
Sept
Oct
Noi
Dec
Valoare
anual
CP QS
plan ()
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
301460
3617520
CP QS
real ()
269656
269153
308382
264330
277880.25
277880.25
277880.25
277880.25
277880.25
277880.25
277880.25
277880.25
3334563
Efic C
111.79
112.00
97.76
114.05
108.49
108.49
108.49
108.49
108.49
108.49
108.49
108.49
108.49
Ef ic C
Obiectiv
120.00
115.00
110.00
105.00
100.00
95.00
90.00
Jan
Feb
Mr
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Fig. 5.10 - Evoluia eficienei raportate la cheltuielile de personal, anul 2009

n ceea ce privesc cheltuielile de personal, am reuit meninerea acestora, pe
ntreg parcursul anului la valori sub bugetul planificat, ceea ce a condus la obinerea
unei eficiene raportate la cheltuielile de personal (Efic C) situate peste obiectivul de
100% propus. Valoarea medie anual a fost de 108,49%.
5.2 URMRIREA INDICATORILOR DE EFICACITATE I

EFICIEN PE PARCURSUL ANILOR 2010-2011
n cele ce urmeaz, voi prezenta evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien
pentru anii 2010 i 2011, alturi de comentariile necesare, referitoare la anumite
aspecte ce reies din graficele i tabelele prezentate.
62
2012
n anul 2010, eficacitatea Eft1, pe procesele de producie se situeaz peste

obiectivul de 96% propus pentru anul 2010 (Eft1 mediu = 98,3%), n schimb,
eficacitatea proceselor din calitate se situeaz, sub obiectiv (Eft2 mediu = 95,5%).
Acest lucru se datoreaz unei scderi brute a eficacitii n lunile mai i septembrie,
dup perioadele de concediu ale clienilor, cnd volumul de producie este mai mic, iar
controlorii sunt mai relaxai. Ca urmare, un numr mai mare de greeli scap la client.
Tab. 5.4 - Valorile indicatorilor de eficacitate i eficien n anul 2010
Eft1
Eft1 Proces
KS
Eft1 Proces
VK
Eft1
E-Klasse
Eft1
S-Klasse
Eft1
Motor
Eft1
Porsche
Eft2
Eft2 Proces
VK
Eft2 Verificare pe
flux
Eft2 Verificare
final
Eft2 Verificri
speciale
Eft2
Sortri
Kefic
Eficq Proces
VK
Eficq Verificare pe
flux
Eficq Verificare
final
01/2010
02/2010
03/2010
04/2010
05/2010
06/2010
07/2010
08/2010
09/2010
10/2010
11/2010
96.78
98.27
97.64
98.66
99.22
99.63
99.28
99.74
99.79
99.30
95.03
12/2010
96.75
100.00
99.64
100.00
99.87
99.62
100.00
100.00
100.00
100.00
99.81
100.00
100.00
100.00
99.92
99.70
99.95
100.00
99.80
99.77
100.00
99.66
99.92
100.00
99.89
99.06
99.60
100.00
100.00
95.06
97.68
95.16
100.00
100.00
68.69
100.00
100.00
88.83
96.64
91.51
98.72
96.67
94.97
96.56
98.39
88.72
95.82
92.65
97.13
95.86
96.62
99.49
99.85
99.01
99.16
97.21
98.04
99.32
45.52
56.80
24.17
62.75
85.08
90.60
80.17
89.96
97.00
97.96
95.92
90.28
96.25
97.67
97.74
95.52
97.16
97.16
98.27
91.50
99.44
98.92
95.28
88.04
90.65
94.92
96.70
2.36
5.96
5.17
3.03
3.95
3.34
9.17
5.96
4.71
3.74
5.46
1.79
51.71
37.92
54.28
34.54
50.80
37.71
35.66
69.18
46.89
40.21
34.16
5.97
18.85
10.44
14.18
13.45
9.53
5.73
13,03
12.24
13.83
18.60
13.13
3.04
0.00
0,03
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
22.60
42.81
23.52
47.25
27.22
52.66
41.06
7.91
22.61
28.11
42.18
85.90
0.18
0.27
0.17
0.18
0.22
0.26
0.18
0.27
0.18
0.22
0.20
0.11
36%
121%
77%
66%
63%
73%
133%
57%
64%
53%
92%
147%
165%
163%
172%
158%
187%
190%
151%
194%
173%
156%
157%
134%
107%
80%
80%
110%
62%
52%
98%
61%
91%
128%
107%
121%
n ceea ce privete eficiena proceselor de calitate, situaia se prezint similar ca

n cazul eficacitii. Eficiena verificrilor pe flux (Eficq mediu =166%), are valori
superioare eficienei verificrilor finale (Eficq mediu = 91%). Acest lucru conduce la
convingerea c personalul a fost distribuit corect pe diferitele procese de verificare,
ns, ar trebui s creasc ponderea de timp alocat verificrilor pe flux, deci i a
coeficentului de eficien, pentru ca valoarea Eficq s se apropie de optimul 100%.
n ceea ce privete eficiena raportat la numrul de personal, evoluia
indicatorului este prezentat n figura 5.14.
Prin inerea sub control a angajrilor am reuit ca pe tot parcursul anului, s
menin randamentul de personal n limitele obiectivului propus.
63
2012
Fig. 5.14 - Eficiena raportat la numrul de personal din producie, anul 2010
n anul 2010, dei numrul de personal este mai mic dect cel planificat, se
observ o scdere a eficienei raportate la cheltuielile de personal (Efic C), sub
obiectivul de 100%. Acest lucru se datoreaz pe de o parte, creterilor salariale i a
premiilor acordate la nceputul anului, dar i a orelor suplimentare efectuate datorit
unei creteri a minutelor de producie (a comenzilor) mult peste valorile cunoscute la
ntocmirea bugetului. n figura 5.15 este prezentat evoluia acestui indicator pe
parcursul anului 2010.
Fig. 5.15 Eficiena raportat la cheltuielile de personal, anul 2010
Evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien n anul 2011 este prezentat n

tabelul 5.6.
Se poate observa c pn n luna septembrie, obiectivul de eficacitate de 96%
meninut i pentru anul 2011 a fost realizat. ncepnd cu luna septembrie, att Eft1 ct
i Eft2 scad sub valoarea obiectivului, datorit reducerii comenzilor la unii din clieni.
n situaia n care se lucreaz n salturi, fr a avea o repartiie uniform lunar
a comezilor, practica arat c apare pericolul ca datorit unei relative relaxri n
producie, s se produc mai multe greeli, dar i riscul ca acestea s nu fie descoperite
dect la client.
Strategia aplicat n departamentul calitate, pentru a evita acest pericol a fost
redistribuirea personalului care lucra la verificrile de sortare ctre faza de verificare
64
2012
pe flux, pentru a fi mai mult n producie. Aceast strategie nu a afectat indicatorii de

eficacitate Eft2, pe procesele de calitate, meninndu-se trendul pozitiv, de cretere a
eficacitii pe verificrile pe flux n comparaie cu cel al verificrilor finale, ceea ce
corespunde condiiilor de eficacitate stabilite.
Tab. 5.6 - Evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien n anul 2011
01/2011
02/2011
03/2011
04/2011
05/2011
06/2011
07/2011
08/2011
09/2011
10/2011
11/2011
12/2011
Eft1
99,60
96,84
99,11
98,26
99,59
97,92
99,24
99,26
93,10
94,30
98,62
97,99
Eft2
98,86
93,63
98,83
97,73
99,07
97,92
98,16
97,63
87,02
90,20
94,62
72,06
Kefic
0,11
0,14
0,13
0,09
0,10
0,11
0,10
0,07
0,20
0,32
0,25
0,37
14%
129%
14%
54%
35%
32%
28%
52%
16%
7%
103%
90%
167%
114%
162%
126%
151%
170%
165%
166%
212%
223%
184%
208%
127%
165%
136%
179%
145%
113%
123%
109%
46%
36%
56%
29%
Eficq
Proces VK
Eficq
Verif..flux
Eficq
Verif..final
Aceleai tendine se observ i n cazul eficienei pe procesele de calitate: trend

pozitiv pentru eficiena verificrilor pe flux i n descretere pentru verificrile finale.
Este mbucurtor faptul c eficiena verificrilor de proces VK este n cretere, ceea ce
confirm succesul implementerii noului concept QVP n compartimentul de
preconfecie.
Evoluia indicatorilor de eficien a QS raportat la numrul de personal
(EficN) i acelei raportate la cheltuielile de personal (EficC) este prezentat n figurile
5.15, respectiv 5.16.
Efic N
Obiectiv
134,00
129,00
124,00
119,00
114,00
109,00
104,00
99,00
94,00
Jan
Feb
Mr
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Fig. 5.15 - Eficiena raportat la numrul de peronal, anul 2011

Efic C
Obiectiv
105,00
100,00
95,00
90,00
85,00
80,00
75,00
70,00
65,00
60,00
Jan
Feb
Mr
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Fig. 5.16 Eficiena raportat la cheltuielile de personal, anul 2011
65
2012
Dup cum se poate observa, n anul 2011 situaia st puin diferit. Dei
eficiena raportat la numrul de angajai are valori peste 100%, eficiena raportat la
cheltuielile de personal are valori sub 100%. Acest lucru se explic prin inerea sub
control a creterii personalului din calitate, n condiiile unei creteri neprogramate a
comenzilor de la clieni. Aceti doi indicatori de eficien mi-au permis s-mi
dimensionez personalul proporional cu fluctuaiile de personal din producie dar n
acelai timp i cu meninerea n limitele de cheltuieli bugetate. Acest lucru a fost
posibil, ns, numai prin optimizarea proceselor de control, prin implementarea
metodelor noi de planificare a calitii, care s nu permit scderea nivelului calitativ
al produciei, ca urmare a reducerii numrului de personal. Marimea departamentelor
calitate i logistic influeneaz n mod negativ randamentul n producie, tocmai prin
distribuirea beneficiilor obinute pe baza minutelor produse i pentru personalul din
departamentele mai sus menionate.
66
2012
Capitolul 6. CONCLUZII GENERALE, CONTRIBUII

ORIGINALE, DEZVOLTRI VIITOARE I DISEMINAREA
REZULTATELOR
6.1 CONCLUZII GENERALE
Rezultatele cercetrilor teoretice i experimentale dezvoltate pe parcursul
elaborrii tezei au condus la evidenierea urmtoarelor concluzii:
A fost prezentat o imagine a ceea ce reprezint calitatea n condiiile actuale
cnd supravieuirea pe pia depinde de satisfacia clientului, ctigat prin
livrri la timp, la o calitate conform cu ateptrile i la un pre avantajos, care
s reflecte i calitatea produselor.
A fost prezentat stadiul actual al cunoaterii pentru domeniul abordat.
Noiunea de calitate este definit n standardele internaionale, dar are i alte
nelesuri, prezentate de vocile autorizate care au pus bazele managementului
calitii.
Calitatea reprezint un factor de concuren, un factor de cost, dar i o sarcin
de management.
Au fost definite noiunile de eficacitate i eficien.
Au fost prezentate formele eficacitii i eficienei n diverse domenii: n
economie i administraia public, n fizic i n management.
Fcnd parte din domeniului tezei de doctorat, a fost dezvoltat subcapitolul
destinat eficacitii i eficienei n management.
Evaluarea eficacitii i eficienei indicatorilor de msurare a proceselor din
organizaie are o mare importan i reprezint o cerin a managementului
calitii pentru industria auto, dup cum este specificat n ISO TS 16949:2009.
Eficacitatea msurilor luate pentru eliminarea neconformitilor din reclamaie,
sunt de o mare importan pentru client i au fost prezentate pe larg, n
cuprinsul tezei.
Managementul modern pune la baza activitii conceptul de management prin
obiective, care ofer att conductorilor ct i angajailor o imagine clar
asupra a ceea ce au de fcut i pn cnd.
Managementul prin obiective se bazeaz pe stabilirea de obiective dup criterii
SMART.
67
2012
Datorit aplicaiilor sale practice n managementul calitii, tema de cercetare

abordat se nscrie n categoria de cercetare de dezvoltare.
n scopul verificrii formulelor de calcul ale eficacitii i eficienei n calitate,
obiectivele cercetrii au fost defalcate pe o perioad de cinci ani, fiecare etap
avnd aciuni i termene bine definite.
Punctul central al tezei de doctorat l reprezint
contribuiile originale
personale.
n cadrul cercetrii am definit formulele de msurare a eficacitii i eficienei
n calitate (creaie proprie).
Am definit un set de formule pentru procese specifice construciei de cablaje
destinate industriei auto i un set de formule aplicabile n toate domeniile de
activitate.
Nevoia de calcul a eficacitii i eficienei proceselor din calitate a venit ca
urmare a necesitii unei optimizri de personal, n condiiile crizei economice
care a afectat industria auto.
Aplicnd formulele eficacitii i eficienei definite, am constatat c nu toate
procesele de producie i nu toate procesele de calitate se desfoar eficace i
eficient.
Ca urmare a acestui fapt, am startat un proiect de planificare a calitii, numit
QVP, menit ca prin procedurile i uneltele puse la dispoziie s determine
creterea eficacitii i eficienei proceselor din calitate, cu performane
sczute.
Vechile proceduri de verificare s-au dovedit a nu mai fi viabile.
A fost necesar nlocuirea vechilor planuri de verificare cu unele noi, cu
flexibilitate ridicat, care s conduc la verificri pe baza dinamizrilor fcute
n funcie de nivelul calitii fiecrui produs n parte.
n cadrul noului concept am pus bazele crerii unei metode noi de prelevare a
eantioanelor de verificat, concomitent cu intoducerea metodei de vrificare
dirijat, orientat pe greeli concrete.
Prin aplicarea metodelor moderne puse la dispoziie prin proiectul QVP, a
crescut eficacitatea i eficiena personalului de control.
A crescut ponderea aciunilor preventive n activitatea de control a calitii.
68
2012
A crescut eficiena metodelor de control prin reducerea consumului de hrtie cu

50% fa de perioada de dinaintea implementrii proiectului QVP.
A crescut eficacitatea metodelor de control prin reducerea verificrilor 100% a
produselor i prin reducerea riscului de defectare accidental a produselor
datorit manipulrilor repetate.
O parte a succesului n aplicarea proiectului QVP l-a reprezentat mprirea
desfurrii acestuia pe trei faze:
- faza 1 - analiz, planificare, instruire;
- faza a 2-a - implementare faz pilot;
- faza a 3-a - implementare general.
Faza pilot am gndit-o pentru a putea verifica noile metode ale proiectului QVP
i pentru a reduce riscurile unor blocaje n activitatea de management, ca
urmare a unui eventual eec.
Implementarea general a fost finalizat cu succes, la finele anului 2009.
n perioada 2010-2011 am urmrit lunar indicatorii de eficacitate i de
eficien.
Prin interpretarea rezultatelor de calcul ale eficacitii i eficienei am putut
face reglaje ale proceselor i ale numrului de personal disponibil n calitate.
Indicatorii de eficacitate pe procesele de producie i pe procese de calitate
(Eft1, respectiv Eft2) se pstreaz n general, n anul 2009, peste limitele
obiectivului stabilit.
Fluctuaiile brute ale indicatorilor arat o scdere a comenzilor de la clieni (pe
perioada concediilor) i o relaxare a activitii n calitate ca urmare a nivelului
redus al produciei.
O evoluie similar a indicatorilor Eft1 i Eft2 arat adaptarea proceselor de
calitate la nivelul produciei.
Eficacitatea proceselor din calitate a evoluat conform obiectivului propus: trend
cresctor pentru verificrile pe fluxul de producie i trend descresctor pentru
verificrile finale.
Indicatorul ppm de msurare a nivelului calitii la client se pstreaz n
limitele obiectivului de 150 ppm (42 ppm/2009, 26 ppm /2010, 20 ppm/2011).
Ponderea de timp alocat verificrilor pe fluxul de producie a crescut, fa de
cea a verificrilor finale.
69
2012
S-a redus semnificativ (practic s-a njumtit) ponderea de timp alocat

activitilor administrative.
Evoluia eficienei verificrilor de calitate a fost conform obiectivelor propuse:
trend pozitiv pentru verificrile pe flux, fa de un trend negativ, pentru
verificrile finale.
Eficiena raportat la numrul de personal (Efic N) i ce raportat la cheltuielile
de personal (Efic C) se situeaz peste limitele obiectivului propus, de100%.
Aceleai tendine pentru indicatorii de eficacitate i de eficien se pstreaz i
n anii 2010 i 2011.
Indicatorul de eficien raportat la cheltuielile de personal d informaii despre
nivelul comenzilor de la clieni. La valori sub 100% arat c personalul din
calitate nu a crescut proporional cu cel din producie ca urmare a creterilor
neprevzute de comenzi.
n urma implementrii proiectului QVP am atins obiectivul principal de
reducere a personalului cu 15%, la sfritul anului 2009.
Un nivel redus de personal n departamentele de calitate i logistic (personal
neproductiv) conduce la creterea randamentului n producie.
Datorit demonstrrii prin calcul a eficienei n calitate, raportate la numrul de
personal productiv, un randament sczut n producie, nu mai poate fi pus pe
seama unui nivel ridicat al personalului din calitate.
Prin demonstrarea eficacitii i eficienei n calitate, procedura de aprobare a
personalului nou n calitate, atunci cnd a fost nevoie, s-a uurat considerabil.
6.2 CONTRIBUII ORIGINALE PERSONALE

n decursul activitii mele n domeniul calitii am luat contact cu multe
probleme care au trebuit rezolvate i n acelai timp am fost martorul multor
transformri. Se vorbete mult de eficacitate i de eficien n toate domeniile, mai ales
n conduiile crizei mondiale care a afectat toate domeniile.
Am cutat ca termenii de eficacitate i de eficien s depeasc stadiul de
definiii i s i nscriu n lista indicatorilor cu care se pot msura procese n cadrul
unei organizaii.
70
2012
Capitolul referitor la contribuiile personale reprezint punctul cetral al tezei

de doctorat. n acest capitol am definit formulele care permit aprecierea eficacitii i
eficienei proceselor specifice din calitate prin calcul matematic (creaie proprie).
Am pornit de la evaluarea situaie calitii i a procedurilor de verificare
existente n anul 2007, nainte de startarea proiectului QVP.
Am definit dou seturi de formule: formule aplicabile pentru procese specifice
construciei de cablaje destinate industriei auto i un set de formule aplicabile
n toate domeniile de activitate. n Anexa 15 am prezentat lista complet a
formulelor eficacitii i eficienei, concepute de mine.
A ) Formule specifice construciei de cablaje destinate industriei auto:
- Eft1- Formula eficacitii descoperirii greelilor pe un anumit proces/faz
de producie, (3-1);
- Eft2 - Formula eficacitii descoperirii greelilor n cadrul unui anumit
proces de calitate, (3-2);
- Kef - Formula coeficientului de eficien, ca numr de greeli descoperite, pe
unitatea de timp, (3-4);
- Tp, respectiv Tq - Formula duratei de timp reale pentru efectuarea unui
anumit tip de control (3-3), respectiv (3-6);
- Efcp - Formula eficienei QS de descoperire a greelilor pe un anumit proces
de producie (3-5);
- Efcq - Formula eficienei QS de descoperire a greelilor n cadrul unui anumit
proces specific de calitate (3-7).
B) Formule aplicabile n toate domeniile de activitate:
- - Formula randamentului mediu de personal (3-8);
- Efic N - Formula eficienei raportat la numrul de angajai (3-9);
- Efic C - Formula eficiena raportat la cheltuielile de personal (3-10).
Am efectuat studii de analiz a situaiei existente naintea implementrii
proiectului QVP, concretizate prin verificarea procedurilor existente, prin
determinarea experimental a ponderii de timp alocate activitilor din calitate
i prin evaluarea indicatorilor de msurare a calitii produselor livrate la
clieni.
71
2012
Am mobilizat ntregul personal din organiaie, inclusiv managementul de la cel

mai nalt nivel, pentru a ncepe implementarea noului proiect QVP, n
colaborare cu centrala din Germania, n organizaie.
Am artat sistematic care sunt avantajele noului sistem de planificare a calitii
i am creat un suflu nou n organizaie, care a nvins ineria i rezistena care
apare n mod normal, atunci cnd se dorete implementarea unor modele de
proces noi.
Succesul implementrii proiectului QVP nu a fost numai un succes personal.
Contribuia mea personal a fost completat cu eforturile ntregii mele echipe
din departamentul calitate, crora le mulumesc i cu aceast ocazie.
6.3 DEZVOLTRI VIITOARE

Rezultatele teoretice i experimentale efectuate n cadrul tezei de doctorat au
condus n anul 2012 i pot conduce n viitor la alte direcii de studiu.
n anul 2012 am conceput o nou variant a formulei de calcul a eficienei
raportate la numrul de personal Efic N (3-9). Cu ajutorul noii formule se poate
calcula eficena ca raport dintre randamentul de personal lunar planificat i cel
realizat.
plan lunar
Efic N1 =
real lunar
100 [%]
( 6-1) [A. Niculescu]
unde:
Efic N1 = eficiena QS raportat la numrul de angajai din producie;
plan lunar = randamentul de personal planificat, calculat ca raport ntre media lunar a
personalului din calitate i media lunar a personalului din producie;
real
lunar
= randamentul realizat lunar, calculat ca raport lunar ntre numarul de
personal angajat n QS i numrul de personal angajat n Producie.

n colaborare cu directorul de departament calitate din central, am dezvoltat
formula randamentului mediu de personal, introducnd n formula de calcul, pe
lng personalul din producie i personalul din departamentul logistic.
72
2012
Productivitatea muncii (indicator de eficien al produciei) este influenat nu

numai de personalul din departamentul de calitate, ci i de cel din logistic.
Randamentul de personal, denumit Qeff , are urmtoarea formul:
Qeff =
NPQS
NPProd + Log
* 100 [%]
(6-2)
unde:
Qeff = eficiena n departamentul calitate (randamentul lunar de personal)

NP QS = Numarul de personal angajat n Calitate;
NP Prod+Log = Numrul de personal angajat n Producie i Logistic.
Ca i direcii viitoare de dezvoltare, am fost de acord s particip la
implementarea unui nou sistem de planificare, verificare i evaluare a calitii,
propus de centrala din Germania, care se bazeaz pe utilizarea unei baze de
date comune Logistic-Producie-Caliate-Tehnic (echipamente) de verificare.
Conform modului meu de gndire, evalurile indicatorilor de producie,
logistic i calitate trebuie s se poat face online, prin accesarea unei baze de
date comune, care s nlocuiasc baza de date QSYS, folosit n mare parte
numai de ctre departamentul de calitate.
Ca urmare a colaborrii cu echipa din central datele de producie (minute de
producie realizate, timp de lucru real, numr de personal, etc.) vor fi introduse
automat n sistem, cele din logistic i calitate asemenea, prin crearea unei
reele de baze de date specifice fiecrei activiti.
Evalurile, msurarea proceselor cu ajutorul indicatorilor se vor putea face n
orice moment, printr-un simplu click cu mouse-ul pe evaluarea dorit.
Aceste dezvoltri viitoare ale conceptului de planificare a calitii se vor face n
colaborare cu colegii din central, care vor asigura, ca i pn acum, suportul tehnic.
De asemenea, reeaua de baze de date interdependent se va realiza n firma
mam din Germania, deoarece reeaua va include nu numai firma DRM, ci toate cele
peste 40 de firme ale concernului.
73
2012
6.4 DISEMINAREA REZULTATELOR

Rezultatele cercetrilor efectuate pe parcursul elaborrii i finalizrii tezei de
doctorat au fost valorificate n felul urmtor:
Prezentarea rezultatelor cercetrii n cadrul unei sesiuni de comunicri interne
n DRM Satu Mare;
Publicarea rezultatelor cercetrii la conferine interne i internaionale
[NIC10,d], [NII12,a], [NII12,b]
n reviste naionale de specialitate[NIC12,b], n curs de publicare;
Publicarea unui numr de 6 articole tiinifice n revista de specialite Calitate
i Management [NIC10,a], [NIC10,b], [NIC10,c], [NIC11,a], [NIC11,b],
[NII10].
74
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Bibliografie
2012
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. [BER12]
2. [BOB05]
Bergmeier, G., QSYS-Schulungsunterlagen, DRX, 2012

Bobancu, S., Creativitate i inventic, Universitatea Transilvania
din Braov, 2005, p. 38
3. [BPZ03]
Bougie, R., Pieters, R., Zeelenberg, M., The Experience and
Behavioral Implications of Anger and Dissatisfaction in Service.
Journal of the AcademyMarketing Science, Nr.4, 2003, pp 377-393
4. [CN98] Cnoiu, N., .a., Sisteme de asigurarea calitii, Ed. Junimea, Iai,
1998
5. [COV09] Covey, S.R., Eficiena n 7 trepte sau un abecedat al nelepciunii,
Editura Allfa, 2009. ISBN 978-973-724-218-1
6. [CRO72] Crosby, Ph.B., Qualitt kostet weniger. Verlag Alfred Holy, Hof und
Lembach, 1972
7. [CRO79] Crosby, Ph.B., Quality is free. New York, McGraw Hill, 1979
8. [DRU07] Drucker, F.P., Despre decizie i eficacitate, Editura Meteor Press,
2007, Bucureti. ISBN 978-973-728-203-3
9. [DRU74] Drucker, F.P., The Practice of Management, Mc Graw Hill, new
York, 1974, p. 44
10. [DU08] Du, A. Elemente de metodologie a cercetrii tiinifice, Editura
Universitii de vest Timioara, 2008
11. [EAL87] Ealey, L.A., Les methodes Taguchi dans l`industrie occidentale.
Editions d`Organisation, Paris, 1994
Feigenbaum, A.V., Total Quality Control. Engineering and
12. [FEI61]
Management. New York MgGraw Hill Book Company, 1961
13. [FRO98] Froman, B., Manualul Calitii, instrument strategic al abordrii
calitii, Editura Tehnica, Bucureti, 1998, ISBN 973-31-1203-8
14. [GAR93] Garin, H., La relation Client-Furisseur interne, Afnor, Paris, 1989
15. [GEI86]
Geiger, W., Qualittslehre, Vieweg, Braunschweig, 1986
16. [GOG90] Gogue, J.-M., Le six samourai de la Qualite. Economica, Paris, 1990
17. [GOO99] Goodman, J., Basic facts on Customer Complaint Behaviour and the
Impact of Service on the Bottom Line. Journal Competitive
Advantage, June 1999, pp. 1-5
18. [IOR07]
Iordache, Gh., Ingineria calitii-Fiabilitate, Editura Matrix Rom,
Bucureti, 2007, ISBN 978-973-755-176-4
19. [ISH73]
Ishikawa, K., .a., Controlul de calitate, Editura Tehnic Bucureti,
1973
20. [ISH82]
Ishikawa, K., Guide to Quality Control. Asian Productivity
Organisation, Tokyo, 1982
21. [ISV97]
Isac-Maniu, Al., Vod, Gh.V., Manualul calitii. Editura
Economic Bucureti, 1997
22. [JCK97]
Jeschke, K., Crian, L., Kerekes, L., Popescu, S., Metode i
instrumente ale asigurrii caliti. Cluj Napoca, Editura ICPIAF,
1997, ISBN 973-97546-6-X
23. [JUG73]
Juran, J.M., Gryna, F.M.Jr., Calitatea produselor, Editura Tehnic,
Bucureti, 1973
24. [JUR92,a] Juran, J.M., .a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc.
Singapore, 1992
[JUR92,b]
Juran,
J.M., The quality trilogy, Optimum Q, Bucureti, 1992, Nr.2,
25.
pp. 91-21
75
2012
26. [JUR00]
27. [JUR02]
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora, 2000

Juran, J.M., trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate :
Manualul directorului de firma. Editura Teora, Bucureti, 2002. (III
177330)
28. [KER07] Kerekes, L., Sisteme de management euroconforme. Cluj-Napoca,
Editura Risoprint, 2007
29. [LUN98] Lunguleasa, A., Tehnologia controlului calitii, Editura Univ.
Transilvania Braov, 1998
30. [MIE98]
Miramas, M., Elhorn, P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998
31. [MIT94]
Mitonneau, H., Russir l'audit qualit, ediia a 2-a, Afnor, Paris,
1994
32. [NIC10,a] Niculescu, A., Metode de analiz n managementul calitii.
Diagrama cauz-efect (Ishikawa), Revista Calitate i
Management, Nr. 2-3, ISSN1582-9794, Editura Conteca, 2010, pp.
29-32
33. [NIC10,b] Niculescu, A., Modelul Turtle pentru descrierile de proces,
Revista Calitate i Management, Nr. 11, ISSN 1582-9794, Editura
Conteca, 2010, pp. 13-19.
34. [NIC10,c] Niculescu, A., Iovna, R., Czumbil, I., Cercetri privind
eficacitatea i eficiena n managementul calitii, Revista Calitate
i Management, ISSN 1582-9794, Editura Conteca, 2010, Nr. 4, pp.
20-29, Nr. 5, pp. 29-38
Research on the
35. [NIC10,d] Niculescu, A., Iovna, R., Czumbil, I.,
effectiveness and efficiency in quality management, Proceedings of
the 5th Anual South-East European Doctoral Student Conference
Infusing Research and Knowledge in South-East Europe, 2010,
pp. 182-220, ISBN 978-960-9416-03-0, ISSN 1791-3578
36. [NIC11,a] Niculescu, A., Evaluarea eficacitii aciunilor corective viznd
prevenirea neconformitilor din reclamaii, Revista Calitate i
Management, Nr. 9, ISSN 1582-9794, Editura Conteca, 2011, pp.
10-14
37. [NIC11,b] Niculescu, A., Evaluarea performanelor proceselor (eficacitate i
eficien) n analiza efectuat de management, Revista Calitate i
Management, ISSN 1582-9794, Editura Conteca, 2011, Nr. 6, pp.
17-23, Nr. 7, pp. 33-39
38. [NII10]
Niculescu, A., Iovna, R., Analiza multicriterial, Revista Calitate
i Management, Nr. 6, ISSN 1582-9794, Editura Conteca, 2010, pp.
16-20
39. [NII12,a] Niculescu, A., Iovna, R., Research on the effectiveness and
efficiency in quality management, International Conference of
Scientific Paper, Scientific Research and Education in the Air
Force, AFASES 2012, pp. 149-157, ISSN, ISSN-L 2247-3173
40. [NII12,b] Niculescu, A., Iovna, R., Research on the effectiveness and
efficiency in quality management, Reviewed Proceedings of the
Interdisciplinary Scientific Conference for PhD students and
assistants, QUAERE 2012, Vol. II, pp. 1142-1149, ISBN 978-80905243-0-9, ETTN 085-12-12014-05-2
41. [OES93]
Oess, A., Total Quality Management, 1993, p. 103
[OLA95]
Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, 1995
42.
76
43. [OVS05]
44. [PBS98]
45. [PER98]
46. [PFE96]
47. [POP99]
48. [PRP02]
49. [PRU98]
50. [ROP73]
51. [STA97]
52. [TRA94]
53. [VER05]
54. [VEZ05]
55. [WAN05]
56. [ZAI97]
57. [***04]
58. [***96]
59. [***06]
60. [***08]
61. [***09]
62. [***ZIE]
2012
Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al

calitatii, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu, Sibiu, 2005,
p. 547, ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516)
Petrescu-Prahova, M, Buzu, I., Iorga Simn, I., Fizic, Manual
pentru clasa aVII-a, Editura Didactic i Pedagogic, R.A.,
Bucureti, 1998, ISBN 973-30-3181-x
Perigord, M., Etapele calitii, Editura Tehnic, Bucureti, 1998
Pfeifer, T., Qualittsmanagement, 2. Auflage, Hanser Verlag,
Mnchen, p. 11 zitiert nach Krems, Burkhardt (2005): OnlineVerwaltungslexikon - Management und Reform der ffentlichen
Verwaltung: 10er-Regel der Fehlerkosten
Popescu, M.o., Popescu, C.L., Sisteme flexibile de fabricaie, Editura
ICPE, Bucureti, 1999
Preda, A-M., Preda, Al., Aspecte privind costurile calitii, Optimim
Q, Vol. XII, Nr.1-2, 2002, p. 41-52
Pruteanu, O., .a., Managementul Calitii Totale, Editura Junimea,
Iai, 1998
Roman, I., Panaite, V., Jurnalul calitii, Calitatea produciei i
metrologie, III, Nr. &, Bucureti, 1973, pp. 399-407
Stauss, B., Global Word of Mouth. Marketing Management 6, 1997,
pp.28-30
Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea, Of. Inf. Documentar pt.
Industria Constructoare de Maini, Bucureti, 1994
Verboncu, I. tim s conducem? Editura Economic, Bucureti,
2005
Verboncu, I., Zalman, M. Management i performane, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
v. Wangenheim, F., Postswitching Negative Word of Mouth - Journal
of Service Research, Nr. 1, 2005, pp.67-78
Zai, D., Elemente de metodologia cercetrii, Editura Universitii
Al.I. Cuza, Iai, 1997
Gurus of Quality - 100 Years of Juran. Quality Progress (ASQ), May
2004
ITC-UNCTAD/ISO, Ciclul Tehnici manageriale pentru agenii
economici - Manualul sistemului calitii. Ghid pentru
implementarea standardelor internaionale ISO 9000., Editura
Tehnic, Bucureti, 1996, ISBN 973-31-0763-8
SR EN ISO 9000:2006, Standard romn, Sisteme de management al
calitii. Principii fundamentale i vocabular
SR EN ISO 9001:2008, Standard romn, Sisteme de management al
calitii. Cerine
ISO TS 16949, Specificaia tehnica IATF ISO/TS 16949:2009 Sistemul de management al calitii pentru industria auto
Zielesetzen und erreichen [online], disponibil pe
http://de.spiritualwiki.org/Wiki/Ziele, accesat la data de 01.07.2012
77
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Rezumat
2012
REZUMAT
Eficacitate i eficien: doi termeni care de multe ori se confund, doi termeni
care pentru muli dintre utilizatori reprezint acelai lucru. Dei standardul SR EN ISO
9000:2006 prezint definiiile eficacitii i eficienei, este destul de dificil s apreciezi
dac o anumit activitate este sau nu eficace sau este sau nu eficient. Problema este i
mai complicat dac ne propunem s determinm eficacitatea i eficiena n cadrul
unor procese aparinnd managementului calitii, n spe n cadrul diferitelor faze de
control al calitii.
Se poate cuantifica eficacitatea i eficiena?
Se poate determina printr-o formul de calcul?
Cum se pot interpreta rezultatele obinute din calcul?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri am startat, n cadrul firmei n care mi
desfor activitatea, un proiect cu scopul de a determina o metod de determinare a
eficacitii i a eficienei proceselor de control al calitaii, procese componente ale
managementului calitii, pornind de la evaluarea prin calcul a acestor indicatori. n
afara determinrii relaiilor de calcul, aplicnd formulele respective n activitatea
departamentului de management al calitii pe care l conduc, mi-am propus i
verificarea lor practic, interpretarea rezultatelor obinute i aplicarea unor corecii
acolo unde activitatea se dovedete a fi ineficient .
Proiectul i propune o regndire a actualului concept referitor la activitatea de
control a calitii punnd la baz principiul eficacitii i eficienei.
Proiectul startat i propune ca principale obiective:
Determinarea formulelor de calcul a eficacitii si eficienei, specifice
activitii de control al calitii produselor;
mbuntirea performanelor n activitatea de management al calitii;
mbuntirea performanelor de control al calitii pe baz de obiective
msurabile;
Gasirea soluiilor necesare pentru mbuntirea eficacitii i eficienei
controlului calitii pe segmentele la care se observ valori calculate ce nu
se ncadreaz n obiectivele stabilite.
n urma interpretrii rezultatelor obinute prin calcul i prin implementarea unui
nou concept de planificare a calitii am reuit s obin un echilibru ntre eficacitatea i
eficiena proceselor din activitatea de management.
Formulele elaborate au aplicabilitate nu numai n cazul activitii de control a
cablajelor electrice din industria auto, dar i n alte domenii de activitate. Eficacitatea,
eficiena raportat la numrul de personal sau eficiena raportat la cheltuielile de
personal, sunt indicatori ce se pot folosi n orice domeniu de activitate, n scopul inerii
sub control a cheltuielilor i a nivelului optim de personal din organizaie.
78
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Rezumat
2012
ABSTRACT
Effectiveness and efficiency: two terms that often are confused with one
another, two terms which for many users mean exactly the same. Although the
standard SR EN ISO 9000:2006 presents the definitions of efficiency and effectiveness
it is still difficult to assess whether or not a particular activity is or is not effective or
efficient. The problem is even more complicated if we want to determine the
effectiveness and efficiency of the processes belonging to quality management, namely
in various stages of quality control.
Can one quantify the effectiveness and efficiency?
Can it be determined by a formula?
How can one interpret the results obtained from the calculation?
To answer these questions, I initiated a project within the company where I
work, to determine a method of determining the effectiveness and efficiency of quality
control processes, component processes of quality management, assessment based on
the calculation of these indicators. Besides determining the relations for calculating,
applying the respective formulas within the activities of the quality management
department that I lead, I proposed myself also their verification in practice,
interpretation of obtained results and applying corrections where activity is found to be
ineffective.
The project aims to rethink the current concept concerning the activity of
quality control, providing as basic principle, the principle of effectiveness and
efficiency.
Initiated project aims the following objectives:
Determine the calculating formulas of the effectiveness and efficiency,
specific to the products quality control activities;
Improving performances in the quality management activities;
Improving the performance of quality control, based on measurable
objectives;
Finding necessary solutions for improving the effectiveness and efficiency
of quality control, on the segments which show calculated values which are
not within the objectives.
Following the interpretation of the results obtained by calculation and by
implementing a new planning approach to quality, I have managed to achieve a
balance between effectiveness and efficiency of processes in the management activity.
The developed formulas are not only applicable to control activities of the
automotive electrical wiring, but also in other fields. Effectiveness, efficiency related
to staffing or effectiveness related to expenses with the staff, are indicators that can be
used in any field, having as objective the keeping in control of costs and optimal level
of personnel in the organisation.
79
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - CURRICULUM VITAE
2012
CURRICULUM VITAE
DATE PERSONALE
Nume i prenume: NICULESCU ADRIAN
Adresa:
Satu Mare, Str. Gabriel Georgescu, Nr. 76
E-mail:
Naionalitate:
Romn
Data naterii:
12.06.1960
Starea civil:
Cstorit, un copil
EXPERIEN PROFESIONAL
01.02.2004-pn n prezent - Manager Calitate, Firma DRM Drxlmaier
Romania Sisteme Electrice S.R.L., Str. Vulturului 34, Satu Mare
16.09.2002- 01.02.2004 - Maistru Producie Preconfectii cablaje, Firma DRM
Satu Mare, Str. Vulturului 34, Satu Mare
01.12.1997-16.09.2002 - Sef Serviciu Asigurarea Calitii, firma S.C.
SATURN S.A. Satu Mare, Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare, Jud. Satu Mare
01.04.1991-01.12.1997 - Sef Atelier Montaj utilaj chimic, firma S.C.
01.07.1989-01.04.1991 - Inginer Proiectare uzinal, Sudor ef, firma S.C.
01.09.1988-01.07.1989 - Inginer CTC Girant ISCIR, firma S.C. SATURN
S.A. Satu Mare, Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare, Jud. Satu Mare
01.09.1985-01.07.1988 - Inginer stagiar, firma S.C. SATURN S.A. Satu Mare,
Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare, Jud. Satu Mare
EDUCAIE I FORMARE
Octombrie 2007 pn n prezent Doctorand, Universitatea din Brasov,
Facultatea Stiina i Ingineria Materialelor, domeniul Inginerie industrial
1998-2000 Universitatea Tehnica din Cluj Napoca, coala de Studii Academice
Postuniversitare Ingineria Calitii Cluj Napoca
1980-1985 Facultatea TCM, Secia UTS, Universitatea din Braov
1975-1979 Studii liceale - Liceul Dinicu Golescu din Cmpulung, jud. Arge
ALTE CURSURI I CALIFICRI
14.04.2008-15.04.2008 Cultura conducerii, conducerea proceselor de
schimbare, cooperare, comunicare, Drxlmaier Seminarzentrum Geisenhausen,
Germania.
19-20.10.2004 - Curs de calificare Auditor intern de sistem ISO TS 16949:2002
TV Akademie GmbH Vilsbiburg, Germania
Decembrie 2003 Cursde calificare ca Auditor de proces, conform VDA 6.3
Drxlmaier Automotivesysteme GmbH, Vilsbiburg, Germanaia
17-19.11.2003 Curs de calificare ca auditor intern conform cerinelor nr. V11
TV Rheiland InterCert GmbH ISO 9001:2000, ISO 19011:2002/ Competen
de auditor intern
ACTIVITATE TIINIFIC
1986-1988 - 3 certificate de inovator, n domeniul tehnologiei sudrii
2007-2012 - 9 lucrri publicate n volumele unor conferine i reviste
LIMBI STRINE CUNOSCUTE
German i englez la nivel avansat,
INFORMAII SUPLIMENTARE
Stagiul militar satisfcut
Permis de conducere, Categoria B
80
Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - CURRICULUM VITAE
2012
CURRICULUM VITAE (ENGLISH)

PERSONAL INFORMATION
Surname/First name: NICULESCU ADRIAN
Adress:
Satu Mare, Str. Gabriel Georgescu Nr. 76
E-mail:
Nationality:
Romanian
Date of birth:
12.06.1960
Marital status:
Married, one child
WORK EXPERIENCE
01.02.2004-until present day - Quality Manager, firm DRM Drxlmaier
16.09.2002- 01.02.2004 - Master of production, firm DRM Drxlmaier
01.12.1997-16.09.2002 - Manager quality, firm S.C. SATURN S.A. Satu Mare,
Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare, county Satu Mare
01.04.1991-01.12.1997 - Workshop manager Chemical equipment mounting,
firm S.C. SATURN S.A. Satu Mare, Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare
01.07.1989-01.04.1991 - Plant design engineer, chief-welder, firm S.C.
SATURN S.A. Satu Mare, Str. Careiului Nr. 1-3
01.09.1988-01.07.1989 - Quality assurance engineer ISCIR, firm S.C.
SATURN S.A. Satu Mare, Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare
01.09.1985-01.07.1988 - Trainee engineer, firm S.C. SATURN S.A. Satu
Mare, Str. Careiului Nr. 1-3, Satu Mare, county Satu Mare
EDUCATION AND TRAINING
October 2007 until present day doctorand Brasov University, Faculty of
Science and Material Engineering, domain Industrial Engineering
1998-2000 Technical University of Cluj Napoca - School of Postgraduate
Academical Studies, Quality Engineering, Cluj Napoca
1980-1985 Faculty of MCE (TCM), Division WET (UTS), Braov University
1975-1979 High School - High School Dinicu Golescu of Cmpulung, Ag.
ADDITIONAL EDUCATION AND TRAINING
14.04.2008-15.04.2008 Management culture, management of change
processes, cooperation, Drxlmaier Seminarzentrum Geisenhausen, Germania
19-20.10.2004 Training course internal System Auditor according to ISO TS
16949:2002, TV Akademie GmbH, TV Sddeutschland, Germany
December 2003 Educational program within the company Drxlmaier
Process Auditor according to VDA 6.3, Drxlmaier Automotivesysteme
GmbH, Vilsbiburg, Germanaia
17-19.11.2003 Training course as internal auditor according to the
requirements of nr. V11 TV Rheiland InterCert GmbH ISO 9001:2000, ISO
19011:2002/ Internal auditor competence
SCIENTIFIC RESEARCH
1986-1988 - 3 Innovator certificates, in domain, welding technology
2007-2012 - 9 papers in proceedings of scientific sessions and journals
FOREIGN LANGUAGES KNOWN
German and English - independent user
ADDITIONAL INFORMATIONS
Military stage: satisfied
Driving licence: Category B
81

Documentele Sistemului de Management Al Calitatii

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Documentele Sistemului de Management Al Calitatii

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Universitatea Transilvania din Braov

coala doctoral interdisciplinar

Ing. Adrian NICULESCU

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n

MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETARII, TINERETULUI I

Prof. univ. dr. ing. Teodor MACHEDON PISU

Data, ora i locul susinerii publice a tezei de doctorat: 14.12.2012,

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

4.2 Startare proiect QVP (planificarea calitii) ...................................

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

5.2.1 Evoluia indicatorilor de eficacitate i eficien, anul 2010 ...

ADRIAN NICULESCU - Tez de doctorat

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

4.2 QVP project startup (quality planning)...............................................

4.2.1.1 Creating of test plans with high processing flexibility........

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Cuprins

5.2 Tracking indicators of effectiveness and efficiency during

Annex 5 - Example of building Ishikawa diagram to analyze complaints...

ADRIAN NICULESCU - Tez de doctorat

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Notaii i terminologie

Competence Center Quality Drxlmaier Centrul de competen

Indicator de urmrire a costurilor noncalitii calculat n funcie de

Daimler AG, Germania

Erstmusterprfbericht (germ.) - Documentaie de

Failure mode and effects analysis (eng.) Analiza modurilor de

Elektrischefunktionsprufung (germ.) Verificarea funcionrii

Fahrgastraum (germ.) cablaj pentru habitaclu

Inspectoratul pentru situaii de urgen

Tehnologia Informaiei; acronim pentru englezescul information

Kabelschneiderei (germ.) - Debitare cablu

Lastkraftwagen (germ.) - Camion tip TIR

Lichtwellenleiter (germ.) Conductor fibr optic

Online Analytical Processing = Baza de date de prelucrare

Plan-Do-Check-Act (eng.) = Planific-Execut-VerificAcioneaz

Pri pe milion indicator de msurare a calitii produselor care

Produktaudit (germ.) - Audit de produs

ADRIAN NICULESCU - Tez de doctorat

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Notaii i terminologie

Qualittssicherung - Asigurarea Calitii

Sistemul de documentare i evaluare a datelor, specific

managementului calitii, firma Drxlmaier

Qualittsvorausplanung (germ.) planificarea calitii

Sistemul de management al calitii

Controlul Statistic al Proceselor (eng: Statistical Process Control)

Sntatea i securitatea muncii

Vorkonfection (germ.) - Preconfecie

Warenausgangprfung (germ.) Verificarea mrfii la ieire

Wareneingangsprfung (germ.) Verificarea mrfii la intrare

Metoda 5 Why care presupune punerea succesiv a ntrebrii

Aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a

Metod de identificare a principalelor cauze care contribuie la

Tehnic statistic bazat pe principiul Pareto (cunoscut i sub

Metod cunoscut sub denumirea de Cascada ideilor folosit

Aciune de eliminare a unei neconformiti detectate. Definiie

Reclamaie intern, deschis de ctre un client intern unui furnizor

Rahmenbodenanlage (germ.) - produs finit, obinut din

ADRIAN NICULESCU - Tez de doctorat

Cercetri privind eficacitatea i eficiena n managementul calitii - Notaii i terminologie

Aciune asupra unui produs neconform pentru a mpiedica

Aciune asupra unui produs neconform pentru a-l face acceptabil

Aciune asupra unui produs neconform, pentru a-l face conform

Reprezentantul managementului Membru al managementului