Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
FACILITAREA
SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE
iniiative
strategice
prin
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
SUMAR EXECUTIV
Iniiativele pentru schimbare consum timp i fonduri, avnd un impact
semnificativ asupra eforturilor pe care organizaia le depune pentru a-i
atragesuccesul. i aproape jumtate dintre ele eueaz. Realitatea este
c schimbarea este inevitabil, aa c organizaiile trebuie s i clarifice
felul cum reuesc s se adapteze i s susin schimbarea. Dup cum se
subliniaz n lucrarea Gestionarea schimbrii n organizaii: un ghid practic,
PMI privete managementul schimbrii ca pe o capabilitate esenial
a organizaiei, care transpare n multiple aspecte ale managementului
de portofoliu, program i proiect. Toate schimbrile strategice n cadrul
organizaiei se fac prin implementarea de programe i proiecte, iar
organizaiile de succes introduc schimbarea prin gestionarea eficient a
propriilor proiecte i programe.1
Prin natura lor, proiectele i programele creaz schimbare. Pentru a
implementa cu succes strategia organizaional, companiile au nevoie
de manageri de proiect i program ce dispun de aptitudinile necesare
pentru a impulsiona i ghida schimbarea, avnd grij n acelai timp
ca acele schimbri s fie aliniate strategic cu obiectivele de business.
Succesul sau eecul unei iniiative de schimbare nu decurge numai din
iniierea, planificarea, monitorizarea, execuia i evaluarea proiectului
care urmeaz s aduc schimbarea. Implic, totodat, i pregtirea
organizaiei pentru transformare, asigurarea cooptrii prilor implicate
i antrenarea sponsorilor executivi pentru ca acetia s apere i s susin
schimbarea nainte, n timpul i dup implementarea acesteia.
Acest raport aprofundat furnizeaz puncte de vedere provenite intrun raport al PMI din 2014 ce a cuprins profesioniti experimentai din
domeniul managementului de proiect din ntreaga lume. Raportul i
stabilete ca obiectiv s ajute organizaiile s identifice punctele n care
pot crea un management al schimbrii mai eficient i eficace, precum i
s dezvolte competene n scopul implementrii cu succes a schimbrii
i susinerii acesteia. Schimbarea este inevitabil i organizaiile care o
gestioneaz n mod eficient obin astfel un avantaj competitiv.
Autori:
Tricia S. Cabrey|Amy
Haughey
cu contribuia:
Terry Cooke-Davies, PhD
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
PERSPECTIV:
BENEFICIILE STRATEGICE ALE SCHIMBRII
de Terry Cooke-Davies, PhD
Nu este uor s te ocupi de managementul unor proiecte
i programe care solicit un grad nalt de schimbare
comportamental. Dintre diferitele tipuri de proiecte,
acestea sunt cele care au probabilitatea cea mai mare de a
nregistra ntrzieri (n special dac sunt deosebit de mari i
de complexe)2 i probabilitatea cea mai mic de a furniza
rezultatele scontate n acele domenii care se leag de
schimbarea comportamental.3
Deja, n mediul de business de astzi, n care modelele de
business se afl ntr-o stare de continu transformare la
fel ca iprodusele i serviciile, organizaiilor le este practic
imposibil s i implementeze strategiile alese fr a-i
asuma genul de iniiative strategice care, inevitabil, solicit
un grad substanial de modificri comportamentale i
culturale. Nu este surprinztor faptul c un raport recent
al Economist Intelligence Unit identific lipsa, n rndul
organizaiilor, a aptitudinilor care privesc managementul
schimbrii ca fiind motivul cel mai frecvent indicat pentru
eecul iniiativelor strategice.4
Problema nu este c practicile de management de proiect
i program nu funcioneaz n domeniul iniiativelor
strategice; mai degrab, ea const n aceea c sunt necesare
aptitudini, capabiliti i practici suplimentare care s fie
integrate n practicile standard de management de proiect
i program. Aceste practici trebuie s cucereasc inimile i
minile celor care urmeaz s se comporte diferit pentru
ca iniiativele respective s genereze i s susin beneficiile
strategice ateptate. Exist un acord larg asupra faptului
c sunt necesare capabiliti suplimentare n domeniul
managementului schimbrii, att din partea consultanilor
care susin iniiativele strategice de schimbare (cum
sunt BCG, IBM i PwC) ct i din partea reprezentanilor
mediului academic (cum este John Kotter).
Comportamentul este puternic influenat de context:
factori cum sunt cultura, recompensele, recunoaterea,
stimulentele i normele stabilite, toate joac un rol
semnificativ. Aceasta nseamn c gestionarea contextului
este crucial n situaiile n care sunt puse n aplicare
iniiative de schimbare. Pe de alt parte, schimbarea
comportamental presupune ca oamenii s fac lucrurile
n mod diferit, deci trebuie acordat o atenie special
i activitilor din cadrul proiectului care sunt dedicate
cooptrii prilor interesate, implicrii angajailor i
comunicrii. Cel mai bine este ca specialitii n domenii
cum sunt psihologia industrial i organizaional, precum
i dezvoltarea organizaional, s fie implicai chiar de la
ncepurile iniiativei, pentru a putea dezvolta programe de
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
NECESITATEA SCHIMBRII
STRATEGICE
18%
18%
64%
Eficien
minim
Eficien
moderat
149 milioane $
Suma pierdut la fiecare
1 miliard $ cheltuii n cadrul
iniiativelor strategice, din cauza
performanei de proiect sczute
Martie 2014
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
59%
56%
Figura 3
86%
22%
86%
29%
84%
24%
81%
21%
81%
25%
64%
57%
60%
60%
56%
Eficien nalt
Eficien minim
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
68%
64%
62%
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
CREAREA SCHIMBRII
SUSTENABILE
Martie 2014
65%
30%
27%
64%
31%
63%
34%
36%
Obiective atinse
Eficien nalt
La timp
Cu respectarea
bugetului
Eficien minim
86%
12%
14%
88%
74%
74%
Eficien nalt
Eficien minim
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
51%
42%
Martie 2014
Sponsori implicai
Organizaiile sunt mai eficiente atunci cnd privesc sponsorizarea activ
a proiectului ca fiind o cerin de baz n rndul competenelor. Conform
autorilor Harold Sirkin, Perry Keenan i Alan Jackson, Uneori, directorii
executivi seniori sunt reticeni n a sprijini iniiativele. Este de neles;
adesea, ei sunt cei care aduc schimbri ce pot afecta negativ locurile de
munc i vieile angajailor. Totui, dac directorii executivi seniori nu
comunic necesitatea pentru schimbare, precum i ceea ce nseamn
ea pentru angajai, sfresc prin a pune n pericol succsul propriilor
proiecte.9
Un raport supervizat de PMI asupra rolului sponsorilor n schimbarea
organizaional stipuleaz cu claritate c sponsorii joac un rol critic
n integrarea efectiv a managementului de proiect i o abordare
disciplinat a managementului schimbrii, care mbuntesc n mod
dramatic ansele de succes n implementarea proiectului. Sponsorul
joac un rol cheie prin promovarea i susinerea concentrrii asupra
naturii criticei stringente a proiectului, prin educarea angajailor i
directorilor executivi i, n fine, prin comunicarea unui sens comun al
nevoii pentru schimbare.10
Datele provenite dintr-un sondaj al IBM susin urmtoarea afirmaie:
peste 90% din respondeni au indicat sponsorizarea din partea
managementului de top ca fiind factorul care atrage succesul
schimbrii.11
Cercetarea Pulse of the Profession a PMI arat c este de importan
critic s existe sponsori implicai, care s preseze n mod activ senior
managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii. Pentru a
asigura succesul schimbrii organizaionale, principalele responsabiliti
ale sponsorului executiv sunt de a comunica i a conduce, urmate de
clarificarea direciei i/sau a intelor (Figura 8).
n plus, pentru ca iniiativele de schimbare s fie implementate cu succes,
proiectele devin, tot mai mult, factorii cheie de care depinde succesul
organizaional. Este absolut esenial ca echipa executiv s i dezvolte
aptitudini n sensul de a aciona ca sponsori care neleg cu adevrat,
promoveaz i demonstreeaz competene n domeniul managementului
schimbrii organizaionale, n cadrul managementului de proiect.12
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Studiul nostru arat c cei mai importani doi factori care fac ca o
organizaie s fie eficient n domeniul managementului schimbrii sunt
susinerea din partea senior managementului (72%) i implicarea n
iniiativ a prilor interesate (70%).
ntruct lipsa unei conduceri corespunztoare reprezint cea de-a doua
cauz important pentru care schimbrile organizaionale eueaz
(consultai Figura 3 de la pagina 5), este de importan esenial
ca senior managementul s fie pe deplin implicat, pentru a asigura
conducerea i managementul oamenilor pe parcursul schimbrii.
Conform lucrrii Gestionarea schimbrii n organizaii: Un ghid practic,
este important s se realizeze implicarea efectiv a angajailor n
procesul de adoptare a deciziilor i n iniiativele de schimbare la nivel
organizaional. n vremuri de schimbare, comunicarea i implicarea
prilor interesate sunt mai importante dect de obicei i pot afecta n
mod substanial costul i rezultatul eforturilor de schimbare. Directorii
executivi i angajaii vd schimbarea n mod diferit: (1) cei din senior
management vd, de obicei, schimbarea ca pe o oportunitate att pentru
business ct i pentru ei nii; n schimb, (2) angajaii vd, de obicei,
schimbarea ca pe un eveniment perturbator, intruziv i care, cel mai
probabil, implic pierderi. nelegerea acestor puncte de vedere diferite
i gestionarea schimbrii din ambele poziii asigur o tranziie mai lin i
mai de succes pentru toate prile implicate.
O cale important de a asigura succesul schimbrii organizaionale
este prin intermediul unui sponsor activ, care s impulsioneze senior
managementul pe direcia schimbrii. Dup cum reiese din cercetarea
noastr, fcnd acest lucru, iniiativele strategice se bucur de mai mult
succes. n cazul Creatorilor Schimbrii, 64% dintre iniiativele strategice
de schimbare au sponsori executivi activi, comparativ cu numai 41% n
cazul celor lalte organizaii.
Martie 2014
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
Birou de management
de proiect (BMP)
Practici standardizate
pentru managementul
de proiect
16%
27%
9%
40%
18%
Eficien nalt
Eficien minim
10
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
11
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
PERSPECTIV:
SUSINEREA SCHIMBRII,
REALIZAREA BENEFICIILOR
de Terry Cooke-Davies, PhD
Punerea n aplicare a schimbrii strategice reprezint
numai jumtate din drum. Cealalt jumtate se refer la
susinerea la modul permanent a schimbrii, astfel nct
aceasta s aduc beneficiile strategice care au fost avute
n vedere la declanarea iniiativei de business, iar apoi la
susinerea acestora n viitor.
nc o dat, experiena ne arat c oamenii sunt
elementul-cheie, n mod special directorii executivi
ce conduc acele pri ale organizaiei ce urmeaz s
beneficieze n urma schimbrii. Unul dup altul, sondajele
au identificat importana critic a existenei unor sponsori
implicai pentru obinerea beneficiilor,15 iar acest sondaj
nu face excepie. Totui, provocarea pentru managerul
de proiect este cum s pstreze implicarea directorilor
executivi-cheie i s se asigure c acetia au o nelgere
clar a ceea ce nseamn sponsorizarea - mai exact, cum
s asigure un echilibru ntre a dirija responsabilitile i a
nsuflei oamenii.
Este probabil ca practica real s varieze n funcie de
elementele unice de cultur i de circumstanele din
organizaia respectiv, ns dou cazuri de bun practic ce
a funcionat n contexte specifice sunt ilustrative pentru
ceea ce ar putea fi implicat n susinerea schimbrii.
Primul exemplu se refer la echipa de directori executivi
seniori (echivalentul funciilor de nivel C) a unei instituii
financiare din Marea Britanie. Confruntai cu prea multe
iniiative strategice care nu asigurau o schimbare susinut
sau nu aduceau beneficiile promise, eful BMP la nivel de
organizaie i CEO-ul au schimbat modul n care fceau
analiza lunar a iniiativelor strategice. n loc s nceap
cu o trecere n revist a iniiativelor curente, prezentate
de ctre managerii de proiect respectivi, edina ncepea
cu analiza statusului iniiativelor finalizate n ultimii unu
sau doi ani, punndu-se accentul pe beneficiile aduse,
iar aceast analiz era prezentat de sponsorul executiv
responsabil. Numai dup analizarea iniiativelor finalizate
se trecea la analiza statusului iniiativelor curente. Aceasta
crea o responsabilizare persistent n rndul directorilor
executivi responsabili i fcea ca directorul executiv s nu
proclame victoria n mod prematur, mutnd astfel atenia
pe urmtorul punct de interes.
12
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
CONCLUZIE
Proiectele euate pot aduce pierderi financiare uriae pentru o
organizaie, ns euarea unei iniiative strategice are un impact care
merge mult dincolo de aspectele financiare. Cnd o organizaie pucede
la efectuarea unei schimbri, este probabil ca sistemele, procesele,
furnizorii i, poate, chiar starea de spirit general din organizaie (sau
misiunea) s fie influenate. O organizaie care nu reuete s pun
cu succes n practic o schimbare sustenabil i pierde avantajul
competitiv.
Toate organizaiile trec prin schimbri. Unele organizaii aleg s
fac schimbri n mod proactiv, pentru a profita de noile creteri i
oportuniti; alte organizaii sunt forate s fac schimbri rapide pentru
a supravieui i a rmne competitive. Acele organizaii care dispun de un
management al schimbrii organizaionale de eficien nalt, Creatorii
Schimbrii, demonstreaz faptul c succesuliniiativelor strategice se
obine prin:
Practici standardizate pentru managementul de proiect i program
Sponsori implicai, care preseaz n mod activ senior
managementul pentru ca acesta s se dedice schimbrii
Managementul oamenilor pe parcursul schimbrii organizaionale
Un management al schimbrii organizaionale ncununat de succes
presupune determinarea de a schimba ceea ce este organizaia n ceea ce
aceasta dorete s fie.
Cu o cultur i o stare de spirit favorabile managementului de proiect,
organizaiile care au expertiz n ceea ce privete procesul iterativ al
schimbrii pot introduce schimbri sustenabile pe termen lung. Creatorii
Schimbrii neleg necesitatea schimbrii strategice: pierderile financiare
sunt mai mari n cadrul iniiativelor strategice din cauza performanei
de proiect sczute. i, cu toate c schimbarea poate fi inevitabil n
mediul de business de astzi, informaiile oferite n acest raport pot ajuta
liderii de organizaii s i depeasc competitorii, aceasta fr a pierde
ncrederea clienilor i a risca moralul i fidelitatea angajailor.
13
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
14
Raportul aprofundat Pulse of the Profession: Facilitarea schimbrii organizaionale prin iniiative strategice
Martie 2014
REFERINE
1 PMI. Managing Change in Organizations: A Practice Guide. 2013.
2 Dinsmore, P. C. and Terry Cooke-Davies. The Right Projects, Done Right. San
Francisco: Jossey Bass, 2006. 144145.
3 Storm, P. The Management of Soft Projects. IPMA, World Congress of Project
Management, 1996. Elsevier Applied Science, 803810.
4 Economist Intelligence Unit. Why Good Strategies Fail: Lessons for the
C-Suite. Juillet 2013.
5 Kaplan, Robert and David Norton. The Execution Premium: Linking Strategy
to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press,
103.
6 PMI. Pulse of the Profession: Le cot lev des faibles performances.
Janvier 2014.
7 Economist Intelligence Unit. Leaders of Change. 2011
8 PMI. Rapport approfondi Pulse of the Profession: le rle essentiel de la
communication. Mai 2013.
9 Sirkin, Harold L., Perry Keenan and Alan Jackson. The Hard Side of Change
Management. Harvard Business Review, 163. Octobre 2005.
10 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of
Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
11 IBM. Making Change Work. 2008.
12 Harrington, Dr. H. James and Douglas Nelson. The Sponsor as the Face of
Organizational Change White Paper. PMI, 2013.
13 PriceWaterhouseCoopers. The Change Trifecta: Measuring ROI to Maximize
Change Effectiveness. 2012.
14 Aiken, Carolyn, Dmitriy Galper and Scott Keller. Winning Hearts and Minds:
The Secrets of Sustaining Change. McKinsey & Company.
15 See Crawford, L., T. Cooke-Davies, B. Hobbs, L. Labuschagne, K. Remington,
and P. Chen (2008). Situational Sponsorship of Projects and Programmes.
PMI. 9092.
15
Beijing|Bengaluru|Bruxelles|Buenos Aires|Dubai|Lelystad|Mumbai|NewDelhi
Philadelphia|Porto Alegre|Rio de Janeiro|Shenzhen|Singapore|Washington, D.C.
PMI.org|pulse@pmi.org|
#PMIpulse