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    Zara invierte las reglas de la gestién de la cadena de suministro. gE resultado? La empresa espafiola de ropa cuenta con una red de alta velocidad y margenes de utilidades que son la envidia del sector. Cumplimiento ultra- por Kasra Ferdowrs, Michael A. Lewis y Jose A.D. Machuca rapido ‘uando wa mayorista alemén repentinamente ca cel6 un gran pedido de lenceria en 1975, Amancio Or jeg 'Ga pensd que su flamante empresa de ropa irfa ala ‘bancarrota. Todo su capital estaba en ese despacho. No tenia otros compradores. En su desesperacién abrié una tienda cetca de su fébtica en La Corufa, en el noroeste de Espafia, y 1 mismo se puso a vender los productos. A Ja tienda le puso el nombre de Zara. Hoy existen mas de 650 tiendas Zara en unos 50 paises. Instala- das en distritos de compra de alto nivel, atraen a clientes de altos Ingresos.¥ se dice que Ortega es el hombre mis rico de Espaiia. a empresa de ropa que fun, llamada Incite, no ha parado de crecer desde que abrié esa primera tienda Zara. Entre 1991,y 2003, Jas ventas de Inditex €70% provenientes de Zara) crecieron més de doce veces, pasando de € 367 millones a € 4.600 millones, mientras aque las utilidades neta se multiplicaron por eatorce veces, pasando de € 31 millones a € 447 millones. Bn mayo de 2001, na Epoca pparticularmente dura en Jos mercados de valores, Inditex vendis en Ja bolsa de comercio 25% de su propiedad por € 2.300 millones. “Mientras muchos de sus competidores han exhibido pobres result dos fnancieros en los itimos tes afios las ventas e ingrescs netos de Zara continuaron creciendo a una tasa anne que supera el 20% La lecién que Ortega aprendis de su susto iicial fue que, para ser exitoso, “necesitas cinco dedos tocando la fébrica y cinco to- ‘cando alos clientes" Traduccién: controle To que pasa com su pro- 4 ‘Tomado de: Harvard Business Review, nov 2004 ducto hasta que el consumidor lo compre. Al adherirse aesa loz, ara desarrll una cadena de suministro tra reativa. Ea slo 5 das, la empresa puede dibea, fabricar, enviar y exhibir una nueva prenda en sus tiendas attdedor del mundo. Es un ritmo sin gual en el negocio de a moda, donde los diseiadores normalmente neces tan meses para planificar la siguiente temporada. Como Zara puede ofrecer répidamente yen paris limitadas ‘una amplia variedad de los tiltimos disefios, obtiene 85% dl precio de Hits, mientras que el promedio del sector etd entre 60% 70% Hlresullado es que ecibe un mar gen neto sobre las ventas que es mayor al de sus rivales. En 2001, por elemplo, el margen neto de Inditex fue de 20.5%, el de H&M 9,5%, el de Benetton 7% y el de Gap Zara desafia gran parte de la sabidura coiwencional store cémo oper una cadena de suministo. De hecho, vstasasladamente, algunas de sus préctcas pueden pat svoerdiscutblese incluso disparatadas En vez de aprest- rs por tercerza, como To hacen muchos de us pares enel:ector, Zara mantone cai la itd dela produci6n ‘en.casa. Lejos de presionar a sus fabricas para maximizar su produccién a empresa intencionalmente deja capact dad adicional. Més que peroegnir economias de scala, ara fabricay asttbuye sus products en partidas peque fas. lugar de apoyarse en socios enters la empresa ranneja por cuenta propia todas las funciones de disci, almacenamiento, distribucién y logistica. Incluso muchos de sus procediialentos operacionalesrutinatos = apar ‘an de Ja norma Sos tienas son sometidas a un horario ldo para hacer pedidosy recibir inventatio.Coloca las etiquetas de precios a las prendas antes de despacharas, ‘en vez de hacerlo en la tienda. En sus costosas tiendas deja ipandes eas vacias.Toerae incl fomenta el agota- miento ocasional de productos. Porlositimes tres afos hemos intentado develar cémo Zara disefa y gestiona su cadena de suministo de ata ‘elocidad. Realizamos una serie de entrevisas con altos ejecutivos de Inditex y examinamos documentos corpora- vos y otras fuentes. Estabamos interesades en saber st Za habfa descubierto alguna innovacin revolucionatia "No encontramos ninguna. En vez de ello hallamos un sistema que se refuerza a si mismo y que se basa en tres peincpios Tasra Ferdows (frdowskt@georgetonmed) es Hetley Fax nly Professor de Marfactioa Global en McDonough Schoo! of Business de la Georgetown University, en Washington DC. Michael A. Lewis es profesor de gestién de operaciones y suainistro en ta University of Bath School of Management, ‘en el Reino Unido, Jose A.D. Machuca es profesor de gestion 4 operaciones ena Universidade Sevil, Espa. % = Clerre el cfrculo de comunicacién. La cadena de su- mainistro de Zara est organizada para transferir, de ma- nera ripida y fécil, datos duros y anecdéticos desde los, ‘compradores a Jos disefiadores y el equipo de produccién. ‘Tanibign est consteuida para rastrear en tiempo zeal ma~ teriales y productos a lo largo de toda la cadena, inclu ‘yendo el inventario que se exhibe en las tiendss. La meta ces cerrar lois ripida y directamente posible elcfrculo de. informacion entre el consumidor final y las operaciones de diseiio, abastecimiento, producci6n y distribucién. + Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena. La coordinacién répida y a sincronfa son de suma importan- fa en Zara. Para ello Zara invierte con largueza en cual- quier cosa que ayude a aumentar y eforzar la velocidad y ‘capacidad de respuesta de toda su cadena de suministro. + Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibitidad de la cadena de suministro. Zara ha reali zado grandes inversiones de capital en instalaciones de produccién y distribucién, y las ha utilizado para aumen- tar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro frente alas demandas nuevas y fluctuantes. Losproductos HARVARD BUSINESS REVIEW complejos son producidos en casa, mientras que los senci- os son tercerizados. Zara necesit6 varios aiios para desarrollar su sistema al tamente receptivo. Pero su empresa norequiere de décadas, para lograr la velocidad en su cadena de suministro. En vez de ello, puede tomar prestada una pagina del manual de ‘Zara-Tal vez algunas de sus précticas solo sean aplicables en sectores de alta tecnologia u otros sectores donde los ciclos, de vida de los productos sean muy cortos. Pero la sencilla filosofia de Ortega de obtener utilidades controlando la ca- ‘dena de Suministro de punta a punta, siti para cualquier sector. El caso de Zara no sélo les muestra a los ejecutives -Complimiouta ultrarépido_ Jos departamentos. Pero en Zara todo (a organizacién, los procedimientos operacionales, los indicadores de de- sempeiio ¢ incluso la presentaciGn de sus oficinas) esté isefiado para faciitar Ia transferencia de informacién. EI iinico centro de disefio y produccién de Zara est junto a Ja casa matriz de Inditex en La Corutia. Consiste ‘en tres espaciosos salones: mo parala linea de ropa fem=- nina, otro para ropa de hombres y otro para ropa de ifios. A diferencia de muchas empresas que buscan eliminar ‘trabajos redundantes para bajar costo, Zara insiste en tener tres familias de productos en paralclo, si bien ope- racionalmente diferenciadas As eada linea de ropa tiene er Las estanterfas vacias no empujan a les clientes de Zara a otras tiendas. Que un articulo se agote ayuda a que otro se venda. mo ajustarse a Tas demandas quijotescas de los consu- midores, sino también cémo resistir modas gerenciales y ‘précticas sectoriales en cambio constante. Cierre el cireulo: nla tiendas Zara los cliehtes siempre pueden en- contrar productos nuevos, pero la partida es limi- ada. Como las tiendas son espaciosas (el tamaiio. promedio es de 1.000 metros cuadrados) existe un cierto sentido de exclusividad atormentada. Un cliente piensa: “Esta camisa verde me viene y hay unaen la estanteria. Si no la compro ahora, perderé la oportunidad”, Este concepto de venta depende de la creacién cons- tante de pequetias partidas de productos y su répida re- posicin. Los disefladores crean cetca de 40.000 nuevos Alisefios cada aio, de los cuales 10.000 son seleccionados para produccién, Algunos se asemefan a la itimas crea- cones de alta costura. Pero Zara mauchas veces derrota en el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer casi los mismes productos, hechos con telas nids baratas, a precios xaucho mis bajos. Como la mayorfa de las prendas viene en cinco o seis colores y en cinco a site tallas el sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 360.000 unk ddades de mantenimiento de stock (SKU) cada afio. Este sistema de*moda répida” depende de un constante intereambio de informacién en cada parte de su cadena de suministro: de] cliente al gerente de la tienda, del gerente de la tienda a especialstas de mercado y disefiadores, de los dsefiadores al equipo de produccién, de compradores a subcontratistas, de gerentes de bodega a distibuidores, ¥ asf sucesivamente.La mayoria de ls empreses insertan ‘capas de burocracia que atascan Ja comunicacién entre oviemane 2004 sus propios equipos de diseiio, ventas, abastecimiento y planificacién de la produccién. Una tienda puede recibir ‘enuna semana tres lamadosdistintos desde La Corutia de ‘un especialista de mercado de cada una de las tres Hneas; tuna fébrica que produce camisas podrfa tener que en- tenderse con dos ejecutivos de Zara ala vez, uno de cami- sas de hombres ¥ otto de camisas de nifios. Aunque es smds costoso operar tres canales, el flujo de informaciéa en cada canal es ripido, directo y no es estorbado por los problemas de los otros canals. Es0 hace que la cadena de ssuministro global sea ms reactiva. En cada salén hay ventanas que van del suelo al techo ¥ tienen vistas al campo espaol, Jo que refuerza un sen- ‘ido de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de empresas que aislan sus equipos de diseiiadores, los 200 disefiadozes de Zard estén sentados en medio del proceso de produccién. Divididos alo largo de las tres ineas, estos disefadores veinteafieros ~contratados debido a su ents sasmo y talento, no se permiten las prima donnas— ta- bbafan junto a especialstas de mercado y planificadores de abastecimiento y produccién. Unas grandes mesas re- dondas sirven para reuniones espontiineas, Cerros de las litimas revisias de moda y catélogos lean las paredes. xiste una pequetia tienda prototipo enlaesquinade cada sal6u, la que allentaa todos entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que éstas evolucionan. La proximidad fisica y organtzacional de los tres grupos ‘aumenta Ia velocidad y la calidad del proceso de diseso. Los disefiadores pueden verificarrépicamente sus traz0s iniciales con otros colegas. Les especialistas de mercado, ‘que estén en contacto constante con los gerentes de tien- das (de hecho, muchos de ellos fueron anteriormente ge- rentes de tienda), proveen un feedback répido acerca del 7 aspecto de los nuevos disefios (estilo, color, telas, asi) y sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores de abastecimiento y produecién ralizan crucialesestima- cionss preliminares acerca de los costos de fabricacion y capacidad disponible. En el mismo salén, los equips inter- ‘isciplinarios pueden examinar los prototipos, escoger un

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