UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I A MEDIULUI

INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR N INDUSTRIE

MANAGEMENTUL INOVRII

APROFUNDAT

NOTE DE CURS MASTER

s.l. univ. dr. ing. Marosy Zoltn Istvn

BUCURETI 2014 - 2015

CUPRINS

I. INTRODUCERE N MACANISMELE ACTIVITII DE INOVARE ....................... 3

1. Mecanismul inovaiei tehnologice .................................................................................. 3
2. Optimul tehnologic......................................................................................................... 4
3. Matricea tehnico-economic........................................................................................... 4
4. Inovarea continu........................................................................................................... 5
5. Realizarea unor studii privind necesitatea unei investiii................................................. 6
II. INOVARE I MARKETING ......................................................................................... 8
1. Definirea de inovaie n marketing.................................................................................. 8
2. Marketingul inovrii....................................................................................................... 9
3. Inovarea permanent un atuu al marilor companii...................................................... 11
4. Politica inovrii permanente ......................................................................................... 12
III. TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII.................................................... 13
1. Tehnica brainstorming.................................................................................................. 13
2. Grupul de sinectic metoda Gordon........................................................................... 15
3. Tehnica analizei matriceale simple ............................................................................... 16
4. Tehnica analizei morfologice........................................................................................ 17
5. Tehnica PINDAR ......................................................................................................... 20
6. Analiza multi-criterial avansat .................................................................................. 22
7. Tehnica DELPHI.......................................................................................................... 27
8. Tehnica brainwriting .................................................................................................... 28
IV. FONDURI NECESARE PENTRU ACTIVITILE DE REORGANIZARERETEHNOLOGIZARE .................................................................................................... 29
1. Costurile unei activiti ................................................................................................ 29
2. Rentabilitatea aciunilor de inovare .............................................................................. 30
3. Cheltuieli privind lansarea unei noi tehnologii.............................................................. 32
4. Alocarea bugetului ....................................................................................................... 34
5. Evaluarea costurilor privind mediul.............................................................................. 35
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................ 38
Model Proiect . 39

I. INTRODUCERE N MACANISMELE ACTIVITII DE INOVARE

1. Mecanismul inovaiei tehnologice
Lund n considerare teoria conform creia materia este energie, iar energia este
informaie, am putea considera c pentru a putea determina materia s creeze structuri
geometric ordonate este nevoie s i dm informaiile necesare pentru ca ea s aprecieze
modul n care s rspund mediului exterior prin aranjarea ei n structuri distincte. Informaia
este transmis prin intermediul unui cmp electromagnetic care are o lungime de und
comparabil cu dimensiunile zonei creia se trimit specificitile dorite.
Existena unei structuri intime a Universului, aa zisele string-uri sau corzi, este nc
larg discutat n tiina energiilor nalte, se ateapt noi descoperiri la CERN, unde se sper c
materia i va deschide secretele n faa fizicienilor. Principiul pe care se bazeaz ntreaga
ipotez este convingerea c lumea fizic a obiectelor materiale, a spaiului i timpului nu este
o realitate adevrat n felul n care am fost condiionai s credem c este. Pornind de la
raionamentele unor gnditori pe marginea fizicii cuantice, fizicienii propun ipoteza c lumea
fenomenal ar fi mai bine neleas ca o proiecie gigantic nscut din cele mai profunde i
puin nelese adncuri ale minii. Ei sugereaz c felul n care abordm lumea fenomenal
poate fi descris prin analogie cu o hologram. Rafinata energie care proiecteaz vasta i
complexa hologram a experienei corporale este energia fundamental materia prim a
universului.
Energia minii ar putea proiecta aceast indestructibil energie. Fizicienii argumenteaz
c cea mai bun cale de a demonstra realitatea hologramei cosmice nu const n ncercarea de
a analiza viaa normal, cotidian, n care majoritatea dintre noi suntem pierdui n iluzie,
ci n a aborda fenomenele paranormale. Cu ct mai ocante sunt astfel de fenomene, cu att
mai convingtor ele demonstreaz teza holografic, iar unele dintre exemplele discutate
inspir respect. Unele dintre cele mai puternice exemple sunt preluate din rarele cazuri de
personalitate multipl, cum este cel al unei persoane care prezenta toate simptomele fizice ale
unui diabet tip 1 ntr-una din personaliti, dar fr nici un simptom n celelalte personaliti
psihice.
Din aceste considerente dezvoltarea unor idei cum ar fi inovaia holistic este necesar.
Majoritatea cercettorilor caut s descopere noul strict n domeniul n care profeseaz. Totui,
ca un exemplu, cei mai muli invenmtatori au fost oameni care au avut pregtire ori ntr-un alt
domeniu de tiine ori, n cel mai bun caz, ntr-o ramur conex. Un inventator celebru este
cel care studiaz i cunoate mai multe domenii de tiine. Interdiciplinaritatea este un
deziderat, nu o alternativ, pentru a putea mri potenialul tiinific uman. Avem nevoie de o
cunoatere holografic a lumii din jurul nostru, de o atenie mrit asupra fenomenelor care se
petrec n fiecare moment n viaa noastr. Natura este permanent un exemplu a ceea ce putem
folosi i dezvolta n civilizaia noastr.

2. Optimul tehnologic
Realizarea efectiv a unui nou produs aduce n eviden abordarea realist a
posibilitilor unei firme. De cele mai multe ori apar probleme n ceea ce privete capacitatea
de a realiza ceva nou din cauz c nu se are n vedere capacitatea concret de a rspunde la
nou n cazul unei firme. O echip care reacioneaz lent poate pierde foarte mult din simplu
fapt c ntrzierea unei nvestiii n noi tehnologii poate s fie fatal pentru viitorul firmei.
Paii realizai pn la a lua o decizie se fac n funcie de fiecare echip managerial n
parte. Unele echipe consider c deciziile se iau exclusiv de ctre personalul calificat din vrf,
alii au o viziune mai larg i implic n procesul deciziei i alte categorii de personal.
3. Matricea tehnico-economic
O metod simpl de evideniere a posibilitii tehnologice, n vederea unei abordri noi
pe piaa de desfacere, const n nscrierea unor criterii tehnologice i economice ce urmeaz a
fi confruntate ntr-un tabel. n acest tabel se au n vedere dou aspecte determinante pentru
obinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic i organizatorico-economic.
Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici
i toi factorii economici ai ntreprinderii. Analiznd pas cu pas asocierea dintre aceti factori
se vor observa tehnologii existente n firm sau tehnologii nedezvoltate suficient.
Aceast matrice ofer posibilitatea analizei n timp a cerinelor unei tehnologii. Tabelul
este relativ simplu de realizat (Fig. I.1).
La factorii economici se au n vedere dou aspecte:
1. factorii economici ce se refer la necesitile i pieele actuale (FE1);
2. factorii economici ce se refer la necesitile i pieele nesatisfcute (FE2);
La factorii tehnici se au n vedere trei aspecte:
1. factorii tehnici care se refer la tehnicile folosite n cadrul firmei (FT1);
2. factorii tehnici ce se refer la tehnicile cunoscute i nefolosite de firma care face
matricea, dar folosite n schimb de alte firme (FT2);
3. factorii tehnici ce se refer la tehnicile aparinnd viitorului apropiat (FT3).
Factori tehnici
Factori economici

FT1

FT2

FT3

FE1

Situaia actual

Tehnic
performant

Tehnic viitoare

FE2

Nou produs intern

Produs concurent

Produs viitor

Fig. I.1 Matricea tehnico-economic

Analiza tabelului este relativ simplu dar poate reda o imagine de ansamblu asupra
situaiei firmei. Varianta rezultat din combinarea factorului FT1 cu factorul FE1 reprezint
situaia actual a firmei, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu tehnica actual

existent n cadrul firmei. n aceast situaie se afl acele produse i aparate de lucru care se
afl la un nivel calitativ necesar i posibil pentru cerinele pieei de consum.
n combinaia dintre FT2 i FE1 avem posibilitatea crerii aceluiai produs cu un
dispozitiv performant, care nu este la dispoziia firmei dar exist la o alt firm concurent.
Exist posibilitatea achiziionrii unui dispozitiv similar dar se necesit un studiu de
fezabilitate.
n combinaia dintre FT3 i FE1 exist deschiderea ctre o nou viziune asupra
producerii de bunuri, n aceeai categorie. De obicei n aceast situaie se afl noi descoperiri,
studii i cercetri ce nu sunt nc deschise publicului larg. Totui este o linie nou ce necesit
atenie pentru c poate deveni n viitor o nou surs de venit prin achiziionarea i folosirea la
randament maxim a dispozitivului respectiv.
Combinaia dintre FE2 i FT1 reprezint satisfacerea unor nevoi i cereri ale pieei cu
dispozitivele pe care firma le are n dotare. n aceast categorie intr varianta de lucru al
departamentului de marketing, de inovare i de creaie. O mare parte din cerinele pieei
nesatisfcute se poate acoperi prin inovarea permanent a produselor fr s necesite investiii
materiale semnificative.
Combinaia dintre FE2 i respectiv FT2 reprezint o latur care nu poate fi acoperit de
firm dar nici nu are o politic de desfacere n acea direcie. Nu se ia n considerare dect n
ce privete delimitarea segmentului de populaie i de pia n care se orienteaz firma.
n cele din urm combinaia dintre FE2 i respectiv FT3 este incert. Nu putem intui,
prin aceast matrice, noile dispozitive care se vor folosi i nici segmentul de pia care va fi
absorbit. Nu se ia n considerare aceast variabil.
Conform celor de mai sus se observ c matricea optimului tehnologic investigheaz
att resursele tehnice ct i cele economice ale firmei i de aceea este considerat a fi un
instrument foarte eficient dar i extrem de simplu. n principiu un astfel de procedeu devine
necesar n cazul n care intreprinderea dorete s i menin un atu pe piaa de produse.
4. Inovarea continu
n cazul n care firma decide s i mbunteasc imaginea pe pia prin valorificarea
combinaiei dintre FE2 i FT1 putem spune c va trece la o inovare continu. Specificaiile pe
care produsele noi le vor avea in cont de restriciile la care sunt supuse (materii prime,
tehnologii de realizare, costuri).
Echilibrul ntre posibilitile cele mai avantajoase sub aspectul viitoarei producii de
bunuri i cele care rspund cel mai bine cerinelor pieei actuale se pot stabili prin colaborarea
dintre serviciile de dezvoltare, marketing, proiectare i producie. n aceast etap se observ
dac noul produs poate fi realizat n cadrul intreprinderii sau dac necesit implicarea unei
alte tehnologie adecvat profilului intreprinderii. Exist i posibilitatea ca inovaia s includ
produse deja existente pe piaa de desfacere.
O firm are capacitatea de a se menine pe pia doar dac i mbuntete permanent
paleta de produse. Curiozitatea i nevoia de schimbare este mare i rareori exist o
5

continuitate fr a modifica cel puin modul de prezentare i reclama pentru produsul

respectiv. Exist mai multe criterii n ce privete inovarea:
a) neimplicare n aceast categorie se afl firmele mici, fr capacitatea de a inova
sau a interveni asupra modului de desfacere al produselor. De cele mai multe ori acest gen de
firme i nceteaz activitatea sau sunt absorbite de alte firme;
b) criteriul de minim activitate n aceast categorie putem spune c la nivel de
conducere exist preocupare n ceea ce privete mbuntirea prezentrii firmei. Chiar dac
nu se prezint produse noi activitatea firmei se contureaz n jurul prezentrii noi a ceea ce
ofer firma, a preurilor i a modului de plat;
c) criteriul low cost n astfel de cazuri firma acioneaz asupra imaginii sale
exterioare dar caut s ofere pieei ceva nou ca produs, ca mod de realizare a produselor, i
mbuntete activitile, ofer prestri servicii mai bune, etc. Astfel de firme sunt cele care
au o cifr de afaceri medie, reprezint majoritatea firmelor cu un capital mediu i bun;
d) criteriul concurenei firmele mari cu un capital generos i menin locul prin
mbuntirea continu a activitilor, produselor dar i a modului n care se prezint n
exterior, ctre consumator.
n cele patru cazuri se observ c se procedeaz de la stadiul de neimplicare i lips de
iniiativ i pn n momentul n care firma creaz permanent i inoveaz la toate nivelele de
activitate. n ultimul caz, pe lng inovarea continu a modului de prezentare i a produsului,
se observ o preocupare a modului n care mediul percepe activitatea firmei. Pentru a putea
rmne pe pia astfel de firme i mbuntec permanent linia de fabricaie, achiziioneaz
noi tehnologii, dispozitive, etc.
n asemenea cazuri se realizeaz un proiect amplu care implic un studiu intern de
retehnologizare.
5. Realizarea unor studii privind necesitatea unei investiii
Pe piaa de produse un factor important pentru a crete veniturile este realizarea de
produse noi. Aceste produse noi sunt realizate ori cu tehnologia avut n dotare ori prin
achiziionarea unor dispozitive i tehnologii noi. Implementarea unei tehnologii noi sau al
unui flux tehnologic necesit investiii importante. Implementarea unei tehnologii noi se face
n mai multe etape, n cadrul crora contribuia diferitelor departamente este, pe rnd, de
maxim importan.
Tehnologia este in opinia specialistilor tiina care studiaza i determin procesele,
metodele i procedeele de prelucrare a materialelor. n general tehnologia este o invenie
actual, modern. n trecut nu exista aa ceva. Existau procese de prelucrare sau tehnici
diverse, dar tehnologia este o descoperire a omului modern. Cu timpul omul modern s-a bazat
n mod considerabil pe industrie i procese tehnologice din ce n ce mai diverse i mai
complicate. Concurena industrial se concentreaz n cea mai mare parte n tehnologiile
folosite. O firm care nu are un departament de dezvoltare sau de inovare nu are capacitatea

de a se menine n rndul marilor investitori. Din acest punct de vedere putem s deosebim
mai multe strategii ale firmelor de a-i perfeciona tehnologiile proprii:
A. Strategia dezvoltrii de vrf const din alegerea i concentrarea asupra
achiziionrii i utilizrii unei singure tehnologii fiind asigurat prin aceasta superioritatea
tehnologic ntr-o singur direcie care devine aprofundat. Astfel de firme sunt lideri n
domeniu pentru o perioad mare de timp, fiind promotorii unei gndiri sociale i al unei nie
de pia.
B. Strategia liderului tehnologic se ncadreaz n categoria strategiilor de dezvoltare
ntr-un anumit segment mai larg de consum. De obicei implic un volum investiional major
n activitile de strategii industriale de mare anvergur viznd obinerea avantajului
tehnologic pe termen mediu i lung.
C. Strategia cooperrii cu alte firme n vederea dezvoltrii de noi tehnologii. Unele
firme nu au o cercetare proprie ns sunt mari investitori i au un brand de renume pe pia.
De obicei aceste corporaii sunt de durat i de cele mai multe ori se confund ntre ele
netiind care este firma care produce i care este firma care vinde. De cele mai multe ori firma
care vinde este mai cunoscut i mai vizibil.
D. Strategia de a urma pe alii - face parte de asemenea din categoria strategiilor de
dezvoltare i urmrete evitarea costurilor iniiale cu cercetarea i achiziionarea tehnologiilor
de la cei care le-au creat. Produsele sunt de calitate nalt i avantajul competiional este
aproape de cel al liderului pe pia.
E. Strategia vnzrii de tehnologii - specific marilor productori de tehnologii care
nu doresc s dezvolte activiti de comercializare proprii.
F. Strategia de retehnologizare - strategie parial subordonat strategiei generale a
organizaiei orientat spre dezvoltarea sistemelor de producie. Este generat pe baza analizei
potenialului tehnologic prezent dintr-o firm. n astfel de momente firma investete numai n
acele tehnologii care s o menin ntr-un anumit potenial de a concura cu alte firme.
G. Strategia raionalizrii se refer la restrngerea gamei de tehnologii utilizate i la
concentrarea pe anumite segmente de pia i produse care nu reprezint o categorie de vrf.
n general firmele care se afl n domeniul A, B sau C sunt promotori de noi idei, ei
reuesc s creeze o nevoie n oameni chiar dac iniial nu aveau astfel de nevoi sau nu era la
nivel contient. Telefonia mobil era o necesitate la nivel de afaceri. La ora actual a devenit
o necesitate social. Chiar dac societatea nu reacioneaz la un produs, sistemul de afaceri
este astfel direcionat nct la un anumit moment dat va exista o cerere concret ntr-un
domeniu aparent nesimnificativ. Piaa de telefonie mobil a crescut vertiginos mai ales acolo
unde s-a nscut i necesitatea comunicrii rapide ntre membrii unei familii sau al unei
comuniti.
Detectarea unei noi nevoi, exprimat de pia, i revine marketingului. Prin determinarea
cererii pieei, marketingul stabilete implicit i specificaiile produsului nou. Acestea nu pot fi
ntotdeauna acoperite de posibilitile productorului. Din aceast cauz exist o determinare
de ambele pri al noului produs. Mediul cere un anumit design i marile firme prezint o
7

soluie pentru cerere dup care orienteaz nevoia iniial ctre o ni deja exstent n
cercetarea proprie. Cea mai mare parte din munca departamentelor de marketing revine
desemnrii posibilitilor reale de fabricare.
Specificaiilor cerute de pia li se pot altura altele, conexe, care stau n puterea
firmelor de a le realiza i pe care piaa nu le solicit nc. n ambele cazuri serviciului de
dezvoltare i cercetare i revine sarcina ca, pornind de la constatrile marketingului i n
colaborare cu aceasta s contureze exact tabloul specificaiilor noului produs. Specificaiile se
stabilesc orientativ, urmnd ca n etapele ulterioare, odat cu dezvoltarea proiectului, s se
stabileasc exact cum va arta i ce va face noul produs.
Firmele care au ca strategie cele descrise la D, E i F sunt cele care urmnd drumul deja
deschis caut s rspund nevoilor deja create n societate. De cele mai multe ori aceste firme
aduc inovaii spectaculoase i noi n designul final al unui produs nou. Astfel de mbuntiri
nu schimb radical conceptul iniial n ce privete folosirea produsului n esen dar faciliteaz
apariia unor noi segmente de pia pe care firmele care au deschis piaa nu le-au sesizat la
nceput sau le-au ignorat; sau pur i simplu au considerat c nu este o ni de pia suficient
de mare pentru a investi n acea direcie.
Firmele din categoria G sunt cele care nu prezint o competitivitate mrit pe piaa de
bunuri. De cele mai multe ori astfel de firme sunt considerate prea mici i neimportante n
marile afaceri. Prin repetitivitatea i obinuina folosirii unui nou produs se poate ajunge la o
saturare a pieei. Exist ns o anumit inerie n ptura social care a nvat s foloseasc o
anumit tehnologie i pentru acest segment necesitatea devine o obinuin.
Indiferent la ce scar a unei afaceri ne-am situa, pentru a implementa o tehnologie nou
n cadrul unei firme este nevoie de un proiect specializat. Studiile de fezabilitate sunt folosite
pentru a ncepe un proiect amplu ce are o importan strategic pentru intreprindere. Indicii
economici sunt studiai mpreun cu cei tehnologici pentru a crea un cadru ct mai coerent
pentru investiii de durat care s aduc o cretere durabil a veniturilor.

II. INOVARE I MARKETING

1. Definirea de inovaie n marketing

Inovaia poate fi definit ca fiind:

producerea unui nou bun pentru consumatori, sau un bun de o calitate nou;
introducerea unei noi metode de producie, practic necunoscut, n cadrul
unei ramuri economice;
descoperirea unei noi piee de desfacere, pe care nu s-a mai acionat n
cadrul ramurii respective;
-

identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;

nfiinarea unei organizaii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui

monopol.
Exist o deosebire ntre descoperire, invenie i inovare. O descoperire reprezint
un studiu asupra unui proces din natur care poate fi aplicat n civilizaia uman. Ea nu
este o invenie propriu zis deoarece ideea n sine exist deja n natur i omul doar
aplic acea idee i o adapteaz n viaa cotidian. Putem spune c focul este o
descoperire a omului prin simplul fapt c primul foc a fost produs de un fulger asupra
unui copac uscat.
Chiar dac pare ciudat la prima vedere, marile ctiguri sunt fcute de bunuri de
larg consum care sunt imitaii ale unor descoperiri sau inovaii. Ca de exemplu, de cele
mai multe ori suntem lipsii de capacitatea de a construi n mod real o cas sau o
main att timp ct suntem sub o anumit vrst. Copii, privind munca adulilor,
doresc s se joace cu macarale, maini, buldozere. Industria jucriilor conteaz pe
aceast dorin a copiilor crend o imitaie dup realitate i care aduce astfel o surs de
profit.
Conform lui Joseph A. Schumpeter (1883-1950) "Imitaia este procesul prin care
inovaia este difuzat prin economie." De cele mai multe ori marile afaceri se fac pe
baza imitaiei unei invenii sau inovaii. Adaptarea unei idei al unui alt concurent poate
deveni n cel mai bun caz o mbuntire doar n cazul n care se adaug acelui produs
o capacitate sau o folosin specific zonei pentru care se face respectivul produs.
Firmele mari, fiind promotori al unor noi idei i inovaii, sunt cele care dein
controlul asupra celor mai multe fonduri din cauz c sunt ntr-o inovaie continu.
Noiunea de inovare continu a luat natere abia n anii 1970. Cele mai noi dezvoltri
n cercetare i n practica economic arat clar c managementul inovrii activitilor
trebuie considerat ca o component integrat n cadrul procesului de conducere a
organizaiei / firmei. n acest caz inovarea devine att o permanent surs de noi
produse de larg consum ct i un proces de remodelare i energizare a
compartimentului marketing. Firma devine un promotor de idei noi i acest lucru
mprospteaz imaginea sa n societate i n rndul consumatorilor.
2. Marketingul inovrii1

Marketingul joac un rol esenial n procesul de segmentare atent a pieei, de

alegere a categoriilor de consumatori vizate i de determinare a poziionrii de
marketing care s pregteasc crearea i lansarea pe pia de produse corespunztoare.
1

Extras din prezentarea n cadrul Hofigal SA a farm. Gabriela Vlsceanu, Bucureti, 03

iunie 2005
9

Fr a lsa numai n seama departamentului de cercetare-dezvoltare realizarea

noilor produse, marketingul particip activ mpreun cu alte departamente la fiecare
etap a procesului de creare a unui produs nou.
Orice firm trebuie s creeze produse noi. nlocuirea produselor are drept scop
meninerea sau creterea volumului vnzrilor viitoare. n plus, cumprtorii doresc
produse noi iar concurenii vor face totul pentru a le oferi. Dinamica produs nou / feedback de vnzri este foarte mare la firmele de succes. Departamentul de marketing al
unei firme are n vedere scoaterea pe pia a unor produse noi nainte ca segmentul de
populaie care a cumprat produsele de la respectiva firm s migreze la alte produse.
Exist un ritm care trebuie respectat i astfel inovarea are un caracter profund
psihologic asupra cumprtorului. Un produs bun se recunoate prin valoarea sa
concret, a ceea ce face. Criteriul de baz pentru care acel produs este achiziionat
deriv din faptul c i menine caracteristica de baz pentru care a fost ales din lista
posibil de produse similare. Totui, exist un factor de impact al noilor produse care
vin cu un aer modern, nou, cu un ambalaj atrgtor. Acest nou produs, chiar dac nu
are valoarea calitativ necesar, va trece n lista cumprtorului din pur curiozitate.
O firm i poate lrgi portofoliul prin achiziia i / sau crearea de noi produse.
a)
firm.
b)
-

Achiziionarea poate mbrca trei forme:

o firm poate achiziiona alte firme;
firma poate cumpra anumite brevete de la alte firme;
firma poate cumpra o licen sau ncheia un contract de franciz cu o alt
Crearea unui produs nou presupune dou ci:
firma poate realiza produse noi n propriile laboratoare;

firma poate colabora cu cercettori independeni sau cu firme specializate,

n vederea crerii, pentru firm, a anumitor produse.
Multe firme combin achiziia cu crearea de noi produse. n acord cu principiile
inovative, produsele noi nseamn produse:
-

originale;
mbuntite;
modificate.

Ideea n sine de nou difer n ceea ce privete un consumator. Booz, Allen &
Hamilton au identificat ase categorii de produse noi n funcie de noutatea lor pentru
companie i pentru pia. Acestea sunt:
a) produsele de noutate mondial (produse noi care creeaz o pia complet
nou);

10

b) linii de produse noi (produse noi care permit unei firme s ptrund pentru
prima oar pe o pia bine organizat);
c) adugri la liniile de produse existente (sunt produse noi care mresc liniile
de produse ale unei firme, ex.: prin mrimea ambalajelor, arom, .a.);
d) mbuntiri ale produselor existente (sunt produse noi cu performane
mbuntite sau cu valoare superioar, care nlocuiesc produsele existente);
e) repoziionri (sunt produse existente destinate altor piee sau segmente de
pia dect celor crora a fost destinat pn ntr-un anumit moment);
f)
reduceri de cost (sunt produse noi cu performane mbuntite sau cu
valoare superioar, care nlocuiesc produsele existente).
De regul, mixul de produs al unei firme reprezint o combinaie ntre cele ase
categorii prezentate. S-a ajuns la concluzia c numai a zecea parte din totalul
produselor noi reprezint ntr-adevr o noutate de nivel mondial. Aceste produse
implic cele mai mari costuri i riscuri pentru motivul c ele sunt noi att pentru firm
ct i pentru pia. n general, firmele urmresc s-i mbunteasc produsele
existente, nu s creeze altele noi.
n condiiile concurenei puternice din zilele noastre, firmele care nu reuesc s
creeze produse noi se expun unui mare risc. Produsele lor existente sunt vulnerabile la
modificarea nevoilor i gusturilor consumatorilor, la apariia noilor tehnologii i la
intensificarea concurenei pe plan intern i internaional.
3. Inovarea permanent un atuu al marilor companii

Reuita procesului de inovare presupune o organizare eficient n vederea

derulrii acestuia. O firm trebuie s utilizeze cele mai eficiente instrumente i
concepte de analiz n fiecare etap a procesului de creare a noilor produse.
Conducerea firmei este principala rspunztoare de succesul noilor produse. Ea nu
poate cere pur i simplu directorului compartimentului de inovare s vin dintr-o dat
cu idei deosebite. Conducerea trebuie s defineasc domeniile de activitate i
categoriile de produse pe care firma dorete s le extind. Firma trebuie s defineasc
i s determine cu grij piaa-int, cerinele pe care trebuie s le satisfac produsul,
precum i avantajele pe care va trebui s le ofere acesta, nainte de a trece la realizarea
produsului.
Riscurile inovrii sunt la fel de mari ca i posibilitile de succes. Cheia reuitei
unui produs nou o constituie crearea unor structuri organizatorice mai bune pentru
transmiterea ideilor de produse noi i crearea unor proceduri de cercetare i decizie
corespunztoare, n fiecare etap a procesului de inovare.

11

4. Politica inovrii permanente

Procesul de creare a unui produs nou este compus din opt etape: generarea ideii,
selectarea ideii, crearea i testarea conceptului, elaborarea strategiei de marketing,
analiza activitii, crearea produsului, testarea pe pia i comercializarea. La sfritul
fiecrei etape se stabilete dac ideea trebuie s mearg mai departe sau s fie respins.
Firma urmrete s minimalizeze ansele ca ideile necorespunztoare s treac n
fazele superioare ale procesului de creare a produsului i ca ideile bune s fie respinse.
Pstrarea continuitii inovrii n toate nivelele ierarhice i domeniile funcionale
este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta
sunt stabilirea unui cadru general propice creativitii i proceselor de schimbare.
O politic activ de inovare cade n sarcina celor mai nalte sisteme de conducere
i conine:
crearea unui climat inovaional pozitiv prin desemnarea unor criterii de
baz care s fie folosite pentru procesul de inovare;
formularea scopurilor inovrii, care sunt n concordan cu obiectivele
organizaiei;
promovarea persoanelor i grupelor de inovare, creative i competente;
consolidarea legturii dintre grupele de inovare i cel de producie care s
confere spaiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare;
n structurile de management al firmelor se are n vedere i managerizarea
proceselor de inovare i mbuntire a produselor. De cele mai multe ori aceste
activiti nu aduc ctig direct ns reprezint sigurana unei continuiti n pstrarea
activ a ateniei consumatorului asupra produsului cu care s-a obinuit.
n buna desfurare a activitilor de inovare continu sunt importante trei criterii:
formarea i iniierea unei echipe de lucru care s fie activ permanent n
raport cu procesele de schimbare al dorinelor consumatorului;
iniierea unor etape sistematice n procesele de inovaie intite spre un
obiectiv concret;
crearea unui mecanism de feed-back ntr-un sistem de management
strategic al organizaiei.
Managementul inovrii este o sarcin complex de conducere, care, prin
elementele sale strategice i operative determin un proces sistematic de schimbare
continu.
Dac se parcurg definiiile inovrii i se examineaz care sunt posibilele
schimbri ce pot interveni ntr-o organizaie, se pot constata:
Inovri de produs (produse sau servicii noi);

12

Inovarea metodelor, ca i modificri planificate n procesul combinrii

factorilor de influen;
Inovaii de structur, ca i schimbri n coordonarea sarcinilor executanilor;
schimbri n rapoartele de munc sau a sistemelor de retribuie;
Inovri sociale - care sunt n legatur cu concedierea sau angajarea de
colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare
profesional, sisteme motivaionale.
Structura unei echipe sau departament de inovare este creat de necesiti. O
firm mic, cu un capital mic i perspective reduse, va mbunti n activitatea sa cel
mult modul de a face reclam la propriile produse. n acest caz suflul nou va
reprezenta o copiere, mai mult sau mai puin reuit, a unei idei existente deja n
mediul de afaceri.

III. TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII

Indiferent la ce nivel ne-am situa, de cercetare avansat, inovaii n domenii

inginereti sau de cercetare de marketing, exist un punct de pornire, un germene al
ideii de baz. Punctul de nceput pentru un studiu reprezint i nivelul de la care se
pornete n demersul dorit. Fiecare manager are un criteriu de selecie pentru a-i
mbunti permanent gama de produse. Unii prefer s lucreze singur ns alii ajung
s i creeze un departament specializat n astfel de cerine.
Un departament care lucreaz exclusiv pentru monitorizarea i mbuntirea
permanent a produselor, serviciilor i /sau a modului intern de lucru folosete diverse
tehnici de generare, selecie i de ierarhizare anoilor idei.
Marile firme i creaz propriile variante i clasificri al unor tehnici ns ele
pornesc, de principiu, de la un trunchi comun. n timp s-a observat c aceste tehnici
pot fi adaptate n funcie de necesiti att n ce privete cercetarea avansat, inovaia
sau chiar i n ce privete marketingul.
1. Tehnica brainstorming

Tehnica este cunoscut i sub alte denumiri: Cascada ideilor, Asaltul

creierului, Metoda OSBORN. Metoda a fost generat de Alex. F. OSBORN,
prorectorul Universitii din Buffalo USA i directorul general de la acea vreme al
BBD&O din New York. Metoda este inspirat dintr-o alt metod folosit acum 400
de ani n India i denumit Prai-Barshana.
Principiile metodei sunt considerate a fi:
13

Cantitatea poate genera calitate. n general, la o edin brainstorming sunt

emise un numr mare de idei (aproximativ 200).

Egalitatea de anse. Nu exist o limit a ideilor. Fiecare om are dreptul s

i spun prerea fr a fi criticat sau evaluat.

Neconvenionalitatea. Este indicat s se dezvolte capacitatea de a fi

neconvenional. Autocenzura fiecrui membru devine redus.

Asocierea i oglindirea. Fiecare idee poate fi asociat cu o alta. Deseori se

realizeaz produse noi datorit asocierii ntre imaginea unui produs i o realitate din
mediul imediat apropiat al consumatorului.

Efectul de reacie n lan. Pornind de la ideea unui singur participant se

pot crea o mulime de noi idei. Ideea n sine poate fi absurd sau chiar ridicol, ns
prin procedeul asocierii i oglindirii se genereaz o alt idee al altui participant.
Etapele de lucru cu aceast metod sunt:

Pregtirea, care const n sesizarea problemei n cauz i mai apoi prin

definirea ideii principale n jurul creia se va ine grupul de lucru.

Gsirea ideilor, care este metoda propriu zis; se realizeaz la o dat

precizat n prealabil la toi membrii grupului.

Alegerea ideilor cu anse de realizare, fiind un atribut al celui care a deschis

discuia.

Gsirea soluiei, care const n evaluarea soluiilor apte aplicrii i decizia

final care aduce la lumin ideea agreat n cele din urm.
Grupul de baz este constituit din minim 3 membri i se poate ajunge la maxim
10 membri. Numrul optim este 5 sau 6 membri. Grupul de lucru poate cuprinde
numai membri permaneni sau un cumul de membri permaneni (dou treimi) alturi
de membri invitai (o treime).
naintea edinei de brainstorming se stabilete un coordonator al sesiunii de lucru
i unul sau doi secretari care noteaz ideile emise. n cadrul tehnicii particip i acetia
la emiterea ideilor ca i ceilali membri.
Ideile emise trebuie sa fie exprimate scurt i de concis fr explicaii deosebite.
Se obinuiete ca n unele situaii, dac o idee nu este neleas la reala ei valoare, s se
noteze i la final s se dea explicaii suplimentare. Este important ca avalana de idei
s nu se opreasc datorit unei nenelegeri de ordin tehnic. Ideile sunt numerotate i
notate de ctre secretar imediat dup momentul emiterii fr nominalizarea autorului.
Pentru a conduce o edin de brainstorming este nevoie de o experien n
domeniul creaiei i a tehnicilor ei. Principalul rol al unui coordonator al acestei tehnici
14

este s asigure un flux continuu al emiterii de idei noi pentru a avea o productivitate
mrit ntr-un timp scurt.
n general atunci cnd se oprete ritmul de emitere al ideilor tehnica se ncheie.
Coordonatorul tehnicii, mpreun cu cel care a cerut gsirea unei soluii, ncep s
sorteze ideile.
Timpul afectat unei edine este de aproximativ 30 de minute i de maximum 45
de minute pentru probleme mai vaste. n general, conform celor care folosesc des
aceast tehnic, se obinuiete integrarea unei scurte pauze la jumtatea edinei.
Statisticile au artat c dintre ideile obinute prin tehnica brainstorming, 20% sunt
aplicabile iar aproximativ 4% sunt de o deosebit valoare.
2. Grupul de sinectic metoda Gordon
Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J. J. Gordon
de la Universitatea Harvard din SUA.
Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind alctuit din
5-7 membri, condui de un coordonator de echip experimentat. Diferena fa de o
tehnic de braistorming este c n acest caz nc de la nceput se invit la discuii un
expert n domeniul cerut.
Participanii trebuie s fie selectai i ei cu grij, din rndul specialitilor care au
tangen cu problema pus n discuie. Rolul coordonatorului poate fi ndeplinit prin
rotaie de fiecare membru al grupului.
Coordonatorul creaz tot ansamblul legturilor i menine structura n care se
produce avalana de idei. El servete interesele grupului ca i structur. Expertul
invitat este reprezentantul problemei, el este cel care are cunotinele specifice
problemei de rezolvat i poate s gseasc soluii n idei aparent banale.
Sinectica foloseste analogiile i metaforele att pentru a analiza o problem, ct i
pentru a dezvolta soluiile posibile. Prin aceste instrumente, sinectica, nrudit cu
asociaia liber, permite unui grup eterogen s dobndeasc idei originale, fcnd s
sporeasc capacitatea creatoare. n timpul unei edine de sinectic, se caut i se
analizeaz analogii n alte domenii, iar soluiile gsite n acele domenii se transpun
asupra problemei care a fost pus iniial.
Sinectica necesit o pregtire minuioas, cu accent asupra modului de realizare a
colaborrii cu grupul. Conductorul edinei de sinectic trebuie s aib experiena
psihologic necesar de a orienta relaiile interumane i pregtirea pentru a putea avea
o concepie clar asupra muncii n echip.
Marea parte a discuiilor se fac realiznd analogii cu o situaie imaginar.
Conform specialitilor se pot distinge patru variante de analogii:
15

- a) Analogia direct const n aplicarea elementelor unei situaii reale la o

alt situaie real, care s prezinte o situaie asemntoare dar n alt context.
b) Analogia personal - const n a atribui unei situaii exterioare individului
unele caracteristici care s prezinte o satisfacie personal.
c) Analogia simbolic const n a da unui produs sau unei caracteristici a
acestuia, un simbolism care s reprezinte ct mai bine situaia n sine.
d) Analogia magic aceast analogie este important pentru c se pot nate idei
doar din asocierea unor situaii reale cu unele din domeniul fantasticului sau irealului.
Desfurarea acestei metode implic parcurgerea a trei etape:
n prima etap, membrii grupului sinectic se cunosc, se formeaz coeziunea
de grup, se dobndete o anumit cultur asupra creativitii. n aceast etap, se
stabilesc i se ierarhizeaz problemele ce urmeaz a fi dezbtute. Se discut numai
teme generale;
etapa a doua presupune aplicarea mecanismelor operaionale specifice
sinecticii. Liderul grupului intervine permanent pentru a pune ntrebri, pentru a
relansa unele idei discutate sau pentru a schimba viziunea asupra situaiei;
etapa a treia urmreste integrarea rezultatelor obtinue n urma utilizrii
mecanismelor operaionale cu problema.
Din punctul de vedere al randamentului ideilor noi este mult mai eficient dect
metoda brainstorming. Metoda are un timp mai lung de pregtire i ine mai mult dect
tehnica brainstorming.
3. Tehnica analizei matriceale simple

Uneori metoda Gordon este prea dificil de transformat n soluii reale. Tehnica
matriceal vine n ajutorul tehnicii Gordon. Este o soluie analitic a metodei susnumite. Analiza matriceal poate fi folosit cu succes cu ajutorul unui program de
calculator unde se introduc toate ideile provenite dintr-o edin de brainstorming.
Analiza const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al
produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. De
exemplu, n completarea unei astfel de matrici pot interveni urmtoarele criterii de
analiz i selecie:
- soluie imposibil din punct de vedere tehnologic, se noteaz cu (-);
- soluie deja existent i folosit de firme concurente, se noteaz cu (0);
- soluii care nu prezint o seriozitate n domeniu (x);
- soluii posibil de realizat i care merit a fi puse n dicuie (u, v, y, z).

16

Var. 1

x
0
-

2
3
4

0
x
-

v
z
0

u
0
-

0
-

Var. 2
1

w
x

Aplicarea metodei matriceale simple asupra unor tipuri de rezultate

Aceast metod are o aplicaie limitat doar la dou set-uri de intrri i este
folosit pentru selectarea general a ideilor. Metoda poate fi subiectiv n ce privete
alegerea soluiilor i necesit cunotine tehnice i economice. Din aceast cauz exist
mai multe idei care trec de aceast analiz matriceal. Selectarea lor este realizat cu o
alt tehnic unde fiecare criteriu are o importan distinct i cuantificat. Metoda
matriceal este des folosit n creaiile artistice unde implic i folosirea unor
tehnologii noi (sculptur n munte, sculpturi n incinte nchise, basoreliefuri, realizarea
unor picturi n incinte nchise, etc.).
4. Tehnica analizei morfologice

Aceast tehnic mai este cunoscut i sub denumirea: Metoda morfologic,

Analiza ZWICHY, Metoda matricelor morfologice. Este o tehnic care pretinde o
viziune ampl asupra unor proiecte i necesit cunotine tehnice n domeniul n care
se face analiza. Este o extensie a metodei matriceale simple care ajut tehnica de tip
Gordon i este folosit cu succes n marile companii din SUA.
Spre deosebire de metodele de pn acum aceast tehnic este individual, fiind
un instrument specific celui care a organizat o edin de brainstorming. Reprezint un
avantaj datorit faptului c dup ce se adun i se filtreaz ideile se pot reanaliza i
regrupa pentru a crea idei noi i inovative, complexe i elastice.
Principiul metodei este s se descrie analitic i n mod sistematic, toate soluiile
problemei, dup care dintre ele s se aleag cea mai bun. Dac ideile provin dintr-o
edin de brainstorming atunci se selecteaz ideile cele mai adecvate cerinelor. Se
pot aduga i alte soluii care sunt personale sau se observ citind ideile emise pn
atunci.
Fiecare idee se noteaz una sub alta. Dup descrierea lor se creaz dou sau trei
grupe n care se separ ideile n idei funcionale i de baz. De exemplu, din lista de
idei: raft metalic, dulap transparent i u cu balama cu model - se creaz dou tabele.

17

n primul tabel se noteaz ideea de funcionalitate: metalic, transparent i model. n al

doilea tabel se noteaz ideile de baz: u, dulap, balama.
Pentru descrierea rezultatelor noi se utilizeaz proceduri combinatorice, care
asociaz cte o idee funcional cu cea de baz. Combinaiile dau natere la aa
numitul tabel morfologic sau diagram Zwichy.
Analiza morfologic se desfoar n urmtoarele etape:
1. se stabilesc toate cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc soluia
problemei reprezentnd baza de plecare pentru analiza combinaiilor;
2. se inventariaz variantele posibile de realizare sau modalitile n care
fiecare cerin poate fi ndeplinit i se numeroteaz de la 1 la 30 (sau cte idei sunt).
Se noteaz apoi fiecare funcie pe care s o aib n final de la A la X. Dac lista
conine trei grupe distincte atunci a treia grup va fi numerotat cu I, II, ... X, etc.;
3. se aranjeaz combinatoric ntr-un tabel toate variantele posibile alctuinduse o matrice n care fiecare se combin cu fiecare;
4. se extrag rnd pe rnd combinaiile din tabel dup care se procedeaz la
descrierea lor n cuvinte. De exemplu: combinaia 1-C-II poate s nsemne combinaia
ntre baz (u), funcie (tranparent) i cerin (uoar);
5. dup descrierea tuturor combinaiilor posibile din tabel se ncepe cu
eliminarea soluiilor care sunt banale, absurde sau fr coninut creativ;
6. se procedeaz la o a doua eliminare de soluii: se elimin soluiile
incompatibile cu cerina final, care sunt cunoscute i folosite, care nu prezint ceva
creativ sau nou, etc.;
7. dintre soluiile rmase, se aleg cele care prezint un rspuns adecvat situaiei
tehnologice actuale, pornind de la cerinele exprimate la punctul 1. Aceast etap este
bazat strict pe capacitatea celui care analizeaz problema i este nevoie de
cunoaterea situaiei foarte bine pentru a se lua deciziile cele mai bune. n principiu, la
a treia analiz se procedeaz la deschiderea unei discuii tehnice i economice
mpreun cu o echip specializat.
Un exemplu de folosire al acestei metode este analiza unei idei de construcie al
unui nou produs care s relanseze piaa de desfacere al unei firme. Dup o edin
scurt de brainstorming, cel care a iniiat discuia va alege cele mai bune idei i va
realiza un set de trei grupe distincte care s reprezinte trei cerine ale ideii finale.
Grupele sunt denumite: Principiu de Montare (care se noteaz de la A la D); Material
folosit (care se noteaz de la I la IV) i Element de Structur folosit (care se noteaz de
la 1 la 4).

18

Se traseaz un tabel morfologic complex n care se combin fiecare cu fiecare. n

cazul nostru se realizeaz un cub n trei dimensiuni datorit celor trei cerine care se
grupeaz i se combin reciproc.
Soluiile finale reies cu claritate din nscrierea ntr-o diagram tridimensional a
variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei
analizate. Pentru crearea unui suport pentru scule cu respectarea unor dimensiuni

1.C.
I

Cu u

Material

Fr u
Cu geam

Lemn
Metalic

Cu sertare
Plastic
Pe roti

Cu structur
metalic

Pe perete

Fibr sticl
n perete

Elementul de Structur funcional (1-4)

speciale este analizat din punct de vedere al materialului, al principiului de prindere i

al elementelor de structur funcionale.

Principiul de Montare (A-

Diagrama morfologic ZWICHY

Putem compara aceast diagram tridimensional cu un fiier cu sertare deschise
n toate cele trei direcii. Coninutul fiecrui sertar se definete printr-una din
variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului. De exemplu cubul 1-C-I
corespunde unui sertar n care se afl o soluie a acestei probleme reprezentnd un
suport pentru scule din plastic (I), cu u (1) i susinut de o structur metalic (C).
Cubul 4-D-I corespunde cu - suport pentru scule din plastic (I), cu sertare (4) fiind
susinut de un set de roi la baz (D). Descrierea lor se poate continua.
n exemplul prezentat, nr. total de variante posibile teoretic care s-ar putea obine
este 64 (4x4x4). Printr-o analiz mai aprofundat a fiecrui element numrul acestora
poate s creasc. Trebuie s avem n vedere faptul c unele idei sunt apropiate i nu
prezint noutate. Se selecteaz i se elimin pas cu pas pentru a da curs unei soluii noi
i inedite. Unele variante pot fi deja inventate i puse n aplicare, altele pot conduce la

19

soluii total nepractice, iar altele la soluii cu totul ieite din comun, care pot fi
implementate cu succes.
Rezultatele alese sunt cele mai bune i prezint tot attea soluii practice i noi
pentru ntrebarea iniial. Aceste alegeri sunt subiective i prezint un grad de alegere
genaral. Pentru analiza lor final integrnd cerine diverse se folosete o alt tehnic
unde gradul de subiectivism scade i mai mult.
5. Tehnica PINDAR

Denumirea PINDAR provine de la: Prospect of INdependent Decisions ARea.

n traducere aceasta nseamn luarea deciziilor independente ntr-un domeniu restrns.
A fost aleas aceast denumire pentru c prezint o rezonan potrivit cu numele
deosebitului poet al antichitii cu acelai nume. El a trit n perioada 522-443 .e.n i
este recunoscut datorit poemelor sale pline de eroism.
Aceast tehnic reprezint o combinare reuit a analizei morfologice, fiind o
analiz cantitativ i mai puin calitativ, cu analiza matriceal simpl. Tehnica
PINDAR nltur i unele dintre dezavantajele analizei morfologice.
Exemplu:
Ca un exemplu pentru tehnica PINDAR este analiza modului n care se poate
contrui o nou trus de scule pentru electricieni. Dup analiza problemei de rezolvat i
selectarea a mai multe idei, provenind de la o edin de brainstorming sau prin analiza
de tip matriceal, se trece la derularea tehnicii PINDAR folosind paii descrii mai sus.
***
n urma unei analize de marketing s-a evideniat c majoritatea specialitilor
doresc o trus uoar, cu mai multe sertare, siguran n transport, funcional i cu un
aspect modern. Variantele de producie care au fost analizate i propuse dup
realizarea tehnicii matricei morfologice sunt: cutii din plastic subire cu structur de
fibr de sticl (CPFS), cutii din plastic dur cu mnere groase (PD-MG), rucsac cu
fermoar cu multe buzunare (RF-MB) i trus de lemn cu multiple sertare (TL-MS).
Se aleg criteriile care s reprezinte ct mai bine produsul final. Criteriile de baz
pentru evaluare se noteaz n felul urmtor:
Nr. Crt.

Criterii de evaluare

Simbol

Originalitatea Produsului

OP

Concordanta cu Scopul definit

CS

Simplitate Constructiv

SC

Aspectul Adecvat

AA

Functionalitatea Produsului

FP
20

Se analizeaz importana fiecrui criteriu i se noteaz de la 1 la 10, pentru a avea

un aspect cantitativ:
Nr.

Criterii de evaluare

Simbol

Nota criteriului

Originalitatea Produsului

OP

Concordanta cu Scopul
definit

CS

Simplitate Constructiv

SC

Aspectul Adecvat

AA

Functionalitatea Produsului

FP

10

Crt.

Suma notelor (SN)

36

Se realizeaz un tabel n care se noteaz fiecare cerin pe coloan i apoi se

analizeaz n funcie de criteriile propuse. Se d o not de la 1 la 10 pentru fiecare idee
n dreptul criteriului de analiz. Aceast not se trece n tabel:
Varianta

Nota cerinelor pentru fiecare criteriu

OP

CS

SC

AA

FP

CPFS

10

10

PD-MG

10

10

10

RF-MB

TL-MS

Se calculeaz ierarhia valoric a rezultatelor prin nmulirea notei cerinei cu nota

atribuit criteriilor. Dup aceasta se noteaz n dreptul fiecrei cerine valoarea final,
n coloana - SUM. Nota final va reprezenta valoarea SUM / SN la fiecare idee. i
aceast not se trece n tabel la coloana SUM/SN.
Nota cerintei x Nota criteriului
Criteriu
OP=8 CS=7

SC=6

AA=5

FP=10

SUM SUM / SN

Variant
CPFS

80

63

42

45

100

330

9,16

PD-MG

72

10

54

50

100

286

7,94

RF-MB

56

56

30

35

50

227

6,30

TL-MS

32

49

48

20

70

219

6,08

21

Conform acestui tabel se elimin varianta n care se construiete o trus din lemn,
chiar dac este simplu i destul de funcional. De asemenea varianta care a luat nota
6,30 reprezint o idee care nu prezint o inovaie cert n domeniu, conform criteriilor
propuse. Rmn n concuren primele dou. n principiu dup aceast etap se face o
nou rund n care se analizeaz fiecare parte a trusei separat (de exemplu la CP-FS se
analizeaz separat CP i FS folosind criterii diferite).
n general analiza poate continua cu subramuri ai acestei metode dar necesit
cunotine tehnice.
6. Analiza multi-criterial avansat

Tehnica PINDAR este un instrument extrem de eficient. Singurul dezavantaj este

faptul c exist o anumit limit de criterii i cerine care pot fi studiate. Dac criteriile
sunt mai multe i diferenele dintre ele sunt mai greu de analizat se pot face greeli
privind notarea i clasificarea lor.
Analiza multi-criterial avansat caut s ierarhizeze mai bine nivelul criteriilor
i astfel nota care desemneaz valoarea lor, n cadrul unei analize, se va decide printr-o
pre-evaluare. Nu este o tehnic efectiv de cretivitate ct este util celor care doresc s
selecteze din ideile noi i inedite cele care sunt realizabile din punct de vedere tehnic.
Avnd n vedere c n aceast tehnic se calculeaz nti valoarea unei criterii
este indicat ca cel care realizeaz etapele de studiu s fie experimentat n domeniu.
nainte de analiza propriu zis se realizeaz un tabel n care se ierarhizeaz
criteriile. n primul rnd se propun un numr de 5 pn la maxim 10 criterii. Se
realizeaz un tabel n care se aranjeaz att pe vertical ct i pe orizontal criteriile i
se vor compara dou cte dou ntre ele pentru a crea o ierarhie. Folosind o anumit
formul se calculeaz importana criteriilor. Dup desemnarea ponderii lor se continu
tehnica nmulind nota desemnat unei idei fa de un criteriu i ponderea criteriului n
sine.
Etapele de lucru pentru analiza multi-criterial avansat sunt:
a. Stabilirea criteriilor
Un criteriu este un punct de vedere clar i bine definit al specialistului n domeniu,
prin care acesta definete anumite proprieti ce se impun pentru analiz. Trebuie
gsite criteriile importante care pot duce la o caracterizare pertinent.
b. Determinarea ponderii fiecrui criteriu
Aceast determinare este finalizat prin calcularea unor aa numii coeficieni de
pondere. Ponderea criteriilor se stabilete pe o gril cu 3 valori. Se ine cont c poziia
relativ a dou criterii poate cunoate doar 3 situaii: un criteriu este mai important

22

dect cellalt, un criteriu este la fel de important ca cellalt i un criteriu este mai puin
important dect cellalt.
Se alctuiete un tabel ptratic, avnd att pe linii ct i pe coloane, criteriile
respective n numr de Ncrt. n acest tabel se compar fiecare criteriu cu fiecare.
Cnd criteriul de pe o linie este comparat cu criteriul de pe o coloan apar trei
variante posibile care se noteaz i se atribuie o valoare. Astfel criteriul poate fi:

mai important dect criteriul cu care este comparat i i se atribuie valoarea 1;

la fel de important ca i criteriul cu care este comparat i i se atribuie

valoarea 0,5;

este mai puin important dect criteriul cu care este comparat i i se atribuie
valoarea 0.
Pe diagonala principal a tabloului ptratic al criteriilor sunt coninute numai
valori de 0,5, deoarece un criteriu nu poate fi nici mai important nici mai puin
important dect el nsui. Suma tuturor punctelor dintr-un asemenea tabel este
ntotdeauna egal cu jumtate din ptratul numrului de criterii.
Se nsumeaz, pe linie, punctele fiecrui criteriu, stabilindu-se astfel clasamentul.
Importana criteriului coincide cu locul ocupat n clasamentul criteriilor i implicit cu
valoarea care i s-a atribuit. Dac mai multe criterii obin acelai numr de puncte,
nivelul va avea ca valoare media aritmetic a locurilor respectivelor criterii n
clasamentul criteriilor. Conform acestei reguli nivelul unui criteriu poate fi i o fracie
zecimal. La primul nivel se va situa criteriul care a obinut cel mai mare numr de
puncte. La ultimul nivel se va situa criteriul care a obinut cel mai mic numr de
puncte.
Coeficientul de pondere (notat i) se pot calcula cu diferite formule. Fiecare
criteriu va reprezenta o valoare distinct care va depinde exclusiv de locul (nivelul)
ocupat i de valoarea punctelor obinute. Pe plan mondial a fost recunoscut un mod de
calcul care s-a dovedit performant n astfel de cazuri. Formul empiric dat de un
renumit grup de creaie din San Francisco S.U.A., denumit FRISCO, este cea
prezentat mai jos:

i =

pi + p + m + 0,5
N
pm + crt
2

n care:
- pi - este suma punctelor obinute (pe linie) de elementul luat n calcul;
- p - diferena dintre punctajul elementului luat n calcul i punctajul
elementului de la ultimul nivel; dac elementul luat n calcul este chiar cel situat pe
ultimul nivel, p rezult cu valoarea 0;
23

- m - numrul criteriilor depite din punct de vedere al punctajului de ctre

criteriul luat n calcul;
- Ncrt - numrul de criterii considerat;
- pm - diferena dintre punctajul elementului luat n calcul i punctajul primului
element. Conform acestei reguli va rezulta o valoare negativ. Dac elementul luat n
calcul este situat pe primul nivel, pm va avea valoarea 0.
c. Identificarea tuturor variantelor
Prin variante se neleg subieci, obiecte, soluii realiste care rspund aceluiai
scop, utilizri, produse, aranjamente, linii de producie, etc.
d. Acordarea unei note N
Nota trebuie s fie un numr ntreg (ntre 1 i 10). Ea este denumit i not de
importan sau not de contribuie la un criteriu. Nota se acord fiecrei variante,
conform fiecrui criteriu. Se analizeaz rnd pe rnd cte o variant, analiznd
comparativ cu fiecare criteriu, pn cnd se epuizeaz toate variantele.
e. Calcularea produselor dintre notele N i coeficienii de pondere
Acest calcul se efectueaz ntr-un tabel denumit matricea valorilor. n final se
calculeaz i sumele acestor produse. Sumele asociate fiecrei variante vor stabili
clasamentul final. Pe primul loc se va situa varianta avnd valoarea sumei cea mai
mare. Dac valorile sumelor rezult apropiate, nseamn c variantele respective
asigur performane asemntoare.
Exemplu de aplicare al tehnicii multi-criteriale avansate:
Putem considera ca exemplu alegerea unui design performant al unui produs, n
funcie de necesitile economice, tehnice i artistice. n urma tehnicii PINDAR au
rezultat mai multe variante de aranjare a unor forme care se pot corela i asocia
mpreun cu materialul dorit i un design performant. Datorit faptului c au avut un
punctaj final apropiat nu se poate desemna care este cel mai adecvat situaiei date.
Analiza se face pas cu pas trecnd prin toate punctele desemnate anterior.
a. Determinarea criteriilor
Criteriile de evaluare desemnate sunt:
1.
2.
3.
4.

Originalitate n Design (OD);

Simplitate i uurin n folosire (SU);
Impactul Artistic - dac apare ca brand de pia (IA);
Uurina de a Asocia produsul cu standard-ul productorului (UA);

5.

Msura n care atrage Atenia n vitrin (MA).

24

b. Determinarea ponderii fiecrui criteriu

n faza urmtoare se trece la calculul matriceal al punctelor i nivelelor dup care se
face calculul ponderilor. Se realizeaz un tabel n care se analizeaz fiecare criteriu.
Urmtorul pas este analiza criteriilor prin desemnarea celor trei situaii: la fel de important
(1/2) mai puin important (0) i mai important decat alt criteriu.
OD

SU

IA

UA

MA

OD

1/2

1/2

1/2

SU

1/2

IA

1/2

1/2

UA

1/2

1/2

1/2

MA

1/2

1/2

1/2

1/2

Conform acestui tabel se ncepe calculul pe linie a punctajului, dup care se

desemneaz gradul de importan al criteriului prin nivelul desemnat.
Puncte

Nivel

(pi)

(i)

1/2

2,5

1,5

4,5

1/2

1/2

1/2

1/2

1,5

4,5

1/2

1/2

1/2

OD

SU

IA

UA

MA

OD

1/2

1/2

SU

1/2

IA

UA

1/2

MA

1/2

n cele din urm, folosind valorile punctajului i al nivelului se calculeaz ponderea

fiecrui criteriu. Calculul se efectueaz astfel:

4 + (4 1,5) + 4 + 0,5 11
=
= 4,4 - care este criteriul IA;
5
2,5
0 +
2
3 + (3 1,5) + 3 + 0,5
8
2 =
=
= 2 - care este criteriul MA;
5
1,5
+
2,5
(3 4,5) +
2
2,5 + (2,5 1,5) + 2 + 0,5
6
3 =
=
= 1,33 - care este criteriul OD;
5
2
+
2,5
(2,5 4,5) +
2
1,5 + (1,5 1,5) + 0 + 0,5
2
4,5 =
=
= 0,36 - criteriile SU i UA;
5
3
+
2,5
(1,5 4,5) +
2

1 =

Aceste valori sunt trecute n tabelul adugnd o coloan unde se trec toate valorile
ponderii criteriilor. Tabelul va arta n modul urmtor:
25

Puncte

Nivel

Pondere

(pi)

(i)

(i)

1/2

2,5

1,33

1,5

4,5

0,36

1/2

1/2

4,4

1/2

1/2

1,5

4,5

0,36

1/2

1/2

1/2

OD

SU

IA

UA

MA

OD

1/2

1/2

SU

1/2

IA

UA

1/2

MA

1/2

c. Desemnarea ideilor / variantelor de studiu:

Conform discuiilor i apoi analizei PINDAR au fost supuse unei analize avansate
urmtoarele variante:
1. Cristal cu gt Lung i Dop de Cristal (CLDC);
2. Sticl Colorat n Form de Statuie (SCFS);
Cristal cu gt Lung i Dop de Plastic (CLDP);
Cristal cu gt Scurt i Dop de Cristal (CSDC);
Cristal Colorat cu Dop de Sticl (CCDS);

3.
4.
5.

d. Notele variantelor conform criteriilor luate n calcul

Variante
Criteriu

CLDC

SCFS

CLDP

CSDC

CCDS

N1

N2

N3

N4

N5

OD

10

10

SU

10

IA

10

UA

10

MA

10

10

10

e. Analiza final folosind i coeficientul de importan

CLDC

Variante

SCFS

CLDP

CSDC

CCDS

Criteriu Pondere N1 N1xp1 N2 N2xp2 N3 N3xp3 N4 N4xp4 N5 N5xp5

OD

1,33

10

13,3

9,31

10,64

10

13,3

11,97

SU

0,36

10

3,6

1,29

2,88

3,24

2,52

IA

4,4

39,6

22

30,8

10

44

35,2

UA

0,36

2,88

2,52

2,52

10

3,6

3,24

MA

10

20

10

16

10

20

10

20

Clasament Final

79,38

45,12

62,84

84,14

72,93
26

Clasamentul final este:

1. Locul I - cu un punctaj de 84,14 - se acord produsului care prezint
caracteristicile: Cristal cu gt Scurt i Dop de Cristal (CSDC);
2. Locul II - cu un punctaj de 79,38 - se acord produsului care prezint
caracteristicile: Cristal cu gt Lung i Dop de Cristal (CLDC);
3.

Locul III - cu un punctaj de 72,93 - se acord produsului care prezint

caracteristicile: Cristal Colorat cu Dop de Sticl (CCDS).

n general se iau n considerare primele clasamente care au note apropiate, pentru
deciziile finale. n marea majoritate a cazurilor punctajele primelor clasate sunt destul
de apropiate, din aceast cauz decizia final revine conductorului de proiect,
directorului de program sau altor foruri superioare adecvate. Dac este vorba de
aplicarea unor tehnologii sau decizia de achiziionare a unui produs nou i costisitor
este nevoie s se cear prerea unor persoane specializate.
7. Tehnica DELPHI

Aceast tehnic mai este cunoscut i sub forma: consultare DELPHI, studiu
DELPHI. Denumirea acestei tehnici provine din denumirea greceasc antic a
oraului Delphi (sau Delphes) care era vestit prin templul nchinat zeului Apollo pe
frontispiciul cruia se afla inscripia Pstreaz msura. Metoda a fost iniiat
ncepnd cu anul 1950 de ctre Olaf Helmer, Norman Dalkey i Nicholas Rescher,
analiti militari din cadrul armatei SUA.
Tehnica DELPHI este folosit pentru a alege una, respectiv dou variante de
lucru, dintr-un ir prezentat la nceput, obinute printr-o alt metod de creaie de grup
sau individual. Se poate folosi cu succes i pentru prognoze pe termen mai ndelungat.
Metoda se poate aplica, cu bune rezultate, n organizarea evenimentelor, n planul
de afaceri, alegerea unor soluii tehnice sau de proiectare. Este o tehnic de grup,
utiliznd exclusiv specialiti. Ei sunt alei ca fiind experi n domeniul problemei puse
n discuie; n unele cazuri sunt selectai din domenii adiacente sau chiar diferite, dac
se dorete o analiz analoag. Specialitii rmn neschimbai pn la terminarea unei
consultri de tip DELPHI.
n derularea tehnicii se utilizeaz feed-back-ul de opinie al specialitilor, prin
consultarea lor repetat, fr ca ei s se cunoasc ntre ei. Tehnica se repet pn cnd
rspunsurile ajung la un consens sau cnd rspunsurile nu mai difer prea mult ntre
ele. S-a observat c trei runde consecutive sunt suficiente pentru a se gsi un consens.
Pentru analiza unor variante de lucru se folosesc de la 5 pn la 15 specialiti.
Firmele mari, care analizeaz lansarea unui produs nou sau cer un studiu de pia i
preziceri de lung durat, pot utiliza i pn la 200 de specialiti. Timpul necesar
27

pentru o consultare DELPHI de mic anvergur poate s ajung pn la o sptmn,

fiind intervalul de timp cel mai mic. Pentru analize de importan major se ajunge
pn la un an sau chiar mai mult. Valoarea rezultatelor obinute n urma acestei tehnici
depinde de calitatea celor ce sunt chestionai. Din acest motiv gsirea celor mai buni
sau adecvai specialiti pentru un astfel de chestionar devine o latur important a
tehnicii.
Tehnica DELPHI are un spectru larg de aplicaii, n special n sfera deciziilor i a
prediciilor pe plan global. Aceast tehnic se poate folosi cu succes n etapa final a
elaborrii unor decizii importante pentru finanarea unui proiect, investiii pe termen
lung al unei tehnologii noi, etc.
8. Tehnica brainwriting

Provine din combinarea tehnicii delphi i brainstorming. Tehnica brainstorming

prezint o mare creativitate dar nu este bun pentru decizii. Tehnica delphi este ideal
pentru decizii de mare anvergur dar pentru perioade mari de timp. Tehnica
brainwriting este folosit n general pentru predicii pe termen scurt, pentru decizii
importante ntr-o firm care nu i permite un studiu cu ajutorul unor specialiti din
exterior, datorit faptului c deseori se cer sume importante pentru un asemenea studiu.
Metoda se desfoar n apte etape:
1. Coordonatorul echipei informeaz asupra problemei ce ateapt soluia de
rezolvare;
2. Participanilor (n general pn la maxim 7 persoane) li se distribuie cte o
coal de hrtie, pe care este scris enunul problemei i se precizeaz circuitul precis al
hrtiilor ntre ei;
3. Fiecare membru al echipei, timp de 5 minute (pentru unele probleme se
poate stabili iniial o durat de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluii
considerate a fi cele mai bune n situaia dat;
4. Fiecare participant, dup traseul convenit, va transmite hrtia vecinului su
i va primi totodat, i el la rndul lui, hrtia completat de cellalt vecin al su. Va
analiza cele trei idei primite i le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hrtia pe
care a transmis-o, alegnd cele mai bune trei soluii pe care le va nscrie pe hrtia
primit, n timpul stabilit;
5. Se transfer hrtiile dup acelai traseu, fiecare participant analiznd cele 6
soluii nscrise pe hrtia primit, la care se adaug n minte cele 6 soluii de pe hrtia
pe care a transferat-o vecinului, precum i alte idei, din care va alege cele mai bune 3
soluii, pe care le va nscrie n ordinea importanei lor;

28

6. Operaiunea se repet pn ce toate hrtiile au trecut pe la fiecare membru al

echipei de 2-3 ori sau pn cnd se observ c pe toate hrtiile ultimele 3 soluii sunt
aproape aceleai, moment n care operaiunea se oprete;
7. Analizarea soluiilor care se regsesc pe ct mai multe hrtii i stabilirea
soluiei optime.
n aplicarea acestei metode emiterea de idei alterneaz cu critica lor, ceea ce
confer un ritm mai dinamic de soluionare a problemelor. n grupurile care aplic
aceast metod nu-i au locul, nici persoanele ncpnate (care nu accept ideile
altora, chiar dac sunt mai bune dect ale lor), nici persoanele superficiale (care se
plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea problemei).
O etap actualizat a acestei tehnici este folosirea programelor de tip e-mail,
messenger, skype pentru analiza dinamic a ideilor. De cele maimulte ori, chiar dac
membrii echipei sunt din aceeai firm nu au posibilitatea de a fi n acelai loc i
analiza se poate realiza prin mijloacele electronice din dotare.
Aceast metod se folosete cu succes ca fiind i o etap premergtoare pentru
luarea unor decizii de lansare de produs sau de alagere al metodei optime de reclam al
unui produs al firmei respective.

IV. FONDURI NECESARE PENTRU ACTIVITILE DE REORGANIZARERETEHNOLOGIZARE

1. Costurile unei activiti
Pentru nceput vom considera o activitate simpl din plan separat de restul activitilor.
Aceast activitate se poate realiza ntr-un anumit timp i se va situa ntre valori maxime
admisibile sau minime admisibile. Aceste valori reprezint timpul minim estimat i timpul
maxim permis acelei activiti. Considerm c mrimea costului aferent depinde de durata de
execuie a acesteia.
Durata maxim va corespunde unui cost de lucru permis de realizare. Se are n vedere c
o durat de execuie mai mare este dezavantajoas att din punct de vedere al timpului ct i
al costului adecvat situaiei. Pe de alt parte pentru a realiza aciunea mai repede se vor aloca
fonduri mai mari. Aceste fonduri reprezint eforturi de urgentare ceea ce nseamn ore
suplimentare care sunt pltite mai scump, aplicarea unor tehnologii care sunt mai costisitoare,
folosirea a mai multor ajutoare care necesit energie electric, consum de materiale, ceea ce
crete regia alocat situaiei. Este drept c acest gen de activitate poate mri considerabil
calitatea aciunilor. Activitatea se poate termina mai repede i are beneficiile adecvate.
Asemenea activiti pot fi considerate urgene i reprezint un plan adiional. Astfel costul

29

poate fi mai ridicat ns dac necesitatea cere se poate aloca o sum de urgen pentru a
continua ntreg planul conform unui orar predefinit.
Din acest punct de vedere vom considera c durata optim de lucru este acela n care
timpul acordat va fi ntre cele dou limite impuse.
n etapa a doua se stabilete durata minim necesar pentru realizarea activitii n cazul
n care fiecare pas din activitate se realizeaz la durata lor minim. Suma acestei perioade este
durata minim dorit. Acestui timp i corespunde un cost minim acceptat. Aceast sum se
calculeaz prin adunarea tuturor fondurilor necesare care se implic n aciunile vizate.
Fondurile reprezint cheltuieli cu personal, birotic, modificarea structurii organizatorice,
etc.
n etapa a treia se gsete durata maxim acceptat pentru fiecare activitate i se
stabilete durata fiecrei rezerve de timp necesar pentru definitivarea activitii. Se stabilete
costul activitii calculat la durata maxim admisibil. Se calculeaz suma tuturor activitilor
la maxima lor perioad i apoi suma final a costurilor aciunilor efectuate la maxima lor
valoare.
Se are n vedere c n final activitile nu vor avea toate ntrzieri, astfel suma final a
proiectului se va regsi ntre aceste dou sume.
n etapa a patra se stabilete modul n care se pot rearanja activitile astfel nct
perioadele de timp de rezerv s permit demararea unor activiti care sunt dependente de
altele. n asemenea cazuri se stabilesc care sunt activitile n care se pot lucra pe etape sau pe
lot-uri sau permit o ealonare a activitilor ce nu necesit implicare mare de personal. n
acest caz bugetul alocat este mai mic i timpul de relizare a activitilor scade semnificativ.
n etapa a cincea calculm timpul necesar pentru ntreaga aciune prin mbinarea
momentelor de timp n care se pot demara mai multe activiti separate. Costul activitilor va
reprezenta o valoare ntre cele dou extreme i reprezint un procent echivalent cu procentul
de timp asociat.
n principiu se observ c pentru activitile de cercetare timpul asociat unei activiti
este foarte mare i costul adecvat. La aciunile de inovare costurile sunt, de obicei, mai mari
cu meste 50% fa de preul ulterior de pia. Din acest motiv majoritatea firmelor aloc
aproximativ 30% din fonduri aciunilor de marketing i inovare.
2. Rentabilitatea aciunilor de inovare
Rentabilitatea se definete ca raport ntre profituri i investiii. n ceea ce privete, ns,
dezvoltarea tehnologic prin inovare trebuie avut n vedere c rezultatele ofer ntreprinderii
posibilitatea de a progresa. Pentru a calcula rentabilitatea trebuie s definim nainte
productivitatea i randamentul.
Productivitatea se poate determina cu o relaie simpl de forma:

Pr (Productivitate) =

C (Ctiguri de pe urma inovrii)

I (Investiii)

Randamentul acestor servicii este:

30

R (Randament) =

B (Beneficii)
Pd (Producie)

Din relaiile de mai sus rezult:

Re (Rentabilitate) = Pr (Productivitate) x R (Randament)

Relaia rentabilitii este cunoscut sub denumirea formula lui Foster. Aceasta are
avantajul c ambii termeni din dreapta sunt msurabili n mod obiectiv. Randamentul
aciunilor de inovare se poate modifica dac se are n vedere c investiia conteaz atunci cnd
dorim s recuperm repede sumele dedicate. n general aciunile de inovare reprezint un
demers continuu i astfel beneficiile se observ n timp. Depinde de suma alocat dac
inovaia genereaz idei noi sau doar mbuntiri ale unor tehnologii deja existente.
Prin productivitate se nelege cantitatea de nou, progresul tehnic realizat n urma
activitii de inovare. Prin randament se nelege valoarea beneficiilor obinute n urma
transpunerii n practic a unui element de noutate.
Aceste dou mrimi au valori diferite pentru diverse ramuri industriale. Astfel, n
domeniile noi (microelectronic, nanotehnologie, materiale compozite etc.) productivitatea
are valori foarte ridicate, n timp ce n ramuri stabile (precum industria automobilului,
industria de produse casnice), productivitatea este relativ sczut, n schimb randamentul are
valori mari. Se poate admite c pe msur ce o tehnologie tinde spre un demers natural, de
plafonare, eforturile de a o mbunti cresc din ce n ce mai mult pentru un rezultat din ce n
ce mai modest.
Chiar dac rentabilitatea poate s fie bun, datorit unor randamente foarte mari,
scderea continu a productivitii n inovare poate fi un semnal deosebit de important pentru
conducerea firmei, creia i revine misiunea s nlocuiasc tehnologia respectiv, deoarece
mai devreme sau mai trziu va fi nlocuit de o alta nou.
n aceast formul att productivitatea ct i randamentul accept i valori negative.
Productivitatea n inovare este nul atunci cnd eforturile de dezvoltare nu mai conduc spre
nici o noutate tehnic. Valorile negative apar atunci cnd firma, ncercnd s amelioreze un
parametru al unui proces, o face prin diminuarea valorilor unui alt parametru. Se ajunge astfel
la diminuarea calitii produselor.
Ca exemplu, un randament negativ apare atunci cnd un produs, care tehnologic poate fi
superior altor produse, aduce firmei mai puini bani. n acest caz performanele suplimentare
care au fost aduse prin inovaie, a cror realizare a costat att ca investiie ct i ca realizare
practic, nu mai intereseaz piaa de consum. n astfel de situaii necesitatea inovrii nu mai
i are logica.
Situaia aceasta apare azi, destul de frecvent, pe piaa produselor electronice. Ritmul
noutilor este att de mare i plin de nouti, nct ele nu mai reprezint un atu la vnzare
chiar dac preul ar putea fi competitiv. Astfel de situaii se mai regsesc i atunci cnd, din
dorina de a exploata la maximum o nou descoperire, se produce att de mult nct piaa se
satureaz i preurile scad drastic. La acest nivel nu se mai amortizeaz investia iniial.

31

3. Cheltuieli privind lansarea unei noi tehnologii

Inovarea reprezint un factor important n meninerea unei competitiviti pe piaa de
produse. Un factor important n calculul bugetului unei inovri reprezint cheltuielile privind
lansarea unei noi tehnologii sau al unui nou produs. Aceste cheltuieli devin foarte mari dac
lansarea se face prematur. Folosind o schi o efectelor economice ale unei noi tehnologii
putem observa modul n care o tehnologie poate fi lansat nr-un timp optim (Fig. III.1).

Fig. III.1 Evoluia unei tehnologii dup o logistic standard

Graficul curbei care se observ n Fig. III.1 reprezint situaia unei noi tehnologii
lansate la timp. Eforturile financiare ncep n momentul I, reprezentnd lansarea tehnologiei
sau a noului produs. Momentul 0 de pe axa Ox reprezint lansarea unei noi tehnologii sau
inovri. n perioada dintre I i F se fac cercetri fundamentate. Ele reprezint, de principiu,
partea teoretic sau analitic i nu sunt foarte costisitoare.
n perioada dintre F i G se realizeaz de obicei instalaii prototip, se realizeaz primele
aplicaii inovative sau se organizeaz un stand de prob. n aceast situaie eforturile
financiare sunt n cretere. n funcie de complexitatea verificrilor sumele pot fi radical mai
mari sau limitate ntr-un buget alocat. Aceast perioad poate s fie mic ca timp dac se pot
detecta anumite probleme posibile nc din faza teoretic. Din aceast cauz fondurile alocate
unui studiu teoretic includ i o legtur tampon ntre partea teoretic i cea concret prin
realizarea unui program de simulare adecvat. n astfel de situaii se pot reorienta fondurile la
alte inovri posibile sau se folosesc pentru mbuntirea departamentului n sine prin
achiziionarea echipamentelor competitive.
n zona dintre G i A se remarc eforturi financiare pentru implementarea noii
tehnologii i realizarea produselor n sine. Aceast parte din bugetul alocat este cea desemnat
greit ca fiind investiie. Marile firme aloc un buget adecvat departamentului de inovare.
Cele care nu au o politic competitiv investesc doar n partea de staii indistriale semi-pilot
sau cheltuieli care acoper orele suplimentare. O astfel de politic nu aduce un profit dorit.
n domeniul dintre A i B piaa rspunde noii tehnologii i rezultatele sunt semnificative.
Aceast etap dureaz n funcie de noutatea n domeniu i numrul de noi produse similare
care se gsesc imediat pe pia. La aparatura electronic aceast perioad se limiteaz la
32

aproximativ 6 luni timp n care o firm concurent vine cu un produs similar. Capacitatea de a
rspunde la un drum deschis de ctre o firm variaz n funcie de organizarea intern.
n perioada desemnat de B i C se produce o saturare a pieei i timpul alocat acestui
prag este desemnat de viteza de apariie a unor nouti n domeniu. Sunt produse ale cror
via este foarte scurt. n piaa automobilelor s-a remarcat o variaie semnificativ a unor
produse care, chiar dac nu au avut modificri substaniale, au pstrat o perioad destul de
mare de prag. n cazul unor inovri mici acest prag este nesemnificativ. n cazul unor inovaii
care deschide o nou pia de desfacere se poate continua acest nivel de prag prin mbuntiri
repetate n funcie de cerinele remarcate de ctre consumator. n acest caz politicile sunt
diverse.
n perioada dintre C i D beneficiile scad. Este cazul produselor care ori nu mai prezint
interes ori piaa este saturat peste capacitatea de absorbie.
Cnd se ajunge la punctul D, tehnologia nu mai este interesant economic i se renun
la ea sau se reorienteaz pentru o alt pia de desfacere. Este cazul inovrilor n cadrul
armatei. Cnd un produs i-a micorat interesul n cadrul forelor armate cele mai multe
produse intr pe piaa civil, unde ritmul inovrilor poate s prelungeasc viaa acestor
produse.
Urmrind graficul din Fig. III.1 putem observa c eforturile financiare totale sunt
reprezentate de suprafaa cuprins ntre curba I-F-G-A i axa Ox, iar beneficiile totale se
reprezint ntre curba A-B-C-D i axa Ox. O condiie de succes a tehnologiei este ca totalul
beneficiilor s depeasc totalul cheltuielilor. Succesul n lansarea unei noi tehnologii devine
semnificativ dac diferena dintre suprafaa de deasupra axei Ox i cea de sub axa Ox va fi
mai mare.
Dac se ncearc o lansare prematur a unei noi tehnologii, atunci cnd condiiile nu
sunt nc bine pregtite (curba ntrerupt nr. 2 din Fig. III.2), eforturile financiare sunt mult
mai mari. n acest caz investiia iniial devine substanial datorit unor lipsuri majore att n
partea teoretic ct i al unui slab rspuns din partea potenialilor cumprtori. Fa de situaia
prezentat la curba nr. 1 (liniua continu) se observ c nu exist un ctig mai mare din
cauz c investiia este prea mare raportat la ctigul ulterior.

Fig. III.2 Diferite grafice ale efectelor economice privind diverse momente de lansare a unei
noi tehnologii / nou produs

33

Din acest punct de vedere putem nelege de ce este indicat ca nainte de lansarea unui
nou produs este nevoie de un studiu de pia care s scoat n evidena care sunt cerinele
reale ale consumatorului.
Pe de alt parte, dac tehnologia este lansat cu ntrziere (curba punctat de la nr. 3),
eforturile financiare pot fi mai mici deoarece o bun parte din problemele din sfera cercetrii
au fost deja rezolvate de alte firme concurente. n acest caz i beneficiile sunt mai mici
datorit faptului c produsul este deja lansat i cunoscut i exist puine anse s se poat
inova n direcia respectiv. De asemenea, momentul de final de via al unei tehnologii nu
poate fi modificat. Noile tehnologii apar cu o anumit rapiditate i astfel este greu s se poat
inova pe o pist deja moart.
Astfel de situaii se petrec n cazul rilor puternic dezvoltate economic i tehnologic.
Datorit costului ridicat al produselor, rile mai puin dezvoltate economic pot cumpra
licena abia dup ce produsul este deja lansat. Acest lucru se produce n momentul B (Fig.
III.2). n astfel de situaii calitatea produselor realizate n ara respectiv nu concureaz
suficient de puternic cu cea a erilor dezvoltate i nu prezint o problem real.
Concluzia este c rezultatele economice bune se obin doar dac activitile legate de
noua tehnologie sunt lansate la momentul oportun.
4. Alocarea bugetului
Dup calculele privind investiia necesar implementrii unei tehnologii se stabilesc
criteriile privind alocarea bugetului. Determinarea acestuia se pornete de la sursele de
finanare posibile i de la rezultatele estimate n prealabil (Fig. III.3).
Buget pentru
investiii

Reinvestiii din
producia
estimat

Proiect de
inovare
Proiect de
fezabilitate

Impozite

Investiia
Rspunsul
pieei
Fig. III.3 Calculul bugetului pentru investiii n inovare pornind de la sursele de finanare i de
la rezultatele estimate

Diagrama reprezint un sistem cu feed-back: bugetul se stabilete n funcie de sursele

interne i (eventual) externe de finanare dar i n funcie de rezultatele estimate n raport cu
productivitatea muncii i cea a capitalului investit al ntreprinderii. Se are n vedere c
34

rspunsul pieei depinde foarte mult de momentul de lansare a produsului. S-a remarcat c
inovarea reprezint aproximativ 30% din cheltuielile de investiii ns aduce peste 70% din
beneficii. Acest lucru determin o reinvestire continu n inovare.
5. Evaluarea costurilor privind mediul
Costurile privind protecia mediului sunt reprezentate de costurile necesare pentru
aducerea n stare normal a factorilor de mediu (aer, apa, sol) afectai de activitile
economice. Mrimea acestor costuri se poate determina n dou moduri:
a) prin evaluarea pagubelor provocate de poluare asupra mediului nconjurtor;
b) prin evaluarea raportului dintre efectele economice i sociale ce s-ar putea obine
dup nlturarea sau reducerea emisiilor poluante care au aprut datorit unei noi tehnologii i
eforturile financiare necesare. Prin aceasta se msoar eficiena aciunilor de depoluare.
n practic, evaluarea cheltuielilor de mediu este un proces greoi i necesit evaluri
complicate. Criteriile care sunt luate n discuie sunt:
unele modificri provocate ecosistemelor pot fi ireversibile; n astfel de cazuri
daunele sunt cele mai mari;
o serie de pagube aduse naturii sunt necunoscute sau incomplet cunoscute; n astfel
de cazuri se remediaz doar efectele observabile i rmne ca n timp s se monitorizeze o
anumit perioad zona afectat sau sistemele construite pentru a observa modificrile nefaste
aduse mediului;
unele substane sau produse care iniial au fost considerate inofensive, se dovedesc,
dup mai muli ani de folosin, deosebit de periculoase pentru sntatea omului i a naturii;
n astfel de cazuri consultarea opiniei publice devine o necesitate. Rezolvarea acestor
probleme devine o situaie naional sau internaional (n funcie de necesitate) i reprezint
o munc adus n folosul comunitii;
o serie de efecte nu pot fi cuantificate direct din cauza complexitii factorilor de
impact sau datorit lipsei criteriilor de evaluare a pagubelor. Astfel de cazuri se petrec atunci
cnd tehnologiile lansate sunt prea devreme i insuficient studiate i observate.
Cu toate aceste neajunsuri, evaluarea costurilor de mediu se impune cu necesitate n
practica economic atunci cnd se are n vedere lansarea unei noi tehnologii sau inovaii.
Evidenierea factorilor de poluare a mediului contribuie la identificarea pericolelor i la
reducerea impactului nedorit al activitilor poluante asupra mediului i sntii umane.
Experiena de pn acum arat c se cunosc patru metode de evaluare a costului privind
protecia mediului:
1. Metoda calcului direct. Aceast metod exprim poluarea n fapt, adic prezint
pierderile concrete-la faa locului. n acest caz se cunosc criteriile i calculele din care deriv
gravitatea polurii. Impactul asupra mediului este deja cunoscut unanim acceptat de specialiti.
De exemplu, la o ton de ngrminte chimice fosfatice rezult 2 tone deeuri fosfogips.
Alte exemplu, prin arderea unei tone de crbune ntr-o central electric se obine 0,13 tone

35

cenu. n asemenea cazuri se are n vedere c deeurile sunt pierderi i suma alocat pentru
activitile de mediu reprezint un procentaj din beneficiul final, adecvat situaiei.
2. Metoda calculului restrictiv. n acest caz evaluarea costului privind mediul se face
prin determinarea cheltuielilor totale (de investie i alte cheltuieli) necesare pentru
depoluarea i refacerea calitii mediului. n acest caz nu este important s se investigheze
cantitatea de poluant ct impactul asupra mediului a poluantului n sine. Acest impact cere un
anumit mod de depoluare care are un cost estimativ. n astfel de situaii nu conteaz
beneficiile ct costul de mediu. Riscul unei contaminri grave poate s falimenteze o firm
dac se neglijeaz aceste aspecte.
3. Metoda substituiei. Metoda n sine evalueaz avantajele obinute prin eliminarea
pierderilor datorate polurii; de exemplu eliminarea amenzilor, reducerea zilelor de concediu
de boal .a. n astfel de cazuri se remarc c este mai indicat s se elimine poluarea datorit
unui beneficiu adus prin diminuarea pierderilor ulterioare. Fiind prevztori de la nceput se
include n componena noilor tehnologii acele aspecte care minimizeaz ct mai mult
producerea de noxe. De exemplu, la construirea unui automobil se are n vedere ca n dotarea
standard s exist filtre la tubul de eapament. Astfel se micoreaz taxele date la stat privind
mediul.
4. Metoda indicilor. Prin aceast metod se estimeaz pierderile pe baza unor indici
rezultai din modele experimentale i simulare. De exemplu, din observaiile efectuate n mai
multe ri s-a constatat c prezena SO2 n atmosfer, ntr-o concentraie de peste 0,15 mg/m3,
echivaleaz cu reducerea produciei laptelui cu 9%, reducerea coninutului n grsime a
laptelui cu 8% i scderea n greutate a animalelor vii cu 26-37%. n asemenea cazuri nu att
poluarea n sine conteaz ct pierderea economic datorat micorrii randamentului
produciei de bunuri de consum.
Dat fiind importana deosebit a proteciei mediului pentru rolul ce-l joac n viaa
oamenilor, se ridic problema modalitilor de eliminare a proceselor de producie care
polueaz intens mediul. Din acest punct de vedere calculul privind costurile de protecie a
mediului intr n atenia celor care decid suma reinvestit.
Se disting dou ci, respectiv doua concepii strategice privind costurile de mediu:
1. Trecerea pe costurile de producie a msurilor antipoluante. Acest lucru nseamn,
n practic, plata de taxe i impozite asupra activitilor care genereaz poluri majore.
Colectarea acestor sume permite autoritilor specializate n protecia mediului s ia msuri
pentru depoluare. Exist totui pericolul ca productorul s ridice preul produselor i s
transfere povara depolurii asupra consumatorului.
2. Prin preluarea de ctre societate a costurilor de depoluare pe calea subveniilor
bugetare. Subvenionarea de la bugetul public a cheltuielilor cu protecia mediului are
deficiene mari. Acordarea de subvenii bugetare vine n contradicie cu eficiena economic
i n plus dezavantajeaz cea mai mare parte a populaiei care contribuie la formarea
resurselor bugetare, nu triete de pe urma intreprinderilor poluante i poate nici nu cumpr
produsele acestora. Eficienta economic n cazul intreprinderilor sau produselor
36

subvenionate ar aparea n cretere, dei dac s-ar include cheltuielile antipoluante n costurile
interne acestea s-ar dovedi ineficiente sau cu o eficien scazut. Pe de alta parte, recurgerea
la aceasta modalitate micoreaz preocuprile agenilor economici pentru gsirea unor soluii
viabile de eliminare a polurii (de exemplu, introducerea tehnologiilor nepoluante, construirea
de staii de epurare, filtrare s.a.m.d.).
Necesitatea proteciei mediului ridic costurile unui produs nsa la o privire de
perspectiv apar avantaje pentru cel care investete n descoperirea de tehnologii care nu
polueaz mediul. Din acest punct de vedere putem spune ca necesitaile privind protecia
mediului stimuleaz intreprinderile s adopte tehnologii noi nepoluante; orienteaz producia
spre acele produse i servicii care sunt solicitate dup criterii ecologice; permite ncorporarea
n producie a deeurilor, compensnd o parte din cheltuielile de depoluare; ofer informaii
privind impactul produsului pe toat traiectoria acestuia, ceea ce faciliteaz proiectarea,
reproiectarea sau corectarea performanelor de calitate ale sale.

37

BIBLIOGRAFIE
Cri
1. Managementul strategic al activitilor de inovare Marosy Z.I., , Editura
Mustang (2012), 150 pag, ISBN 978-606-652-028-7.
2. Managementul Inovaiei Bloiu L. M., Editura Eficient, ISBN 973-97064-2-8,
(1995);
3. Tratat de organizare industrial Neagu C., Editura Matrix ROM Bucureti,
ISBN 978-973-755-563-2, (2010);
4. Bazele cercetrii operaionale - ignescu E., Mitru D., Editura ASE, Bucureti,
(1999);
5. Teoria pieelor concureniale - Jula D., Jula N.-M. (2009), Editura Mustang,
Bucureti, ISBN 978-973-8315-98-3;
6. Managementul marketingului - Kotler Ph., Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag.401445;
Cursuri, Tratate, Monografii
1. Bazele Managementului - Stoicescu C., note de curs Universitatea Ecologic din
Bucureti (2011), Facultatea de Inginerie Managerial i a Mediului;
2. Managementul inovarii - Sofia T., note de curs Universitatea Dunrea de Jos,
Galai, (2008), Departamentul pentru nvmnt la Distan i cu Frecven Redus;
3. Marketing Blceanu V. A., note de curs Universitatea Ecologic din Bucureti
(2009), Facultatea de tiine Economice;
4. Managementul financiar al mediului Cmoiu C., note de curs Universitatea
Ecologic din Bucureti (2010), Facultatea de tiine Economice;
Site-uri accesate:
***http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/2/antreprenoriat/liviumarian/ghidul%20practic%20al%20inovarii%20antreprenoriale.pdf
*** http://www.sportscience.ro/html/reviste_2004_40-2.html
*** http://fluca.uv.ro/creativitate.html

38

MODEL PROIECT

UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURETI

FACULTATEA DE INGINERIE MANAGERIAL I A MEDIULUI
INGINERIA I MANAGEMENTUL AFACERILOR N INDUSTRIE

PROIECT
MANAGEMENTUL INOVRII - APROFUNDAT

Profesor coordonator:
s.l. .dr.ing. Marosy Zoltn Istvn

Masterand:
Nume PRENUME
Tel.: .............
Mail: ...................

Bucureti 2015

39

1. Introducere
Efectul fotovoltaic a fost descoperit n anul 1839 de fizicianul fracez Alexandre Edmond
Becquerel. Energia solar fotovoltaic este energie produs prin celule fotovoltaice solare,
care convertesc lumina soarelui direct n energie electric. Celulelor solare erau nainte
folosite adesea pentru alimentarea, fr baterii electrice, a calculatoarelor de buzunar i a
ceasurilor. Ele sunt fabricate din materiale semiconductoare similare celor utilizate n
electronic la cipurile semiconductoare din componena dispozitivelor semiconductoare.
Instalaiile solare sunt de 2 tipuri: termice i fotovoltaice. Cele fotovoltaice produc
energie electric gratis. Cele termice ajut la economisirea gazului n proporie de 75% pe an.
O cas care are la dispoziie ambele instalaii solare (cu panouri fotovoltaice i termice n vid)
este considerat "FAR FACTURI" deoarece energia acumulat ziua n baterii este trimis n
reea). Instalaiile solare funcioneaz chiar i atunci cnd cerul este nnorat. De asemenea
sunt rezistente la grindin (n cazul celor mai bune panouri).
2. Oportunitatea amenajrii unui teren de minifotbal cu panouri solare
Un teren de minifotbal alimentat exclusiv cu energia produs de panourile solare ar fi
ceva absolut nou cel puin la noi n ar fiind n acelai timp primul teren de minifotbal eco
din ar. Prin instalarea unui sistem de panouri solare s-ar reduce costul de ntreinere a bazei
sportive ceea ce va duce n final la un cost mai mic de nchiriere i n acest fel sperm s
avem un numr ct mai mare de clieni.
3. Exemple de folosire a panourilor solare pe stadioane
Un teren de minifotbal alimentat exclusiv cu energia produs de panourile solare ar fi
ceva absolut nou cel puin la noi n ar fiind n acelai timp primul teren de minifotbal eco
din ar.
Primul stadion alimentat 100% cu energie electric produs de panourile solare
fotovoltaice a fost World Games Stadium din Taiwan (Fig.1).

Fig.1 World Games Stadium din Taiwan

Acesta are o capacitate de 40.000 de locuri i se alimenteaza de la 8844 de panouri
solare, ntinse pe o suprafata de peste 14.000 de metri ptrai. Potentialul energetic al
panourilor este unul foarte mare, ele genereaz aproximativ 1,14 Gigawati pe or, ndeajuns
ct s aprind luminile i s pun n funciune echipamentele electrice din cartierele
nvecinate.
Stadionul Ilie Oan din Ploieti este prima aren ecologic din Romnia, acesta
dispune de 8 panouri solare Kairos XP H, acestea acoperind peste 70% din necesarul de
energie termic (Fig.2).

40

Fig.2 Arena Ilie Oan

4. Consumul de energie electric calculat pentru terenul de fotbal
Pentru o lumin ct mai bun a terenului de joc am ales sa folosim 8 proiectoare cu led
industriale de 120 W, motivnd alegerea noastr pentru caracteristicile garantate de
productor: durat mare de funcionare, peste 60 000 ore; rezistent la ocuri i la frig;
dezvolt cantitti mici de caldur; unghi de iluminare de 60 sau 30/60 de grade asimetric;
redare bun a culorilor Ra > 80; ecran frontal din policarbonat rezistent la impact; surs de
protecie la temperatur pentru a evita supranclzirea n mediul cald (Fig.3).

Fig.3 Proiector cu led de 120 W

Cele 8 proiectoare cu de led industriale de 120 W au nsumate o putere de 960 W, ceea

ce nseamn un consum de 0,96 kw/h (Tab. 1).
Tab.1 Consum lmpi cu led
Nr.crt

Lamp

Consum/lamp

Consum total

1.

8 bucati

0,12 kw/h

0,96 kw/h

41

Pentru un rezultat ct mai precis al necesarului de energie electric pentru terenul de

fotbal o s facem un calcul pentru fiecare lun n parte (Tab.2):
Tab.2 Consum de energie teren/lun
Sptmni/Lun

Consum/Lun

Ianuarie

4,42

229,13

Februarie

207,36

Martie

4,42

229,13

Aprilie (1-14)

103,68

Aprilie (15-30)

67,2

Mai

4,42

148,51

Iunie

4,28

143,80

Iulie

4,42

148,51

August

4,42

148,51

Septembrie (1-15)

67,2

Septembrie (16-31)

103,68

Octombrie

4,42

229,13

Noiembrie

4,28

221,87

Decembrie

4,42

229,13

Consum total/an

2 277 kw

5. Folosirea tehnici PINDAR pentru determinarea celui mai bun panou solar
pentru alimentarea cu energie regenerabil a unui stadion
Pentru alegerea celui mai rentabil panou solar fotovoltaic am folosit tehnica PINDAR, ideile
rezultate sunt prezentate n Tabelul 3.
Tabelul 3. Variantele ideilor
Nr.
Abrevierea
Variantele ideilor
Crt.
variantelor
1.
Panou fotovoltaic 245 W Model SF220-301P245L
SF220
2.
Panou fotovoltaic 140 W Model IS140P
IS140P
3.
Panou fotovoltaic 100 W Model SP100
SP100
4.
Panou fotovoltaic 140 W Model PF140WT
PF140WT
5.
Panou fotovoltaic 90 W Model ZV90
ZV90
Dup realizarea tabelului cu variantele de idei, se vor alege cteva criterii folosite pentru
evaluarea celor mai bune idei. Criteriile de alegere a celor mai bune idei se noteaz de la 1 la
10, justificnd importana acestora n aplicarea tehnicii PINDAR (Tabel. 4).

42

Tabel 4.Criterii de evaluare i notele acestora

Abreviere/
Criterii de evaluare
Note
Simbol
Economic
EC
9
Durat de via
DDV
10
Putere maxim
PM
10
Mentenan
ME
9
Garanie
G
8
Suma notelor criteriilor
SNC
46

Nr.
Crt.
1.
2.
3.
4.
5.

n continuare, se acord acord note fiecrei idei n funcie de relevana lor raportat la
fiecare criteriu n parte (Tabel 5).
Tabel 5. Nota variantelor n funcie de fiecare criteriu
Nr.
Crt.

Nota cerinelor

Criterii
Variante

EC

DDV

PM

ME

1.
2.

SF220
IS140P

9
10

10
10

10
8

10
10

10
8

3.
4.
5.

SP100
PF140WT

10
9

9
10

9
9

10
10

7
8

ZV90

Urmeaz nmulirea notei fiecrui criteriu cu nota dat ideilor i suma lor se trece n
coloana cu abrevierea SUM (Tabel 6). Dup calculul coloanei SUM se mparte fiecare
valoare din coloana SUM la valoarea dat de suma notelor criteriilor (Tabel 4), ceea ce
reprezint SNC = 46. Valorile se trec n colana SUM/SN n acelai tabel (Tabel 6).
Tabel 6 Realizarea final a tabelului prin tehnica PINDAR
Crit.
Var.
SF220
IS140P
SP100
PF140WT
ZV90

EC = 9

DDV = 10

SM = 10

ME = 9

G=8

SUM

SUM/SNC

81
90
90
81
81

100
100
90
100
90

100
80
90
90
80

90
90
90
90
63

80
64
56
64
64

451
424
416
425
378

9.80
9.21
9.04
9.23
8.21

Cel mai rentabil panou solar fotovoltaic din punct de vedere economic,al duratei de
via,al puterei maxime, al garaniei i al mentenanei este Panoul fotovoltaic 245 W Model
SF220-301P245L (Fig.4).

43

Fig.4. Panoul fotovoltaic 245 W Model SF220-301P245L

6. Recuperarea investiiei
Terenul de fotbal va avea urmtorul tarif de nchiriere, Luni-Duminic (Tabel. 7.):
Tabel. 7. Plan de nchiriere teren
Intervalul orar
8-12
12-17
17-02
Total

Pre
70 lei
90 lei
120 lei
1200 lei

Ore nchiriate/zi
3
3
6
12

Din cei 1200 lei, 200 reprezint cheltuielile zilnice cu ntreinerea terenului, ceea ce
nseamn c ne rmn 1000 lei din care 40 % sunt taxe i impozite, de unde rezult un profit
zilnic de 600 lei/zi.
600 lei/zi x 365 zile/an = 219 000 lei/an ( 49 213 Euro ).
Din profitul anual doar 20 % sunt pentru amortizarea investiiei cu panourile solare,
ceea ce nseamn 9.842 Euro, n acest fel sperm s amortizm investiia n aproximativ 4 ani.

Bibliografie
1. Claudiu Chircu - Utilizarea resurselor de energie solar pentru alimentarea unui
teren de minifotbal - Lucrare de licen FIMM, UEB; 2014;
2. Marosy Zoltn I. - Managementul strategic al activitilor de inovare - Studii de
Fezabilitate, Editura Mustang (2012), 150 pag, ISBN 978-606-652-028-7;
3. Marosy Zoltn I. - Pru G. Economic Efficiency of The Magnetic Energy
Amplifiers, Revista EUROGLOB 12/2013, Universitatea Gheorghe Cristea, Bucureti,
Editura ERA, ISSN 2065-4146, pag. 88-92.

44