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Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Gestão da Cadeia de Suprimentos 2014

2014

Gestão da Cadeia de Suprimentos 2014
Gestão da Cadeia de Suprimentos Capítulo 1: Logística Empresarial e Competitividade 7 Objetivos da sua
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Capítulo 1: Logística Empresarial e
Competitividade
7
Objetivos da sua aprendizagem
7
Você se lembra?
7
1.1 Evolução da logística empresarial
8
1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística
12
1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e
Supply Chain Management?
18
1.4 Missão da logística
24
1.5 Atividades da logística
25
1.6 Logística reversa
27
Atividades
28
Reflexão
29
Leitura Recomendada
30
Referências
30
No próximo capítulo
33
Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística
35
Objetivos da sua aprendizagem
35
Você se lembra?
35
2.1 Medindo o desempenho logístico
36
2.2 Métodos de Previsão de Demanda
44
2.3 Estratégia logística e política de produção
47
Atividades
58
Reflexão
59
Leitura Recomendada
59
Referências
60
No próximo capítulo
63

Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos

65

Objetivos da sua aprendizagem

65

Você se lembra?

65

3.1

Informação e cadeia de suprimentos

66

3.2

Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação

68

3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação

69

3.4

Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem

72

3.5 Formas de troca de informação: EDI e

73

3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes

75

3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas

76

Atividades

80

Reflexão

80

Leitura Recomendada

81

Referências

81

No próximo capítulo

84

Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física

85

Objetivos da sua aprendizagem

85

Você se lembra?

85

4.1 Estoques e cadeia de suprimentos

86

4.2 Operações de armazenagem

100

4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos

105

4.4 Estratégias básicas de distribuição

106

Atividades

109

Reflexão

111

Leitura Recomendada

111

Referências

112

No próximo capítulo

116

Capítulo 5: Operações de Transporte

117

Objetivos da sua aprendizagem

117

Você se lembra?

117

5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos

118

5.2 Modais de transporte

119

5.3 Comparando os modais

128

5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?

131

5.5 Gestão da relação com a transportadora

132

5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos

132

5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres

134

Atividades

136

Reflexão

137

Leitura Recomendada

138

Referências

138

Prezados(as) alunos(as) Vivemos hoje em um novo ambiente concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser

Prezados(as) alunos(as) Vivemos hoje em um novo ambiente

concorrencial, onde ganhos de eficiência precisam ser conquistados em todas as opera- ções, inclusive nas relações com fornecedores e distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-

volucionaram seus negócios pelo modo com que geren- ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergên- cia no comércio internacional de países como China, Índia e Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente. Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e localização é um dos importantes papéis do gestor comercial.

Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo:

Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de supri- mentos. Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas. Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva. Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição. Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as funções múltiplas da embalagem.

Bons estudos!

Logística Empresarial e Competitividade Objetivos da sua aprendizagem Você se lembra? Bons estudos!
Logística Empresarial
e Competitividade
Objetivos da sua aprendizagem
Você se lembra?
Bons estudos!

Neste nosso primeiro capítulo, serão abordados temas básicos da logística. Ini- ciaremos com uma breve evolução histórica da logística, das origens até o conceito atual de Supply

Chain Management. Também falaremos sobre a logís- tica como vantagem competitiva; a missão da logística; as atividades da logística e finalizaremos discutindo o con- ceito de Logística Reversa.

Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Lo- gística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as atividades primárias e secundárias da logística;

Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor- tância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma forma de vantagem competitiva para as empresas?

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

C.C EvoCução da CogCstica empresariaC

Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No entanto, em nosso curso iremos limitar

Conexão: A evolução histórica da área de logística é muito interessante e curiosa. Ao longo
Conexão:
A evolução histórica da área de
logística é muito interessante e curiosa. Ao
longo da história observamos diversas contribui-
ções que trataram de questões logísticas: A cons-
trução das estradas romanas, feitos de guerra como
os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos
clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logís-
tica como uma vantagem poderosa na ampliação de suas
fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos
históricos, acesse o site abaixo, especificamente na
seção história e curiosidades em logística:
<http://pt.scribd.com/doc/16691112/A-histo-
ria-da-logistica-Finalizado>

nossa análise no campo empresarial. Assim, descreveremos a evolução

de acontecimentos recentes que

contribuíram para a consolida- ção do conceito moderno de logística.

A evolução do conceito

de logística pode ser compre-

endida segundo a classificação proposta por Musetti (2000).

O

logística através de cinco fases dis- tintas:

autor descreve a evolução da

Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900); Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950; Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60; Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970; Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.

Fase I

A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística,

já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito

claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade

de transporte e de movimentação de produtos.

A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores

vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, signi- ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar. Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os custos de transportes aquáticos e terrestres.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Fase II Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, desta- cando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribui- ção na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do concei-

to de distribuição física, associada à função de marketing já que a ativida- de de venda passa a assumir também a entrega. Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, ges- tão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente

e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-

mento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logís- ticos no lucro total das organizações. Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efe- tiva no lucro das empresas.

Fase III Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor- mação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional,

aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada

à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente

favorável ao desenvolvimento da logística integrada. Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar impor- tância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desen- volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de logística integrada.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

Conexão: A atribuição da logística como um sistema é extremamente importante, já que a logística
Conexão:
A atribuição da logística como um
sistema é extremamente importante, já que a
logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar
dentro de toda organização. Seus processos influenciam
e são influenciados por várias áreas funcionais da empre-
sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção.
Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando
tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de
negócios.
Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-
mento dos complexos relacionamentos internos à organização,
englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão
sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade
de um comprometimento entre as práticas tradicionais.
Apesar da evolução do conceito de logística, ainda
era predominante uma visão funcional das
organizações.

Fase IV Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente pro- dutivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção (manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada im- portância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Require- ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan- ning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in Time (JIT) como filosofia administrativa. Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais, visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros. Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de supri- mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentan- do assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Fase V Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logísti- ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti- va (LAMBERT; STOCK, 1992). A logística passa a assumir uma função de integração e coorde- nação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negó- cios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen- tos (FARRIS, 1997). A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de prá- ticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sus- tentação e consolidação da logística. Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir.

Fases

Perspectiva dominante

Focos

   

Gestão de estoques;

Fase

zero

Administração de materiais

Gestão de compras;

Movimentação de materiais;

Primeira

Administração de materiais + distribuição

 

fase

Otimização do sistema de transporte

Segunda

Logística Integrada

Visão sistêmica da empresa;

fase

Integração por Sistemas de Informação;

Terceira

Supply Chain management (SCM)

Visão sistêmica da empresa incluindo fornecedores e canais de distribuição

fase

Quarta

 

Amplo uso de alianças estratégicas, co-markership, subcontratação e canais alternativos de distribuição

fase

SCM + ECR

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra- tam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001), entre outros.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com outras funções da empresa (coordenação horizontal). — A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Mana- gement (SCM).”

C.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a CogCstica

Atente para a definição simples de uma organização qualquer:

“Uma organização é um sistema de recursos que procura realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.

Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni- ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda- gem permite que os administradores visualizem a organização como um todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida- de de todos os outros segmentos. Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”. A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo o desempenho da organização. Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados, para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os geren- tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces- samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

Produto Preço Promoção Praça (Serviço ao cliente) Estoques Transportes Compras Armazenagem Processamento de
Produto
Preço
Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques
Transportes
Compras
Armazenagem
Processamento
de pedidos
MarketingLogística

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística é entender o conceito de processos de negócios. Tomemos as seguintes definições sobre processos:

“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo”

“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”

“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor para os seus clientes”

“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi- dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa”

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranja- das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem- penho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão. O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis, que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes. Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas or- ganizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organi- zação ou estrutura organizacional por meio de processos. Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de ati- vidades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou departamento, e com destino no consumidor final. Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona- mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia (chain) de valor, com foco sempre no cliente final. A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces- sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financei- ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no sentido de eliminar as atividades que não agregam valor. A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas funcionais compondo os processos de negócios.

Processos / Áreas funcionais Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4 Adm. de Crédito
Processos / Áreas funcionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Adm. de
Crédito
Expedição
Cobrança
Serviços
Contabilidade
vendas
ao cliente

Figura 3 – Processos versus Funções

Fonte: Proposta pelo autor

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos de processos de negócios. A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente importantes:

Pedido
Pedido

Da chegada

Atendimento de pedido
Atendimento
de
pedido

de um pedido, até o

Pagamento
Pagamento

cliente ter recebido e pago o produto

Conceito
Conceito
Desenvolvimento de produtos
Desenvolvimento de produtos
Lançamento
Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega
Entrega
Serviço ao cliente
Serviço ao
cliente
Fora de uso
Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós

venda incluindo o recolhimento do produto

Aquisição

Manufatura

Logística

Seviços ao

cliente/Vendas

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

Fonte: Carpinetti (2002)

A adordagem por processos de negócios é a base fundamental, tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser- vado na figura 5 a seguir.

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Produzir

 

operacionais

 

e

distribuir

Processos

para a indústria de manufatura

 

Compreender as

Desenvolver

Desenvolver

Fazer marketing

Faturar e

necessidades

missão e

   

prestar

   

produtos

e vender

dos clientes

estratégia

e serviços

 

Produzir

assistência

   

e

distribuir

 

para empresas

 

de serviços

Processos de suporte e gerenciamento

Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Gerenciar informações

Gerenciar recursos físicos e financeiros

Executar programas de gestão ambiental

Gerenciar relações externas

Gerenciar melhorias e mudanças

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)

Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin- cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter- ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma os insumos em bens e serviços. Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, in- formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc. Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são marketing e desenvolvimento de produtos. No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ- tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri- buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio:

finanças e RH. Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de logística baseado na visão de integração de três processos básicos: supri- mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

C.3 QuaC a diferença entre LogCstica Integrada e SuppCy Chain Management?

Inúmeros pesquisadores do campo da Logística têm se preocupado em esclarecer diferenças ou similaridades entre os termos Logística Integrada e Supply Chain Mana- gement (SCM). Muitos conceitos a respeito

de cada termo se sobrepõem, tornando difícil traçar fronteiras a respeito de uma definição específica de cada terminologia. O Council of Supply Chain Management Professionals 1 (CSCMP),

Conexão: Para conhecer um pouco mais sobre o CSCMP, visite a página da organização. Lá
Conexão:
Para conhecer um pouco
mais sobre o CSCMP, visite a
página da organização. Lá você
encontrará um vasto material, como
por exemplo Estudos de Caso,
Glossário de Termos, etc. Acesse:
http://cscmp.org

nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management (CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como:

“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes”

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin- do o conceito de Supply Chain Management:

“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes”

Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Lo- gística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri-

1 http://cscmp.org/

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir:

Outbound), como pode ser observado na figura 6, a seguir: Figura 6 – Logística Integrada e

Figura 6 – Logística Integrada e SCM

Fonte: Pires (2004).

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicio- nem valor para os clientes e acionistas da empresa”

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística. É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade acadêmica na área de logística. Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires (2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística, mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Pro- dução. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia. Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

SCM – nível estratégico
SCM – nível estratégico
Estratégia Estratégia Estratégia Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. LI – nível
Estratégia
Estratégia
Estratégia
Supr.
Prod.
Dist.
Supr.
Prod.
Dist.
Supr.
Prod.
Dist.
LI – nível operacional

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Fonte: Autor desconhecido.

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de negócios que formam a SCM. Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa, ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente fun- ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como pode ser observado na figura 8, a seguir.

Fluxo de informações
Fluxo de informações
Manufatura
Manufatura
na figura 8, a seguir. Fluxo de informações Manufatura Fornecedor Fornecedor Marketing Distribuidor Consumidor
Fornecedor Fornecedor Marketing Distribuidor Consumidor nal 2º nível 1º nível Compras Produção Fluxo de
Fornecedor
Fornecedor
Marketing
Distribuidor Consumidor nal
2º nível
1º nível
Compras
Produção
Fluxo de produtos
Finanças
P&D
Logística
Gestão do relacionamento com o consumidor
Gestão dos
serviços ao
consumidor
Gestão da demanda
Preenchimento do
pedido
Gestão do fluxo de manufatura
Gestão do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento
e comercialização de produtos
Gestão de retornos
Processos de negócios da gestão
da cadeia de suprimentos

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).

Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1

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Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos com base em Processos de Negócios-Chave. Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor

final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente final e obtido através do menor custo possível. Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão de uma Cadeia de Suprimentos:

empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe- cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade a um baixo preço;

competição doméstica e internacional acirrada;

o entendimento de que a maximização de desempenho de um elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de- sempenho;

grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e clientes (aumento de competitividade);

processos de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;

mudança de foco: produção em massa para customizada;

aumento de dependência de materiais comprados e ou proces- sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu- ção do número de fornecedores;

terceirização;

• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;

necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global Sourcing);

maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida- de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações em tempo real;

pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi- damente;

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constata- ção de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro- dutivas e não mais entre empresas isoladas. A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de vantagem competitiva.

C.3.C ExempCo de cadeia de suprimentos: pCásticos

Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns pro- dutos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petró- leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. De- pois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refina- rias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando gran- des cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimeri- zação. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser dis- posto de alguma forma, como em um aterro sanitário. Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-

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ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda, todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomera- dos populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no mo- mento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível à empresa. (p. 29). Além do fluxo das informações, é importante observar a movi- mentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan- ceiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado pelos componentes dessa cadeia.

Petrolífera

Refinadora de Petróleo Petroquímica de Primeira Geração Petroquímica de Segunda Geração
Refinadora de
Petróleo
Petroquímica de
Primeira Geração
Petroquímica de
Segunda Geração
Indústria de Produtos Plásticos
Indústria de
Produtos Plásticos

Atacadista

Varejista Consumidor Final
Varejista
Consumidor Final

Depósito de Lixo

Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.

Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com

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essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependen- tes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou de milho.

C.4 Missão da CogCstica

Disponibilizar o Determinando: No mínimo Produto custo • O que, quando e onde produzir/adquirir certo
Disponibilizar o
Determinando:
No mínimo
Produto
custo
• O que, quando e onde
produzir/adquirir
certo
• O que, quanto e onde
armazenar;
• Quando e como
produzir/transportar etc.
No tempo
Na quantidade
certo
certa
No lugar
certo

Figura 10 – Missão da Logística

Fonte: Marins (2008).

— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na

figura?

— Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da

empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um

produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta- mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico não reciclável?

— Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão

para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.

A missão da Logística é:

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C.5 Atividades da CogCstica

Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que perfazem as operações logísticas. Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorre- rão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos de empresas, em particular. As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas. Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).

ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor). Figura 11 – Atividades chave da Logística Fonte: Adaptado

Figura 11 – Atividades chave da Logística

Fonte: Adaptado – Ballou (2001)

As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas não estão necessariamente presentes em todas as empresas. As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2) são apresentadas a seguir:

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Tabela 1 – Atividades-Chave

Atividade chave

Sub-atividades relacionadas

 

Políticas de estocagem de matérias-pri- mas e produtos acabados

Previsão de Vendas a curto prazo

Gestão de estoques

Combinação de Produtos no Estoque

Nº, tamanho e local

Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar

 

Procedimentos de interface dos estoques com pedidos de venda

Gestão do Fluxo de Informações e Pro- cessamento do Pedido

Métodos de transmissão de informações de pedidos

Regras de pedidos

 

Determinar as necessidades e desejos dos clientes para serviços logísticos

Padrões de serviço ao cliente

Estabelecer o nível de serviço a clientes

Seleção do modal e do serviço

 

Consolidação de fretes

Roteiro do transporte

Gestão de Transportes

Programação de veículos

Seleção de equipamentos

 

Processamento de reclamações

Auditoria de tarifas

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).

Tabela 2 – Atividades Suporte

Atividade-suporte

Sub-atividades relacionadas

Determinação do espaço

Gestão de armazenagem

Disposição do estoque e desenho das docas

Configuração do armazém

Localização

Seleção de equipamentos

Manuseio

Reposição de equipamentos

Procedimentos de coleta de pedidos

Alocação e recuperação de materiais

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Seleção de fontes

Compras

O momento da compra

Quantidade de compra

Gestão de Transportes

Projeto para manuseio

Projeto para estocagem

Projeto para proteção contra perdas e danos

Manutenção da Informação

Coleta, arquivamento e manipulação de informação

Análise de dados

Procedimentos de controle

Cooperar com a produção para

Especificar quantidades agregadas

Seqüência e tempo do volume de produção

Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)

A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações, sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).

C.6 LogCstica reversa

Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de mate- riais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite (2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros. Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDR- PC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados, por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques

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excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico.

Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de flu- xos reversos:

categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasa- gem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últi- mos existem quando definidos em contratos comerciais);

categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o pra- zo de validade expirado e;

categoria de devoluções por substituição de componentes – incluem devoluções para manutenções e consertos.

Atividades

01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?

02. Por que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando cada vez mais relevância?

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03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator dife-

rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.

04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas

desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades possam ser de caráter operacional.

RefCexão

Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por essa forma? Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja- mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado, exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien- te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro- cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.

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As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Ten- dendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais impor- tantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão estratégica? Pondere sobre o assunto.

Leitura Recomendada

Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sus- tentável do nosso planeta? O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as des- tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como uma agressão à natureza. Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da Logística Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza pele troca imediata do produto, logo após a venda. Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Univer- sidade Federal de Santa Catarina:

<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>

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No próximo capCtuCo

No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísti- cas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de supri- mentos.

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Minhas anotações:

Nível de Serviço e Estratégia Logística Objetivos da sua aprendizagem • • Julgar a relação
Nível de Serviço e
Estratégia Logística
Objetivos da sua aprendizagem
Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade.
Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda.
Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.
Você se lembra?
Bons estudos!

No capítulo anterior, entendemos a im- portância de se pensar a concorrência não só entre empresas isoladas, mas tomando inte- gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades de logística empresarial. Contudo, como podemos

medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço, confrontando-o com seus benefícios e custos associados. Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais básicas para a cadeia de suprimentos.

• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logís- tico.

Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gera- dor de vantagem competitiva.

Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter chegado danificado e/ou errado?

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2.C Medindo o desempenho CogCstico

A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes pers-

pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et al., 1989):

1. Custos;

2. Serviço ao cliente;

3. Produtividade;

4. Gestão de ativos;

5. Qualidade;e

6. Benchmarking.

As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in- ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de desempenho.

O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específi- cos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensu- radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência dos custos, e rentabilidade direta ao produto.

A produtividade é outra medida de desempenho organizacional.

É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos) utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por repre- sentantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de metas, índice de produtividade, entre outros.

A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimen-

tos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque, custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, re- torno do investimento, entre outras. As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típi- cas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas, entre outras. O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é ne- cessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de obter ideias inovadoras de outros setores. A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha- damente.

2.C.C A perspectiva do nCveC de serviço CogCstico

Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fun- damental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de conexão, o nível de serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processa- mento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente. De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condi- ções de culminar no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.

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Produto Preço Promoção Praça (Serviço ao cliente) Estoques Transportes Compras Armazenagem Processamento de
Produto
Preço
Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques
Transportes
Compras
Armazenagem
Processamento
de pedidos
MarketingLogística

Figura 1 – Relação entre marketing e Logística Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).

A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produ- tos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcan- çar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado. Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o de- senvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003). A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002). O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte da concorrência (LAMBERT,1993). Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da im- portância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores lo-

gísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida- de. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido. O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo (colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embala- mento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen- to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece- ba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e contro- lar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002). Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcen- dem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o am- biente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga, tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994). Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto

é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um

ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores

condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente

o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se

manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia- da, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço,

o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma,

pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o desloca- mento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo- nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera- cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a en- trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon- tualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sem- pre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).

Pedidos Entregas Pagamentos Cliente Fornecedor
Pedidos
Entregas
Pagamentos
Cliente
Fornecedor

Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)

Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

do pedido, como pode ser observado na figura 3 a seguir: Figura 3 – Atividades chave

Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico

Fonte: Ballou (2001)

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são mui- tas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK,

2003):

Elementos de pré-transação;

Elementos da transação;

Elementos da pós-transação.

Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequen- tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK,

2003):

Política escrita de atendimento ao cliente

• Existe uma?

• Ela é comunicada à equipe interna?

• Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada?

• Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho?

Acessibilidade

• Quão fácil é para os clientes negociar com você?

• Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web?

• É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail?

• Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes?

Estrutura organizacional

• Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente?

• Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?

Flexibilidade do sistema

• Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades es- peciais dos clientes?

Elementos de transação do atendimento ao cliente São os componentes de distribuição física do atendimento ao clien- te. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colo- cação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003):

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Tempo de ciclo dos pedidos

• Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega?

• Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega?

• Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo?

Disponibilidade de estoque

Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item?

Taxa de atendimento de pedidos

Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-

vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.

Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante

o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar

a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HAR- RISON e VAN HOEK, 2003):

Disponibilidade de peças sobressalentes

Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante.

• Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega?

Rapidez em atender a chamadas de reparo

Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer atendimento ou o conserto de um produto.

• Quanto tempo leva para chegar ao cliente

• Quanto tempo leva um conserto?

• Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?

Reclamações dos clientes

As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado em primeiro lugar.

• Em que velocidade as reclamações são resolvidas?

• Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação?

• Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com quem o cliente fala?

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O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consis- tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa ma- neira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002). Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios ob- tidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002). Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de servi- ço mais valorizados por empresas industriais são:

Ordem de importância Disponibilidade de produtos Tempo de entrega Cumprimento do prazo Frequência de entrega
Ordem de importância
Disponibilidade de produtos
Tempo de entrega
Cumprimento do prazo
Frequência de entrega
Sistema de remediação de falhas
Flexibilidade
Apoio na entrega física
Sistemas de informação
Apoio pós-entrega
Mais importantes
Mais importantes

Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico

Fonte: Cel/Coppead

Determinação do nível de serviço adequado — Será que quanto maior o nível de serviço me-

Conexão: Para compreender melhor como funciona a determinação do nível de serviço acesse o artigo
Conexão:
Para compreender melhor
como funciona a determinação
do nível de serviço acesse o artigo
“Determinação da capacidade e nível
de serviço em interseções rodoviárias
através de simulação”, disponível
em <http://www.revistatrans-
portes.org.br/anpet/article/
view/280>

lhor para os clientes? — Claro que sim, mas como fica a questão do retorno financeiro par a empresa? Existem algumas situações que devem ser melhor analisa- das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço aumenta os custos. O custo de estabelecer certo nível de serviço

deve ser contrabalançado com vendas para aquele serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001). Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível

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de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.

Receita Lucro máximo Custo de transporte, estocagem, processamento de pedidos, etc. 0 Nível de serviço
Receita
Lucro
máximo
Custo de transporte,
estocagem,
processamento de
pedidos, etc.
0
Nível de serviço
Custo e vendas
de pedidos, etc. 0 Nível de serviço Custo e vendas Figura 5 – Obtendo o lucro

Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço

Fonte: Ballou (2001).

2.2 Métodos de Previsão de Demanda

Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de su-

primentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimen- tos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo

a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso

estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quan-

tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem

e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem

uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técni-

ca decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles.

Julgamento

Informacional

Séries Temporais

Causais

• Analogia Histórica

• Dados secundários

• Média móvel

• Correlação

• Extrapolação direta

• Pesquisa de merca-

• Extrapolação

de

• Regressão

• Delphi

do

tendências

• Econometria

• Cenários

• Decomposição

componentes

de

• Autoregressão

• Workshop de experts

• ARIMA

Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda.

Fonte: COOK (2006).

Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos

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qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra- polação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda, crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitati- vos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem- plo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.

2.2.C Séries históricas e média móveC

Entre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de

séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comu- mente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9):

Componente de nível: correspondente à demanda atual.

Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda.

Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componen- tes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamen- to que pode ser previsto,

• Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).

Componente de Nível Componente de Tendência Meses Meses Componente Aleatório Componente Sazonal Meses Meses
Componente de Nível
Componente de Tendência
Meses
Meses
Componente Aleatório
Componente Sazonal
Meses
Meses
Demanda
Demanda
Demanda
Demanda

Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.

Fonte: Taylor (2005).

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Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos, distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão. (TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).

A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleató- rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:

mês

Unidades

vendidas

março

546

abril

689

maio

588

junho

601

julho

640

agosto

702

setembro

693

Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de

601 640 702 693

+

+

+

4

= 659

Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar junho:

640 702 693 730

+

+

+

,
4

= 691 25

A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as de- cisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses mais recentes.

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2.2.2 O “efeito chicote”

Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matérias-

primas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005).

A

questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espe-

ra

uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o

termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturba- ções de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma

demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010) aponta como fatores de causa do efeito chicote:

Conexão: “Para entender melhor o que é o “efeito chicote”, leia o texto “O Efeito
Conexão:
“Para entender melhor
o que é o “efeito chicote”, leia
o texto “O Efeito Chicote e o seu
Impacto na Gestão das Cadeias de
Suprimentos “, disponível em <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1167_
Artigo%20-%20Efeito%20Chico-
te%20-%20SeGet.pdf>

Falta de coordenação para se atua- lizar as informações na cadeia de suprimentos.

• Defasagens nos fluxos de mate- riais e de informação.

Formação de lotes de produção e transporte.

Flutuações de preços.

2.3 Estratégia CogCstica e poCCtica de produção

Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo (WANKE, 2001a). Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco cate- gorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir.

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reprodução – © UniSEB Gestão da Cadeia de Suprimentos Figura 10 – Fatores de decisão numa

Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento Logística Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).

A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consu- midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de ven- das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real apenas no momento em que o cliente coloca o pedido. As decisões de alocação de estoques devem determinar se os esto- ques devem ser centralizados num único local, ou descentralizados em várias instalações. Nas políticas de transportes, as empresas devem de- cidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o aéreo. Devem decidir ainda pela consolidação do transporte ou a entrega expressa. No dimensionamento da rede são definidas quantas instalações deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, e que produtos e mercados devem ser atendidos por cada instalação. Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja, de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. Tenta- remos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.

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2.3.C Coordenação do FCuxo de Produtos

De modo geral, as organizações devem definir uma política de aten- dimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques, armazenagem e transporte para um determinado nível de serviço exigido pelo mercado (WANKE, 2001a). Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas:

adotar uma política de resposta rápida: caracterizada por es- toques mais centralizados, utilização intensiva de transporte expresso e pequena dependência de previsões de vendas; adotar uma política de antecipação à demanda: caracterizada pela descentralização de estoques, localizados próximos aos clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamen- tos consolidados.

Tais decisões dependem, no entanto, da natureza do produto logístico

a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para

obter por um produto específico. Tais produtos, em geral, podem ser carac- terizados como produtos de comparação e até de especialidade. No entanto, existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os con- sumidores. Imagine a situação, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entre- gues nas próximas duas semanas. Tal situação é extremamente improvável, pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela população,

ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se na condição de um consumidor que está precisando de um supercomputador para trabalhar com computação gráfica. Tal tecnologia é extremamente cara e deve ser customizada de acordo com as especificações de uso para o fim dese- jado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel® CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memória de 4 GB de SDRAM DDR3 dual channel, placa de vídeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rígido de 4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, além de tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescência. Nesse caso,

a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar

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até o último momento a confirmação do pedido para montar e entregar tal produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser amparado por um sistema de transporte altamente confiável e rápido, além de um sistema altamente confiável para processar tais pedidos. Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indústria de petró- leo no Brasil adota uma política de antecipação à demanda, sendo o estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por várias bases primárias que por sua vez abastecem outras bases secundárias, para atenderem aos postos de combustível mais distantes das refinarias. Além disto, o transporte entre estas instalações é feito através de carre- gamentos consolidados em caminhões ou vagões tanque, cujo envio vai depender das previsões de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com produtos de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescência, além de pos- suir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. Essa combinação de fatores minimiza os riscos associados à descentralização dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos que viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à demanda (WANKE, 2000).

de políticas de antecipação à demanda (WANKE, 2000). Figura 11 – Política de antecipação à demanda

Figura 11 – Política de antecipação à demanda

Fonte: Wanke (2000).

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Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de informática adotam uma política de resposta rápida, sendo o estoque cen- tralizado numa única instalação, geralmente o armazém da fábrica, e seus clientes atendidos através de transporte aéreo expresso, acionado logo após a colocação do pedido. Essas empresas operaram com produtos de alto valor agregado e considerável risco de obsolescência, além de possuí- rem um perfil de demanda extremamente variável, decorrente de ciclos de vida de produto cada vez menores. Essa combinação de fatores favorece a centralização dos estoques e viabiliza economicamente a adoção de políti- cas de resposta rápida (WANKE, 2000).

adoção de políti- cas de resposta rápida (WANKE, 2000). Fornecedor Mercado Figura 12 – Política de

Fornecedor

políti- cas de resposta rápida (WANKE, 2000). Fornecedor Mercado Figura 12 – Política de resposta rápida
políti- cas de resposta rápida (WANKE, 2000). Fornecedor Mercado Figura 12 – Política de resposta rápida
políti- cas de resposta rápida (WANKE, 2000). Fornecedor Mercado Figura 12 – Política de resposta rápida

Mercado

Figura 12 – Política de resposta rápida

Fonte: Wanke (2000).

Uma outra forma de caracterizar as políticas de atendimento aos clientes é quanto à coordenação do fluxo de produtos. Nesse sentido o flu- xo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo que está mais próximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).

Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análi- se conjunta de dois fatores:

visibilidade da demanda;

tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição.

A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da ca- deia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, méto- do de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc. Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produ-

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ção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte questão:

“Se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto tempo levaria para o cliente ter o produto em mãos?”. A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela tecnologia de informação. A figura 13 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição. Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informa- ções de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado, os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situação, a base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas) e na segunda situação, a base da coordenação está fora da empresa (ven- das reais) (WANKE, 2001a).

está fora da empresa (ven- das reais) (WANKE, 2001a). Figura 13 – Impacto do acesso à

Figura 13 – Impacto do acesso à informação de vendas em tempo real sobre a coordenação do fluxo de produtos

Fonte: Wanke (2001a).

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Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição per- mitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado, quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente final, conforme ilustra a figura 14.

Colocação do pedido

Entrega

conforme ilustra a figura 14. Colocação do pedido Entrega Tempo de resposta exigido Fluxo Puxado Duração
conforme ilustra a figura 14. Colocação do pedido Entrega Tempo de resposta exigido Fluxo Puxado Duração

Tempo de resposta exigido

Fluxo Puxado

do pedido Entrega Tempo de resposta exigido Fluxo Puxado Duração do ciclo suprimento /distribuição Colocação

Duração do ciclo

suprimento /distribuição

Colocação do pedido

do ciclo suprimento /distribuição Colocação do pedido E n t r e g a Fluxo Empurado

Entrega

/distribuição Colocação do pedido E n t r e g a Fluxo Empurado Tempo de resposta

Fluxo Empurado

Tempo de resposta exigido

Duração do ciclo suprimento/distribuição

Figura 14 – Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuição sobre a coordenação do fluxo de produtos

Fonte: Wanke (2001a).

Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de supri- mento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas que sinalizem para a formação de estoques (a base para a coordenação está fora da empresa) (WANKE, 2001a). O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produ- tos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empur- rada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na figura 15 (WANKE, 2001a).

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Isso acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado, alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de su- primento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões de vendas futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a).

futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a). Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no

Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no ECR Fonte: Modificado a partir de Wanke (2004).

Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento:

À

medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo

dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados pela demanda real.

À

medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e dis-

tribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos com fluxos empurrados.

Essas análises e conclusões nos remetem à arquétipo para tomada de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos:

se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado

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por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais próxima do fornecedor inicial; se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado pela demanda real, estando a base para coordenação mais pró- xima do cliente final; • se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrar- puxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao fornecedor inicial.

A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras decisões, sobretudo a de política de produção. Uma decisão para empurrar o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para planejamento. Utilizar previsões de vendas significa, muitas vezes, produ- zir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos im- plicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma de- cisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela de- manda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte pre- mium pela contratação de modais mais caros (WANKE, 2001a).

2.3.2 PoCCtica de produção

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a defi- nição da política de produção, se vai ser contra-pedido (MTO – Make to Order) ou para estoque (MTS – Make to Stock).

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Na produção para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON,

1999):

a produção antecede as vendas;

os produtos padronizados;

os estoques são uma função da previsibilidade de demanda e do nível de serviço desejado;

a interação dos clientes no produto é mínima e;

é exigido rapidez na entrega dos produtos.

Já a produção contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e CAON, 1999):

as vendas antecedem a produção;

o lote de produção está atrelado a cada ordem de produção;

existe uma predominância de estoques de matéria prima e pro- dutos intermediários;

o mercado aceita lead time de entrega maior;

a produção é personalizada de acordo com o cliente e;

• os custos com estoque de produto final são menores.

“Para entender mais sobre diferentes tipologias de produção acesse o artigo “Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assem- bly to order - ato e suas múltiplas aplicações”, disponível em <http://www.scielo.

br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2000000300006>

Para definir a política de produção mais adequada deve ser observa- da não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas também outras características do produto e do processo. Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensi- vo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores,

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como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em re- lação ao processo produtivo total. Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento sobre as políticas de produção:

medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido.

À

À

medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesqui-

sados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque.

À

medida que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesqui-

sados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido.

Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsoles- cência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obso- lescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do pro- duto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de com- pra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude do CPV (WANKE, 2001a). Outra tipologia de produção, não menos importante que as citadas anteriormente é a Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to Order). Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se como uma espécie de tipologia híbrida, onde são mantidos estoques não de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmação do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos de empresas que utilizam essa tipologia é a Dell, através do concei- to do Postponement. Ela posterga (adia) ao máximo a montagem do produto, em função da gama de possibilidades de montagens dos seus produtos. Nesse sentido, mantém seu estoque centralizado de compo-

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nentes e através de um sistema de processamento de pedidos, altamen- te confiável e que permite ao consumidor final customizar o produto de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos, despachando-os rapidamente através de um transporte premium. Essa estratégia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com esto- ques, devido ao alto grau de obsolescência dos mesmos e ainda agregar extremo valor aos seus produtos, devido à característica de customiza- ção em massa. A figura 16 esboça brevemente o contexto em destaque:

265/266/267/268/269/270=AI271

o contexto em destaque: 265/266/267/268/269/270=AI271 Figura 16 – Sistema híbrido Dell Atividades Fonte:

Figura 16 – Sistema híbrido Dell

Atividades

Fonte: Elaborado pelo autor.

01. Dê exemplos de situações vivenciadas por você no seu dia a dia no

relacionamento com empresas ou instituições que apresentam um desem- penho logístico inferior.

Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2

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02. Agora, dê exemplos de empresas que obtêm sucesso no gerenciamen-

to do seu nível de serviço logístico junto ao cliente.

03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de

seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previsão da demanda

está sendo sendo feita por uma média móvel dos três últimos períodos:

a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?

b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?

mês

janeiro

fevereiro

março

abril

maio

junho

julho

Unidades

1230

1100

1409

14000

1376

1350

1501

vendidas

RefCexão

Embora, em várias épocas, o nível de serviço fosse de grande rele- vância, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos? Pode-se dizer que atualmente há menos paciência com falhas de serviço e que essas falhas rapidamente são comentadas por clientes e não clien- tes? Além da pressão de ter seu serviço avaliado, quais oportunidades são abertas nesse novo contexto?

Leitura Recomendada

Artigo: A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abor- dagem além da previsão de vendas. Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo Ano: 2011 Link: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_

arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso>

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Comentário: Neste texto, as autoras fazem uma revisão da literatura sobre gestão da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e cadeia de suprimentos não devem existir. A gestão da demanda perpassa vários níveis do negócio, como seu planejamento estratégico, e não deve ser abordada a partir de uma visão de curto prazo. Ou seja, ela não se limi- ta à previsão de vendas no mês seguinte. Na conclusão as autoras afirmam que “a gestão da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos eficientes na cadeia de suprimentos”.

Referências

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MINISTÉRIO DA FAZENDA. Conheça a Nota Fiscal Eletrônica. Dis- ponível em <http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/sobreNFe.aspx?tipo Conteudo=HaV+iXy7HdM=>. Acesso em 25 out 2012.

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pp.128-132.

No próximo capCtuCo

No próximo capítulo, entenderemos o impacto das tecnologias de informação na logística e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o papel estratégico da integração das informações a partir de exemplos con- cretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.

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Minhas anotações:

Tecnologias de Infor- mação e Cadeia de Supri- mentos Neste capítulo, exploraremos a ideia da
Tecnologias de Infor-
mação e Cadeia de Supri-
mentos
Neste capítulo, exploraremos a ideia da
informação como elemento essencial para a
gestão da cadeia de suprimentos. Vamos saber as
funções que ela exerce nessa gestão e conhecer as
duas categorias principais de sistemas de informação:
sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas
bases e linguagens de transferências de informação e discuti-
remos como são usados softwares especializados para a gestão
de transporte e armazenagem. Também discutiremos casos con-
cretos de aplicação da TI para criar vantagens competitivas.
Objetivos da sua aprendizagem
• Identificar o papel da informação em todas os níveis da cadeia de
suprimentos;
Entender os diversos níveis de funções que a informação possui na
gestão da cadeia de suprimentos;
Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, além de EDI e XML;
Entender a integração da TI em estratégias competitivas.
Você se lembra?
Você se lembra dos termos “digitalização” e “convergência digital”? Em
nosso cotidiano, vemos o comércio e os serviços usando cada vez tecno-
logias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas
anteriores da cadeia de suprimentos? Você já recebeu ou emitiu uma
nota fiscal eletrônica? Imagine como é mais prático possui arquivos
eletrônicos recuperáveis dessas notas do que aquivá-los em papel.

Bons estudos!

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3.C Informação e cadeia de suprimentos

“A informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar um alto nível de desempenho.”

Chopra & Meindl (2011, p. 343).

Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que deter- minado produto está começando a ter uma aumento repentino de vendas. Se essa informação não for passada para o restante da cadeia de suprimen- tos, as oportunidades desse aumento de demanda serão perdidas. Não ha- verá a reposição adequada dos estoques e ajustes nos níveis de produção e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo não esteja disponível. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despa- chou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois não consegue rastrêá-las, não sabendo em que armazém está. Há clientes querendo comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas não consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a im- portância da informação, sem a qual os gestores não possuem base para a tomada de decisões. Como foi visto no capítulo 1, uma cadeia de supri- mentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfação do clien- tes, quanto o fluxo de informações que perpassa todos os integrantes da cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informação para cadeia de suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e é uma condição para que seus integrantes possam estar alinhados de forma estratégica (GATTOR- NA, 2009). São os sistemas de informação que possilitam práticas avan-

ças de sincronização enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias es- tratégicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operações eficientes com cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009). Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informa- ções na cadeia de suprimentos apoia a:

redução da variabilidade;

realização de previsões de venda, levando em conta as mudan- ças no mercado;

a coordenação das estratégias e dos sistemas de produção e distribuição;

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

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melhor atendimento por parte dos varejistas devido às facilida- des para a localização de produto;

a adaptação por parte dos varejistas a problemas de forneci- mento;

redução nos tempos de produção, distribuição e entrega.

Estamos em uma época em que a eletrônica e a programação digital permitem o armazenamento de uma grande massa de informação com custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011) apontam que não bastar haver disponbilidade de informações, as quais não tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informações devem ter acurácia. Essa necessidade não significa que se possa ter sem- pre uma precisão perfeita, mas que as informações só podem ter valor se tiverem um nível de qualidade. De fato, tomar uma informação falsa como verdadeira é pior do que reconhecer que não se tem a informação. Em segundo lugar, as informações devem estar acessíveis no momento adequado. Mesmo informações precisas podem perder o seu valor se esti- verem atrasadas em relação à necessidade do tomador de decisão. Por fim, as informações devem ter utilidade, ou seja, é preciso haver um esforço de seleção e organização para que as informações que importam cheguem às pessoas corretas. Por causa da abundância de dados, informações críticas podem não ser notadas ou não chegarem a quem podem de fato usuá-la. Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumário de infor- mações críticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1).

Categoria

Informações Críticas

 

• Produtos a serem comprados.

• Preço dos produtos.

Fornecedores

• Tempo total para entrega.

• Situação do pedido e do seu pagamento.

 

• Produtos a serem fabricados.

• Quantidade a ser fabricada.

Fabricantes

• Instalações e equipamentos podem ser usados.

• Custo de fabricação.

• Tempo de Fabricação.

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• Produtos a serem transportados

• Pontos de origem de transporte.

• Meios de transporte.

Distribuidores e varejistas.

• Roteiros e horários de entregra.

• Quantidade a ser armazenda em cada localidade.

• Tempo de distribuição

 

• Perfil dos Clientes.

• Quantidade.

Mercado final

• Preços.

• Locais.

Quadro 3.1 – Informações críticas na cadeia de suprimentos. Fonte: Chopra & Meindl (2011).

3.2 NCveis da cadeia de suprimentos e uso da informação

Para Corrêa (2010), a informação na cadeia de suprimentos deve ser vista não apenas como insumo para as atividades operacionais, mas também para os diversos níveis de decisão, a começar pelo planejamento. Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro níveis prin- cipais para o uso da informação (figura 1). Em primeiro lugar, a informa- ção é a base para o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos. Nesse nível, por exemplo, decide-se a formação de alianças estratégicas, opta-se pela exploração e refinamento de habilidades e oportunidades e, ainda, faz-se a análise agregada do serviço ao cliente vis-à-vis o lucro ob- tido. Todas essas atividades, que são ao final as definições das estratégias da cadeia, dependem de informação agregada e de qualidade. No próximo nível, tomadores de decisão se utilizam de softwares para implantar estra- tégias e avaliar táticas de ação. Exemplos de atividades desse nível são a gestão de estoque, roteirização de veículos e alocação geral para recursos na cadeia de suprimentos. Já a mensuração e controle da performance das operações são tarefas diretas do nível de controle administrativo, o tercei- ro nível, que tem como foco os custos, a qualidade e o nível de serviço ao cliente. O quarto nível preocupa-se com a realização das diversas tarefas e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do nível diretamente operacional, mas que é responsável por coletar infor-

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mações cruciais para todos os níveis, a começar pelos pedidos feitos pelos clientes (BOWERSOX et. al, 2007)

Planejamento Estratégico Análise das Decisões
Planejamento
Estratégico
Análise das
Decisões
Controle Administrativo
Controle Administrativo

Sistema de Transações

Figura 1 – Funções da informação para a gestão da cadeia de suprimentos. Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).

3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnoCogia de informação

As operações logísticas por natureza lidam com diversas atividades

padronizadas e com uma grande quantidade de informações e, por isso, sempre se buscou integrar tecnologias de informação para o seu controle. A primeira geração dessas tecnologias sãos conhecidas como “sistemas legados” (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas são voltados para ati- vidades operacionais em algum ponto específico da cadeia de suprimen- tos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as desvantagens dos sistemas legados são:

Concentrarem-se em apenas um estágio restrito da cadeia de suprimentos, como distribuição, varejo, fabricante, etc. Muitas vezes, armazéns da mesma empresa possuem dificuldade para trocarem informações a partir desses sistemas.

Possuírem em geral apenas funcionalidades transacionais, sen- do insuficientes para os outros níveis da cadeia de suprimentos.

Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compa- tibilidade com outros sistemas de informação e a possibilidade

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de melhora de eficiência. Ou seja, há menos possibilidade de troca de informações.

Estratégia

 

Análise das Decisões

 

Transacional / Controle

Transacional / Controle

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Fabricante Distribuidor Varejista Cliente Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado.

Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado. Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)

Apesar dessas desvantagens, que vão

Conexão: “Para se aprofundar no conceito de sistemas legados leia o artigo “Sistemas Legados e
Conexão:
“Para se aprofundar no
conceito de sistemas legados leia
o artigo “Sistemas Legados e as Novas
Tecnologias: técnicas de integração e es-
tudo de caso”, disponível em <http://www.
ip.pbh.gov.br/ANO7_N1_PDF/IP7N1_men-
despinto.pdf>

contra as tendências da gestão contempo- rânea da cadeia de suprimentos, diversas empresas mantêm sistemas legados. Segundo Chopra & Meindl, a primeira razão para isso é a confiança na rea- lização prática das tarefas. Apesar da

lentidão e outros efeitos da desafasa- gem tecnológica, os sistemas legados em geral estão operando há bastante tempo e, assim, tem-se a previsibilidade da execução da tarefa. A introdução de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro motivo é custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual, os sistemas legados não demandam grandes investimentos por parte das empresas quanto comparados à implementação de novos sistemas. De qualquer forma, a tendência hoje é que as firmas migrem para um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise resource planning), o qual, “tem a pretensão de suportar todas as necessi- dades de informações para a tomada de decisão gerencial de um empreen- dimento como um todo.” (CORRÊA et al., 2009, p.391) Assim, não está se falando de um software dedicado a uma operação específica, mas de uma base eletrônica para todas as operações da firma. Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de matérias-primas, os tempos de produção, os níveis internos de estoque, o recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs

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são comumente operados por módulos, que incluem finanças, produção,

recursos humanos, relação com fornecedores, atendimento a pedidos e a própria logística. Para a cadeia de suprimentos, o ponto

Conexão: “Para se aprofundar mais nas diversas formas de utilização de um ERP acesse o
Conexão:
“Para se aprofundar mais
nas diversas formas de utilização
de um ERP acesse o artigo “A seleção
de Sistemas ERP (Enterprise Resour-
ce Planning) para pequenas e médias
empresas” no link <http://www.unianchieta.
edu.br/unianchieta/revistas/analise/pdf/
analise10.pdf#page=57

crítico está na integração dos sistemas ERPs de diversas empresas para se obter a alocação mais eficiente de recursos e para monitorar os aspectos que unem essas organizações: desde o excesso ou a falta de matérias-primas até as

mudanças no mercado final. A figura 3 esquematiza o uso do ERP em uma ca- deia de suprimentos. Vemos na figura que essa ferramenta sai do nível exclusivamente transacional e ainda, nesse exemplo, o distribuidor está ligado tanto ao fabricante quanto ao varejista. Em termos potenciais, haveria a possibili- dade de integrar toda a cadeia e esse é o desafio atual da gestão contem- porânea (CHOPRA & MEINDL, 2011; GATTORNA, 2009). Ressalta-se que para essa integração, há tanto barreiras técnicas, como incompatibili- dade de softwares, quanto questões de segredo comercial e contrastes de culturas entre empresas diferentes.

Estratégia

Análise das Decisões

Transacional / Controle

ERP ERP ERP Potencial
ERP
ERP
ERP
Potencial

Fornecedor

Fabricante

Distribuidor

Varejista

Cliente

Fabricante Distribuidor Varejista Cliente Figura 3 – Esquema de sistema ERP. Fonte: Chopra &

Figura 3 – Esquema de sistema ERP.

Fonte: Chopra & Meindl, 2011.

Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP;

maior escopo de informações disponíveis para tomada de decisão;

acesso a informação em tempo real;

melhor integração com tecnologias como a internet.

Os mesmos autores também sublinham algumas desvantagens. Apesar dos avanços em relação aos sistemas legados, os sistemas ERP

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também são bastante voltados ao nível operacional. Para uma gestão mais integrada das informações, o nível de planejamento precisa ser melhor abastecido de dados e ferramentas. Ainda, há um grande custo e tempo para a implementação dos sistemas ERP, e há casos de firmas que não fo- ram bem sucedidas nesse processo. O mercado de ERP é dominado por grandes firmas como Oracle e SAP, embora existam espaços para concorrentes, em especial para firmas de pe- queno e médio porte (FLEURY et al, 2000; CHOPRA & MEINDL, 2011). A relação com os fornecedores é essencial para uma implentação bem sucedida e para customizar o software para as necessidades da organização.

3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem

As operações de transporte e armazena-

Conexão: Acesse o link a seguir e veja o exemplo de uma tela de TMS.
Conexão:
Acesse o link a seguir e veja
o exemplo de uma tela de TMS. No
ambiente desse sistema, podem estar
integrados três agentes: embarcador,
transportadora e destinatário, provendo visi-
bilidade a todos eles sobre a situação das
mercadorias (BOWERSOX et al. 2007).
<http://www.logistar-dsia.com/en/
solutions/tms/>

gem em geral são operados por softwares específicos, responsáveis pelo controle e programação de uma grande gama de tarefas. Para fazer essa programação, via de regra estão embutidos modelos matemáticos que buscam minimizar custos e tempos gastos nas operações. Os sistemas de gerenciamento de trans- porte (TMS, Transportation Managent

System) são responsáveis por programar em- barques, rastrear cargas em movimento, indicar rotas e, tão importante quanto, gerar a documentação ligada ao transporte. A integração de informações para mais de uma empresa também ocorre nos sistemas de gerenciamento de armazena- gem (WMS, Warehouse Management System).

Esses sistemas provêm, antes de tudo, um controle do inventário: quais são, em qual quantidade e onde estão as mercadorias em estoque. O inventário também é controlado por prazos de validade e outras característi- cas relevantes do produto. Um alerta pode ser programado, por exemplo, quando um produto

Conexão: Veja a demonstração do software WMS da Tovv, incluindo a explicação de suas funcionalidade
Conexão:
Veja a demonstração
do software WMS da Tovv,
incluindo a explicação de
suas funcionalidade e telas
dos módulos: <http://youtu.
be/SMSBJTAu86Q>.

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alimentício chegar próximo do seu limite de validade, e, assim, a empresa dona do produto pode considerar baixar seus preços promocionalmente. Ainda, o WMS organiza as operações no armazém, tais como: roteiro para separação dos pedidos, movimentação de cargas, alocação de local e espa- ço de mercadorias recebidas, etc, sempre buscando minimizar os gastos e tempos envolvidos (FLEURY et. al., 2000). Tanto para os softwares de TMS quanto de WMS, o desafio mais relevante é combinar as informações de empresas diversas e as suas res- pectivas bases de informações, as quais podem estar organizadas em um ERP próprio.

3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM.

Se a informação é o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHO- PRA & MEINDL, 2011), é preciso usar padrões de comunicação para que a enorme quantidade de informações geradas por empresas e eventos di- versos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone já foi a base principal desse intercâmbio, porém hoje são usadas formas mais comple- tas, em que documentos e imagens são partilhados em tempo real. Na década de 1980, o Walmart ascendeu à liderança do seu setor por conseguir uma coordenação inédita de sua cadeia de suprimentos. Essa co- ordenação servia, por exemplo, para programar operações de cross docking e diminuir os custos de distribuição. A base técnica dessa coordenação foi o uso intensivo de ferramentas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI, Electro- nic Data Interchange), apoiada por comunicações via satélite (STALK et. al, 2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computado- res baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009). As ferramentas EDI são relativamente caras, mas fornecem uma comunicação robusta e com alto nível de segurança. Em contraste, a internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e bastante flexível para a troca de informações (BOWERSOX et al. 2007). Na internet, é comumente usada como forma de padronização a lingua- gem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML colocam marcações ou “etiquetas” em seus elementos, tais como <pre- ço></preço> ou <data></data>. A Nota Fiscal Eletrônica implantada no Brasil usa a linguagem XML.

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O sistema da Nota Fiscal Eletrônica começou a ser desenvolvido em 2004 e a sua implantação é de responsabilidade da Receita Federal e da Secretarias de Fazenda Estaduais. Até o advento desse mecanismo, todas a transações eram registradas para o fisco em papel e deveriam permanecer arquivadas por cincos anos. Essa prática gerava ineficências relativas a custos de manutenção e armazenagem, a perdas de documentação, a erros e mesmo a fraudes. A Nota Fiscal Eletrônica per- mite um maior controle e agilidade por parte dos emissores, governo e clientes. Na base desse sistema, em que a nota fiscal tem a assinatura digital, está a linguagem XML. Com a digitalização, é facilitada a integração das informações fiscais com os dados logísticos da mercadoria (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2012).

A internet transformou o papel da informação para o comércio e para a cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2005). A figura 4 esquematiza uma transação via internet para a compra de um produto físico. Quando o cliente faz o pedido ou paga de forma eletrônica, esse fluxo de informação não apenas comunica que um evento aconteceu: ele é o próprio evento. Ou seja, o fluxo de informação do pagamento realiza o pagamento em si. Um passo adiante vem acontecendo nas situações em que o próprio pro- duto é eletrônico, como é caso de músicas digitais ou o livro promovido pela Amazon (BRANDT, 2011).

Fornecedor

Informação Entrega Informação Pedido Física Pagamento
Informação
Entrega
Informação
Pedido
Física
Pagamento

Cliente

Figura 4 – Esquematização de comércio eletrônico com entrega física do produto. Fonte: Taylor (2005).

Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3

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3.6 Códigos de barras e etiquetas inteCigentes

Para uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se ne- cessário saber a quantidade e a localização dos produtos com a maior precisão possível. A digitalização e o barateamento da microeletrônica trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de código de barras e a etiqueta inteligente RFID. Em um número considerável de armazéns, o desembarque da car- ga é feito conjuntamente à leitura do código de barras de cada unidade da carga. Essa leitura é mais confiável do que a anotação manual ou por teclado. A identificação já no recebimento é necessária, primeiramen- te para se verificar se houve perda ou não de produtos no transporte. Como será visto na próxima seção, programas de computador podem integrar o reconhecimento da carga com o cálculo de seu melhor desti- no no armazém e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser movimentados considerando o layout da instalação. Com a informação controlada eletronicamente, é mais rápido e preciso a comunicação do armazém com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que vão comprá-los. (COROADO, 2009). Se a leitura de código de barras representou um avanço signifi- cativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porém mais avançada é a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do inglês Radio- Frequency Identification, ou Identificação por radiofrequência). Essas etiquetas compreendem um chip que leva informações diversas sobre o produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rádio. Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a loca- lização de fato de cada produto, além de dados extensos sobre carac- terísticas, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e qualidade de informações sobre os produtos na cadeia de suprimentos é maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (CORO- ADO, 2009).

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Largamente usado para definir a codificação de barras, o código EAN/UNP é definido em escala internacional e busca dar a cada tipo de produto um registro

próprio. No padrão EAN 13, os dígitos desse código seguem a seguinte estrutura:

• 3 primeiros dígitos: organização integrante do sistema de classificação referente ao país em que o fabricante do produto é registrado.

• 3 a 8 próximos dígitos: identificação do fabricante.

• 2 a 6 próximos dígitos: identificação do produto.

• Dígito verificador (CORONADO, 2009).

3.7 ExempCos de apCicação da TI para construir vantagens competitivas

Siemens, Gillette e Apple são alguns exemplos citados por Taylor (2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e construir vantagens a partir de uma administração criativa da cadeia de suprimentos. Bowersox et al. (2007) falam da “revolução da cadeia de suprimentos” no séc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas

agirem de forma colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aprovei- tadas ao máximo as tecnologias da informação para monitorar, organizar

e dispor informações. Para que entendamos a importância crescente do tema, vão ser comentados os casos de três empresas que usaram a gestão da cadeia de suprimentos para transformar radicalmente os seus negócios.

3.7.C WaCmart

A missão do Walmart é “vender por menos para que as pessoas vivam melhor” (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa

é conhecida pelos preços agressivamente baixos e pela onipresença: 94%

dos americanos estão a um raio de menos de 25 quilômetros de uma loja da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades “supercentros” têm

cerca de 17 mil m 2 e oferecem itens de alimentos a remédios, de guitarras elétricas à munição. Classificada como a oitava empresa do mundo em valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012),

o Walmart é a maior rede de varejo nos EUA. Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que outro varejista. A sua vantagem dependerá de quão eficiente ele mon- ta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no

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Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas inovações nesse campo de gestão até obter uma posição de liderança. Iniciando as suas operações fora dos principais centros urbanos, o Wal- mart construiu centros de distribuição próprios e foi na administração dos mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revo- lucionário foi o uso de interfaces eletrônicas via satélite ainda na década de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente à demanda, minimizando os estoques na distribuição. A empresa se tornou uma das pontas de lança do uso intensivo de métrica e digitalização para negócios, chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionário passa por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja. Vê-se que o fluxo de informações é uma base fundamental para a adminis- tração da venda dos produtos físicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005; STALK, 2000; FISHMAN, 2011).

3.7.2 DeCC

Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o computador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na transformação do trabalho e da vida doméstica. Embora a perspectiva de vendas fossem altas para o setor, a empresa já enfrentava concorrentes como IBM, HP e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na dé- cada seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo da indústria. A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da manufatura: são fabricados em série e mandados para os ditribuidores no comércio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pedidos

dos consumidores finais (figura 5). Esse modelo apresenta várias vantagens:

É possível ao cliente customizar o seu pedido.

Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há gran- de necessidade de estoques preventivos.

A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que esse seja fabricado.

Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que possibilitava diminuir preços ou aumentar a margem de lucro. Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a uma loja física podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos pela internet precisam ser entregues de forma rápida o suficiente para não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede

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de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a proximidade geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação em trânsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008; TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram relatadas pelo próprio fun- dador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Direct from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business Essentials, 2006).