Vivien Villagran

dihila@gmail.com

Sesin : Anlisis de
Porter

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una til herramienta que permite
develar y/o
construir la estrategia de un modelo de negocio determinado
Se usa para hacer el anlisis del atractivo de una estructura de industria
determinada.
Se basa en la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales sobre las
que se estructura la posibilidad de competir de manera eficiente

Ingreso de
Competidore
s

Rivalidad
entre los
jugadores
existentes

Poder de
Negociacin
de
Proveedores

Amenaza de
Sustitutos

Poder de
Negociacin
de
Compradores

Esquema de las cinco fuerzas de Porter

 Ingreso de Competidores: Que tan fcil o difcil es que entren nuevos competidores a la industria dispuestos a competir pese a las barreras de entrada existentes
Amenaza de sustitutos: Que tan fcil es sustituir un producto o servicio sobretodo cuando este es mas barato.
Poder de negociacin de los compradores: Que tan fuerte es el poder de los compradores?...se pueden asociar entre ellos para pedir grandes volmenes?
Poder de negociacin de los proveedores: Que tan fuerte es la posicin de los proveedores. Existen muchos proveedores, pocos, proveedores nicos?
Rivalidad entre los jugadores existentes: Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores, hay un jugador dominante?...son todos de igual fuerza o tamao?

Amenaza de nuevos competidores

Economas de escala
Requisitos de capital/inversin
Los costos en que incurre el cliente para cambiar de proveedor
Accesos a los canales de distribucin de la industria
Acceso a la tecnologa
Lealtad a la marca
La probable reaccin de los jugadores existentes en la industria
Regulaciones de gobierno.los nuevos jugadores pueden conseguir
subsidios?

Amenaza de sustitutos

Calidad Es un sustituto mejor que el bien o servicio actual?

Buena voluntad de los compradores de sustituir

El precio y desempeo relativo de los sustituto

Los costos de cambiar al uso de sustitutos

Amenazas en el Poder de Negociacin de Proveedores

Concentracin de proveedores
Poder de la marca
Rentabilidad de los proveedores estn obligados a subir los precios?
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante en la industria
La industria no significa un grupo importante de clientes para los proveedores
Nivel actual de calidad y servicio
Costos de sustituir clientes es fcil que los proveedores encuentren nuevos clientes?

Poder de negociacin de los compradores

Concentracin de compradores hay algunos pocos compradores dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciacin estn los productos estandarizados?
Rentabilidad de los compradores estn los compradores forzados a ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio
Amenaza de integracin horizontal hacia atrs y hacia adelante de la industria
Costos de sustituir clientes es fcil que los compradores cambien a su proveedor?

Amenazas en la Intensidad de la Rivalidad

La estructura de la competencia. Es mas intensa si hay muchos competidores de igual tamao.
Estructura de costos de la industria. Industrias con altos costos fijos animan a los competidores a producir a plena capacidad
Grado de diferenciacin del producto. Donde hay commoditieshay mayor rivalidad
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen altos costos de cambios de proveedor
Objetivos estratgicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de crecimiento, la rivalidad es mas intensa
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas la rivalidad aumenta

LIMITACIONES DEL MODELO

Se puede subestimar y/o sobrestimar alguna de las fuerzas.

El modelo fue diseado para analizar estrategias de negocio individuales. No analiza sinergias e interdependencias en un portfolio de negocios.
No considera la posibilidad de que una industria pueda ser atractiva debido a que estn all ciertas compaas
No se hace cargo de cambios radicales del entorno
No analiza la creacin de mercados nuevos

Ahora es
importante
que
relacionemos
el anlisis de
Porter con la
definicin de
la estrategia

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Qu significa estrategia

La Real Academia de la lengua tiene la siguiente definicin:

Estrategia.
(Del lat. Stratega)
1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran (?) una decisin ptima en cada momento.
Real Academia Espaola Todos los derechos reservados
Cundo la estrategia se vuelve un elemento de cambio?
PIENSO.LUEGO EMPRENDO, CAMBIO, MEJORO

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DIRIGIR ES UN ARTE

Si conoces al Enemigo, y te conoces a ti mismo, no debes temer el resultado de

cien batallas.
CONOCE TU ENTORNO Y A TI MISMO
Cuando se usa el Mtodo de la Estrategia no se cuenta con la probabilidad de que el enemigo no venga, si no con nuestra prontitud para recibirlo.
ANTICIPATE Y PREPARATE
Evita el combate que no puedas ganar.
RECONOCE TUS LIMITACIONES

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DIRIGIR ES UN ARTE
Sun Tzu estratega chino (real
o
imaginario), para algunos el padre
de
la estrategia,escribi hace 25 siglos
atrs:
El arte de la Estrategia es de
importancia vital para el Estado (La
Empresa).
Es el terreno de la vida y la muerte,
el
camino a la seguridad o la ruina.
Su estudio no puede ser dejado de
lado por ningn motivo.

14

DIRIGIR ES UN ARTE

EN TODO ORDEN DE
COSAS LA
DEFINICION DE LA
ESTRATEGIA ES LA
DIFERENCIA ENTRE
EL XITO O EL
FRACASO

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La Estrategia como un proceso

En 1997 solo el 17% de las empresas chilenas posea una estrategia explicita para desarrollar sus negocios, el ao 2007 se estima que un 60% de las empresas chilena posee una estrategia explicita.
Cul es el problema de lo anterior?
El 60% de las empresas chilenas desaparece antes de cumplir seis
aos (proceso darwiniano); esta cifra es similar en otros pases.
SOLO SOBREVIVEN AQUELLAS EMPRESAS QUE PLANIFICAN SU
DESARROLLO..O SEA, QUE DEFINEN SU ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y LO CONSIDERAN COMO UN PROCESO MAS DE
SU OPERACIN COTIDIANA.

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La Estrategia como proceso

Segn Henry Mintzberg, hay cinco maneras de entender el

concepto de estrategia, que en ingls comienzan con la letra P:
Plan (Plan): Curso de accin conscientemente determinado. Gua o conjunto de
guas para enfrentar una situacin, elaboradas con antelacin a las acciones las cuales sern aplicadas y desarrolladas de manera consciente y con un propsito
determinado.
Ploy (Estratagema o maniobra): Forma especfica propuesta para superar a un
oponente o competidor.
Pattern (Patrn): Regularidades de comportamiento que ocurren en la prctica
sin estar preconcebidas.

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La Estrategia como proceso

Position (Posicin): Forma de ubicar a la empresa en el entorno. Representa

una condicin mediadora o calce (match) entre la empresa y su entorno.
Perspective (Perspectiva): Forma particular, inherente a la organizacin, de
percibir el mundo. La estrategia es a la organizacin lo que la personalidad es al
individuo.
Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar
eficientemente los recursos (siempre escasos) de una organizacin llevndola a adoptar un posicin singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas
y debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y amenazas).

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19

LA ESTRATEGIA SIEMPRE DEBE TENER

ALGUNOS INGREDIENTES

Un conocimiento claro de la situacin presente;

Objetivos claros y medibles;
Polticas que guan la accin y el uso de los recursos;
Secuencias especficas o programas de accin.

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Trmino

Definicin

Misin

Propsito genrico acorde con los

valores y experiencias de los
stakeholders de la organizacin

Visin

Ambicin de la organizacin (posicin,

cobertura geogrfica y alcance
sectorial) en el largo plazo

Meta

Afirmacin genrica de la misin

factible de ser cuantificada

Objetivos

Enunciado ms preciso de la meta

Competencias

Recursos, procesos o habilidades que

proporcionan ventaja competitiva

Estrategias: Planes, proyectos,

programas (nivel operacional y/o
tctico)

Lneas de accin a corto, mediano y

largo plazo

Arquitectura Estratgica

Combinacin de recursos y procesos y

competencias para desarrollar la
estrategia

Control

Medicin de los avances en el logro

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Dimensiones del concepto de estrategia segn Hax y Majluj

Coherencia

Modelo que da coherencia, unidad e

integridad a las decisiones de la
organizacin

Rumbo

Medio para establecer el propsito

organizacional en trminos de su objetivo a
largo plazo, programas de accin y prioridades
en la asignacin de recursos

Rubro

Definicin del dominio competitivo de la

empresa

Defensa y ataque

Reaccin ante las amenazas y oportunidades

externas y debilidades y fortalezas internas, a
fin de lograr una ventaja competitiva. Anlisis
FODA

Niveles de accin

Formulacin de las distintas tareas a desarrollar

en los niveles funcionales (operaciones y
proyectos) y corporativo (planificacin)

Recompensas

Definicin de la contribucin econmica y no

econmica que la organizacin pretende dar a

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Luego
entraremos
en el proceso
de definicin
de
indicadores y
planificacin
de la
estrategia

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