Вы находитесь на странице: 1из 12

Capitolul I

1.1. Managementul de proiect Notiuni fundamentale


O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu
unic1. Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect
sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de
timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care
obiectivul respectiv a fost atins2 .

1.2. Tipuri de proiecte


Tipologia proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente:
tipul de produs:
- tangibil (entitate fizic);
- intangibil (cu valoare abstract, intelectual)
tipul de activitate:
- fizic;
- intelectual.
Prin combinarea acestor criterii, obinem patru tipuri de proiecte3.
1. Produs tangibil i munc fizic (exemplul standard: proiectele de
construcii)
Astfel de proiecte prezint urmtoarele caracteristici:
- activitile presupuse de proiect sunt, n mare aceleai, eforturile sunt repetate;
- sursele de variaie sunt reduse;
- resursele sunt previzibile;
1

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute
Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,
www.projectmanagement.ro
3
R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and
Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998.
2

- costurile implicate sunt relativ mari.


2. Produs intangibil i munc fizic (exemple standard: revizuirea unor politici
sau proceduri, upgradarea unui program de computer)
Caracteristicile de baz ale acestor tipuri de proiecte sunt:
- se bazeaz pe un model anterior;
- modelului anterior i se aduc doar modificri, corecii sau mbuntiri;
- resursele sunt previzibile;
- costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificri i
pentru a multiplica noul produs.
3. Produs tangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de
dezvoltare a unor noi produse, proiectele de invenii)
Dintre caracteristici, menionm:
- nu se bazeaz pe un model sau un lucru deja existent;
- eforturile nu se repet, abordrile sunt multiple;
- resursele nu sunt att de previzibile, nu pot fi anticipate n mod riguros;
- costurile variaz.
4. Produs intangibil i munc intelectual (exemple standard: proiecte de
cercetare i dezvoltare, realizarea unui nou film, lansarea unui nou cntec)
Aceste proiecte:
- presupun munc de creaie i inovaie;
- eforturile nu sunt standardizate de la o etap a proiectului la alta, ci difer
considerabil;
- presupun munc de explorare;
- nu se bazeaz pe ceva existent;
- resursele utilizate sunt imprevizibile;
- costurile sunt imprevizibile i, de obicei, mari.
Am oferit aceast tipologie pentru a evidenia n primul rand faptul c, de la
proiectele de tip 1. la cele de tip 4., riscurile cresc, dar la fel crete i numrul
posibilitilor, al oportunitilor care pot fi exploatate pentru a obine rezultate ct mai
performante. De asemenea, ncadrarea proiectului ntr-una dintre aceste categorii
uureaz munca de planificare i cea de execuie. O dat stabilit ncadrarea, se pot
2

realizea urmtoarele lucruri, n funcie de caracteristicile dominante ale proiectului:


- o planificare adecvat a activitilor;
- o alocare de resurse ct mai judicioas (n cazul unui proiect de tip 4, analiza i
managementul riscului au o cu totul alt proeminen dect n cazul unui proiect de
upgradare a unui program de computer; prin urmare, resursele de timp, de bani,
umane alocate n aceast direcie difer).
n plus, tipul de proiect impune alegerea unui anumit stil managerial, mai
riguros (n cazul unui proiect de tip 1, un proiect de construcii) sau mai permisiv (n
cazul unui proiect de tip 4, de lansare a realizare i lansare a unui film). Tipul de
proiect corect identificat determin i alegerea/ desemnarea managerului de
proiect, adic a acelei persoane din cadrul organizaiei ale crei competene sunt ct
mai apropiate de trsturile specifice.

1.3. Etape ale managementului proiectelor


Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul
proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape4 :
conceperea;
planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;
declanarea proiectului/formarea echipei;
execuia;
monitorizarea;
nchiderea5
Conceperea, formularea ideii de proiect
Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei
nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Ideea de proiect
trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare
activitate din cadrul proiectului.
5
Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale managementului
proiectului sunt n numr de patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile
pe care se ntemeiaz sunt, ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea
acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii
de pia, subcontractare, testare, instruire etc.

n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:


Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?
Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea
de proiect?
Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?
Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun
modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?
Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,
managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?
Planificarea
Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la:
obiectivele generale i specifice ale proiectului;
metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective;
raiunile pentru care este propus respectivul proiect;
rezultatele ateptate;
bugetul proiectului;
ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,
relaiile de interdependen dintre acestea;
alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti;
riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor;
componena echipei care deruleaz proiectul;
indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.
Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului
propriu- zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie,
activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.
Declanarea proiectului
n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se
coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul.
Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite
roluri i responsabiliti n proiect;
Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coor4

dona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru


n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate;
Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,
ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.
Derularea proiectului
Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a
fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o
proporie considerabil.
Succesul unui proiect devine probabil n situaia n care sunt ndeplinite cteva
condiii:
- proiectul se bucur de sprijin din partea managementul organizaiei;
- proiectul se deruleaz ntr-un mediu extern favorabil;
- proiectul are la baz o strategie flexibil i realist;
- proiectul urmrete o serie de obiective realiste;
- proiectul beneficiaz de o structur organizaional corespunztoare;
- proiectul este condus n mod profesionist;
- hotrrile cruciale pentru derularea proiectului au fost luate prin consultarea
tututor celor ale cror interese sunt direct sau indirect afectate de derularea
proiectului;
- echipa de proiect este suficient de bine articulat i motivat;
- declanarea propriu-zis a proiectului a fost precedat de o analiz atent i
minuioas a mediului extern al proiectului, care ofer o imagine clar cu privire
la factorii externi care ar putea influena succesul proiectului;
- ntre cei care sunt implicai n derularea proiectului exist o delimitare clar a
responsabilitilor i a atribuiilor, a zonelor de competen, relaiile ierarhice, de
autoritate, de raportare i comunicare sunt stabilite n mod limpede i neechivoc
de la bun nceput.

Monitorizarea/controlul proiectului
n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce
privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect:
costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor.
Obiectivele monitorizrii sunt:
de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie
ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n
care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita
proiectului.
nchiderea proiectului
n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti:
obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume
noi responsabiliti/ noi atribuii n organizaia respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

1.4. Caracteristici ale proiectelor cu finanare nerambursabil


Complexitatea i amploarea care caracterizeaz managementul proiectelor au
forat apariia unui element de noutate: proiectele nu mai sunt finanate dect pe baza

unei propuneri scrise, pe baza unui formular care, de cele mai multe ori, este
standardizat.
La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura modalitate prin care pot fi
accesate fondurile comunitare. nainte de a trece efectiv la munca de redactare, trebuie
parcurse anumite etape, pe care le prezentm detaliat n continuare. Este bine ca
etapele respective s fie parcurse toate i n ordinea n care le expunem i noi. Unele
necesit atenie mai de durat, studiu temeinic (ex. consultarea Ghidului
promotorului), altele presupun o munc de maxim jumtate de or (citirea cu atenie a
anunului prin care este lansat competiia de proiecte).
Subliniem, n acest context, cteva diferene care exist ntre proiecte n
general mai ales proiectele comerciale i proiectele cu finanare nerambursabil
derulate prin programele Uniunii Europene6.
n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil derulate prin programele
Uniunii Europene:
1. Formularul standard este o prezen obligatorie.
2. Finanrile sunt acordate n scopul promovrii unei anumite politici a
Uniunii Europene; prin urmare, obiectivele sursei de finanare acelea de a promova
o anumit politic trebuie cunoscute i luate n consideraie. n felul acesta, ele
exercit constrngeri mai accentuate asupra obiectivelor organizaiei; dac cele dou
tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibil; de exemplu, dac un
program european are drept obiectiv sprijinirea nvmntului de scurt durat i a
pregtirii continue, o propunere care are n vedere nvmntul de lung durat
(studii universitare complete) nu este eligibil, indiferent ct de argumentat ar fi
cererea de finanare, indiferent ct de presant problema, indiferent ct de bogat
expertiza organizaiei care i-ar dori proiectul;
3. Durata proiectelor cu finanare nerambursabil este impus, ceea ce creeaz
o diferen marcat fa de proiectele comerciale; n cazul celor din urm, este
deosebit de important decizia cu privire la numrul relevant de ani pentru care s fie
evaluat viabilitatea unui proiect;
4. Bugetul este, i el, mai degrab o constrngere dect un obiectiv (mai exact,
principala provocare este cum s exploatezi la maxim un buget dat i nu cum s atingi
6

Dintre alte metode de finanare, n afar de cele sub forma fondurilor nerambursabile (a granturilor),
amintim: creditele, investiiile, fundraising, autofinanarea, leasing, donaia, majorarea de capital,
emiterea de obligaiuni, sponsorizarea (vezi http://www.finantare.ro).

anumite obiective cu efortul financiar cel mai mic posibil cum este cazul proiectelor
comerciale);
5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizeaz un echilibru
ntre:
constrngerile de timp;
resursele prestabilite (bugetul fix);
constrngerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea European.
6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect
reprezint faze mult mai importante dect n proiectele obinuite, cele comerciale sau
cele care sunt iniiate n interiorul unei organizaii de ctre diferitele departamente.
7. Consultarea documentelor sursei de finanare Ghidul programului/Ghidul
solicitantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referin ai proiectului,
familiarizarea cu obiectivele generale ale sursei de finanare constituie tot attea etape
suplimentare, care lipsesc din proiectele obinuite;
8. Finanatorul nu i propune s i recupereze suma de bani acordat iniial i
s obin o plat suplimentar (dobnd); recuperarea creditului, sau recuperarea
investiiei se fac sub forma promovrii unei anumite politici; de aici, accentul pe
rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele de diseminare/promovare a
acestora.
Pai care trebuie parcuri pentru a redacta o propunere de proiect
n continuare, ne vom referi cu precdere la paii care trebuie parcuri pentru a
redacta o propunere de proiect cu finanare nerambursabil. Menionm faptul c, n
opinia noastr, paii respectivi sunt valabili pentru ntocmirea oricrei propuneri de
proiect, ceea ce poate s difere este ponderea acordat diverselor rubrici, absena unor
rubrici dintr-un proiect de obinere a unui credit (cum ar fi, de exemplu, cea
referitoare la garanii cu privire la returnarea creditului).
1. Familiarizai-v cu obiectivele strategice/de dezvoltare ale organizaiei,
trecei-le n revist sau actualizai-le. n funcie de aceste obiective, ntocmii o list
cu idei generale de proiect.

2. Pe baza obiectivelor strategice ale organizaiei i pornind de la ideile de


proiect, ncepei activitatea de cutare a surselor de finanare adecvate7. Selectai acele
surse de finanare ale cror obiective coincid cu obiectivele de dezvoltare ale
organizaiei promotoare. De asemenea, sursa de finanare este aleas n funcie de domeniul pe care este dispus s l finaneze, n sensul c domeniul de activitate al
promotorului trebuie s se regseasc printre domeniile sprijinite de sursa de
finanare8.
3. Citii cu atenie anunul (apelul la candidatur) prin care este fcut public
fiecare competiie de proiecte. Anunul conine informaii de baz cu privire la
condiiile de participare la respectiva competiie, prin urmare, consultarea lui trebuie
tratat cu seriozitate, pentru a evita, astfel, canalizarea energiilor n direcii false. Dac
din consultarea anunului v dai seama c organizaia dumneavoastr nu i poate
prezenta candidatura, atunci renunai. Dac nu v sunt clare unele aspecte prezente n
anunul respectiv, continuai munca de explorare.
4. Reinei data limit de depunere a proiectului. Decizia de a participa la
competiia de proiecte este luat, evident, n cazul n care termenul limit pentru
depunerea candidaturii nu a trecut. n caz contrar i dac programul respectiv este
interesant i relevant pentru promotor, este notat i reinut termenul limit imediat
urmtor.
5. Participai la ntlnirile, seminariile, sesiunile de instruire pe care le
organizeaz agenia de finanare. Acestea se pot dovedi ocazii deosebit de valoroase
cu privire la ateptrile i standardele de evaluare ale respectivei agenii.
6. Analizai n detaliu obiectivele i prioritile diferitelor programe de
finanare, pentru a v asigura c obiectivele i ideea de proiect ale dumneavoastr sunt
circumscrise prioritilor pe care le are sursa de finanare.
7

ntr-o organizaie care acord importan central proiectelor, activitatea de cutare a surselor de
finanare este una permanent. n mod ideal, o astfel de organizaie angajeaz o persoan care se ocup
doar de acest lucru i are n permanen o imagine clar cu privire la fondurile la care organizaia are
acces, termenele pn la care pot fi naintate propunerile. Ceea ce dorim s subliniem prin nlnuirea
propus mai sus: obiective strategice idee de proiect surs de finanare este faptul c proiectele
trebuie derulate pentru a atinge un obiectiv strategic. Fondurile la care se poate avea acces prin
ctigarea unui proiect reprezint un mijloc prin care acest obiectiv strategic este atins. De multe ori,
ordinea este alta: auzim de o surs de finanare, suntem atrai de valoarea sumei de bani care poate fi
ctigat i de abia dup aceea ne punem problema ce s facem cu acei bani frecvent, ne propunem
doar s cumprm nite echipamente. Obiectivul strategic nu poate fi acela de a achiziiona nite
echipamente, ci, spre exemplu, acela de a crete eficiena i competitivitatea unui anumit departament,
iar calculatoarele achiziionate una dintre modalitile de a realiza acest lucru.
8
Majoritatea ageniilor de finanare care acioneaz i n Romnia au pagini de Internet. Acestea
constituie principala surs de informaie cu privire la obiectivele i domeniile prioritare, competiiile de
proiecte, termenele limit, constrngerile financiare, alte condiii de participare.

7. Analizai fiecare criteriu de eligibilitate 9 n parte. Dac organizaia care i


propune s depun proiectul nu respect un singur criteriu de eligibilitate, atunci
candidatura trebuie abandonat, nainte de a ncepe orice munc de redactare. n cazul
n care nu suntei siguri c respectai un singur criteriu de eligibilitate, solicitai
informaii lmuritoare n acest sens. Este de preferat ca modalitatea prin care solicitai
informaii suplimentare s fie prin scris fax sau e-mail. Insistai ca rspunsul la
aceste solicitri s fie formulat tot n scris.
8. Studiai diferitele tipuri de proiecte finanate anterior n cadrul programului
de finanare vizat, n cazul n care acestea sunt depozitate n baze de date
electronice10. n acest fel, v putei face o imagine cu privire la temele considerate
prioritare de ctre agenia de finanare, la profilul instituiilor ctigtoare, verificai
dac nu cumva ideea dumneavoastr de proiect, chiar dac vi se pare genial i total
inovatoare, nu a mai fost pus n practic de altcineva.
9. Studiai cu atenie condiiile financiare: suma minim i maxim care poate
fi solicitat, valoarea contribuiei proprii, tipurile de costuri considerate eligibile.
Analiza are n vedere rspunsul la urmtoarele ntrebri: bugetul acordat este
suficient pentru a pune n practic ideea de proiect?, avem posibilitatea de a susine
contribuia proprie, n cazul n care aceasta este solicitat sub form de bani?, la ce
alte resurse putem apela astfel nct s putem derula proiectul?, ce aciuni pot fi
finanate n cadrul acestui proiect?, cum poate continua proiectul dup ce nceteaz
finanarea?, la ce surse pot apela pentru a continua proiectul dup ce nceteaz
finanarea iniial?.
10. Consultai pachetul informativ pus la dispoziie de agenia de finanare; de
obicei, pachetul informativ conine:
Ghidul programului/Ghidul solicitantului/Ghidul promotorului;
Formularul standard de candidatur/formularul cererii de finanare;
Formularele documentelor anexe (model de buget, model de CV acceptat
pentru membrii echipei, plan de afaceri, studii de fezabilitatate, niveluri maxime
acceptate pentru cheltuielile de diurn, coduri de activitate utilizate).
11. Alctuii o list de verificare (checklist), n care includei toate elementele
din componena dosarului de candidatur. Lista de verificare poate arta astfel:
9

Eligibilitatea este calitatea unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite de finanator privind:
organizaia promotoare, organizaiile partenere, activitile i cheltuielile propuse.
10
Evidena proiectelor n baze de date electronice reprezint o modalitate din ce n ce mai frecventat
de ageniile de finanare.

10

cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);


bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
declaraia de parteneriat 2 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
Anexa 1 cu privire la ...
Anexa 2 cu privire la...
Copia dup statutul juridic al solicitantului;
Copia dup certificatul de nregistrare fiscal;
Rezumatul n limba englez.
12. Completai documentaia solicitat de finanator cererea de finanare/
formularul standard de candidatur (vezi mai jos).
13. Completai formularele anexe.
n general, formularele anexe includ informaii care pot fi utilizate ca
argumente suplimentare n favoarea proiectului:
- studii de pia;
- date statistice;
- diagrame de tip Gantt sau PERT;
- analize de tip SWOT;
- descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere;
- organigrama;
- rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect;
- situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului;
- bugetul pentru anul fiscal n curs;
- bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor;
- articole de pres;
- CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului;
- lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz
proiectul.
Documentele anexe nu sunt ntotdeauna solicitate n mod expres de finanator.
Chiar dac nu exist o solicitare expres, formularul standard de candidatur trebuie
nsoit de informaii minime cu privire la organizaia promotoare: realizri, experiene
relevante pentru proiect, dovezi cu privire la capacitatea managerial i tehnic de a
derula proiectul, date de natur financiar.
11

14. Verificai, avnd lista de verificare n fa, dac avei toate documentele
care trebuie incluse n dosarul de candidatur.
cererea de finanare completat (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
bugetul (respect limitele n ceea ce privete suma maxim i minim, contribuia proprie, costurile administrative, rezerva pentru cheltuieli neprevzute);
................................................................................................................
declaraia de parteneriat 1 (semnat, 1 exemplar original i 3 copii);
................................................................................................................
Rezumatul n limba englez.
ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de
formatul n care trebuie prezentat sunt:
Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va
asuma responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al
proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i
specifice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii,
ct i n cea de derulare a proiectului.

12