Como Elaborar Manuales Administrativos. - Rodriguez Valencia PDF

Cmo elaborar
y usar los manuales

administrativos
Cuarta edicin
Joaqun Rodrguez Valencia
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Rodrguez Valencia, Joaqun.
ISBN: 978-607-481-634-1
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Contenido
Prefacio
Agradecimientos
Captulo 1 Estructura y organizacin de las empresas
Modelos tericos para el estudio de las organizaciones
La estructura como elemento de la organizacin
Funciones, actividades, deberes, responsabilidades y autoridad en la organizacin
La divisin del trabajo, base de la organizacin
Concepto de unidad administrativa
Relaciones en las organizaciones
Captulo 2 Conguracin del diseo organizacional
1
2
5
12
14
19
23
31
Bases de la estructura organizacional

Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg
Estructura y estrategia
Percepcin moderna de la estructura
32
32
34
38
Captulo 3 Diseo de las organizaciones
40
Introduccin
Elementos esenciales de la organizacin
La accin de organizar
Estructuracin de la organizacin
Grcas de organizacin
La reorganizacin
Preguntas de anlisis
Captulo 4 Manuales administrativos

Introduccin
Antecedentes histricos
Denicin de manual
Por qu emplear los manuales?
Objetivos de los manuales administrativos
El manual como medio de comunicacin
41
41
43
44
47
53
57
58
59
59
60
61
64
65

Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos

Manuales administrativos en las empresas pequeas y medianas
Clasicacin de los manuales
Planeacin y elaboracin de los manuales
El proceso de elaboracin
Proceso de actualizacin
Investigacin en el campo de sistemas y procedimientos
Resumen
Captulo 5 Tcnicas para elaborar manuales administrativos

Introduccin
Tcnicas de obtencin de informacin
Anlisis administrativo
Captulo 6 El manual de organizacin

Introduccin
Objetivos del manual de organizacin
Importancia del manual de organizacin
Tipos de manuales de organizacin
Preparacin del manual
Contenido del manual de organizacin
Resumen
Captulo 7 El manual de procedimientos

Introduccin
Objetivos del manual de procedimientos
Importancia del manual de procedimientos
Tipos de manuales de procedimientos
Cmo elaborar un manual de procedimientos
Contenido de un manual de procedimientos
66
67
68
72
77
82
86
86
87
88
89
90
94
103
104
104
104
105
105
106
112
113
114
115
115
115
116
116
117
128
Resumen
132
134
Captulo 8 Manual de polticas
135
Introduccin
Objetivos del manual de polticas
Importancia del manual de polticas
Ventajas de los manuales de polticas
Tipos de manuales de polticas
Contenido del manual de polticas
Distribucin y control del manual
Resumen
136
136
137
137
137
138
143
145
147
149
Captulo 9 Manuales por funcin especca
150
Introduccin
Objetivos de los manuales por funcin especca
Importancia de los manuales por funcin especca
Tipos de manual por funcin especca
Cmo elaborar el manual por funcin especca
Contenido de los manuales por funcin especca
Manual de reclutamiento y seleccin
Manual especco de auditora y sistemas
Resumen
151
151
151
152
152
153
153
156
160
161
Captulo 10 El manual de manuales

Introduccin
Qu es un manual de manuales?
Contenido y formato del manual de manuales
Resumen
162
163
163
164
173
174
Apndice Casos de aplicacin

Investigacin bibliogrca
Quin tiene el mando aqu?
Electrnica Azteca
Organizacin para el xito
Herdez
Productos Aries
Pegaso
Elaboracin de un manual de organizacin en la empresa ____________
Elaboracin de un manual de procedimientos en la empresa ____________
Elaboracin de un manual de polticas en la empresa _____________
Bibliografa
175
175
176
177
177
178
178
179
179
180
181
183
Captulo
Estructura y organizacin
de las empresas
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi
&RPSUHQGHUTXHWRGDVODVRUJDQL]DFLRQHVVHFDUDFWHUL]DQSRUHVWDEOHFHUHVWUXFWXUDV
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'HVFULELUODHVWUXFWXUDFRPRXQHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
,GHQWLFDUDORVRUJDQLVPRVVRFLDOHVFRPSOHMRV\ODVHVWUXFWXUDVRUJDQL]DFLRQDOHV
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&RPSUHQGHUTXHODGLYLVLyQGHOWUDEDMRHVODEDVHGHODRUJDQL]DFLyQ

&DStWXOR (VWUXFWXUD\RUJDQL]DFLyQGHODVHPSUHVDV
Introduccin
La presencia de mltiples y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo cotidiano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modernizacin que inici
con la Revolucin Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo econmico,
incluye la creacin de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de
manera muy diferente a como lo haca cincuenta aos atrs.
Las organizaciones (fbricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependencias de gobierno, etc.), grandes, medianas y pequeas, en las que se producen bienes o servicios, se
caracterizan de manera muy general por establecer estructuras organizacionales y de procedimientos con cierto grado de complejidad social y tecnolgica. Reconocer el fenmeno organizacional
como problema humano y social es nuestro punto de partida para estudiar, comprender o inuir en
este campo de nuestra realidad.
Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propsito de enfrentar problemas
y circunstancias que exigen la integracin y coordinacin de recursos y esfuerzos humanos muy
diversos, lo cual slo es posible lograr por medio del trabajo humano organizado y tecnicado. Esta
concepcin prctica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin
embargo, la difusin y aplicacin sistemtica y generalizada de la organizacin del trabajo humano
es un fenmeno administrativo relativamente moderno.
Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa
en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden
ser de tipo econmico, social o de servicio, son la razn de ser de estos organismos, por consiguiente,
cumplirlos permite satisfacer determinadas necesidades de personas y grupos de nuestra sociedad.
En este sentido, las organizaciones modernas y la tecnologa al servicio del trabajo con la que
cuentan son una respuesta a las necesidades econmicas y sociales del hombre actual. Las organizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconmicos modernos.1
Modelos tericos para el estudio de las organizaciones

Se han creado diversos modelos tericos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde
el punto de vista administrativo, social o psicolgico, o con base en las variables que se consideren
relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el sociotcnico, el cual describiremos enseguida,
pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables.
Modelo sociotcnico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y a A. K. Rice, quienes en
1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaa.
El modelo en cuestin se caracteriza porque considera a la organizacin como resultado de la
compleja interaccin de sus elementos tecnolgicos (como caractersticas de las tareas, ambiente de
trabajo, maquinaria y equipo), con sus aspectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales,
grupos, liderazgo), de tal manera que al estudiarla se debe considerar ante todo las relaciones entre
ambas variables o factores (lo tecnolgico y lo social), y tratar de comprender que se inuyen entre s.
Este modelo se ocupa tambin del estudio de la interaccin del medio con la organizacin a partir del
concepto de sistema abierto.
Otra variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura
procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se representan como
1
D. A. Castao, Crisis y desarrollo de la organizacin, UNAM, 1984, p. 16.
0RGHORVWHyULFRVSDUDHOHVWXGLRGHODVRUJDQL]DFLRQHV
&XDGUR 0RGHORVRFLRWpFQLFRGHODRUJDQL]DFLyQ
7HFQRORJtD
(VWUXFWXUD
3URFHVRVVRFLDOHV
sistemas abiertos formados por tres subsistemas abiertos, que se conforman a su vez por tres subsistemas bsicos. En el cuadro 1.1 se muestra el modelo sociotcnico de la organizacin.
Modelo sistmico. Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos
que interactan constantemente y cuya presencia, caractersticas y comportamiento estn encaminados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinmicos
que reciben inuencias del medio e inuyen a su vez en l. Con este modelo es posible disear cambios con propsitos prcticos en cualquier tipo de organizacin.
Los elementos que integran la organizacin son de muy diversa ndole, por ejemplo, recursos
organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicacin y de decisin, etctera.
Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modica los dems
sern afectados en mayor o menor grado. En el cuadro 1.2 se muestra el modelo sistmico.
Con base en el cuadro anterior, al modelo sistmico lo integran tres partes bsicas: ujo de
entrada, transformacin y resultados. A continuacin se explica cada una de ellas.
a) Flujo de entrada. Se reere a la introduccin de recursos organizacionales que son activos disponibles para que un gerente o administrador genere productos. La importancia de esta parte es
fcil de observar ya que para mantener funcionando con ecacia a la organizacin, la gerencia
&XDGUR 0RGHORVLVWpPLFR
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$0%,(17(
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8WLOLGDGHV

nunca debe perder de vista el estatus y uso de los recursos organizacionales, es decir, recursos
humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipo.
b) Transformacin. Se trata del conjunto de pasos necesarios para convertir los recursos organizacionales en productos. En esta parte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnolgicos,
administrativos y sociales.
Los procesos tecnolgicos en las organizaciones modernas constituyen una unidad. El esfuerzo
humano, intelectual y manual se unen en el desempeo de las diversas tareas utilizando tecnologa
tanto conceptual como material, de esta manera se producen bienes o servicios terminados.
Los procesos administrativos son los que permiten a la organizacin encauzarse de manera
efectiva hacia el logro de sus planes y objetivos. Lo que nos interesa resaltar es, en todo caso, que
la funcin administrativa es la que pone y mantiene en operacin a cualquier organizacin. La
funcin de administracin incluye diversas variables de proceso, planeacin, organizacin, integracin de recursos, direccin, control y coordinacin, fundamentales y necesarias para dirigir
tcnicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos
recursos. En la prctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador
de problemas, y un tomador de decisiones que adems requiere ejercer autoridad, comunicar
instrucciones y coordinar mltiples acciones de personas y grupos.
Los procesos sociales, como parte eminentemente dinmica y cambiante de la transformacin,
se reeren al conjunto de interacciones que se presentan entre los individuos y los grupos que
integran la organizacin y las interacciones de sta con el ambiente. Como tales procesos implican
diversos grados de inuencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante la vida
de la organizacin. Algunos de los procesos sociales ms importantes de una organizacin son:
comunicacin, liderazgo, anlisis y solucin de problemas, manejo de conictos y adaptacin a
los cambios organizacionales.
Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organizacin son determinantes
para comprender de manera sistemtica su funcionamiento.
c) Resultados. Esta parte del modelo se reere a los diversos productos (bienes o servicios terminados) que tienen como nalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una organizacin recibe insumos (o entradas), y con su estructura y procesos los transforma en varios
tipos de resultados (o salidas), los cuales, en condiciones ptimas, se traduciran en el logro de
los objetivos previstos en la planeacin.
En el cuadro 1.2 se observa en primer lugar la ecacia y la eciencia; la primera se dene en
trminos del mayor o menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda
se dene en trminos del mayor o menor grado en que los recursos se utilizan enfocados al
logro de esos objetivos.
Otras variables que se incluyen en la parte de resultados (o salidas) son la produccin y la productividad, las cuales pueden aumentar o disminuir.
Existen tambin otros bienes o servicios terminados que se derivan del funcionamiento de ciertas organizaciones que hay que considerar debido a que afectan el crecimiento y la imagen de la
organizacin ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios.
Las organizaciones existen para propsitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos
organizacionales (econmicos, de servicio, sociales). El objetivo general de un hospital estatal,
por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia mdica de alta calidad a la comunidad, y el
objetivo principal, el de proveer esta asistencia. En contraste, el objetivo principal de un hospital particular, es el de crear utilidades, as, el objetivo general de las empresas privadas es el de
obtener utilidades.
/DHVWUXFWXUDFRPRHOHPHQWRGHODRUJDQL]DFLyQ
En conclusin, el modelo sistmico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el
estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, en la planeacin
del mejoramiento administrativo o bien en la actividad de consultora en administracin.
La estructura como elemento de la organizacin

Los problemas de estructura y organizacin afectan a todos los tipos de organizaciones pblicas y
privadas (empresas industriales, centros comerciales, hospitales, universidades, entidades y dependencias pblicas).
Es necesario buscar la adaptacin de los medios a los planes y objetivos, y establecer restricciones internas y externas (stas sealan las fronteras del sistema, es decir, indican al diseador las
condiciones en las que se pueden lograr objetivos y las limitaciones para alcanzarlos).
&XDGUR (OHPHQWRVGHODRUJDQL]DFLyQ
(OHPHQWRV
'HVFULSFLyQ
D 3DUWHVGLIHUHQWHVHQWUHVt
7RGRVORVHOHPHQWRVTXHLQWHJUDQXQRUJDQLVPRVRFLDOVRQGLIHUHQWHV
E 8QLGDGIXQFLRQDO
(OFRQMXQWRGHSDUWHVGLIHUHQWHVWLHQGHDOPLVPRREMHWLYR
F &RRUGLQDFLyQGHOWUDEDMR
3DUDORJUDUHVHPLVPRREMHWLYRHVQHFHVDULRTXHODVSDUWHVVHFRPSOHPHQWHQHQWUHVt
DXQTXHVXVIXQFLRQHVVHDQGLIHUHQWHV
La organizacin realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, propsito que fue previamente denido y jado durante la etapa de planeacin. Organizar consiste en efectuar una serie de
actividades humanas y coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas acte como una
sola para lograr un propsito comn.
La organizacin es un proceso del ser humano y, como tal, nunca ser perfecta, pero s perfectible.2 Todo organismo social, para que pueda subsistir, requiere de ciertos elementos, los cuales se
muestran en el cuadro 1.3.
Aunque los trminos estructura y organizacin son bastante explcitos, conviene denirlos de
manera ms precisa, igual que a las relaciones entre ellos.
La estructura indica relacin, disposicin orgnica, arreglo, estraticacin jerrquica; es decir,
denota la forma en que se ordenan y disponen las partes de un todo.
La organizacin consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con
el n de suministrar los medios para que el personal desempee sus funciones.
Con base en lo anterior concluimos que entre organizacin y estructura existen lazos estrechos,
hasta el punto en que ambos trminos se unen en la expresin estructura organizacional.
Lgica de la estructura de la organizacin. Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qu
consiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preocuparnos por el resultado nal, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona o un
2
Gmez Ceja, Planeacin y organizacin de empresas, EDICOL, Mxico, p. 161.

pequeo grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo ms extenso, hay que determinar de antemano quines se encargarn de las tareas ms importantes para evitar repeticiones de cualquier ndole.
La estructura organizacional representa la descripcin ordenada de unidades administrativas de
una empresa en funcin de sus relaciones de jerarqua. Esta descripcin de la estructura organizacional debe corresponder a la representacin grca del organigrama, tanto en lo que se reere al
ttulo de las unidades orgnicas como de su nivel jerrquico.
Por otro lado, el concepto de organizacin rebasa al de estructura. La funcin de organizacin
es muy amplia, se puede estar interesado en la organizacin cientca del trabajo, en la organizacin del servicio de asesora, etc., pero el aspecto de la organizacin que aqu nos interesa es el
que se reere a la estructura de las empresas: organizacin del trabajo, sistema de organizacin,
descripcin de funciones y estudio de actividades, entre otras.
Por consiguiente, nos ocuparemos de las nociones de estructura y organizacin, aunque reservaremos el trmino estructura a la descripcin de funciones; es decir, las relaciones que existen entre
los puestos y los niveles jerrquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organizacin determinaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la divisin y especializacin del trabajo, la delegacin de autoridad, el tramo de control y la coordinacin del trabajo.
Con base en esta perspectiva, el inters por el estudio de las estructuras organizacionales
se debe principalmente a que la ecacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos
depende de su organizacin, ya que sta es uno de los medios para alcanzarlos.
La importancia de la organizacin se reeja en el anlisis microeconmico de la empresa. Si
bien los tericos de la economa saben que las curvas de costo a corto plazo (un factor jo) reejan
la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no
estn tan seguros de lo que reeja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los factores variables, incluido el capital).
La curva a largo plazo contiene un mnimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la
respuesta armativa evocan en particular la pesadez de los costos administrativos de las empresas. Sin embargo, una adecuada administracin puede reducir tales costos y, por tanto, retrasar el
momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazara hacia la derecha M; e incluso
podra bajar ms si las economas tcnicas a gran escala hicieran algo ms que compensar las deseconomas administrativas, como se muestra en la gura 1.1.
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Por consiguiente, no es de sorprender que los primeros gerentes o administradores hayan aparecido hasta un poco despus del desarrollo de las grandes empresas (al nal del siglo XIX, especialmente en Estados Unidos).
Por otra parte, la manera en que una disciplina (en este caso, la administracin) ha de ser
organizada, si depende de sus objetivos y de una preocupacin por la ecacia y la eciencia administrativa, tambin depende de cierta losofa (de la administracin), ya que no slo se trata de
maquinaria, equipo y tcnicas, sino tambin de personas que hacen administracin. De modo que
es importante estudiar tanto las doctrinas como las tcnicas de la administracin.
Comenzaremos por examinar la estructura (en lo que a la organizacin se reere) en forma
tcnica, como acta en la actividad concreta y prctica. Por supuesto, lo anterior no excluye la posibilidad de que se aborden, de forma muy general, los aspectos tericos concernientes a la estructura
organizacional.
La importancia de organizar
Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la organizacin es un armazn, una integracin particular, especial y armnica de unidades orgnicas, las
cuales mantienen una disposicin de interdependencia.
La estructura de la organizacin se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el
n de cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organizacin.
Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en funcin de
stas, se establecen los distintos niveles jerrquicos.
Para realizar las funciones y alcanzar los nes es necesario un trabajo, el cual se fragmenta
(por medio de la divisin del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgnicas.
Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creacin de
unidades prcticas.
La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos
de la direccin y el control, por ejemplo los de comunicacin, de decisin, de comparacin, de
correccin, etc., as como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivos organizacionales.
Se ha destacado la importancia de la organizacin para una empresa. Por tanto, se justica
plenamente la necesidad de disear e implantar una adecuada estructura organizacional y de sistematizar de manera terica las interrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada
estructura organizacional crea problemas y dicultades como: conictos de autoridad, duplicidad
de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conictos de jerarqua, duplicidad de funciones, superposicin de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no permiten que
la direccin se desenvuelva de manera racional.
Existen innumerables organizaciones concebidas en forma emprica, con una estructura organizacional deciente, lo cual provoca una permanente actitud irracional. stas se caracterizan por
tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayora de las veces no responden ni a los
nes ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios
de los que disponen. Estas organizaciones (que se calican de irracionales) en su oportunidad se
expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden econmico o las de orden social,
sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento.
Las dicultades indicadas constituyen un factor de perturbacin para el desarrollo adecuado de
las fuerzas productivas y presuponen una insuciencia intrnseca de stas, lo cual afecta la productividad y la racionalidad de la produccin.

ste es el caso de muchas organizaciones pblicas y privadas de los pases en vas de desarrollo. Ahora bien, para superar esta condicin desventajosa de las fuerzas productivas no basta con
mejorarlas cuantitativa y cualitativamente, que los cambios favorables que se realicen en ellas s
inuyen en el mejoramiento de las condiciones de la productividad social.
De esto se concluye la necesidad de que las organizaciones pongan mayor empeo en superarse, en especial las que estn destinadas a la produccin de bienes y servicios.
Aportaciones de la estructura
En ocasiones, los organismos sociales pequeos slo requieren de la especializacin suciente para
distinguir el trabajo de un empleado en relacin con otro. Pero conforme las organizaciones se vuelven ms grandes y realizan actividades ms diversas se hace necesario dividir las funciones bsicas
que son responsabilidades de los departamentos.
Dividir el trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales bsicas (compras,
comercializacin, administracin y nanzas) contribuye a una buena administracin de diversas
maneras, de acuerdo con D. Hampton,3 son los siguientes:
Ayuda a denir la responsabilidad y la autoridad al especicar qu grupo har determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles jerrquicos.
Facilita la comunicacin y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones de trabajo anes.
Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango tambin diferente, al
situarlas en diversos niveles jerrquicos.
Sin embargo, no debemos olvidar que todas estas contribuciones no son ms que posibilidades.
Para lograrlas en la prctica habr que realizar el diseo organizacional adecuado. Pero ste es
un objetivo muy alusivo si la frecuencia de la reorganizacin se toma como una prueba de ello,
comenta Daniel D.4
Las organizaciones pequeas y en desarrollo estn por lo general propensas a reestructurarse,
pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimacin, realizan una reorganizacin cada tres
o cuatro aos.
La funcin administrativa organizacin tiende tambin a la accin de reorganizar. Por consiguiente, hay que recordar que la organizacin no es una accin que se realiza una sola vez. Disear
y redisear las estructuras organizacionales son una actividad continua, o por lo menos recurrente,
ya que los administradoress tratarn siempre de adaptar a la empresa ante su situacin cambiante.
Consideraciones primordiales
De lo expuesto antes surgen diversas consideraciones primordiales que deben estudiar los administradores al encarar la cuestin de la estructura y organizacin de las empresas. Se han puesto de
relieve tres consideraciones: la estrategia, la tecnologa y el entorno.
Estrategia. En arquitectura, se aplica la frase: La forma depende de la funcin, sta sintetiza un principio bsico en el diseo de estructuras de las casas. Hemos vivido incomodidades
que se producen en una casa cuando la forma no depende de la funcin. La administracin
tiene un principio parecido, que es: un sistema estructural depende de la estrategia, su cumplimiento ayuda a un desempeo organizacional; pero su inobservancia debilita la productividad.
3
4
Daniel D., Hampton Administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1989, p. 304.

Reorganizing for results, Harvard Business Review, nov-dic, 1966, pp. 96-104.
Por ejemplo, una estrategia de la empresa ARIES, S. A. de C. V., sera brindar un servicio
eciente a los clientes. Por tanto, el sistema estructural (estructura organizacional y la estructura
procedimental) debe interferir para lograr los objetivos organizacionales de dicha empresa. Por
ejemplo: la provisin de un ujo ininterrumpido de bienes para satisfacer las necesidades de los
consumidores se lograr aplicando la estrategia sealada.
Si en la prctica una estructura organizacional original interere con la capacidad para lograr
objetivos organizacionales y con las estrategias, realizar una reorganizacin es un intento de
disear una estructura que facilite ms la realizacin de la estrategia empresarial.
Hacer de la estructura un el ejecutor de la estrategia empresarial supone que desde el principio haya una estrategia congruente. Si no la hay, los administradoress no pueden determinar las
estructuras que requiere la empresa.
Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situacin
descrita en Alicia en el pas de las Maravillas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo:
Podras decirme, por favor, qu camino he de tomar para salir de aqu?
Depende mucho del punto donde quieras ir, contest el gato.
Me da casi igual dnde, dijo Alicia.
Entonces no importa qu camino sigas, dijo el gato.
Tecnologa. El trabajo y la tecnologa son factores importantes que han de tenerse presentes al
seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho
la comunicacin cotidiana. En todo tipo y tamao de empresas, el sistema de trabajo se comprende mejor si se disean e implantan manuales de procedimientos en todos los departamentos; lo anterior nos muestra lo importante que es para las empresas la bsqueda e implantacin
de estructuras apropiadas por parte de la direccin general.
Con el tiempo, la direccin general de una empresa tomar la decisin de reorganizarla, reejando un juicio de que la estructura organizacional y procedimental originales, con el tiempo, se
volvieron inadecuadas para su operacin y para satisfacer a los clientes.
Entorno. Las inuencias del entorno (econmico, social, cultural, poltico, ambiental, laboral)
donde opera una empresa es otra consideracin en el diseo de una estructura organizacional
y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno. Cuando ms estable y predecible
sea el entorno, ms fcil ser para los administradores organizar con un criterio que favorezca una
rpida percepcin de los cambios importantes fuera de la empresa y que tambin facilite una respuesta apropiada.
Podemos concluir que un correcto diseo organizacional exige identicar las consideraciones estratgicas, tecnolgicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el sistema
estructural que favorezca el desempeo ptimo en tales condiciones.
Organismos sociales complejos y estructuras organizacionales formales

En el desarrollo de los organismos sociales, medianos, grandes y muy grandes, se observan dos razones que las impulsan a estructurar y organizar:
El tamao del organismo social, es decir, el nmero de personas que lo integran.
La diferenciacin de actividades, es decir, la cantidad de tareas que en l se realizan.
El tamao del organismo social. Las organizaciones poco numerosas (micro y pequeas empresas)
pueden sobrevivir sin estructuracin. En materia de produccin, la actividad artesanal no plantea
ningn problema de estructura. El nico problema del artesano es el de la organizacin de su trabajo personal. En una empresa industrial, por el contrario, existe siempre una organizacin destinada a facilitar el trabajo del conjunto.

Podemos armar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto menos personas intervengan es
menos necesario organizar. Una microempresa, como un comercio pequeo, una pequea asociacin de profesionales, etc., pueden arreglrselas sin una estructura orgnica, incluso es ms conveniente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado la agilizacin del trabajo.
En contraste, si pensamos en empresas medianas o grandes, por ejemplo, cadenas de tiendas,
fbricas de tractores, bancos, etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivos y las acciones de
ambos tipos de empresa son idnticos, el tamao cambia la naturaleza del problema, y de que la
ausencia de organizacin formal conducira siempre a un desorden, al caos, a veces a la dictadura
de pequeos grupos, a conictos personales y al fracaso de los planes y objetivos.
De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para permanecer congruente.
Diferenciacin de actividades. Al respecto no hay ms que evocar la diversidad de tareas en una
organizacin para que comprendamos la importancia del problema.
Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y nios al menudeo.
El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribucin. Las actividades principales sern:
Ventas
Personal
Caja
Contabilidad
Disposicin de departamentos
Publicidad
Compras
Crdito y cobranza
Almacn
Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de
problemas:
1. Se deben hacer elecciones:
Se tiene que considerar un departamento de compras?
Hay que programar las compras?
2. Deben considerarse reas de responsabilidad:
Se necesitarn vendedores especializados?
Cuntos vendedores se necesitarn?
3. Deben crearse ujos de comunicacin:
Se tiene que dar rdenes, entregar informes, convocar a reuniones.
La solucin de tales problemas depende de los objetivos generales y particulares, los cuales
aparecen como medios e implican elecciones concretas, por ejemplo:
a) Tener una amplia lnea de productos.
b) Especializarse en cierto tipo de productos.
c) Buscar la venta en gran volumen.
La eleccin entre b) y c), por ejemplo, conducir a tomar decisiones sobre los medios de compra (centralizada, descentralizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etctera.
La organizacin consiste en distribuir las responsabilidades en funcin de los objetivos, de
manera que todas las tareas funcionen de manera congruente.

Interdependencia. Cuando las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente
autnoma. As, en una fbrica de muebles para el hogar, el proceso productivo puede abarcar tres
talleres que fabrican comedores, distribuidos de la manera en que se muestra en el cuadro 1.4.
&XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQGHSHQGLHQWH
$%$67(&,0,(172
7$//(5
7$//(5
7$//(5
&RPHGRUGHPDGHUDEODQFD
&RPHGRUGHHVWLOR
&RPHGRUGHFDRED
$OPDFpQ
Los talleres reciben materias primas y suministran producto terminado al almacn, pero son
autnomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de
pedido, sin que exista interaccin entre ellos.
Si se aplica una divisin del trabajo ms avanzada se puede obtener un proceso productivo
interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde
el punto de vista de la productividad, e incluso quiz de la calidad, la interdependencia de los talleres no lo es tanto: si el taller 1 se retrasa en su trabajo, bloquea al taller 3, incluso si est avanzado
en su produccin, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3.
Para evitar ese inconveniente se requiere una organizacin incrementada que quiz se concrete
con la aplicacin de planes, procedimientos, programas y organizacin del trabajo.
Este ejemplo simple, tomado a nivel tcnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones
que deben ser organizadas entre las funciones de compras, produccin y almacn.
&XDGUR 3URFHVRSURGXFWLYRLQWHUGHSHQGLHQWH
$%$67(&,0,(172
7$//(5
7$//(5
7$//(5
)DEULFDFLyQGHSDWDV
)DEULFDFLyQGHWDEOHURV
0RQWDMH
$OPDFpQ

Funciones, actividades, deberes, responsabilidades

y autoridad en la organizacin
En esta seccin analizaremos las diferencias conceptuales y las interrelaciones que existen entre los
trminos: funciones, actividades, labores y deberes, ya que poder distinguirlos es de gran utilidad
terica y prctica. Por esta va indagaremos su verdadero signicado, sus mbitos, sus alcances, etc.,
lo cual facilitar aplicarlos en la prctica. En este sentido decimos que al dividir el trabajo se facilita
la asignacin de la autoridad y la responsabilidad; en consecuencia, la divisin del trabajo es una
variable dependiente de la variable deberes. En otras palabras, la cantidad y la calidad de los deberes de una unidad o de un puesto determinan el grado de responsabilidad y de autoridad correspondiente. La autoridad y la responsabilidad se expresan en un conjunto de atribuciones que sealan
los objetivos generales de la organizacin o de una unidad orgnica.
Hechas estas consideraciones, pasamos a explicar los trminos mencionados.
Las funciones
Constituyen la accin innata de la empresa en general, representan los nes esenciales y bsicos que
se deben realizar para que la organizacin exista y permanezca vigente.
Podemos denir funcin como un agrupamiento de las principales unidades de trabajo; es decir,
la reunin lgica y armnica de las actividades anes.
Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: produccin, comercializacin, nanzas y administracin de recursos humanos para concretar sus planes. La ltima actividad incluye el establecimiento de relaciones jerrquicas.
En el cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripcin de funciones de la unidad de organizacin y mtodos de una universidad.
&XDGUR 'HVFULSFLyQGHIXQFLRQHV
'HQRPLQDFLyQGHODXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD
8QLGDGGHRUJDQL]DFLyQ\PpWRGRV
)XQFLRQHVTXHUHDOL]D

(VWXGLDU\DQDOL]DUSHUPDQHQWHPHQWHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO\SURFHGLPHQ
WDOGHODXQLYHUVLGDG
'LDJQRVWLFDUVREUHPpWRGRVGHRSHUDFLyQ\ORVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQ

'LVHxDUORVVLVWHPDV\SURFHGLPLHQWRVDGPLQLVWUDWLYRVPiVHFLHQWHV

(ODERUDUPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVTXHLQFOX\DQWRGRVORVHOHPHQWRVQHFHVDULRVSDUD
FDGDVLVWHPDDSUREDGR\REVHUYDUTXHVHDSOLTXHQODVWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV
3URSRUFLRQDUDVHVRUtDDGPLQLVWUDWLYDDTXLHQORVROLFLWHVREUHLQWHUSUHWDFLyQ\

DSOLFDFLyQGHWpFQLFDVDGPLQLVWUDWLYDV
5HSUHVHQWDUDODXQLYHUVLGDGHQWRGRVDTXHOORVDVXQWRVUHODFLRQDGRVFRQHOSUR

JUDPDGHUHIRUPDDGPLQLVWUDWLYDXQLYHUVLWDULD
Como se observa en el cuadro, las funciones expresan la accin genrica de la unidad de

organizacin y mtodos. La accin genrica se descompone, particulariza (proceso de accin) y
maniesta de manera concreta en subfunciones y operaciones detalladas. Es mediante las funciones
como los organismos sociales pueden realizar sus planes y lograr sus objetivos.
)XQFLRQHVDFWLYLGDGHVGHEHUHVUHVSRQVDELOLGDGHV\DXWRULGDGHQODRUJDQL]DFLyQ

Las actividades
Es necesario recabar todos los factores y actividades necesarios para realizar un trabajo de la mejor
manera.
El trmino actividades puede denirse como cantidad de trabajo especco que debe realizar
una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones.
De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo,
para cumplir la funcin de compras en una organizacin es necesario llevar a cabo un conjunto de
actividades, ejecutadas por las subunidades de un departamento de compras, como el rea de abastecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada.
En resumen, un proceso de desintegracin orgnica incluye desde la divisin de la funcin para
concretarla en actividades hasta la divisin de stas en tareas ms pequeas.
Las obligaciones o deberes

Las actividades de un puesto se expresan y especican en forma de obligaciones. Las personas que
ocupan una unidad orgnica estn obligadas a efectuar esas actividades, que a su vez estn condicionadas por deberes.
Ahora bien, las obligaciones se denen como las actividades que debe realizar un individuo con
base en el puesto que ocupa en la organizacin.
Las obligaciones recaen en el subordinado que tiene que obedecer rdenes o seguir instrucciones (una obligacin es y se ordena como un trabajo, una tarea que hay que realizar). De ah que la
ejecucin de un conjunto de tareas, labores y trabajos sea la realizacin coordinada y orgnica de
las actividades y, en consecuencia, de las funciones.
Con base en lo anterior, podemos establecer una relacin de implicacin que contiene las gradaciones de los trminos trabajo, labor y tarea. Podramos decir que se realiza un proceso de lo general a lo
particular: se comienza con el trabajo y se termina con la tarea. Es decir, el concepto ms general y, por
tanto, ms importante ser el trabajo, y enseguida estar la labor, con lo cual concluir la tarea. Ramn
V. Melinkoff5 propone la siguiente relacin orgnica:
)LJXUD
7DUHDV
'HEHUHV
$FWLYLGDGHV
)XQFLRQHV
Ramn V. Melinkoff, La estructura de la organizacin, Contexto Editores, p. 60.

Las responsabilidades
La responsabilidad se relaciona con el ujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obligacin de cumplir con su responsabilidad y ejerce la autoridad en los trminos de las polticas jadas.
La responsabilidad puede denirse como la obligacin de responder por la ejecucin de los
deberes asignados.
Con base en la denicin anterior, la responsabilidad tiene un carcter personal, por consiguiente, no se puede delegar.
Para aclarar cmo funciona la responsabilidad y los compromisos nales que se derivan de ella,
citamos el ejemplo siguiente: un director de auditora interna es responsable de que se cumplan las
actividades de su unidad orgnica y las funciones, pero no puede realizar ambas por s mismo; en
consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de su unidad para que sta cumpla con
sus respectivas responsabilidades.
Las responsabilidades son identicables (en los manuales de organizacin). stas se deben denir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando
por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarqua, la
autoridad y la disciplina, al tiempo que se identican con la organizacin y con la naturaleza de las
responsabilidades que cada quien tiene asignadas.
La autoridad
La autoridad puede denirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla
ciertos deberes.
H. Fayol, por su parte, la dene como:
El derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Ambas deniciones expresan con exactitud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de
mandar a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan.
En una organizacin se detecta la fuente de la autoridad desplazndose por los niveles jerrquicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerrquica mxima, la cual se
conoce como autoridad formal y slo puede adquirir vigencia si es aceptada por los subordinados.
Esto ltimo es de gran importancia para el funcionamiento de la organizacin.
Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe o
del subordinado que diere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cualquier organizacin sera ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona.
En conclusin, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto de exigir a los subordinados que cumplan ciertos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del
individuo. En contraste, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales
de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, lderes, etctera).
La divisin del trabajo, base de la organizacin

La creacin de una organizacin responde a la necesidad de alcanzar algn propsito que los individuos no pueden lograr trabajando de manera independiente, pero que s pueden lograr formando
grupos que trabajen en forma participativa y coordinada. A esta segunda forma de trabajar se le
denomina sinergia, y se produce como resultado de la divisin del trabajo, que es la piedra angular de la accin de organizar.
/DGLYLVLyQGHOWUDEDMREDVHGHODRUJDQL]DFLyQ

La evolucin de la divisin del trabajo indica que sta ya se practicaba desde la antigedad.
Arranca con el surgimiento de la familia y despus con la tribu, instituciones en las que la divisin
del trabajo aparece basndose en las diferencias de edad y sexo. Sin embargo, en ninguna actividad
humana aparece de forma ms evidente que en la guerra.
Pero las organizaciones van ms all de la dimensin de la unidad familiar. Las labores se
multiplican, la tecnologa y los productos se tornan cada vez ms sosticados. La organizacin
se desarrolla y la divisin del trabajo se intensica debido a que, en la compleja poca industrial,
comercial y tecnolgica, el hombre busca constantemente el mejor camino para lograr sus objetivos con mayor ecacia y eciencia.
La divisin del trabajo puede denirse como la separacin y delimitacin de las actividades, a
n de realizar una funcin con la mayor precisin, eciencia y el mnimo esfuerzo, lo cual da lugar
a la especializacin y al perfeccionamiento en el trabajo.
La divisin del trabajo, en sentido estricto, signica para la organizacin la base que permite
determinar las distintas actividades que se realizarn, as como los deberes y las relaciones que
existen entre ellas.
Esa divisin y asignacin de actividades y tareas resulta de dividir el trabajo total que realizar la
empresa , con base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de las unidades orgnicas, las cuales
se presentan en los organigramas. Una vez dividido el trabajo, se hacen las asignaciones al personal
correspondiente.
Las unidades tienen diversas denominaciones genricas y particulares, por ejemplo: gerencia
general, gerencia de rea, subgerencia, departamento, seccin, ocina. La naturaleza de las funciones que realizan determinan su denominacin particular, por ejemplo, gerencia de personal.
Como se puede observar, la divisin se establece para racionalizar las actividades de la organizacin que son indispensables para la consecucin de los planes y objetivos, as como para
la productividad.
Causas de la divisin del trabajo

La divisin del trabajo (desde el punto de vista social) es resultado de procesos sociales, y en una
empresa es el resultado de:
Las diferentes funciones orgnicas de una organizacin y de la necesidad de agrupar las distintas actividades.
La decisin de aprovechar las ventajas de la especializacin, la cual tiene efectos positivos sobre
la productividad.
La necesidad de circunscribir los conocimientos de las personas hacia reas especcas de especializacin.
La necesidad de denir tipos de trabajo para zonas particulares, impuesta por factores geogrcos.
La necesidad de hacer ms productivos los factores de la produccin, que surge de la dinmica
del proceso productivo por inuencia del desarrollo social e involucra la competitividad.
Debido a los fuertes vnculos entre la autoridad y la divisin del trabajo, para estudiarlas es
necesario abordar lo relacionado con la delegacin de autoridad y con sus propias dimensiones.
Las unidades orgnicas, que surgen en el proceso de organizacin y son consecuencia de la
divisin del trabajo y la agrupacin de las actividades, requieren de un elemento esencial y bsico
para que tengan expresin, signicado y puedan adquirir funcionalidad. Tal elemento es la autoridad, por consiguiente, es indispensable que est presente en las relaciones y actuacin de las
unidades orgnicas.

Divisin del trabajo vertical y horizontal

En la prctica es posible dividir el trabajo en dos formas: vertical y horizontal.
La divisin del trabajo vertical se basa en el establecimiento de lneas de autoridad que denen
los niveles que forman la estructura organizacional vertical. Adems de establecer autoridad, esta
divisin del trabajo facilita el ujo de comunicacin dentro de la organizacin.
La divisin del trabajo horizontal se basa en la especializacin del trabajo. La suposicin bsica
que caracteriza esta forma de divisin del trabajo es que, al hacer cada trabajador su tarea especializada, se incrementa la ecacia y la eciencia y se puede producir ms con el mismo esfuerzo.
Sin embargo, la divisin del trabajo no siempre es eciente ni deseable. Para que lo sea debe
cumplir por lo menos los siguientes dos requisitos bsicos:
1. Producir un volumen de trabajo relativamente grande, suciente para permitir la especializacin
y tambin para mantener a cada trabajador ocupado.
2. Tener estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajo, calidad de la materia prima,
diseo del producto y tecnologa de produccin.
Con base en lo expuesto, la delegacin de autoridad es el complemento bsico y necesario de la
divisin del trabajo. La naturaleza y las condiciones de los directivos, subalternos y la organizacin
son las que darn pautas a seguir para la autoridad y las formas en que debe llevarse a la prctica.
Por esta razn y otras de orden geogrco, institucional, poltico, etc., encontramos organizaciones en forma centralizada o descentralizada. En otras palabras, organizaciones en que la autoridad
y el poder de decisin estn centralizados en pocas personas y en un nivel jerrquico determinado,
o que, por el contrario, estn descentralizados por toda la estructura organizacional.
Centralizacin y descentralizacin
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de
autoridad y responsabilidad que stas suponen, se plantea el importante problema de la centralizacin y descentralizacin administrativa.
El grado de centralizacin o descentralizacin es otro factor de importancia que conduce a una
organizacin efectiva. El concepto de centralizacin, como el concepto de delegacin, tiene que ver
con el grado al cual la autoridad est concentrada o dispersa.
&XDGUR 2UJDQL]DFLyQFHQWUDOL]DGD\GHVFHQWUDOL]DGD
0i[LPD
GHOHJDFLyQ
'LYHUVRVJUDGRV
GHGHOHJDFLyQ
$XVHQFLDGH
GHOHJDFLyQHQOD
RUJDQL]DFLyQ
2UJDQL]DFLyQ
GHVFHQWUDOL]DGD
'LYHUVRVJUDGRVGH
FHQWUDOL]DFLyQ
\GHVFHQWUDOL]DFLyQ
2UJDQL]DFLyQ
FHQWUDOL]DGD
/DGLYLVLyQGHOWUDEDMREDVHGHODRUJDQL]DFLyQ

Los trminos centralizacin y descentralizacin describen el grado general de delegacin que

existe dentro de un organismo social. Estos trminos se pueden visualizar en los extremos opuestos
de un continuo de delegacin. En el cuadro 1.7, Samuel Certo6 muestra ese continuo de delegacin
e indica la posicin relativa de la centralizacin completa y la descentralizacin.
Segn el cuadro, la centralizacin implica que un nmero mnimo de actividades laborales y
una cantidad mnima de autoridad han sido delegadas por la administracin en los subordinados,
mientras que la descentralizacin implica lo opuesto.
La centralizacin se dene como la concentracin del proceder y la autoridad en los altos directivos de una organizacin.
Esto signica que en una organizacin centralizada casi todas las decisiones se toman en el
nivel jerrquico ms alto.
La administracin centralizada delega poco y conserva el mximo control en los altos jefes, es
decir, asigna a stos el mayor nmero posible de decisiones.
)LJXUD
1LYHOHV
MHUiUTXLFRV
$XWRULGDG
Qu se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralizacin a los niveles
ms altos en lo referente a planeacin y control organizacional, de otra manera cada unidad
orgnica o cada subordinado tendera a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener
en cuenta los intereses ajenos. El resultado sera entonces una gran confusin y la desintegracin
de la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la direccin debe centrarse
en una persona.
Ninguna organizacin est centralizada o descentralizada por completo. El grado de centralizacin vara a lo largo de un continuo desde muy alta hasta muy baja, en donde el organismo se puede
considerar ya descentralizado.
Factores que afectan el grado de centralizacin. El grado de centralizacin en una organizacin
depende de la interrelacin de los siguientes factores:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6
Filosofa de la administracin.
Evolucin del crecimiento de la organizacin.
Dispersin geogrca de la organizacin.
Disponibilidad de controles efectivos.
Calidad de los administradores en diferentes niveles.
Diversidad de los productos o servicios ofrecidos.
Op. cit., p. 238.
Captulo
Manuales administrativos
2EMHWLYRVGHDSUHQGL]DMH
$OFRQFOXLUHOHVWXGLRGHHVWHFDStWXORXVWHGSRGUi

&RQRFHUORVDQWHFHGHQWHVKLVWyULFRVGHORVPDQXDOHV
(QWHQGHUSOHQDPHQWHTXpHVXQPDQXDO
&RPSUHQGHUTXHHOPDQXDODGPLQLVWUDWLYRHVXQPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ
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&RPSUHQGHUODLPSRUWDQFLDGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVSHTXHxDV\
PHGLDQDVHPSUHVDV
(QWHQGHUFyPRVHFODVLFDQORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
(VSHFLFDUODVDFWLYLGDGHVTXHFRPSUHQGHODDFFLyQGHSODQHDU\HODERUDUPDQXDOHV
$QWHFHGHQWHVKLVWyULFRV

Introduccin
La imposibilidad prctica de utilizar los mismos procedimientos en la administracin de grandes
grupos como son los organismos actuales (empresas y dependencias pblicas) hace imprescindible
la sistematizacin de las relaciones entre los componentes que las integran, a efecto de cumplir con
eciencia los objetivos para los cuales fueron creados.
La ciencia administrativa ha desarrollado un gran nmero de tcnicas que coadyuvan a lograr
una adecuada sistematizacin de los niveles estratgico, administrativo y operativo. En este caso nos
interesa estudiar lo referente a los manuales administrativos, ya que son importantes instrumentos de
comunicacin en todo organismo moderno, administrado de manera racional.
Un manual es un documento elaborado sistemticamente que indicar las actividades a realizarse por los miembros de un organismo y la forma en que lo harn, ya sea conjunta o separadamente.
El principal propsito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de
aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, polticas, objetivos, normas, etc., para lograr
una mayor eciencia en el trabajo.
Los manuales administrativos deben reservarse para informacin de carcter estable, respecto a
la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos tcnicos, etctera.
Antecedentes histricos
Los antecedentes histricos de los manuales como herramienta en la administracin son relativamente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se tiene conocimiento de que ya existan algunas publicaciones en las que se proporcionaba informacin e
instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organizacin, por ejemplo circulares,
memorandos, instrucciones internas, reglamentos, etctera.
La necesidad de personal capacitado durante la guerra gener la necesidad de que se elaboraran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado. Podra decirse que
cada individuo que trabajaba en las ocinas del ejrcito estaba familiarizado con manuales. Esta
herramienta resolva problemas de adiestramiento, especialmente a larga distancia, as como de
supervisin. Se lograba al mismo tiempo la uniformidad en la ejecucin de tareas de manera ptima,
tan importantes en el ejrcito. Es innegable que los manuales fueron de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal cuyo trabajo se habra realizado de otra manera, estancado por la escasez
de supervisores preparados, que prevaleca en aquel tiempo, segn M. G. Kellog.1
Los manuales administrativos comenzaron a utilizarse en las empresas en la dcada de los cincuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas publicaciones
en las que se proporcionaba informacin e instrucciones sobre ciertas formas de operar de una
empresa, por ejemplo organizacin, instrucciones internas, operaciones.
Durante la dcada de los sesenta con el diseo e implantacin de estas herramientas administrativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del personal como de la estructura
orgnica, los procedimientos, las polticas y otras prcticas de un organismo social de manera sencilla,
directa, uniforme y autorizada.
En su inicio los manuales elaborados contenan defectos, esto se deba a una falta de sistematizacin y de tcnica para su elaboracin, pero es innegable que fueron de gran utilidad en la capaci1
M. G. Kellog, Preparacin del manual de ocina, Revert, Mxico, 1962, p. 1.

&DStWXOR 0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
tacin de personal recientemente contratado y por la escasez de jefes de rea bien preparados, que
prevaleca en aquella poca.
Con el transcurrir del tiempo, en la dcada de los setenta se fueron elaborando manuales administrativos ms tcnicos, claros, concisos, prcticos y sobre todo aplicando cierta metodologa.
Adems, con el desarrollo de instrumentos tcnicos fue posible llevar a cabo un control tanto de
personal que labora en una empresa, como la estructura organizacional, la estructura procedimental, las polticas y otras prcticas de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada por la
gerencia general.
En la dcada de los ochenta se desarrollaron an ms los instrumentos metodolgicos y la
preparacin de manuales administrativos se adaptaron para ser ms tcnicos y prcticos. Adems
comenzaron a aplicarse los manuales a diversas reas funcionales (produccin, comercializacin,
nanzas, personal, etc.), en todo tipo y tamao de empresas.
Durante la dcada de los noventa, con la llegada de la cultura de la calidad se increment la
cantidad de manuales administrativos de calidad en las organizaciones (pblicas y privadas) y su
preparacin se ha multiplicado con rapidez.
En la primera dcada del siglo XXI, se observ en las organizaciones la necesidad de contar
con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todo tipo y tamao de
empresas por diversas causas: el volumen de las operaciones, el incremento de personal, la adopcin de tcnicas modernas y la complejidad misma de las estructuras (organizacional y procedimental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que faciliten el cumplimiento
de las funciones, la descentralizacin, la mejor participacin del recurso humano y el logro de
objetivos organizacionales.
Denicin de manual
En Mxico, los manuales son una tcnica relativamente nueva, todava no se sabe a ciencia cierta
qu es un manual administrativo, cuntos tipos hay, para qu pueden servir, cmo se elaboran,
cmo se usan, etctera.
A continuacin se dan algunas deniciones sobre lo que es un manual.
Segn Miguel A. Duhalt Kraus, un manual es:
Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemtica, informacin y/o instrucciones sobre historia, organizacin, poltica y procedimiento de una empresa, que se
consideran necesarios para la mejor ejecucin del trabajo.
Para G. R. Terry, un manual es:
Un registro inscrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden
ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa.
G. Continolo dene al manual como:
Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar
en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada
los esfuerzos del personal operativo.
Para m, un manual es un documento en el que se encuentran de manera sistemtica las instrucciones, bases o procedimientos para ejecutar una actividad.
3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"

Con base en las anteriores deniciones, un manual es un instrumento de control sobre la actuacin del personal, pero tambin es algo ms, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma ms denida a la estructura organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carcter nebuloso
y abstracto para convertirse en una serie de normas denidas.
Segn plantea G. Continolo:2
Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. Se
puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples puntos de llegada,
los manuales vienen a ser las rutas por las cuales opera todo el aparato organizacional; es
decir, son la manifestacin concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la relacin sistemtica de las diversas funciones y actividades.
El manual como herramienta de comunicacin. Los manuales representan un medio de comunicacin de las decisiones de la administracin, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones contina
incrementndose. Los organismos progresistas han llegado a considerar que determinados medios
administrativos pueden y deben cambiar tan seguido como sea necesario para capitalizar oportunidades y enfrentar a la competencia. Deben, adems, coadyuvar a normalizar y controlar los trmites de procedimientos y a resolver conictos jerrquicos, as como otros problemas administrativos
que surgen cuando el sistema de comunicacin tiende a ser rgido. Este concepto de administracin ha incrementado la necesidad de los manuales administrativos y tambin ha modicado el
papel que stos desempean.
Por qu emplear los manuales?

En esencia, los manuales administrativos son un recurso para ayudar a la orientacin de los
empleados en la ejecucin de sus tareas. Es una gran ayuda para el personal que las instrucciones
sean denidas, para aclarar funciones y responsabilidades, denir procedimientos, jar polticas,
proporcionar soluciones rpidas a los malentendidos y mostrar el modo en que puede contribuir el personal en el logro de los objetivos organizacionales, as como sus relaciones con otros
empleados.
Los manuales administrativos liberan a los administradores o gerentes de tener que repetir explicaciones o instrucciones similares. La uniformidad, la accesibilidad y la reexin estn entre las
ventajas de los manuales.
Obligatoriedad en el uso de manuales. En la prctica se observa que existe una minora de empresas
(20 a 25 por ciento) en la que los gerentes generales considera una obligacin el uso de manuales
administrativos. Entre las crticas adversas ms generalizadas estn: los manuales cuestan demasiado, su elaboracin es muy tcnica, obstaculizan la iniciativa del personal, no son absolutamente
indispensables.
Mientras no negamos alguna validez a las dos primeras objeciones, disentimos decididamente
del hecho de manifestar que los manuales administrativos no son absolutamente indispensables, ya
que en la actualidad resulta evidente la utilidad de los manuales en todo tipo y tamao de organizacin.
G. Continolo, Direccin y organizacin del trabajo administrativo, Deusto, Espaa, 1984, p. 432.

Desafos actuales. Los desafos que enfrentan las organizaciones en los inicios del siglo XXI son
bastante diferentes de los retos de las dcadas de los ochenta y noventa, por lo que el concepto
de teora de la organizacin se halla en evolucin. Algunos desafos especcos que enfrentan las
organizaciones son: competencia global, necesidad de un rediseo organizacional, ubicar su ventaja estratgica, manejo de relaciones nuevas con los empleados, apoyo de la diversidad y mantenimiento de la tica y la responsabilidad social.
De los desafos indicados, es de nuestro inters en esta obra abundar sobre el rediseo organizacional. Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos ya no funcionan y, sin embargo, apenas comienzan a surgir nuevos patrones.
Una de las tendencias ms novedosas en aos recientes es el rediseo organizacional, que
puede conducir a grandes resultados. La estructura organizacional de las empresas es ms plana, se
eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo en la toma de decisiones. El concepto
de trabajo en equipo es un cambio bsico en la manera en que el trabajo se organiza, a medida que
los gerentes generales de las empresas reconocen que la mejor manera de enfrentar los desafos de
mayor calidad, servicio ms rpido y satisfaccin total del cliente se da mediante un esfuerzo bien
dirigido y coordinado por empleados motivados.
El trabajo en equipo y el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) son elementos clave en empresas que estn cambiando hacia lo que ha recibido la denominacin de
organizacin de aprendizaje, una organizacin en que el personal participa en la solucin de problemas. El comportamiento y las actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la
renovacin continua de la empresa.
De acuerdo con G. R. Terry3 habr que considerar una lista de requisitos bsicos para el xito
en la prctica de manuales administrativos. A continuacin, en el cuadro 4.1 se muestra una adaptacin de la lista de requisitos bsicos para el xito de los manuales administrativos.
&XDGUR 5HTXLVLWRVEiVLFRVSDUDHOp[LWRGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
y
&RQWURODUODDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDGGHOSURJUDPDGHPDQXDOL]DFLyQHQHOGHSDUWDPHQWRGHSHUVRQDOHQ
FRQVXOWRUHVDGPLQLVWUDWLYRVH[WHUQRV
y
(VFULELUGHPDQHUDVHQFLOOD\FODUDSDUDHOQLYHOGHORVXVXDULRVGHOPDQXDOTXHVHWUDWH
y
8WLOL]DUD\XGDVYLVXDOHVRUJDQLJUDPDVGLDJUDPDVGHXMR
y
&RQWURODUODGLVWULEXFLyQGHORVPDQXDOHV
y
&RQVHUYDUDFWXDOL]DGRVORVPDQXDOHVPHGLDQWHUHYLVLRQHVSHULyGLFDV
y
+DFHUUHVDOWDUORVFDPELRV\ODVUHYLVLRQHV
La nalidad de la estructura organizacional de una empresa es sealar los puestos de trabajo y la

relacin que existe entre ellos para el logro de objetivos organizacionales. Por consiguiente, es
necesario explicar la divisin del trabajo, la jerarqua y los grados de autoridad y responsabilidad.
G. R. Terry, Administracin y control de ocinas, CECSA, Mxico, 1982, pp. 645-646.
3RUTXpHPSOHDUORVPDQXDOHV"

Asimismo, la nalidad de un procedimiento consiste en indicar cmo hacer el trabajo, de modo que
las operaciones de naturaleza repetitiva se realicen siempre de la misma manera y en los puestos de
trabajo que intervengan en un procedimiento determinado. Este generalmente contiene un texto que
seala los pasos a seguir, con ilustraciones basadas en diagramas de ujo.
Por otra parte, la nalidad de las polticas es prescribir los lmites generales dentro de los cuales
han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco de
referencia principal sobre el cual se basan todas sus acciones.
Estas actitudes (polticas) deben ser comunicadas de manera continua a lo largo de la lnea jerrquica de la empresa si se desea que la operaciones se desarrollen conforme a los planes de accin.
De lo expuesto antes, los manuales administrativos adquieren la gura de instrumento de planeacin y control sobre la actuacin de cada uno de los empleados en todos los departamentos de
una empresa.
Pero adems ofrecen la posibilidad de proporcionar una sonoma ms denida tanto a la
estructura organizacional como a la procedimental de determinada organizacin. Un manual
administrativo correctamente elaborado e implantado puede ser una valiosa herramienta administrativa. Se podr comprobar esto si consideramos que los manuales administrativos son los
medios que guan el funcionamiento de todo tipo y tamao de empresa. Es decir, son una manifestacin concreta de la gerencia general orientada hacia la realizacin sistemtica de las diversas actividades.
Esta ltima armacin resultar ms clara si tenemos presente que la redaccin de un manual
requiere de un conocimiento detallado sobre el tema tratado (organizacin, procedimientos, polticas, calidad total, etc.). Por consiguiente debe ir precedido de un minucioso trabajo de anlisis
que conduzca a la identicacin de cada fase del proceso de elaboracin. El resultado de este
trabajo es la identicacin de todos los errores e inconsistencias que afectan el proceso mismo.4
Razones que justican el uso de manuales administrativos

La necesidad de garantizar una correcta uniformidad en el tratamiento de las operaciones cotidianas tiene en diversos motivos fundamentales su razn de ser.
De acuerdo con Continolo5, existen las razones siguientes:
Asegurarse de que sea constantemente respetada la estructura orgnica de la empresa.

Asegurarse de que se apliquen los procedimientos de manera correcta.
Percatarse de que se apliquen las polticas jadas en la empresa.
Reducir los errores operativos.
Facilitar el proceso de induccin de los nuevos empleados.
Apoyar la capacitacin del personal.
Evitar que los cambios del sistema estructural sean resultado de decisiones apresuradas.
Facilitar un sostenido y correcto nivel de organizacin.
Por su parte, S. Z. Diamond6 plantea las razones siguientes:
Proporcionar al usuario un marco de referencia general y estandarizado.

Servir como un medio de archivo porttil y fcil de usar.
G. Continolo, op. cit.

Ibid, p. 432.
6
S. Z. Diamond, Cmo preparar manuales administrativos, Interamericana, Mxico, 1983, p. 2.
4
5

Ahorrar tiempo y asegurar respuestas exactas.

Servir como instrumento de capacitacin para nuevos empleados.
Tienen una inuencia denitiva en la actitud de los empleados.
Se tiene la garanta de una constante aplicacin de las razones citadas no slo cuando hayan
sido denidos con exactitud los procedimientos, sino tambin perpetuados en los manuales administrativos, donde se puede hacer referencia cada vez que se presenten dudas o consultas.
Objetivos de los manuales administrativos

En la actualidad, una de las estrategias para el desarrollo de organizaciones de todo tipo y tamao es
la formalizacin. sta se reere al grado en que un organismo social establece por escrito la estructura organizacional, la estructura procedimental, las polticas, etc., que guiarn el comportamiento
de los empleados. Es necesario elaborar guas sobre la actuacin individual o por departamentos,
para llevar a cabo un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se
llevan a cabo.
Por lo general, en la administracin pblica y la privada se observa que la aplicacin de la
estructura orgnica, los procedimientos y la declaracin de polticas estn diseados y elaborados
de manera muy confusa y dispersa.
Los manuales administrativos son instrumentos que contienen informacin sistemtica sobre
historia, objetivos, polticas, estructura orgnica, procedimientos de un organismo social o de un
rea funcional bsica, que dados a conocer al personal sirven para normar su actuacin y a coadyuvar al logro de los objetivos organizacionales.7
Por uno u otro motivo, la mayora de los manuales administrativos parecen estar diseados de
manera predeterminada para alcanzar diversos nes: manuales de bienvenida, de organizacin,
de procedimientos, de polticas, etctera.
En opinin de A. F. Bortz,8 los manuales bsicos (de organizacin, reprocedimientos y de polticas) estn interrelacionados entre s. Sin embargo, hay dos requisitos indispensables para asegurar
su xito. El primero es una manifestacin clara de los objetivos y planes generales de la empresa, y
el segundo, una comprensin total de la estructura de la empresa.
Ahora es necesario tratar lo referente a los objetivos que se pueden lograr con la preparacin
de manuales administrativos. Existen diversos objetivos en stos, entre los ms sobresalientes se
encuentran los siguientes:9
Estimular la uniformidad.
Eliminar la confusin.
Reducir la incertidumbre y la duplicacin de funciones.
Disminuir la carga de supervisin.
Servir de base para la capacitacin del personal.
Evitar la implantacin de procedimientos incorrectos.
Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se est haciendo en cada departamento.
Gmez C., Planeacin y organizacin de empresas, op. cit., p. 378.

A. F. Bortz, The Organization and Evaluation of a Procedures Manual Program, AMA, Nueva York, 1956, p. 15.
9
Drecher P., A Report on Ofce Manuals, The Controller, Nueva York, junio de 1953, p. 26.
7
8
(OPDQXDOFRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ

Con base en su clasicacin y grado de detalle, con la elaboracin e implantacin de manuales

administrativos se pretenden lograr los objetivos siguientes:
Instruir al personal acerca de aspectos bsicos como: objetivos, funciones, relaciones de trabajo,
procedimientos, polticas, etc., para lograr una estandarizacin.
Precisar la estructura orgnica de toda la empresa, de un rea funcional para deslindar responsabilidades, evitar la duplicidad de funciones y detectar omisiones.
Coadyuvar al personal de la empresa para la ejecucin correcta de las tareas asignadas y propiciar uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin a la empresa para el personal de nuevo ingreso.
Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implantacin de un programa de reorganizacin.
Por su parte, la Coordinacin General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la Repblica de Mxico10 indica que: los manuales administrativos proporcionan en forma ordenada informacin necesaria a las entidades pblicas y/o a las unidades que las integran, para el mejor desarrollo
de las tareas administrativas. Los manuales permiten lograr los objetivos generales siguientes:
Presentar una visin de conjunto de la entidad.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad administrativa, para deslindar responsabilidades.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal y proporcionar uniformidad.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones.
Facilitar el reclutamiento y la seleccin de empleados.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos.
Proporcionar informacin al pblico para su orientacin.
De lo antes expuesto se puede concluir que el objetivo principal de los manuales administrativos es: especicar en trminos claros y concisos el porqu de las decisiones de la direccin superior y el cmo se debe llevar a la prctica en un organismo social.
El manual como medio de comunicacin

Es preciso que la comunicacin administrativa se produzca tambin mediante la expresin escrita,
ya que a partir de palabras como objetivos, planes, polticas, procedimientos, estructuras, delegacin, funciones, etc., es posible establecer complejas normas de coordinacin. La comunicacin
escrita puede transmitir decisiones (de niveles alto, medio y bajo), ordenamientos concretos sobre
procedimientos o guas, o bien las polticas vigentes en el organismo. Gran parte de la comunicacin administrativa se realiza por escrito.
En cualquier puesto de la organizacin se tiene que dedicar algn tiempo de la gestin a preparar comunicaciones. Existe una gran variedad de formas de comunicacin administrativa escrita
(informes, grcas, memorandos, manuales, control de proyectos, etc.), aqu trataremos lo referente
a manuales administrativos.
10
Manuales administrativos, Coleccin Guas tcnicas, nm. 3, Mxico, 1979, p. 13.

Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a organizacin,
procedimientos, polticas, antecedentes y aspectos tcnicos a la direccin. Las organizaciones
modernas han considerado sus estructuras organizacionales, planteamiento de polticas, prcticas de procedimientos, bienvenida al nuevo personal, as como elementos para la accin de
administrar.
La comunicacin administrativa escrita, los reglamentos, instrucciones, guas, instructivos y los
manuales en forma de documento ocial pueden considerarse parte del control interno, el cual
depende de la magnitud de la organizacin, de su dinmica o de su crecimiento. Los manuales son
un medio que ayuda al personal a determinar por s mismo lo que espera y cundo y cmo espera
lograrlo.
Actualmente se debe poner empeo en comunicar la informacin de naturaleza administrativa mediante manuales administrativos. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean
denitivas, permite resolver rpidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los
empleados cmo encaja su puesto en el total de la organizacin y les indica la manera en que
pueden contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento de buenas
relaciones con los dems empleados. Esta informacin, as como las instrucciones y descripciones
de procesos, tambin llegar a los jefes a travs del manual. Ms an, esta herramienta facilita el
entrenamiento del personal recin llegado, ya que proporciona en forma sistematizada la informacin que necesitan.
Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave
de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y establecer por escrito y en forma permanente las polticas y procedimientos (documentos).
Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas
como las siguientes:
a) Tendr que limitarme a aconsejar? O debo orientar al usuario respecto a los detalles de lo que
tiene que hacer?
b) Qu relacin tengo con los usuarios que van a leer el manual y cmo debo proceder con base
en sta?
c) Seguir tratando con los usuarios del manual?
d) Quin va a ser el responsable del contenido del manual?
Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en las ltimas dos dcadas
en nuestro pas, es necesario sistematizar su elaboracin.
Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos

La importancia de los manuales administrativos radica en la serie de posibilidades que ofrecen; sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, las cuales de ninguna manera les restan importancia. Pablo
A. Gaitn11 llama la atencin acerca de ciertas caractersticas de los manuales que si se consideran
debidamente permiten que stos se utilicen en forma ptima.
En el cuadro 4.2 se muestran las posibilidades y limitaciones de los manuales.
11
Revista Administracin de empresas, tomo II, pp. 338-339, P. A., 1976.
0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRVHQODVHPSUHVDVSHTXHxDV\PHGLDQDV

&XDGUR 3RVLELOLGDGHV\OLPLWDFLRQHVGHORVPDQXDOHV
3RVLELOLGDGHV
6RQXQDIXHQWHSHUPDQHQWHGHLQIRUPDFLyQVREUHHOWUDEDMRDHMHFXWDU
$\XGDQDLQVWLWXFLRQDOL]DU\HVWDEOHFHUREMHWLYRVSROtWLFDVSURFHGLPLHQWRVIXQFLRQHVQRUPDVHWFpWHUD
(YLWDQGLVFXVLRQHV\PDORVHQWHQGLGRVGHODVRSHUDFLRQHV
$VHJXUDQODFRQWLQXLGDG\FRKHUHQFLDGHORVSURFHGLPLHQWRV\QRUPDVDWUDYpVGHOWLHPSR
,QFUHPHQWDQODFRRUGLQDFLyQHQODUHDOL]DFLyQGHOWUDEDMR
3HUPLWHQGHOHJDUHQIRUPDHIHFWLYD\DTXHDOH[LVWLULQVWUXFFLRQHVHVFULWDVHOVHJXLPLHQWRGHOVXSHUYLVRU
VHSXHGHFLUFXQVFULELUDOFRQWUROSRUH[FHSFLyQ
/LPLWDFLRQHV
6LVHHODERUDQHQIRUPDGHFLHQWHVHSURGXFHQVHULRVLQFRQYHQLHQWHVHQHOGHVDUUROORGHODVRSHUDFLRQHV
(OFRVWRGHSURGXFLUORV\DFWXDOL]DUORVSXHGHVHUDOWR
6LQRVHOHVDFWXDOL]DSHULyGLFDPHQWHSLHUGHQHIHFWLYLGDG
6HOLPLWDQDORVDVSHFWRVIRUPDOHVGHODRUJDQL]DFLyQ\GHMDQGHODGRORVLQIRUPDOHVTXHWDPELpQVRQ
PX\LPSRUWDQWHV
6LVHVLQWHWL]DQGHPDVLDGRSLHUGHQVXXWLOLGDGSHURVLDEXQGDQHQGHWDOOHVSXHGHQYROYHUVHFRPSOLFDGRV
Manuales administrativos en las empresas pequeas y medianas

Nos ocupamos en este apartado sobre cules son las posibilidades de usar los manuales administrativos en las empresas pequeas y medianas.
Mediante una investigacin administrativa bsica,12 se constat que, en la mayora de este
tipo de empresas (75 por ciento), no se considera necesario establecer por escrito la conexin y
la sucesin de las operaciones que conforman un sistema de trabajo. Ms an, si pensamos que
sta es la nica manera de establecer una norma, requisito necesario para alcanzar un correcto
funcionamiento del sistema estructural de una empresa.
Con base en la investigacin citada antes y la informacin obtenida, y partiendo de la interrogante: qu tipo y tamao de empresas usan manuales administrativos?, la informacin obtenida se
muestra en el cuadro 4.3.
&XDGUR 7LSR\WDPDxRGHHPSUHVDVTXHXVDQPDQXDOHV
7LSRGHHPSUHVD
1~PHURGHHPSUHVDV
7DPDxRGHHPSUHVD
1~PHURGHHPSUHVDV
,1'8675,$/

3(48(f$6

&20(5&,$/

0(',$1$6

'(6(59,&,2

*5$1'(6

7RWDOHV

7RWDOHV

J. Rodrguez V., Aplicacin y prctica de los manuales administrativos en las pequeas y medianas empresas, Facultad de
Administracin de la Benemrita Universidad Autnoma de Puebla, 2004.
12

Como se observa en el cuadro anterior, el nmero de empresas con orientacin al empleo de

manuales administrativos es ya, por s mismo, muy bajo (9.7 por ciento) en lo que se reere a empresas pequeas. Las empresas que realmente consideran la necesidad de emplear manuales son, en
efecto, las grandes (60.4 por ciento).
La poca actual se caracteriza por una concentracin cada vez menor de capital en las grandes
empresas, donde se presentan las ms grandes contradicciones de tipo organizacional; pero tambin
porque la mayor parte de la produccin bruta total nacional en Mxico, generada por las micro,
pequeas y medianas empresas industriales, comerciales, de servicios (2 913 048, que representa
97.2 por ciento, segn el INEGI, Mxico, 2004), lo que funciona fuera de la formalizacin (documentos por escrito) que representan los manuales administrativos.
Tal armacin podr parecer excesiva si se encuadra en un mbito macroadministrativo. Podemos decir que en Mxico en un periodo de dos aos quiebran o desaparecen 160 de 200 empresas, lo cual representa 80 por ciento de micro, pequeas y medianas empresas. La causa es falta
de habilidad administrativa, es decir, operan sin aplicar una correcta administracin (planeacin,
organizacin, direccin, control).
Lo anterior demuestra que la aplicacin de la teora administrativa no slo es vlida para grandes empresas, sino tambin para las pequeas y medianas. Es por ello que los principios de administracin son amplios e internacionales. Su falta de aplicacin conduce al caos, a la incongruencia
y a la desaparicin de un organismo social.
Por su parte, G. Continolo13 comenta todo lo que podr discutirse sobre la extensin y aplicacin de los manuales administrativos en las pequeas y medianas empresas. Las grandes empresas
requerirn aplicacin ms especial e integral; las pequeas y medianas realizarn aplicaciones ms
reducidas.
Podemos concluir que donde existan organismos sociales ser necesario que se jen objetivos,
se analicen y diseen las estructuras organizacionales y procedimentales, y se establezcan polticas;
todo ello de manera formalizada y por escrito en manuales administrativos, y darse a conocer a
todo el personal de las empresas, ya que ste es el nico medio que permite consagrar de manera
denitiva la completa aceptacin del sistema estructural existente.
Clasicacin de los manuales

Otros organismos (pblicos o privados) necesitan elaborar manuales diferentes. El tipo de manual
que se elaborar se determina respondiendo la siguiente pregunta:
Cul es el propsito que se desea lograr?
En algunos casos slo sirven a un objetivo y en otros se logran varios objetivos. En la actualidad
un gran nmero de organismos han adoptado el uso de manuales administrativos como medio para
satisfacer distintas necesidades. Los manuales pueden ser de diferentes tipos. En el cuadro 4.4 se
muestra cmo se clasican.
13
Op. cit., p. 434.
&ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHV

&XDGUR &ODVLFDFLyQGHPDQXDOHV
&ODVHVGHPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
3RUVXFRQWHQLGR
(QHVWDFDWHJRUtDVHLQFOX\HQORVVLJXLHQWHVPDQXDOHV
'HKLVWRULDGHORUJDQLVPR
'HRUJDQL]DFLyQ
'HSROtWLFDV
'HSURFHGLPLHQWRV
'HFRQWHQLGRP~OWLSOHFXDQGRSRUHMHPSORLQFOX\HQSROtWLFDV\SURFHGLPLHQWRVKLVWRULD
\RUJDQL]DFLyQ
'HDGLHVWUDPLHQWRRLQVWUXFWLYR
7pFQLFRV
3RUIXQFLyQHVSHFtFD
(QHVWHJUXSRHQWUDQORVPDQXDOHVTXHULJHQDXQDGHWHUPLQDGDIXQFLyQRSHUDFLRQDO(OJUXSR
LQFOX\HORVPDQXDOHV
'HSURGXFFLyQ
'HFRPSUDV
'HYHQWDV
'HQDQ]DV
'HFRQWDELOLGDG
'HFUpGLWR\FREUDQ]DV
'HSHUVRQDO
*HQHUDOHVORVTXHVHRFXSDQGHGRVRPiVIXQFLRQHVRSHUDFLRQDOHV
Enseguida resumiremos las caractersticas de cada uno de los manuales.
Clasicacin de manuales por su contenido

Manual de historia. Su objetivo es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama
introspectivo de la tradicin y losofa del organismo. Bien elaborado y aplicado, contribuye a
que el personal comprenda mejor a la organizacin y lo motiva a sentirse parte de ella.
Manual de organizacin. Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.
Manual de polticas. Se propone describir en forma detallada los lneamientos a seguir en la toma
de decisiones para el logro de los objetivos.
Una adecuada denicin de polticas y su establecimiento por escrito permitir:
a) agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) facilitar la descentralizacin al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c) servir de base para una constante y efectiva revisin.
Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin,
ventas, nanzas, personal, compras, etctera.

Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar en forma analtica los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es
una gua con la que se explica al personal cmo hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. El seguimiento de este manual aumenta la conanza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido mltiple. Cuando el volumen de actividades, la cantidad de personal o la
simplicidad de la estructura organizacional no justiquen la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente que se elabore uno de este tipo. Un ejemplo de manual de
contenido mltiple es el de polticas y procedimientos, en l se combinan dos o ms categoras
que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, en un manual de
este tipo se pueden combinar dos o ms conceptos, que se deben separar en secciones.
Clasicacin de manuales por funcin especca

Con base en esta forma de clasicacin, se pueden elaborar manuales segn las funciones operacionales. A continuacin se mencionan las caractersticas de estos tipos de manuales.
Manual de produccin. Su objetivo es dictar las instrucciones necesarias para coordinar el proceso de fabricacin; es decir, la inspeccin, la ingeniera industrial y el control de produccin.
Manual de compras. Su objetivo es denir las actividades que se relacionan con las compras, de
modo que este manual representa una til fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se presentan problemas fuera de lo comn. Por ejemplo: un comprador puede
estar interesado en una vlvula esfrica de importacin, pero no estar seguro de qu condiciones especcas tendr que considerar una fuente extranjera.
Manual de ventas. Su objetivo es sealar los aspectos esenciales del trabajo de ventas (polticas
de ventas, procedimientos, controles, etc.) con el n de darle al personal de ventas un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
Manual de nanzas. Su objetivo es determinar las responsabilidades nancieras en todos los
niveles de la administracin; contiene numerosas instrucciones especcas dirigidas al personal
de la organizacin que tengan que ver con manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin nanciera.
Manual de contabilidad. Su propsito es sealar los principios y tcnicas de la contabilidad que
debe seguir todo el personal relacionado con esta actividad. Este manual puede contener aspectos como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones
internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin nanciera,
entre otros.
Manual de crdito y cobranza. Se reere a la determinacin por escrito de procedimientos y
normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de
manual estn las siguientes: operaciones de crdito y cobranza, control y cobro de las operaciones de crdito, entre otros.
Manual de personal. Su objetivo es comunicar las actividades y polticas de la direccin superior
en lo que se reere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, etctera.
Manual tcnico. Contiene los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se
elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal relacionado con esa funcin. Un ejemplo de
este tipo de manual es el manual tcnico de sistemas y procedimientos.
&ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHV

Manual de adiestramiento o instructivo. Su objetivo es explicar los procesos, labores y rutinas de

un puesto en particular; por lo comn es ms detallado que un manual de procedimientos. El
supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario sabe muy poco o nada de los
temas que en l se explican. Por ejemplo, un manual de adiestramiento explica cmo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal, mientras que un manual
de procedimientos emitir esta instruccin y comenzara como el primer paso activo del proceso.
El manual de adiestramiento tambin incluye tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluacin para que el usuario compruebe su nivel de comprensin.
Clasicacin de manuales por su mbito de aplicacin

Otra clasicacin aceptada de los manuales administrativos se basa en las necesidades especcas que surgen en las ocinas, y de acuerdo con su mbito de aplicacin, puede abarcar muchas o
pocas actividades. En el cuadro 4.5 se muestra otra clasicacin de los manuales de acuerdo con
su mbito de aplicacin.
&XDGUR &ODVLFDFLyQGHORVPDQXDOHVVHJ~QVXiPELWRGHDSOLFDFLyQ
*HQHUDO
,QFOX\HQDORUJDQLVPRHQVXFRQMXQWR(QHVWHJUXSRGHPDQXDOHVVHFODVLFDQORVPDQXDOHVGH
2UJDQL]DFLyQ
3URFHGLPLHQWRV
3ROtWLFDV
(VSHFtFR
&RQWLHQHQLQIRUPDFLyQGHXQDXQLGDGRUJiQLFD(QHVWDFODVLFDFLyQVHLQFOX\HQORVPDQXDOHVGH
5HFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ
$XGLWRUtDLQWHUQD
3ROtWLFDVGHSHUVRQDO
3URFHGLPLHQWRVGHWHVRUHUtD
A continuacin se resumen las caractersticas de cada uno de estos tipos de manuales.

Los manuales de mbito general pueden ser los siguientes:
Manual general de organizacin. Es producto de la planeacin organizacional y abarca a todo el
organismo. Su objetivo es describir la organizacin formal y denir su estructura funcional.
Manual general de procedimientos. Tambin es resultado de la planeacin. Su objetivo es establecer los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman un organismo social,
con el n de uniformar la forma de operar.
Manual general de polticas. Su objetivo es establecer polticas generales que, adems de expresar los deseos y la actitud de la direccin superior para toda la empresa, proporcionen un marco
dentro del cual pueda actuar todo el personal de acuerdo con condiciones generales.
Manual especco de reclutamiento y seleccin. Se reere a una parte de un rea especca (personal), y su objetivo es establecer instrucciones (en este caso) respecto al reclutamiento y seleccin de personal en una organizacin.
Manual especco de auditora interna. Su objetivo es agrupar lineamientos e instrucciones aplicables a actividades relacionadas con la auditora interna.
es una herramienta
bsica para profesionales, emprendedores, ejecutivos y aquellas personas interesadas en el estudio de la administracin.
Este libro detalla los modelos tericos de la estructura y el diseo organizacionales, indica los principales elementos en toda organizacin y despus presenta
cmo elaborar los manuales administrativos.
El manual administrativo es un recurso formal que contiene toda la informacin e instrucciones necesarias para operar una parte o el todo, y una gua
que permite encaminar los esfuerzos del personal hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
En esta obra se presentan distintos manuales administrativos:
t.BOVBMEFPSHBOJ[BDJO
t.BOVBMEFQSPDFEJNJFOUPT
t.BOVBMEFQPMUJDBT
t.BOVBMQPSGVODJOFTQFDmDB
t.BOVBMEFNBOVBMFT
"M mOBM EFM UFYUP TF JODMVZFO DBTPT EF BQMJDBDJO RVF QFSNJUFO EFTBSSPMMBS
habilidades y conocer el uso e impacto de los manuales administrativos.
http://latinoamerica.cengage.com

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Cmo elaborar

y usar los manuales

Joaqun Rodrguez Valencia

Joaqun Rodrguez Valencia

Cmo elaborar y usar los manuales

D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S. A. de C. V.,

Captulo 2 Conguracin del diseo organizacional

Bases de la estructura organizacional

Captulo 3 Diseo de las organizaciones

Captulo 4 Manuales administrativos

Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos

Captulo 5 Tcnicas para elaborar manuales administrativos

Captulo 6 El manual de organizacin

Captulo 7 El manual de procedimientos

Captulo 8 Manual de polticas

Captulo 9 Manuales por funcin especca

Captulo 10 El manual de manuales

Apndice Casos de aplicacin

Modelos tericos para el estudio de las organizaciones

D. A. Castao, Crisis y desarrollo de la organizacin, UNAM, 1984, p. 16.

La estructura como elemento de la organizacin

Gmez Ceja, Planeacin y organizacin de empresas, EDICOL, Mxico, p. 161.

Daniel D., Hampton Administracin, McGraw-Hill, Mxico, 1989, p. 304.

Organismos sociales complejos y estructuras organizacionales formales

Funciones, actividades, deberes, responsabilidades

Como se observa en el cuadro, las funciones expresan la accin genrica de la unidad de

Las obligaciones o deberes

Ramn V. Melinkoff, La estructura de la organizacin, Contexto Editores, p. 60.

La divisin del trabajo, base de la organizacin

Causas de la divisin del trabajo

Divisin del trabajo vertical y horizontal

Los trminos centralizacin y descentralizacin describen el grado general de delegacin que

Op. cit., p. 238.

M. G. Kellog, Preparacin del manual de ocina, Revert, Mxico, 1962, p. 1.

Por qu emplear los manuales?

La nalidad de la estructura organizacional de una empresa es sealar los puestos de trabajo y la

G. R. Terry, Administracin y control de ocinas, CECSA, Mxico, 1982, pp. 645-646.

Razones que justican el uso de manuales administrativos

Asegurarse de que sea constantemente respetada la estructura orgnica de la empresa.

Proporcionar al usuario un marco de referencia general y estandarizado.

G. Continolo, op. cit.

Ahorrar tiempo y asegurar respuestas exactas.

Objetivos de los manuales administrativos

Gmez C., Planeacin y organizacin de empresas, op. cit., p. 378.

Con base en su clasicacin y grado de detalle, con la elaboracin e implantacin de manuales

El manual como medio de comunicacin

Manuales administrativos, Coleccin Guas tcnicas, nm. 3, Mxico, 1979, p. 13.

Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos

Revista Administracin de empresas, tomo II, pp. 338-339, P. A., 1976.

Manuales administrativos en las empresas pequeas y medianas

Como se observa en el cuadro anterior, el nmero de empresas con orientacin al empleo de

Clasicacin de los manuales

Op. cit., p. 434.

Enseguida resumiremos las caractersticas de cada uno de los manuales.

Clasicacin de manuales por su contenido

Clasicacin de manuales por funcin especca

Manual de adiestramiento o instructivo. Su objetivo es explicar los procesos, labores y rutinas de

Clasicacin de manuales por su mbito de aplicacin

A continuacin se resumen las caractersticas de cada uno de estos tipos de manuales.

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