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PRESUPUESTO
Objetivos especficos
Aspectos generales
Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el xito de sus empresas sin necesidad de
recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciacin no es cierta porque de una manera u
otra, consciente o inconscientemente acuden a ellos porque consultan sus elementos esenciales,
aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal.
La presupuestacin ocurre en el momento de estimar el valor de la nmina, de precisar la cuanta
de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones de los crditos o emprstitos, en
cuanto a sus repercusiones sobre los pronsticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos,
para quienes no los utilizan y para quienes deseen implementar el sistema en cualquier
organizacin, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.
Labor de concientizacin
Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto de vista
operativo la concientizacin es crucial porque en ella recae la ejecucin de lo que la direccin se
propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los
cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el
horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones
cambiantes del medio. En la fase de concientizacin es importante tener presente lo siguiente:
notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este contexto, las
variables citadas inciden en los presupuestos empresariales.
Variables controlables
Objetivos
Variables no controlables
Gustos del consumidor
Estrategias competitivas
Disposiciones gubernamentales
Polticas gerenciales
Inflacin y devaluacin
Proyectos de inversin.
Tasas de inters
Estabilidad poltica
Canales de distribucin
Campaas promocionales
consumidor
Sistemas de produccin
Acciones de la competencia
Tendencias demogrficas
Sostener reuniones con la direccin general y con las jefaturas de cada departamento con
el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas de la organizacin.
Preparar informes a la direccin sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de
inventarios, la situacin de tesorera y el anlisis pormenorizado de los estados financieros
que desempearn un papel protagnico en los pronsticos.
Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales,
analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.
En empresas grandes
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de
grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad econmica, se sugiere la
constitucin de un comit de presupuestos que asuma las siguientes funciones':
Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las
operaciones que lo generaron.
Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas
empresas el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a
quien se responsabiliza de:
Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comit.
Conseguir datos financieros que auspicien el anlisis del comportamiento presupuestal de la
empresa en todos los campos.
Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos
presupuestos dependen de ellos. Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual
informacin financiera, preparar estados financieros basados en los pronsticos departamentales.
Preparar anlisis especiales de la ejecucin presupuestal, que requieran la gerencia general, el
comit o las jefaturas funcionales.
6. Evaluacin
La figura 2.2 muestra la relacin estrecha de las etapas citadas y corrobora el carcter continuo del
sistema presupuestal. Adems, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control
retroalimenta el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo. A
continuacin se destacan los aspectos ms sobresalientes de cada etapa.
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Objetivos generales
Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los
objetivos de quienes trabajan en la empresa.
Objetivos especficos
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Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios
generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperacin de cartera,
rendimiento de las inversiones temporales).
Definidos los objetivos especficos se asignan los recursos, especialmente cuando surja la
necesidad de emprender proyectos de inversin (desarrollo de nuevos productos ampliacin, de la
capacidad
instalada,
absorciones
empresariales,
sustitucin
de
bienes
tecnolgicos,
sistematizacin, etc.), y se establecen las estrategias y polticas que coadyuvarn al logro de los
objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes:
Si el objetivo es "incrementar las ventas" ser necesario considerar las ventajas, las
desventajas y las posibilidades de opciones como la concesin de mayores plazos, el
otorgamiento de mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los
productos, la reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
Los objetivos, las estrategias y las polticas propuestas por la gerencia y su comit asesor deben
ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,
elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que como los diversos niveles organizacionales no
son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes sean articulados.
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Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de
inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en
trminos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los
criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella,
la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto
de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.
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Para aclarar las ideas ventiladas en torno al sistema de planificacin y presupuesto empresarial, es
pertinente desarrollar a continuacin un caso donde se cubren los aspectos concernientes a la
secuencia seguida para darle vida presupuestal a los planes y objetivos, a los tpicos de las etapas
del diagnstico y la elaboracin del presupuesto y al tratamiento de la informacin consultada para
confeccionar cada uno de los presupuestos que sustentan la proyeccin de estados financieros.
La Compaa Manufacturera XV, S.A. fabrica y distribuye dos productos similares en tres regiones
colombianas. Su centro de operaciones est en la capital y su distribucin ocurre, adems, en las
ciudades de Cali y Medelln. El control de la labor comercial se realiza en la capital del pas, en
tanto que el reporte mensual de las ventas recae en las jefaturas de venta dispuestas en las otras
ciudades.
La empresa se organiz hace diez aos como una pequea empresa de ndole familiar, amparada
en principios de satisfaccin de necesidades de los pblicos interno (trabajadores) y externo
(consumidores). Por ello se ha procurado mantener buenas relaciones con el personal y fabricar
productos de calidad ptima para satisfaccin de la clientela.
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Hace seis aos se consider conveniente vincular otros inversionistas y la compaa adquiri la
forma legal de sociedad annima. Los nuevos socios, adems de comulgar con la idea de atender
apropiadamente los pblicos interno y externo, conceden mayor importancia a la obtencin de
tasas de rendimiento sobre la inversin competitivas.
La direccin de la empresa est a cargo del seor Pedro Lloreda, quien ha puesto su empeo en la
reorganizacin administrativa y operativa. El organigrama (vase pgina siguiente) refleja su
pensamiento.
El seor Lloreda, un eminente financista que lleg a la direccin en septiembre del ao pasado,
crey que la compaa no reportaba beneficios que justificaran su existencia. Despus de dialogar
con cada uno de sus principales asesores (los jefes de cada departamento) y de hacer un anlisis
concreto de la situacin de la empresa, concluy que sta no poda continuar as. Entre las
diferentes tcnicas que conoca para reorganizar empresas, explicadas a cada jefe de
departamento y que crey conveniente utilizar como herramienta fundamental, surgi el
presupuesto. A los pocos das de su llegada a la direccin convoc a una reunin y despus de
explicar ampliamente el tema, trat de comprometer a cada persona que ocupase un cargo
administrativo nombrndola en lo que denominaron "comit de presupuesto". Cada miembro
tendra como funcin fundamental sugerir polticas y fijarse objetivos para sacar a la compaa de
la situacin en que se encontraba.
Una vez entr a operar el comit, se plantean algunas situaciones concretas:
1. Ajustar el sistema contable al organigrama y coordinarlo con el sistema propuesto.
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2. Asignar responsabilidades de manera que cada persona se comprometa con sus propios
objetivos y los objetivos generales de la empresa mediante un control de costos adecuado.
3. Hacer una revisin general del sistema contable.
4. Estandarizar los materiales Y la mano de obra y definir la base de aplicacin de los costos
indirectos de fabricacin Y la produccin.
5. Redactar un manual de presupuestos y explicar la tcnica a aquellos que posean muy pocos
conocimientos sobre el tema o que no lo conocan.
Adems, se fijaron objetivos Y polticas para el ao inmediatamente siguiente a la vinculacin del
seor Lloreda. Luego se pidi al contador la informacin sobre los resultados de las operaciones
de los ltimos periodos y un estimado para el ltimo trimestre del ao, teniendo en cuenta la
situacin financiera al finalizar el mes de septiembre.
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Las ventas muestran un crecimiento promedio anual inferior al 20% y se resalta que el
ndice inflacionario para el medio colombiano durante el periodo analizado estuvo cerca del
24%. El contador informa que los precios se ajustaron segn las tasas correspondientes al
comportamiento inflacionario se deduce entonces que las ventas en cantidades
disminuyeron.
Los mrgenes de utilidad muestran una tendencia declinante al pasar del 5,2% en el ao n
- 2 al 3,8% en el ao n. Esto se explica por el leve crecimiento de las ventas y por el
notable crecimiento de los costos de ventas (31,2% promedio anual).
A pesar del retroceso registrado por las utilidades durante los aos n - 1 y n se consider
razonable reconocer dividendos. Lo anterior determin recurrir a emprstitos bancarios
para respaldar la adquisicin de maquinaria y equipos, y para atender la remodelacin de
oficinas y bodegas. Debido a la declinacin de las ventas y a las consideraciones acerca
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Para precisar los motivos que dan lugar al debilitamiento de la posicin de liquidez, basta
evaluar los resultados inherentes a la movilizacin de recursos. En este anlisis, indica el
seor Lloreda, el tiempo para la rotacin del inventario de productos terminados, es mayor,
resultante de bienes que se fabrican y no se han vendido, y la empresa enfrenta el
problema de una recuperacin de cartera deficiente. Esto es verificable al revisar el periodo
medio de cartera calculado en 61 das al finalizar el ao n, cuando la poltica crediticia se
sustenta en un plazo de 30 das.
Uno de los miembros del comit pregunta si las tasas de rentabilidad son competitivas para el
medio colombiano. El gerente contesta que al menos cualquier inversionista consulta la tasa de
inters sobre colocacin de depsitos en el ambiente financiero, como referencia para precisar si la
inversin en actividades productivas es o no atractiva. Adems, aclara que el rendimiento en
inversiones no especulativas incorpora la rentabilidad por la va de los dividendos y la valorizacin
adquirida por la empresa. Por ello, manifiesta el seor Lloreda, si enfrentamos la rentabilidad sobre
la inversin calculada en el 10,6% y el 8,2% para los ltimos aos con la tasa de inters del
mercado estimado en el 30% anual, concluiramos que invertir en nuestra empresa no tiene
sentido. Sin embargo, falta por incluir en el anlisis la tendencia del valor de la accin en el
mercado que, para la situacin del pas, suele representar el principal elemento de la rentabilidad.
Adems, segn el anlisis practicado, no debe haber optimismo sobre la cotizacin de las
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acciones, dados los negativos sntomas que reporta el quehacer empresarial en las reas de
liquidez, endeudamiento, movilizacin de fondos y lucratividad, que estudiara cualquier
inversionista para negociar los ttulos de propiedad emitidos por nuestra empresa.
El seor Lloreda manifiesta que la empresa tiene serios problemas de planeamiento que explican
el debilitamiento financiero en todos los rdenes. Por ello recomienda definir la misin, establecer
objetivos generales y especficos, fijar estrategias y trazar polticas. Seala que ello es el punto de
partida de un trabajo largo y complicado, mediante el cual se sentarn las bases del planeamiento
a largo plazo y se dar lugar a la asignacin de recursos que exija el funcionamiento del sistema
presupuestario. Estas pautas promueven por consenso la adopcin del sistema, as:
Definicin de la misin
El comit de presupuestos, que continu bajo la direccin del seor Pedro Lloreda, define la misin
de la compaa en los trminos siguientes:
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Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del pas, mediante
estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el
desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y
que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.
Acentuar el grado de utilizacin de la capacidad instalada, para lograr menores costos fijos
unitarios y mayores mrgenes de contribucin.
Ampliar la cobertura comercial en el pas, a partir de los canales de distribucin que operan
en las ciudades de Santaf de Bogot, Cali y Medelln.
Lograr mrgenes de utilidad entre el 15% y el 20%, con el soporte de un riguroso control
de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflacin a los precios de ventas.
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Instauracin de polticas
Ventas. Las ventas a crdito representarn el 40% y el restante 60% al estricto contado.
Compras. Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden plazo de 30 das.
Costos indirectos de fabricacin. Al distribuirse por producto deben considerarse las horashombre requeridas por los productos A y B.
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del 40%, que establece que el pago de intereses se hace simultneamente con el abono
de capital.
Pronsticos mercantiles
Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las
jefaturas regionales (Santaf de Bogot, Cali y Medelln), en encuestas profesionales practicadas a
compradores actuales por la compaa y en conversaciones sostenidas con los directivos de
compras vinculados a los centros comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de
ventas concepta que para el ao n + 1 podran venderse 40.000 unidades del producto Ay 20.500
unidades del producto B, distribuidas trimestralmente as:
La periodicidad de los negocios revela las tendencias histricas de ventas por temporadas.
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Para los costos indirectos de fabricacin el gerente propuso utilizar varios mtodos de pronstico,
al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al estudiar el comportamiento
del costo de ventas. Para proyectar los costos variables se consider necesario acudir a series
histricas del ltimo quinquenio, con el fin de desarrollar frmulas presupuestales viables de aplicar
en el pronstico. La primera parte de las frmulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos
a la labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyeccin de la produccin.
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Gastos operacionales
Los gastos de administracin y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos
tramitados por las jefaturas regionales, son:
Con el soporte de los objetivos trazados, de las polticas y la informacin recopilada en el punto
anterior, se requiere elaborar las siguientes cdulas presupuestales:
1. Ventas
2. Produccin: unidades
3. Consumo y costo de materias primas
4. Compras de materias primas
5. Mano de obra directa
6. Costos indirectos de fabricacin
7. Costos estndares productos A y B
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Preparadas las cdulas presupuestales, determinar el control de ventas y cuantificar los resultados.
Adems, debe proyectarse el balance general para efectuar el anlisis financiero convencional.
Como punto de partida del pronstico el seor Lloreda destaca que no habr desviaciones
significativas en las cuentas de resultados y del balance al terminar el ao n y, por tanto, los
estados proyectados se tomarn como punto de referencia.
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(1/)
+ Produccin
(P)
Inventario final
(lF)
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cdula No. 2. Al aplicar el mismo criterio se necesitar un inventario final de materias primas
mediante el cual apoyar la produccin de 5.438 unidades de Ay 2.790 unidades de B. El cmputo
de los inventarios inicial y final integra tal previsin y los coeficientes de consumo, as:
Con base en la informacin particular de los inventarios inicial y final, los consumos estimados y los
costos de cada insumo, el presupuesto de compras se establece en la cdula siguiente:
4.1 Presupuesto de compras
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MOL = moldeado
ENS = ensamble
EMP = empaque
Presupuesto global de mano de obra directa: $29.546.000
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Al distribuir los costos indirectos de fabricacin con base en las horas de mano de obra directa
destinadas a la produccin anual de A y B, para precisar la tasa de costo indirecto por producto se
procede as:
Factores de clculo
Presupuesto total de los costos indirectos de fabricacin: $66.568.203
Produccin estimada
Producto A: 41.700 unidades
Producto B:
21.320 unidades
Total:
63.020 unidades
14.924 horas
Total:
35.774 horas
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A partir de los cmputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros
convencionales.
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$25.506.104
+ Entradas de efectivo
329.900.000
Ventas al contado ao n + 1
199.200.000
Recuperacin cartera
118.800.000
11.900.000
terminar el ao n
Disponibilidad de efectivo
355.406.104
Salidas de efectivo
330.736.108
Compra de materiales"
110.256.420
29.546.000
68.460000
depreciacin) Cancelacin de
cuentas, sueldos,
60.868.203
25.200.000
n
Amortizacin de obligaciones
bancarias
12.200.000
Cancelacin de intereses
Reconocimiento de dividendos
17.630.485
24.669.996
(2) Presupuesto de compras x 11/12 = las compras del ltimo mes se cancelan en el mes de enero del ao n + 1
($10.023.320).
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(2) Utilidades retenidas al comenzar el ao n + 1 ($16,8 millones) ms utilidades correspondientes al periodo n ($9,5
millones) - dividendos reconocidos durante el ao n ($6,6 millones) = $19,7 millones.
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Al revisar las convenciones - (negativo) y + (positivo) en la columna del anlisis (vase pgina
siguiente) nicamente la razn corriente y la rotacin del inventario de productos terminados
arrojan resultados negativos frente a los que prevalecan al comenzar el periodo presupuestario.
Esto se explica por el incremento previsto del valor del inventario de productos terminados
(102,3%) y puede constatarse al repasar los datos de la razn cida que muestra sntomas de
crecimiento positivos por el solo hecho de no incorporar el inventario de productos terminados,
toda vez que las existencias de materias primas apenas crecieron un 35,6% entre los aos n y n +
1, debido al incremento en los precios de adquisicin de los insumos exigidos por la produccin y
al aumento en los stocks para avalar el aumento de la produccin y las ventas esperado.
Los pronsticos hechos indican que la operacin generara suficientes fondos monetarios para
cancelar los compromisos empresariales, amortizar los emprstitos concedidos, pagar intereses y
reconocer dividendos a sus accionistas, sin necesidad de recurrir al crdito. Esto justifica la
solidificacin de la autonoma financiera, que pasara del 36,9% al 50,6% si se cumplen las
proyecciones.
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(1)
El ostensible mejoramiento de la rotacin de la inversin media total (2,17 a 2,56) y del margen de
utilidad (del 3,8% al 8,8%), dan lugar al notable crecimiento de la rentabilidad sobre la inversin
que pasara del 8,2% al 22,4%. Tambin cabra esperar que la sana situacin financiera por
alcanzar al culminar el ao n + 1, el uso intensivo de la capacidad instalada y la mayor presencia
comercial propiciaran mejor imagen empresarial, hecho que contribuir a la valorizacin de las
acciones, lo cual constituye un factor prioritario para evaluar la rentabilidad en inversiones
productivas.
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A excepcin de las metas fijadas en cuanto al margen de utilidad, los dems objetivos formulados,
debatidos y aprobados por el comit de presupuestos son alcanzables mediante un uso ms
intensivo de la capacidad instalada.
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PE (Cantidades) =
65.811.978
PE Producto A = ----- = 27.757 unidades 4.200 - 1.829
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47.073.062
PE Producto B =---0-- ----2 12.709 unidades 8.0 O - 4.cm
Los cmputos efectuados y las grficas muestran que ambos productos incorporan mrgenes de
absorcin positivos con los cuales cubrir los costos fijos y generar utilidades. Adems, como el
producto A alcanzara la posicin de equilibrio con el 66,6% (27.757/41.700) de las ventas, y el
producto B lo lograra con el 59,6% (12.709/21.320) de las unidades a comercializar, la gerencia
debera evaluar la viabilidad mercantil de fomentar la produccin y consecuente venta de B. Las
ventajas de impulsar este producto se confirman al determinar las utilidades operacionales de A y
B, as:
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La evaluacin financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos operacionales
gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al producto B, los costos de ventas son
de gran importancia. Comprobar esto es de gran valor en el proceso presupuestal por cuanto lleva
a detectar por anticipado las races de problemas en reas crticas, como los niveles de
inventarios, las cargas de trabajo, la intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades
efectivas de supervisin, la planta de personal dispuesta en reas administrativas, etc. Por ello, el
caso desarrollado conduce a afirmar que el sistema presupuestal aparte de promover el
compromiso de todos los niveles de la estructura orgnica, fomenta el pleno y ptimo empleo de
los diferentes recursos productivos disponibles y apoya la revisin de las estrategias y polticas,
cuando los resultados proyectados se distancian de las metas fijadas al formular el plan
estratgico.
Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener bases de datos histricos controlables, impone
el uso de herramientas estadsticas para minimizar la incertidumbre de normal ocurrencia en las
estimaciones, es un instrumento dinmico viable de adaptarse a los cambios de importancia que
trascienden sobre los pronsticos, no puede remplazar a la administracin al recordar que
contribuye al cumplimiento de su cometido, favorece el control administrativo y nutre la toma de
decisiones en las reas crticas de la planeacin siguientes:
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Problemas resueltos
Caso: Juguetes El Diablito
EI27 de diciembre se reuni el comit de presupuestos de Juguetes El Diablito y prepar un
pronstico de ventas para 1996 consistente en 80.000 carritos, cada uno con un precio de venta
que usted debe determinar. Tambin se acord mantener una existencia de 20.000 carritos.
El comit calcula que para producir 100.000 carritos se requieren 20.000 metros cuadrados de
lmina a $2.000jm2 y 300 galones de pintura a $4.000 cada uno. Las tarifas de salarios para la
mano de obra directa y las horas requeridas para producir 100.000 carritos son:
Los costos indirectos de fabricacin presupuestados para la produccin prevista son los siguientes:
Depreciacin de edificios......................................................... $2.600.000
Depreciacin de maquinaria.................................................... $1.950.000
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Instrucciones
a. Prepare un estado de costo de produccin y ventas presupuestado.
b. Determine el precio de venta por el mtodo que usted desee si el porcentaje de utilidad deseado
sobre el costo total es del 30%.
c. Elabore un estado de prdidas y ganancias proyectado.
d. Analice el problema.
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$165.440.000
$112.832.000
$52.608.000
$18.000.000
$34.608.000
34.608.000
12.112.800
Utilidad neta
$ 22.495.200
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43.738
Unidades
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Deseamos satisfacer los intereses de nuestro personal, obtener eficiencia y producir bienes que
satisfagan plenamente... Deseamos productos en buena cantidad y calidad a costos mnimos...
Deseamos que nuestros hombres alcancen una produccin de 20 unidades por hora".
En el caso anterior:
1. Individualmente, identifique (si los hay) la misin, los objetivos, las polticas, las metas y las
normas de la organizacin.
2. En grupo analicen el punto anterior. Si sus respuestas coincidieron analice por qu; en caso
contrario trate de llegar a una solucin y antela en la hoja de trabajo adjunta.
Resumen
Actualmente se concibe el presupuesto como un proceso que tiene relacin con otros. Cuando la
administracin trabaja con el sistema de planeacin estratgica, por ejemplo, es necesario analizar
el comportamiento interno y externo de la organizacin, definir la misin, los objetivos, las
estrategias, las polticas, los programas, el presupuesto y los procedimientos, y evaluar y controlar
todo el sistema.
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Misin
Propsitos
Variables
controlables
administradores consideran que con este tipo de variables no puede hacerse nada.
Variables no
controlables
formular planes que tengan relacin con ellas. Es decir deben identificarse las
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Gua escrita que indica cmo confeccionar los presupuestos y contiene los
siguientes requisitos':
1. Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal y la
responsabilidad que tendr cada uno de los ejecutivos o miembros del personal
que tiene asignada un rea de responsabilidad presupuestal.
2. Periodo que incluir el presupuesto y la periodicidad atribuida para generar los
informes de actuacin.
3. Toda la organizacin se pondr en funcionamiento para su perfecto desarrollo y
administracin.
4. Instrucciones para el diligenciamiento de los formatos diseados con el fin de
elaborar el presupuesto.
La principal ventaja del manual es ser un medio informativo muy valioso para los integrantes de la
organizacin, porque delimita la autoridad y la responsabilidad de cada participante.
Talleres
Temas de reflexin
Formule sus comentarios acerca de los enunciados siguientes:
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Las polticas de control de inventarios tienen incidencia directa sobre los costos de venta
y, por ende, sobre los objetivos relacionados con la utilidad y la rentabilidad!
Los costos unitarios de produccin son influenciados por el mtodo utilizado para distribuir
o asignar los costos indirectos de fabricacin!
Indique la correlacin entre los programas de produccin, los planes de compra, los
consumos de materias primas y la demanda de mano de obra.
Mencione las principales fuentes de informacin exigidas para elaborar los presupuestos
de ventas, de compras de insumas y de costos indirectos de fabricacin.
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Para asignar los costos indirectos de fabricacin entre los diversos productos
comercializados por cualquier empresa, cules parmetros sugerira?
Temas de investigacin
Identifique cinco empresas que en la ciudad trabajen con presupuestos. Describa la metodologa
seguida por cada una para elaborar su presupuesto. Confronte la descripcin y proponga un
mtodo nico que pueda aplicarse en cualquier empresa.
Visite dos empresas reales y solicite informacin sobre su manual de presupuestos; descrbalo.
Elabore un manual de presupuestos para una empresa industrial grande en la cual usted fue
nombrado jefe de presupuestos.
Identifique los principales obstculos y/o problemas que se presentan en las empresas que
trabajan con presupuestos (para ello disee un cuestionario y aplquelo).
(1) Litros.
(2) Inventarios existentes al inicio del periodo por presupuestar.
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Poltica aplicable a los niveles finales de inventario de productos terminados: de conformidad con
tendencias histricas, la empresa debe mantener de manera permanente existencias de seguridad,
as:
Productos
Ensueo
Ambicin
Paraso
60
inicial
enero 1
5.950 libras
$144/libra
3.350 litros
$230/litro
3.950 libras
$240/libra
Poltica aplicable a los inventarios finales de materias primas: la empresa tiene que asegurar la
disponibilidad permanente de materias primas para cumplir el programa de produccin
Producto Ensueo: disponibilidad correspondiente al programa de produccin de 10.800 unidades.
Producto Ambicin: disponibilidad concerniente al programa de produccin de 9.600 unidades.
Producto Paraso: disponibilidad concerniente al programa de produccin de 10.000 unidades.
Si el gerente de compras delega en usted el compromiso de preparar los presupuestos, consulte la
informacin suministrada y proceda a calcular lo siguiente:
a. Produccin anual requerida.
b. Inventarios finales de productos terminados
c. Consumos previstos de las materias primas A, B Y C.
d. Inventarios finales de las materias primas A, B Y C.
e. Presupuesto de compras y de consumo por materia prima y presupuesto total.
f. Costo promedio de las materias primas invertidas en la produccin de Ensueo, Ambicin y
Paraso.
4. Para el caso de la compaa jabonera Sueos de Juventud S.A., calcule el presupuesto anual
del costo de mano de obra directa, a partir de la siguiente informacin:
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