Exerccio:Vamos fazer um Perfil do

cargo:

Titulo o cargo:
Titulo proposto:
Departamento:
rea:
Reporta-se :

Principal Objetivo do
Cargo:

Descrio das
atividades:

Competncias
Essenciais:
Competncias Tcnicas:
Pr-requisito:
Conhecimentos:
Competncias
comportamentais:
Experincia:
Escolaridade:
Bsica
Complementar

Devemos dividir a
empresa por rea
funcional

Operacional,
Administrativo
Tcnicos e Executivos,
Assim podemos avaliar de maneira
justa os diversos cargos da
organizao.

Treinamento e Desenvolvimento
Pessoal.

Treinamento e desenvolvimento na
realidade uma :
Expresso muito utilizada pelo RH das empresas,
pois consideram uma ferramenta importante no
processo de educao dos empregados.
Tem como objetivo: apoiar as pessoas na aquisio
de novas competncias, atitudes e praticas e
possibilitar as pessoas a terem um desempenho
mais dinmico, mais rpido, de melhor qualidade e
menor custo.
Visa: o enfrentamento dos desafios internos e a
superao das ameaas externa.

Podemos reduzir em uma nica palavra .

APRENDIZAGEM

Alguns Conceitos:

Educao profissional- a educao

institucionalizada ou no, que visa ao preparo do
homem para a vida profissional. Compreende trs
etapas:

1- Formao profissional: a educao profissional

que prepara o homem para a profisso.

2- Aperfeioamento ou desenvolvimento
profissional: a educao profissional que
aperfeioa o homem para uma carreira dentro de
uma profisso.

3- Treinamento: a educao profissional que

adapata o homem para um cargo ou funo.

Desenvolvimento
Pessoal

O desenvolvimento representa um conjunto

de atividades que objetiva explorar o
potencial de aprendizagem e a capacidade
produtiva das pessoas.
Visa mudanas de comportamentos e
atitudes bem como a aquisio de novas
habilidades e conhecimentos.
Tem como meta maximizar o desempenho
profissional e motivacional do ser humano,
melhorando os resultados e
consequentemente gerando um bom clima
organizacional.

O desenvolvimento proporcionam ao
profissional aprender, captar informaes,
adquirir novos conhecimentos, aprimorar
habilidades, atitudes, ou seja:

adquirir aprendizado e Mudana no

comportamento.

Treinamento.

O treinamento um dos recursos do

Desenvolvimento de Pessoal.

Visa o aperfeioamento de
desempenhos, aumento da
produtividade e das relaes
interpessoais; mudana de
comportamento.
Tem como meta a preparao das
pessoas para a execuo imediata das
diversas tarefas peculiares a
organizao; dando oportunidades para
o contnuo desenvolvimento pessoal.

Os quatro tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento

Aumentar o conhecimento das pessoas:
Transmisso Informaes sobre a organizao, seus produ
de
tos/servios, polticas e diretrizes, regras e regu
Informaes lamentos e seus clientes.

Treinamento

Melhorar as habilidades e destrezas:

Desenvol-
Habilitar para a execuo e operao de tarevimento de fas, manejo de equipamentos, mquinas, ferraHabilidades mentas.
Desenvolvimento de
Atitudes

CHIAVENATO

Desenvolvimento de
Conceitos

Desenvolver/modificar comportamentos:
Mudana de atitudes negativas para atitudes
favorveis, de conscientizao e sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e exnos.

Elevar o nvel de abstrao:

Desenvolver idias e conceitos para ajudar as
Pessoas a pensar em termos globais e amplos.

PROCESSOS DE T&D

O PROCESSO DE T & D
O treinamento um processo cclico e contnuo composto de
quatro etapas: (Chiavenato, Gesto de Pessoas, 1999, p. 297)
1

Diagnstico
4

Avaliao
CHIAVENATO
O treinamento no
simplesmente
realizar
cursos e proporcionar
informao.

Programao
3

Execuo
desejvel uma cultura
interna
favorvel
ao
aprendizadoecomprometida
com as mudanas

Significa atingir o nvel de desempenho almejado pela organizao

atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas.

1- Diagnostico: pode ser feito a partir da anlise

organizacional, das operaes e tarefas e, por
ltimo, da anlise individual e coletiva, isso que
vai dar subsdio ao plano de treinamento.

Deve responder a duas questes iniciais:

1- Quem deve ser treinado?
2- O que deve ser aprendido?

Diagnosticar significa : conscientizar-se de que a

barreira existe, de como ela passou a existir e de
que tem que ser levada a srio e resolvida a
qualquer custo.

Cometer falhas nessa fase do processo pode

ocasionar perdas de tempo e de investimentos.

Nesse ponto a rea de T&D faz uma

anlise comparativa entre o perfil atual
do trabalhador e as exigncias
organizacionais.

Podemos dividir em trs situaes:

1- Trabalhador completamente defasado com

o perfil organizacional.(grande dose de
treinamento)

2- Trabalhador com parte do CHA necessrio,

ou seja, apenas uma parcela do que ele sabe
e faz coincide com o que a organizao pede.
(dose mdia de treinamento)

3- Trabalhador com praticamente todas as

caractersticas requeridas pelo cargo. (dose
mnima de treinamento)

Levantamento de necessidades
de treinamento.

O LNT detecta e diagnostica carncias em dois

cenrios.

1-Cenrio reativo: Representa situaes em

que a necessidade j est presente. uma
operao tapa-buraco.

2- Cenrio prospectivo: O treinamento age

com vista ao atingimento de metas e objetivos
futuros. Ao contrario do anterior, baseia-se na
manuteno preventiva, adiantando-se ao
problema e acontecimentos.

Passos no levantamento de
necessidades de treinamento
Anlise organizacional

CHIAVENATO

Diagnstico organizacional.
Determinao da misso e viso
e dos objetivos estratgicos da
organizao.

Anlise dos recursos

humanos

Determinao de quais os
comportamentos, atitudes e
competncias necessrios ao
alcance dos objetivos organizacionais.

Anlise dos cargos

Exame dos requisitos exigidos pelos

cargos, especificaes e mudanas
nos cargos.

Anlise do
treinamento

Objetivos a serem utilizados na

avaliao do programa de
treinamento.

Necessidades de treinamento:
Carncias de preparo profissional das pessoas.

Diferena entre o que uma pessoa deveria saber

e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Descompasso entre o que deveria ser e o que
realmente .
Habilidades que um indivduo ou grupo precisa
desenvolver para melhorar ou aumentar a sua
eficincia, eficcia e produtividade no trabalho.

O levantamento deve ser construdo a luz de

certos princpios tericos e metodolgico
denominados:

Pressupostos tericos:
a) a previso de resistncias naturais mudana;
b) a interao com o meio-ambiente;
c) eficcia individual e grupal para a organizao
e, simultaneamente, instrumento de
alavancagem do funcionrio na organizao;
d) o conhecimento de interesses intra e
interdepartamentais, revelando as conseqncias
ou a real necessidade de modificar ou
transformar traos da cultura organizacional;
e) o treinamento como um programa de
investimento e no de despesa, uma vez que,
bem-gerenciado, dar certamente o retorno
desejado pela organizao.

Pressupostos metodolgicos, o LNT

considera:

a) a estrutura geral, a tarefa e o indivduo;

b) aspectos sociais, psicossociais, tcnicos
e comportamentais da organizao
c) viso holstica da organizao, do geral
para o particular;
d) a previso de sesses de preparao
(treinamento) de todas as lideranas
(supervisores, chefes, gerentes, etc.),
garantindo a unicidade de critrios e a
clareza de informao para todos os nveis
da organizao.

MTODOS PRA REALIZAR O LNT:

Aplicao de questionrios;
Entrevista com trabalhadores e
supervisores;
Aplicao e teste ou exames;
Observao in loco de trabalhos sendo
realizados;
Folha de avaliao de desempenho;
Discusso em grupo;
Reunies interdepartamentais;
Solicitao direta do trabalhador ou
supervisor;

Indicadores de necessidades de treinamento

Indicadores a priori:
1. Expanso da empresa e admisso de novos
empregados;
2. Reduo do n de empregados;
3. Mudana de mtodos e processos de trabalho;
4. Substituies ou movimentao de pessoal;
5. Faltas, licenas e frias;
6. Mudanas nos programas de trabalho ou de
produo;
7. Modernizao

dos

equipamentos

novas

tecnologias;
8. Produo e comercializao de novos produtos ou
servios.

Indicadores de necessidades de treinamento

Indicadores a posteriori
1.Problemas

de

produo,

como:
Baixa
qualidade
de
produo;
Baixa produtividade;
Avarias freqentes em
equipamentos
e
instalaes;
Comunicaes
deficientes;
Elevado n de acidentes
no trabalho;
Excesso de erros e de
desperdcio;
Pouca versatilidade dos
funcionrios;
Mau aproveitamento do

1.Problemas

de pessoal,

como:
Relaes
deficientes
entre o pessoal;
Nmero excessivo de
queixas;
Mau atendimento ao
cliente;
Comunicaes
deficientes;
Pouco interesse pelo
trabalho;
Falta de cooperao;
Erros na execuo de
ordens.

 Programao

Desenho do
Programa
de
Treinament
o

CHIAVENATO

Quem deve ser

treinado

Treinandos ou instruendos

Como treinar

Mtodos de treinamento
ou recursos instrucionais

Em que treinar

Assunto ou contedo do
treinamento

Por quem

Instrutor ou treinador

Onde treinar

Local do treinamento

Quando treinar

poca ou horrio do
treinamento

Para que treinar

Objetivos do treinamento

Em que treinar? Ao responder a esta

pergunta, estamos definindo o contedo do
treinamento;
(conhecimentos, habilidades ou atitudes a
serem desenvolvidas).
Quanto treinar? Definimos aqui a
intensidade, o volume e a profundidade do
que se pretende treinar.
Como treinar? Quais mtodos, recursos ou
tcnicas devem ser utilizados. Juntamente
com esta pergunta eu devo definir: onde
treinar, quando treinar e quem vai treinar.
Como organizar? Aqui definimos recursos
necessrios (logstica e infra-estrutura) e os
passos do trabalho (ttica).
Como avaliar? So definidos claramente os
resultados a serem atingidos em cada uma
das etapas de treinamento, como mensurlos e como medir tambm o resultado final.

Classificao da tecnologia educacional de Treinamento

Orientados
para o contedo

Quanto
ao
uso

Leitura, instruo programada, instruo

assistida por computador

Orientados
Dramatizao, treinamento da sensitividapara o processo
de, desenvolvimento de grupos
Mistas
Estudo de casos, jogos e simulaes,
(contedo e processo)conferncias e vrias tcnicas on-the-job

Tcnicas
de
Treina- Quanto
ao
mento
Tempo
(poca)
Quanto
ao
local
CHIAVENATO

Antes do ingresso
na empresa

Programa de induo ou de integrao

empresa

Aps o ingresso Treinamento no local (em servio) ou fora

na empresa
do local de trabalho (fora de servio)
No local de
trabalho

Treinamento em tarefas, rodzio de cargos, enriquecimento de cargos

Fora do local
de trabalho

Aulas, filmes, painis, casos, dramatizao, debates, simulaes, jogos

Quanto a programao de um treinamento,

esta deve levar em considerao os vrios
tipos de treinamento:

de integrao que tem como objetivo

adaptar as pessoas organizao;
O tcnico-operacional, que busca capacitar
o indivduo para o desempenho das tarefas
especficas as quais realiza;
O treinamento gerencial, que tem o de
desenvolver a competncia tcnica,
administrativa e comportamental, e, por
fim,
O treinamento comportamental, que tem
como objetivo solucionar os problemas das
inter-relaes no contexto do trabalho

Execuo

Execuo
1. O treinando deve estar motivado para aprender.
2. O treinando deve estar capacitado para aprender.
3. Aprendizagem requer retroao e reforo.
4. Aplicao prtica aumenta o desempenho do
treinamento.
5. O material de treinamento deve ser significativo.
6. O material deve ser comunicado com eficcia.
7. O material do treinamento deve ser transfervel para
o trabalho.

Avaliao.

A avaliao de treinamento propicia o

feedback necessrio ao profissional de RH,
para se concluir at que ponto:

O treinamento executado produziu

modificaes de comportamentos
pretendidos.
Se o treinamento alcanou as metas j
estabelecidas anteriormente.
Fazer referncia as avaliaes do
aprendizado, de reao e dos resultados do
treinamento, que seriam outras
possibilidades de interveno

Etapas da avaliao.

De reao: a mais fcil de obter. Busca-se aqui a reao

dos treinandos com relao ao mdulo aplicado e seu
contedo, ao instrutor e as condies em que o mdulo
foi apresentado
( local ambiente etc.).

O mais comum a utilizao de questionrios

preenchidos pelos participantes ao final do treinamento.

De aprendizado: nada mais do que a verificao prtica

do que foi assimilado durante o mdulo de treinamento,
comparativamente ao resultado que se vinha obtendo
antes do treinamento.

As tcnicas mais freqentemente utilizadas para

avaliao de aprendizagem em treinamento so os testes
lpis e papel (na mensurao de conhecimentos) e os
testes de desempenho (na mensurao das habilidades)
e, eventualmente, entrevista.

De comportamento: o processo avaliativo mais

complicado devido dificuldade imediata de comprovar a
mudana e pela prpria subjetividade em estimar os
resultados obtidos.
Apesar das dificuldades, mudanas de comportamento
ocorrem e podem ser mensuradas:

com utilizao de grupos de controle;

com utilizao de avaliao de desempenho (antes e depois);
com a observao do desempenho algum tempo aps o
treinamento (45 a 60 dias, por exemplo); e.
com a utilizao de depoimentos do prprio participante, de
supervisores, de subordinados, de colegas.

De valores: analisa os efeitos do treinamento no que diz

respeito aos sistemas de valores individuais; eles
causaro mudanas no perfil cultural individual e, por
conseqncia na cultura organizacional;
De resultados finais: a comparao que se faz levandose em conta as metas organizacionais, que deveriam
registrar no perodo ps-treinamento, melhorias, tais
como: reduo de absentesmo, da rotatividade,
otimizao das relaes intergrupais, aumento da
qualidade e/ou na quantidade de produo ou vendas
etc.

Entendemos que os resultados do

treinamento s aparecem com o
tempo, com a oportunidade de apliclo, com a preparao dos participantes
para as mudanas de atitudes
necessrias, com a persistncia e as
possibilidades de aceitar erros, etc.

Questes a serem respondidas?

As rejeies/problemas foram
eliminadas? As barreiras foram
removidas? Os custos de trabalho por
unidade diminuram? As pessoas se
tornaram mais produtivas e felizes? A
organizao alcanou seu objetivo
estratgico e ttico?

CHIAVENATO

O PROCESSO DE T & D

Necessidades a Programao
satisfazer
do Treinamento

Execuo do
Treinamento

Avaliao dos
Resultados

Diagnstico da Deciso quanto Implementao

Situao
estratgia
ou Ao
Objetivos da Programao
Organizao
do
treinamento:

Competncias Quem treinar

necessrias
Como treinar
Problemas de
Em
que
Produo
treinar

Resultados Onde treinar

da
Avaliao
Quando
do
treinar
Desempenho

Conduo e
aplicao
do
Programa
de
Treinamento
atravs de:
Gerente
delinha
- Assessoria de
RH
- por ambos
- por terceiros

Avaliao e
Controle
Monitorao
do processo
Avaliao e
medio
de
resultados
Comparao
da
situao
atual com a
situao
anterior

Anlise do
custo/benefcio

Investir no desenvolvimento de pessoas

significa investir na qualidade de servios
que determinada empresa oferece, porm,
esse investimento deve privilegiar todas as
pessoas que participam da organizao,
pois os resultados decorrem das atividades
do coletivo.