INTEGRANTES:

DAVID MAYORGA
DIEGO PAREDES

PROGRAMA DE
EVALUACION DEL
DESEMPEO

QU ES LA EVALUACIN
DEL DESEMPEO?

La Evaluacin del Desempeo es una

herramienta de gestin muy til que sirve
para
evaluar de qu manera los
conocimientos,
habilidades,
comportamientos,
es
decir,
las
competencias de sus colaboradores, aportan
al logro de los objetivos de su empresa.

PARA QU EVALUAR EL DESEMPEO?

Un sistema de Evaluacin
del Desempeo

tiene como propsito lograr un rendimiento

superior en sus trabajadores, que se vea
reflejado en los resultados de su empresa y
en la propia satisfaccin profesional de cada
colaborador.
Permite
visualizar
el
rendimiento progresivo y la relacin de los
objetivos de su empresa con los objetivos
personales de sus colaboradores

FOMENTA LA COMUNICACIN CARA A CARA ENTRE

SUS COLABORADORES Y SUS JEFES DIRECTOS.
Determina las
responsabilidades y
prioridades de cada
colaborador

Fomenta la comunicacin
cara a cara entre sus
colaboradores y sus jefes
directos.

Proporciona una opinin

constructiva sobre lo que
se hace bien
(reconocimiento) y lo que
es mejorable (para
aprender)

Desarrolla las habilidades,

destrezas y competencias
de sus colaboradores

Mejora el rendimiento
individual de sus
trabajadores y la
productividad de su
empresa

GUA PRCTICA PARA DISEAR UN PROGRAMA DE EVALUACIN

DEL DESEMPEO.
Los Programas de
Evaluacin del Desempeo

(PED) son flexibles en cuanto a su aplicacin,

pero se recomienda que se realicen al menos una
vez al ao, lo cual no limita la posibilidad de
tener reuniones de seguimiento trimestrales o
semestrales con la finalidad de realizar ajustes
y/o correcciones de manera oportuna. Es usual
que el inicio del PED coincida con el inicio de
cada ao, pero si considera que el periodo anual
de evaluacin debe empezar en cualquier otro
mes, no hay inconveniente alguno.

FASE DE PLANEACIN: ESTABLECER OBJETIVOS DEL

PROGRAMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO.
A comienzos del periodo a evaluar debe llevarse a cabo una reunin personal entre el jefe y cada
colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos individuales que debe
cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el periodo iniciado.
En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar as como la forma de
calcularlos.
Estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de su empresa y deben ser especficos, medibles
y alcanzables por el trabajador. Algunos ejemplos :

-Reducir a 15% el porcentaje mensual

de productos devueltos por baja
calidad

-Mejorar
de la
la planta
-Mejorar la
la eficacia
eficacia de
planta de
de
produccin
produccin hasta
hasta lograr
lograr un
un promedio
promedio
mensual
mensual de
de 65%
65%

-Reducir
-Reducir las
las mermas
mermas yy desperdicios
desperdicios en
en
un
un 30%
30% respecto
respecto al
al ao
ao anterior
anterior

-Reducir los
reclamos de sus
clientes en un 50%
respecto del
trimestre anterior
Una
Una vez
vez que
que el
el jefe
jefe yy el
el colaborador
colaborador
acuerden
acuerden los
los objetivos
objetivos establecidos
establecidos
para
para el
el puesto
puesto de
de trabajo,
trabajo, los
los
objetivos
y
sus
Indicadores
objetivos y sus Indicadores de
de Mejora
Mejora
deben
deben ser
ser anotados
anotados detalladamente
detalladamente
en
en el
el formulario
formulario sugerido
sugerido para
para el
el PED.
PED.
La
forma de
La forma
de asignar
asignar la
la calificacin
calificacin al
al
cumplimiento
cumplimiento de
de objetivos
objetivos
individuales
individuales debe
debe quedar
quedar claramente
claramente
definida
definida en
en esta
esta reunin.
reunin.

FASE DE PLANEACIN: DETERMINAR LAS CONDUCTAS Y

COMPORTAMIENTOS VALORADOS POR LA EMPRESA.

De igual manera, el jefe y el colaborador

deben
establecer
las
competencias,
habilidades, actitudes y conductas que su
empresa valora en sus trabajadores, de tal
manera que el trabajador conozca el tipo de
evaluacin que tendr y qu comportamiento
se espera de l. Debido a la naturaleza algo
subjetiva de la observacin y calificacin de
conductas, debe establecerse y describirse
con cada competencia y/o comportamiento.

A CONTINUACIN MOSTRAMOS LA DEFINICIN DE

UNA COMPETENCIA: ORIENTACIN AL CLIENTE
INTERNO Y UN DETALLE DE LAS CONDUCTAS
ASOCIADAS A ESTA COMPETENCIA:
COMPETENCIA: ORIENTACIN AL
CLIENTE INTERNO

Demostrar sensibilidad por las necesidades

de las diferentes reas y de la propia rea
de trabajo, que pueden requerir en el
presente o en el futuro. Se trata de una
actitud permanente de tomar en cuenta las
necesidades
de
los
dems.
Estar
comprometidos con la calidad esforzndose
por una mejora continua.

Planificacin y
Organizacin:
Habilidades de
Determinar
Comunicacin: eficazmente las
Expresar ideas y
metas y
opiniones de
prioridades, los
manera clara y
plazos y los
comprensible
recursos
para el equipo de requeridos para
trabajo.
alcanzar los
objetivos
propuestos.

Trabajo en
Equipo:
Capacidad para
trabajar con
otras personas
con la finalidad
de lograr metas
en comn para la
organizacin.

Innovacin y
Creatividad:
Generar ideas
creativas y
desarrollarlas
para construir
soluciones a
problemas en el
trabajo.

EJEMPLOS DE ALGUNAS
COMPETENCIAS Y SUS DEFINICIONES:

FASE DE SEGUIMIENTO: REALIZAR

SEGUIMIENTO PERMANENTE AL DESEMPEO
DEL TRABAJADOR.

Los responsables de equipo (supervisores, jefes, etc.) deben

realizan un seguimiento permanente al trabajo del colaborador con
la finalidad de generar retroalimentacin constructiva y constante
sobre su desempeo.

Es importante que se establezca un calendario tentativo (mensual,

trimestral, etc.) para revisar formalmente el desempeo del
trabajador. Lo esencial de esta fase es el acompaamiento, es decir
el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus colaboradores
durante el ao para asegurar que los objetivos sean alcanzados.

Los jefes son responsables de instruir, dirigir, guiar y animar a sus

colaboradores, mostrndoles la forma para alcanzar los objetivos
propuestos.

FASE DE EVALUACION: REVISAR Y VERIFICAR LOS RESULTADOS DEL AO

tanto los jefes como

ste es el momento en que
sus colaboradores revisan y califican los
resultados del ao, teniendo como base los
objetivos establecidos durante la Fase de
Planeacin. El objetivo de esta fase no es
simplemente juzgar el propio desempeo, sino
revisar lo que hemos hecho bien, as como
aquello que podemos mejorar , para construir
una base de datos del xito y las oportunidades
de mejora, de manera tal que sus colaboradores
puedan ser mucho ms efectivos el prximo ao.
Esta Fase se realiza usualmente pasado un ao de
la Fase de Planeacin.

ETAPAS DEL PROCESO:

Una vez realizadas

ambas
evaluaciones, el
jefe realizar la
reunin de
retroalimentacin
con el colaborador.
Aqu se revisan el
desempeo y los
resultados
alcanzados por el
colaborador.

El colaborador
realiza su auto
evaluacin con la
finalidad de tener
ideas claras al
momento de su
retroalimentacin.

El jefe directo
realiza
individualmente la
evaluacin del
colaborador.

El formato de
evaluacin lleno,
debe ser firmado
por el jefe y por
el colaborador, y
enviado al rea
que lleva el
control de las
evaluaciones de
los
colaboradores.

Se reconocen y
comunican las
fortalezas y
oportunidades
de mejora del
colaborador, as
como el
establecimiento
de objetivos
para el siguiente
ao.

ALGUNOS DATOS INTERESANTES SOBRE LA

RETROALIMENTACIN:

Se ha estimado que ms de la mitad de los problemas de

desempeo en el mbito de los negocios se originan a causa de
la carencia de retroalimentacin.
La retroalimentacin es una fuente de informacin muy precisa
acerca del resultado del desempeo; de lo contrario los
colaboradores podran recurrir a otras fuentes de informacin
relativa al desempeo, que sean menos precisas y menos
confiables.
La retroalimentacin sirve de direccin y de gua. Debido a una
falta de retroalimentacin en el desempeo los colaboradores
no conocen cmo es su rendimiento, ni tampoco qu aspectos
deben cambiar o mejorar.
El jefe debe entregar el documento de evaluacin al
responsable del rea de Recursos Humanos, segn cronograma
establecido.

FASE DE RECONOCIMIENTO: RECONOCER

LOS RESULTADOS ALCANZADOS.

Esta fase es la que deben tomar en cuenta

los jefes para engranar los resultados de
desempeo a los incrementos salariales o
bonos, o a las premiaciones pblicas, entre
otros mecanismos de reconocimiento.
Es necesario el reconocimiento de manera
tangible o intangible para que se refuerce de
manera positiva el buen desempeo de sus
colaboradores.

ERRORES FRECUENTES EN UNA

EVALUACIN DEL DESEMPEO.

Supongamos que va a
calificar el desempeo de un
trabajador o de un grupo de
trabajadores, y que las
calificaciones tienen un
mnimo de uno (1) y un
mximo de cinco (5).

Tendencia Central:

Es la tendencia a calificar con la nota promedio,

en este caso tres (3), para evitar tomar una
decisin positiva o negativa sobre la calificacin
del trabajador.

Lenidad o Indulgencia:

Tendencia a calificar con puntajes altos sin que el

trabajador realmente lo merezca.

Severidad:

Al revs de la lenidad o indulgencia, es la tendencia

a ser muy severos, calificando con puntajes muy
bajos a pesar del buen desempeo del trabajador.

Recencia:

Tomar en cuenta el desempeo ms reciente en el

tiempo (por ejemplo las ltimas dos semanas) y
generalizar la calificacin sobre todo el periodo
evaluado.

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES

Los objetivos deben ser medibles y fciles de comprender por

todos sus trabajadores, tambin deben ser medianamente
alcanzables para evitar falta de motivacin.
La forma de calificar el desempeo del trabajador debe ser
claramente conocida por l, debe conocer cmo y sobre qu ser
evaluado.
No espere el fin del periodo de evaluacin para revisar el
desempeo de sus trabajadores, promueva revisiones peridicas
(cada uno o dos meses) para que el trabajador sepa qu est
haciendo bien (para que lo siga haciendo) y qu est haciendo
mal (para que lo corrija).
Es importante entender que se evala el desempeo del
trabajador y que la evaluacin debe ser realizada de manera
objetiva e imparcial para darle credibilidad al programa.
El cronograma debe cumplirse puntualmente para no restar
credibilidad ni seriedad al Programa.

Los premios elegidos deben ser atractivos

para el trabajador y relacionados con sus
necesidades y requerimientos, no con los del
Comit que disea el Programa.
El PED debe ser conocido y entendido por
todo el personal, especialmente por aquellos
colaboradores que dirigen y/o lideran
equipos de trabajo: supervisores, jefes, etc.
Sugerimos que convoque a una reunin con
los lderes de equipo de su empresa, y junto
con ellos revise esta gua para informarles
sobre el programa, as como para aclarar
preguntas y dudas al respecto.

BIBLIOGRAFA:
BIBLIOGRAFA:
HTTP://WWW.AMCHAM.ORG.P
HTTP://WWW.AMCHAM.ORG.P
E/ABE/DESCARGAS/GUIA_ABE
E/ABE/DESCARGAS/GUIA_ABE
_EVALUACION_DESEMPENO.P
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DF
DF