Caso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinespe + Caso de estudio 3.5 Hotel Torremar Resort, un caso de cinco estrellas jinesperado final! Enelavado en las célidas playas del tres veces heroico Puerto de Veracruz, en la conurbada po- blacién de Boca del Rio, se encuentra el Hotel To- rremar Resort, que en 1977 surgié como un hotel que “rompia” con el concepte tradicional del “tipi- co hotelito” confortable, pero que no brindaba al huésped un “valor agregado” real durante su es- tancia en ta ciudad. Gon la mentalidad siempre triunfadora, jo- ven y con deseos de posicionar al Hotel Torremar ‘como el mejor del Golfo de México, la administra- cidn modificé de raiz ciertos paradigmas desde ‘su fundacién, con un proceso de cambio que lo ha llevado a ocupar una posicién de liderazgo en el Puerto de Veracruz, Sus principales competidores eran los hoteles Fiesta Americana y Continental Plaza El Hotel Torremar contaba con % “puestos tipo" y 230 empleados. El dinamico licenciado Mi- Quel Ubieta Cobos, jefe de Recursos Humanos y agente de cambio en este moderno hotel, explica: El inicio no fue facil, nuestro personal se resis~ tia al cambio, pues consideraba que los modelos de desarrollo organizacional podian apticarse en otras culturas pero no en nuestro pais. Ademés, el proceso de cambio se tornaba ain mas dificil al querer implantario en una empresa eminente- mente de servicios, como son todas las que con- forman el area turistica’. La imagen que proyec- taba el hotel con su logotipo, colores y lema: “Solo tenemos ojos para ti, era respaldada firmemente Por una cultura organizacional que se observaba fn la actitud del personal de todas las reas. Di- ‘cha cultura expresada en un manual comprende: + Mapa de diagnéstico para iniciar un proceso de cambio. *+ {Qué es calidad para el Hotel Torremar? + La calidad puede no ser lo que piensas. En cuanto a programas de desarrollo organiza- ional, el licenciado Ubieta comenté, durante el desarrollo de este caso de estudio en 1997, que desde 1992 se habian implementado este tipo de programas; de hecho, en 1989, como un preémbu- lo al programa que entonces se realizaba, se lle- vaban a cabo acciones relacionadas con la catidad. El programa al que se hace referencia lleva- ba el nombre de Programa integral de Beneficio Empresa-Empleado-Empresario [PIBEE] y benefi- cia a los tres integrantes medulares del "partido’ Durante un lapso de tres afios (1992-19951, dicho programa se enfocé hacia el aspecto hu- mano; esto es, al desarrollo de quienes forman la organizacién. Se facult6 a las personas para que analizaran “de raiz” por qué actuaban de tal o cual forma y adoptaban determinada actitud hacia el trabajo, y cémo se traducia esa actitud en resulta~ dos especificos, etcétera. Es interesante resaltar que el proceso de cambio en la empresa no se inicié considerando en primera instancia el mbito técnico, sino la ac- titud de las personas, Como en todo proceso de cambio, se dieron las llamadas fuerzas impulsoras y fuerzas res- trictivas, Las fuerzas impulsoras del proceso de cambio del Hotel Torremar fueron: + La competencia que empezé a instalarse en la ciudad, Durante 12 afos, aproximadamen- te, Torremar fue el dnico hotel “cinco estre- lias", con una playa privada, y considerado entonces como la mejor opcién para el turista exigente que busca un servicio exclusivo y de primera categoria. En 1992 inicié operaciones a escasos metros del Hotel Torremar el pri- ‘mer hotel de cadena: el Continental Plaza, lo que obligé a su gerencia a “afinar motores” ara mantenerse como la mejor opcién. Como se vislumbré esta apertura desde 1989, en, el Hotel Torremar se iniciaron entonces y de inme~ diato acciones especificas para poder competir: se remozaron las instalaciones, modernizandolas y construyendo nuevas habitaciones. En 1982, fecha de su inicio, contaba con 180 habitaciones y no ha- bia renovado ni ampliado su capacidad instalada En 1993 contaba con 230 habitaciones, incluyendo Junior suites, master suites y suite presidencial. Sin duda, ta competencia los hizo ser mejo- + Una excelente relacién de la empresa con el sindicato, que ha evitado las huelgas. + Elgran impulso que se dio al Puerto de Vera- cruz por parte de accionistas del sector priva- do, que desencadené un auge inusitado en el 434h + Capitulo 3 La naturaleza del cambio planeado ramo turistico, con la consecuente afluencia de nuevos competidores. + Eldeseo de ser cada vez mejores. + La visidn que tienen los propietarios del hotel para constituirse en una operadora en vias de sser un hotel de cadena, esto es, con su propia franquicia y su manual de operaciones par- ticular. + Un manual de identidad corporativa, con es- trategias definidas que diferencian el Hotel Torremar de cualquier otro. + Atencién personalizada al huésped, con base en el lema: “Solo tenemos ojos para ti + Las fuerzas restrictivas del cambio de Hotel Torremar fueron: + El personal. Hacerle entender que el cliente es (o mas importante, responsabilizarlo con respecto a su trabajo. + Etcapital que se requirié pars iniciar las am- pliaciones del hotel + “Dolarizacién’ de la deuda. En 1994 su deuda al estar tasada en délares se duplicé. Cabe ‘mencionar que, no obstante este hecho, (os accionistas optaron por no despedir personal, yen cambio se promovié la modalidad de te- nner empleados multifuncionales. Después de ‘ocho meses @ partir de la crisis, se examiné ‘al personal que permaneceria en la empresa; ssecrecia en capacidad instalada, pero ya no se contraté nuevo personal, esto es, se redujo el Ulamado overhead 0 personal excedente; se seleccionaron los mejores. En seguida se presenta el modelo de DO, que im- plants el licenciado Miguel Ubieta Cobos, “deoista convencido” y catedratico de la asignatura de de- sarrollo organizacional en la Universidad Cristo- bal Colén del Puerto de Veracruz. Todo empleado que ingresaba @ la organiza cién recibia un manual de bienvenida, sin impor- tar el nivel jerérquico que ocupara. Dicho manual comprende: historia del hotel, giro y ubicacién, instalaciones y servicios, centros de consumo, cultura organizacional, valores, misién. estructu- ra organizacional LLa cultura organizacional ta constituyen los detalles”. Uno de ellos podria ser el hecho de que en su primer dia de labores el nuevo empleado te- nia la grata experiencia de comer en compania de SU jefe inmediato y el gerente del hotel. {Una ex- periencia que nunca olvidard! Existen ciertas or- ganizaciones en las cuales los empleados tienen 5, 10 0 15 afios de servicio, y jamas han tenido la oportunidad de dialogar con el director o el geren- te de la empresa. Los mexicanos somos ingeniosos por natu- raleza. En el despacho del licenciado Ubieta se puede apreciar un concepto de lider, creacion de Héctor Noguera Trujillo, que bien refleja ese in- rnc Precuectt aed peter ren Peer feed Peet rs mere! Plan de accién con eaters Peery Cte cee es Geter 8 iw Gr corre Cro © Desarrollo Turistico del Galt, S.A deC.¥. Lic, Miguel Ubieta Cobos, 1997 genio muy particular del mexicano y, en especial, del veracruzano: El lider Torremar debia ser: + Congruente = Hacedor + Integrador + Negociador + Ganador + Oyente + Noestatico Un tercer “detalle” de la “cultura Torremar” lo constituia et hecho de tener dos habitaciones para personas con capacidades diferentes, las cuales contaban con el moiliario y el equipo necesarios para brindar la mayor comodidad y seguridad a estos huéspedes Dado que en una empresa de servicios es im- portante establecer parémetros de refarzamien- to que mantengan motivado al empleado dia con dia, el Hotel Torremar reconacia al empleado del mes, el cual pasa a formar parte del selecto grupo de posibles nominados para ser “el empleado det aio". Al empleado del mes y al empleado del aio se le otorga un diploma y un pastel de felicitacién, que se enviaba a su casa, con a finalidad de hacer participe ala familia de este reconocimiento; tam- bien era una forma de invitarla, de manera indirec- ta, a que colaborara como motivador para que suCaso de estudio 3.3 familiar se haga merecedor de una nueva mencién También obtenia un reconocimiento (un pin] y 450 pesos en vales de despensa, en el caso de ser el templeado del mes 0 1 250 pesos en caso de ser el empleado del afi. Al efectuar un recorrido por las instalaciones det hotel se podia notar que, para organizar la de- manda de platillos que se consumian, se tenia un control en linea que permitia, mediante el método PEPS, mantener de manera éptima la existencia de inventarios que debe haber en las alacenas, Cuando era necesario, todo el personal cola- boraba, sin importar los niveles jerarquicos. Esta actitud es la que moldea a los auténticos lideres en las empresas. EL indice de rotacién de personal era minimo; de hecho, el hotel tenia empleados que habian trabajado en él desde sus inicios y han crecido con la arganizacién. ,Podemos decir, en- tonces, que los programas de desarrollo organi- zacional han sido os facilitadores del proceso de mejora continua que experimenta el hotel? Usted, respetable lector, podra deducir la respuesta con la informacién que se ha proporcionado. El Hotel Torremar ocupaba el primer o se- ‘gundo lugar en cuanto a indice de ocupacién. Este dato se verificaba periédicamente con hoteles de la ciudad, de acuerdo con un convenio de colabo- racién entre ellos, levando a cabo una labor de benchmarking para ubicar con claridad las reas por mejorar. En el inicio del proceso de cambio el hotel conté con la asesoria de un consultor que perte- necia a un reconocido despacho de desarrollo hu- mano y organizacional de la regién. Cabe sefialar que un consultor debe repre- sentar a menor dependencia para la empresa impulsora del cambio, pues un exceso de ella se torna dafina y costosa para la organizacién El consultor externo inicié su labor con el ni- vel cupular de la organizacién: ta alta direccién y el primer y segundo niveles, enfocéndose en as- pectos de planeacién estratégica, ademas de de- finir a visién, misién, filosofia y valores det hotel. También fue en este nivel en el que se invirtié ma- yor tiempo, aunque se conté desde el inicio con el pleno apoyo, convencimiento y compromiso de los directivos hacia el programa de cambio, ya que tenian la certeza de que en primer lugar necesita- ban cambiar ellos para poder entonces estar pre- parados para cambiar al resto de la organizacién. Se les hizo ver de manera evidente el rol de apoyo que ellos tienen para el resto de la organi- acién. (En el concepto de pirdmide invertida, los directores son el soporte de la organizacién.] El icenciado Miguel Ubieta se incorporé des- pués coma consultor interno, Conté al inicio con la guia del consultor externo y formaron un comité de operaciones con 16 grupos de trabajo alos cua- les se sensibilizé en relacién con una nueva forma Hotel Torremar Resart, un caso de cinco estrellas jinesperado final! de trabajar para lograr el bienestar de todos y asi atender de la mejor forma problemas o areas de oportunidad que se consideraban un obstéculo para la productividad. Durante una labor exhaus- tiva de cuatro meses se detectaron 423 problemas en los aspectos de comunicacién, exceso de pape- te0 y burocracia, entre otros. Los 230 trabajadores del hotel participaron en las sesiones de trabajo y también tomaron cur- sos y dinamicas de asertividad, terapias de grupo, conocimiento interno, positivismo, empatia, etc. Desde el sefior que abre la puerta hasta el direc tor pasaron por este proceso de sensibilizacién”, aseguré el licenciado Ubieta. El modelo de DO que se generé era autorre- novable: esto quiere decir que, aungue el inicia- dor del proceso de cambio se retire de la organi- zacién, el programa debe continuar, pues cuenta con (os elementos de “aseguramiento” para que asi suceda. Ello eliminé la fragilidad que el mo- delo pudiera tener si los protagonistas del cambio se retiratian. En el Hotel Torremar se tuvieron las siguientes expectativas con respecto al programa: + Profesionalizar puestos. Contratar personal con el que se pueda generar una aportacién reciproca; los procesos de seleccién para ga- rantizar la permanencia del empleado en la empresa son exhaustivos. + Programa integral de capacitacién. + Programa integral de beneficios para la cali- dad de vida en el trabajo. + Programas institucionales de evaluacién del desempefio y bonos de productividad. + Programas de desarrollo humano. Se contaba con la asesoria de un psicélogo que apoyaba en cualquier problema [inherente 0 no al tra~ bajol que pudiera presentarse con algun em- pleado lalcoholismo, drogadiccién, etestera) + Evitar “fugas" de empleados valiosos, con el ofrecimiento de un programa de retiro para los trabajadores, independiente de los apoyos gubernamentales (Afores) *+ Plan para incursionar en el sector de merca- do business class o de negocios, sin descuidar al turista clasico que desea alejarse del mun- danal ruido de la ciudad para descansar. + Continuar renovando el “sistema de operacio- nes Torremar 100°, que contiene: manual de organizacién, analisis de puestos, manual de procedimientos, manual de politicas, ma- nual de bienvenida Cada divisién de la empresa tenia su propio ma- nual, ademas de su manual de productos Torre- mar, lo que distinguia al hotel de otros: *+ Elempresario 0 accionista del hotel podia ob- tener con este programa de cambio una ma- + 454 + Capitulo3 La naturaleza del cambio planeado yor utilidad para reinvertiry mejorar en forma continua los servicios, + Cimentar el programa de desarrallo de pro- veedores que se tenia para generar un pa- quete integral de servicios al turista ltaxistas, restauranteros, operadores de autobuses fo- réneos, tiendas de autoservicio, etcéteral. + Planes de expansién, partiendo del punto de que al tener conformado el know-how del ho- tel se podia ofrecer el sistema de franquicias a atros hoteles, + Seguir fortaleciendo el plan de carrera. Se puede citar el caso de un empleado que in- gresé como mozo y se convirtié en el encar- gado de cuentas por pagar en la empresa. + Cimentar los programas de capacitacién que apoyaban el plan de carrera que se cita en el punto anterior. + Participar en el desarrollo de las familias de los trabajadores. Se les invitaba a visitar el hotel, motivandotos @ que continuaran apo- yando a su familiar en el trabajo. Como iniciativa de los directivos de la empresa, se Uevatan a cabo programas de reingenieria para apoyar el programa de desarrallo organizacional IPIBEE, como se le bautizé en el Hotel Torremar), enfocandose en el redisefio radical de procesos, esto es, reunir equipos de trabajo interdisciplina- rios, de manera que estén presentes personas de las diversas reas para solucionar con rapidez los problemas que se puedan presentar. El programa de reingenieria se enfocé a sim- pliticar procesos, déndole poder de decision al personal Semanalmente el comité de operaciones {aproximadamente 20 personas) tenia reuniones con un asesor externo en reingenieria para ven- tilar cuestiones de mejore de proceso con este enfogue. También se modificé el concepto de circulos 4e calidad. Antes venian operando 22 circulos de calidad que finalmente se convirtieron en tres ‘equipos de trabajo autodirigidos (ETA). Esto se de- bid.a que las sesiones de los circulos de calidad generaban un gasto de 300 0 400 mil pesos al aio {en 1994), con la asistencia de 90% del personal. Era una cifra astronémica que el hotel dejaba de ganar en horas-hombre por atender las juntas de circulos de calidad. Ademas, las juntas se enfo- caban no tanto en ver cémo se podia solucionar el problema que se presentaba, sino en encontrar culpables para justificar los errores propios. No era facil implantar este madelo de circu- los de calidad, tal y como opera en Japén, dentro de la cultura mexicana. De hecho, llegé a experi- mentarse una fobia hacia los circulos de calidad, ya que se llegaban a tener sesiones de hasta cinco horas jdos veces por semana! Los 22 circulos de calidad constituyeron una fuerza restrictive, pues en ocasiones se descuidaba el proceso de aten- cién al cliente; y finalmente se convirtieron en “circulos de calamidad En 1997 operaban con tres equipos de tra- bajo autodirigidos, compuestos por 20 personas que, dado su grado de madurez y compromiso ha- cia el cambio, operaban con base en resultados, administrando ellos mismos sus propias metas. Cada uno de los equipos trabajaba de la siguiente forma: el primero de los ETA recibia cada mes un reporte de quejas tanto de las habitaciones como del comedor y cualquier drea a la que tenia acce- 50 el cliente. Dicha informacién [proveniente det formato que contestaba el cliente, denominado Su opinién es importantel se analizaba en las reunio~ nes para encontrar solucién a las problematicas planteadas Las reuniones no excedian las dos horas: se trataban Gnicamente los puntos clave y, segin la magnitud del problema, una vez transcurridas las dos horas reglamentarias, se continuaba anali- zando alguno de ellos solo si se aprobara por con- senso. Otro de los ETA era el llamado La Comisién H, que trabaja para lograr obtener el Distintivo Hi", una certiticacién que otorgan la Secretaria de Salud, la Secretaria de Turismo y Calmecac. EL trabajo de este ultimo, como ente verificador, era realizar visitas sorpresa para asegurar que se tuviera una rigurosa higiene tipo hospitalaria, es decir, un control de sanidad estricto, desde la recepcién de los alimentos hasta que se sirven al cliente, como tittimo consumidor. Esta comisién debia reunirse cuantas veces fuese necesario con la finalidad de obtener el Dis- tintivo “H’, siendo ella la responsable de que se cumpliera. Se revisaban hasta las coladeras de desagtie para certificar la higiene total Un tercer ETA estaba formado por personal del comedor de empleados, rea clave en el hotel. ‘Antes de la integracién de estos ETA, se tenia tun meni) para seis dias, de manera que los plati- Ulos se repetian con bastante frecuencia, \legando al extrema de que si, por ejemplo, los miércoles se ofrecia higado, y a un gran porcentaje del per- sonal no le agradaba, esto propiciaba quejas ante Recursos Humanos. Después, gracias a la gestién de los ETA, se contaba con un mend para 30 dias, y una variedad de postres para 15 dias, Asimismo, se vigilaba la higiene de comedores y bafios, lo que redundaba en motivacién para los empleados. El personal se quejaba de a falta de higiene de los bafiosy. al parecer, esto reflejaba que no se vigilaba tal aspecto; se demostré que la timpieza de (05 sanitarios se efectuaba hasta 14 veces en tun diay que lo que realmente fallaba era a actitud del personal. Como reza el refran: “El lugar mésCaso de estudio 3.3 Hotel Torremar Resort, un casa de cinco estrellas jinesperado final! limpio no es el que més se barre, sino el que me- nos se ensucia’ Otra problematica se presentaba en las le- yendas y alusiones personales plasmadas en los bafios. Por sugerencia del ETA responsable, se colocaron pizarrones en estas reas con la fina~ lidad de que el personal expresara sus inquietu- des. Tras ello se elimind totalmente ese habito, muy arraigado en la cultura de ciertos sectores de nuestra sociedad mexicana, Como todos sabemos, el DO se traduce en indicadores clave para evaluar su eficacia. En el ‘caso del Hotel Torremar se evaluaban los siguien- tes indicadores: + Numero de quejas de los huéspedes en rela- ci6n con ta ocupacién del hotel en cierto dia + Porcentaje de las quejas, detecténdose con claridad a qué area pertenecen + Bonos de productividad para el personal de recepcién que atiende al cliente con rapidez, lohace sentir como en casayy le sugiere la ha- bitacién que le convendria ocupar. + Porcentaje de ocupacién. Eliminar capacidad ociosa, dejar disponible la habitacién para que la ocupe otro huésped, " peo esa ect Renee esata etd del personal? eed ete PON ae eed Porites eet Scr fs eae erence reer eres de decidir para producir el cambio? coerce) Stes Pree eer ce! con las demas? Pare Core er ae Peron Coe elaislamiento Bee cra + Porcentaje de huéspedes que retornan al ho- tel + Gustos y preferencias de los huéspedes que retornan, lo cual se consigue al llevar registro del “historiat” de la visita anterior. + Seguimiento de clientes clave que generaban 80% de los ingresos (Fereto del 80-20] + Utilidad de banquetes. Se otorgaba al per- sonal que promovia los diversos servicios de banquete 25% de comisién sobre el monto de utilidad excedente al presupuestado por el hotel Una ventaja competitiva del hotel estribaba en en- focarse en el nicho de mercado de los lamados “eventos de ultimo minuto”, por ejemplo, clientes que deciden organizar una fiesta sorpresa para la suegra el dia de manana. Esto daba como resulta- do que se le diera el servicio al cliente sobre cierta variedad de ments 0 estandares. Finalmente, el licenciado Ubieta, jefe de Re- cursos Humanos, comentaba entonces: “Estoy convencido de las bondades del DO, lo cual se ve, se palpa, y cuando el empresario aprecia (os re- sultados obtenidos, es el principal impulsor det programa. Se beneficia también el trabajador y el Construccién de un mapa de diagnéstico eee Poca Peeters ime Boreas mas, valores Sea ere ey del personal? ree rs ya qué aspirs > 4748 Capitulo 3 La naturaleza del cambio pla huésped que nos visita. No todo es miel sobre ho- juelas; se le debe dar mantenimiento al programa y ser muy cuidadoso al seleccionar personal de nuevo ingreso para que se incorpare con facilidad alla sinergia ya creada Posteriormente, el Hotel Torremar se con- virtié en un hotel de cadena bajo la firma Crow- ne Plaza. La pregunta que nos debemos plantear ahora es: ase puede concluir que lograr integrar- se como un hotel de cadena fue resultado de ha- ber implantando un programa de 00? Los afios transcurrieron y en el 2011 se anun- cié una decisién corporativa: el Hotel Torremar o Crowne Plaza seria derribado por completo para levantar alli una tienda departamental Palacio de Hierro Este hotel fue de los primeros en construirse en Boca det Rio, en lo que se convirtié en el corre- dor turistico ms importante de Veracruz, propie~ dad de le familia Bueno. La demolicién fue con- cluida en marzo de 2012. El hotel ubicado frente a Plaza Américas y el WTC Veracruz desaparecié. La construccién del Palacio de Hierro inicié en 2012 concluye en 2013. La inversién fue millonaria: solo para la liquidacién de los 220 trabajadores se re- Quitié de un préstamo de 500 millones de pesos. Las negociaciones para concretar este pro- yecto tomaron casi dos afios, pero ya han conclui- do, no hay marcha atrés, este hotel emblematico de Boca del Rio ha desaparecido. Los productores cafetaleros de origen cordobés que le apostaron al turismo de la zona que concentra mas de la mitad de los visitantes que anualmente llegan a Vera~ cruz te apuestan ya a otros giros de negocios, més rentables y de menores riesgos. Se pide: 1. Investigue qué factores influyeron para que este hotel, convencido del cambio planeado, cerrara sus operaciones. Elabore un ensayo de tres cuartillas con las conclusiones obtenidas. 3. Enfoque su reporte considerando si algunas de las fases de los modelos de cambio citados en este capitulo no se llevaron a cabo.