Another issue is related to the health leader's experience when faced with managing a difficult

organizational ethics issue. Mitton et al35 reported moral distress among health leaders who were
compelled to sell budget allocation decisions they did not believe in or felt were wrong. Tough
decisions are justified to staff as strategically aligned, as consistent with our values, or as good for
patients when in fact many health leaders are worrying if they have made the right decision and feeling
constrained to express their concerns without being perceived to not be a team player. Notwithstanding
this experience, health leaders are often perceived by frontline staff to be out of touch with the ethical
impact of their organizational decisions.17 Yet, when the University of Toronto Joint Centre for Bioethics
has asked health leaders and frontline staff to identify what ethical issues are most pressing in their
organization as part of an overall ethics needs assessment, their responses have been remarkably similar
(unpublished data). Health leaders are often very aware of the ethical issues frontline staff are struggling
with and will express concern for staff and patient well-being. Unfortunately, this shared experience of
moral uncertainty and distress is rarely discussed explicitly with frontline staff. A related problem is that
the values component of organizational decision making may be influential but unacknowledged. In their
recent article, Nelson et al36, 37 describe the relationship between common ethics principles (eg,
autonomy and beneficence) and the goals of improving the quality and safety of patient care. Recurring
issues related to quality of care, they argue, may often reflect an underlying values conflict or an erosion
of ethics standards. Thus, addressing the quality issues will entail dealing with the precipitating or
exacerbating ethical issues. As they argue elsewhere, the organizational costs of not addressing ethical
conflicts (ie, operational, legal, and reputational) can be considerable.38
It is time to name the elephant in the room. Ethics is not just about investing in ethics programs,
complying with Accreditation Canada's ethics standards, or managing the organizational costs of ethical
conflict. It is about grappling explicitly with the values and values-based challenges inherent in the dayto-day practice of organizational decision making. This presents a unique challenge and critical
opportunity for health leaders. On the one hand, it means that health leaders must be willing and equipped
to identify the values component of organizational decisions, particularly where values may conflict, and
to give voice to the moral uncertainty they may be experiencing. On the other hand, it means linking the
rationale for organizational decisions to these underlying values, including where they may have been in
conflict and how these conflicts were resolved, and communicating this effectively to affected
stakeholders.39 Giving voice to the ethical challenges of organizational decision making may not only
alleviate some of the moral distress experienced by health leaders in making difficult decisions, it may
also bridge the perceptual gap between health leaders and frontline staff by creating conditions for shared
understanding and, hence, trust.
Where might we go from here? First, ethics needs to be acknowledged by health leaders as a constitutive
component of good governance and effective leadership. Like quality and patient safety, ethics cannot be
treated as an add-on or a nice to have investment. Rather, it must be treated as part of an
uncompromising commitment to strategic and operational excellence. Second, there remain important
knowledge gaps about how organizational ethics is experienced within Canadian health organizations,
particularly those outside the acute hospital sector and from the perspective of health leaders. To shore up
these gaps, colleagues and I are undertaking a national survey of health executives, managers, and
ethicists to get a better understanding of the organizational ethics issues health organizations are facing,
the strategies they are using to address these issues, and the perceived effectiveness of these strategies.
The study, which is funded by the Canadian Institutes of Health Research, is being conducted in

collaboration with the Canadian College of Health Leaders, Accreditation Canada, the Canadian Bioethics
Society, and other leadership organizations. Finally, the ethics conversation must be extended beyond the
walls of health institutions to include the communities served by them. In Canada, there are a number of
examples of health ministries and institutions engaging citizens in addressing the ethics and values of
health policy and organizational decision making.40, 41, 42 Now, more than ever, when health systems
and institutions are under strain, ethics must be addressed explicitly. As a chief executive officer
commented once, in times of crisis, we need more ethics rather than less. When ethics are made
explicit, people have a language to articulate their hopes, worries, and commitments in a way that can
create understanding, sustain relationships, and build trust during times of tremendous transformation and
change.
Translation :
Masalah lainnya adalah terkait dengan pengalaman pemimpin kesehatan ketika dihadapkan dengan
pengelolaan sulit masalah etika organisasi . Mitton et al melaporkan tekanan moral di kalangan pemimpin
kesehatan yang dipaksa untuk "menjual " keputusan alokasi anggaran mereka tidak percaya atau merasa
bersalah . Keputusan-keputusan sulit dibenarkan untuk staf sebagai " aliansi strategis , " sebagai "
konsisten dengan nilai-nilai kita , " atau sebagai " baik untuk pasien " padahal banyak pemimpin
kesehatan khawatir jika mereka telah membuat keputusan yang tepat dan merasa dibatasi untuk
mengekspresikan keprihatinan mereka tanpa dianggap tidak menjadi pemain tim . Meskipun pengalaman
ini , pemimpin kesehatan sering dianggap oleh staf garis depan untuk keluar dari sentuhan dengan
dampak etis dari keputusan-keputusan organisasional mereka. Namun , ketika Universitas Toronto
Bersama Pusat Bioetika telah meminta para pemimpin kesehatan dan staf garis depan untuk
mengidentifikasi isu-isu apa yang etis yang paling mendesak dalam organisasi mereka sebagai bagian dari
etika keseluruhan penilaian kebutuhan , tanggapan mereka sangat mirip ( data tidak dipublikasikan ) .
Pemimpin kesehatan seringkali sangat sadar akan isu-isu etis staf garis depan yang berjuang dengan dan
akan mengungkapkan keprihatinan bagi staf dan kesejahteraan pasien . Sayangnya , pengalaman
ketidakpastian moral dan kesusahan bersama ini jarang dibahas secara eksplisit dengan staf garis depan .
Masalah terkait adalah bahwa nilai-nilai komponen pengambilan keputusan organisasi mungkin
berpengaruh tapi tidak diakui . Dalam artikel terbaru mereka , Nelson et al, menggambarkan hubungan
antara prinsip-prinsip etika umum (misalnya , otonomi dan kebaikan ) dan tujuan untuk meningkatkan
kualitas dan keamanan perawatan pasien . isu berulang yang berkaitan dengan kualitas pelayanan ,
mereka berpendapat , mungkin sering mencerminkan nilai-nilai yang mendasari konflik atau erosi etika
standar . Dengan demikian , mengatasi masalah kualitas akan perlu berurusan dengan pengendapan atau
memperburuk masalah etika . Saat mereka berdebat di tempat lain , biaya organisasi tidak menangani
konflik etis ( yaitu , operasional , hukum , dan reputasi ) dapat dipertimbangkan .

Ini adalah waktu untuk memberi nama gajah di dalam ruangan (istilah untuk membicarakan sesuatu yang
tidak/belum dibicarakan , contohnya rahasia perusahaan). Etika bukan hanya tentang investasi dalam
program-program etika , sesuai dengan standar etika Akreditasi Kanada , atau mengelola biaya organisasi
konflik etis . Ini tentang bergulat secara eksplisit dengan nilai-nilai dan tantangan berbasis nilai yang
melekat dalam praktik sehari- hari pengambilan keputusan organisasi . Ini menghadirkan tantangan unik
dan kesempatan penting bagi para pemimpin kesehatan . Di satu sisi , itu berarti bahwa para pemimpin
kesehatan harus bersedia dan dilengkapi untuk mengidentifikasi nilai-nilai komponen dari keputusan

organisasi , terutama di mana nilai-nilai mungkin bertentangan , dan memberikan suara kepada
ketidakpastian moral yang mungkin mereka alami . Di sisi lain , itu berarti menghubungkan alasan untuk
keputusan organisasi dengan nilai-nilai yang mendasari , termasuk di mana mereka mungkin telah berada
dalam konflik dan bagaimana konflik ini diselesaikan , dan berkomunikasi secara efektif untuk
stakeholders yang terdampak . Memberikan suara ke tantangan etis dari organisasi pengambilan
keputusan tidak hanya mengurangi beberapa tekanan moral yang dialami oleh pemimpin kesehatan dalam
membuat keputusan yang sulit , juga dapat menjembatani kesenjangan persepsi antara pemimpin
kesehatan dan staf garis depan dengan menciptakan kondisi untuk pemahaman bersama dan , karenanya ,
kepercayaan.

Di mana kita bisa pergi dari sini? Pertama , etika perlu diakui oleh para pemimpin kesehatan sebagai
komponen konstitutif pemerintahan yang baik dan kepemimpinan yang efektif . Seperti kualitas dan
keselamatan pasien , etika tidak dapat diperlakukan sebagai add -on atau " baik untuk dimiliki " investasi.
Sebaliknya, itu harus diperlakukan sebagai bagian dari komitmen tanpa kompromi untuk keunggulan
strategis dan operasional . Kedua , masih ada kesenjangan pengetahuan penting tentang bagaimana etika
organisasi dialami dalam organisasi kesehatan Kanada , terutama yang di luar sektor rumah sakit akut dan
dari perspektif pemimpin kesehatan . Untuk menopang kesenjangan ini , rekan-rekan dan saya melakukan
survei nasional dari eksekutif kesehatan , manajer , dan ahli etika untuk mendapatkan pemahaman yang
lebih baik tentang isu-isu etika organisasi organisasi kesehatan menghadapi , strategi yang mereka
gunakan untuk mengatasi masalah ini , dan efektivitas yang dirasakan dari strategi ini . Penelitian , yang
didanai oleh Institut Penelitian Kesehatan Kanada , sedang dilakukan bekerja sama dengan Canadian
College of Pemimpin Kesehatan , Akreditasi Kanada, Canadian Bioetika Masyarakat , dan organisasi
kepemimpinan lainnya . Akhirnya , percakapan etika harus diperluas di luar dinding institusi kesehatan
untuk menyertakan masyarakat dilayani oleh mereka . Di Kanada , ada sejumlah contoh dari kementerian
dan lembaga kesehatan melibatkan warga dalam menyikapi etika dan nilai-nilai dari kebijakan kesehatan
dan making. keputusan organisasi , , Sekarang , lebih dari sebelumnya , ketika sistem kesehatan dan
lembaga berada di bawah tekanan , etika harus ditangani secara eksplisit . Sebagaimana CEO pernah
berkomentar , " di saat krisis , kita perlu lebih banyak etika daripada kurang etika . " Ketika etika yang
dibuat eksplisit , orang memiliki bahasa untuk mengartikulasikan harapan mereka , kekhawatiran , dan
komitmen dengan cara yang dapat menciptakan pemahaman , mempertahankan hubungan , dan
membangun kepercayaan selama masa transformasi dan perubahan yang sangat besar .