BALANCED SCORECARD

Herramienta de gestin estratgica

DEFINICION

Es una herramienta que permite traducir la Visin de la

Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en
trminos y
objetivos especficos para su difusin a todos los
niveles, estableciendo un
sistema de medicin del logro de dichos objetivos.
(Kaplan y Norton )

Cuadro de Mando Integral

Sistema Balanceado de Medidas

No se puede gestionar lo que no se puede medir

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(CMI)
El

Cuadro de Mando Integral es una

herramienta til para dirigir empresas de
forma proactiva en el corto y en el largo
plazo.
Su eficacia radica en una buena
comprensin de sus fundamentos, una
aplicacin completa que implique a la
direccin de la compaa. (Misin)

EVOLUCION
Un

conjunto de indicadores que

proporcionan a la alta direccin una visin
comprensiva del negocio 1992

Una

herramienta de gestin que traduce

la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores

FUNDAMENTOS
Combina indicadores financieros y no

financieros creacin de valor. (100 aos)

Definicin de la estrategia de la empresa.
(40 aos)
Utilizar indicadores que realicen el
seguimiento de la estrategia de una
empresa. (40 aos)

LO NUEVO Y DIFERENTE
Modo o forma de eleccin de los

indicadores. Qu modelo de negocio

reflejan los indicadores.
Se cimenta en el modelo de negocio
Indicadores financieros

gestin reactiva
Indicadores no financieros proactiva

LO NUEVO Y DIFERENTE
Busca el balance entre indicadores

financieros y no financieros, el corto plazo

y el largo plazo, los indicadores de
resultados y los de proceso y un balance
entre el entorno y el interior de la firma.

INDICADORES
Rentabilidad (Causa y efecto)
Implantacin de la estrategia
Satisfaccin y servicio de los clientes
Control, productividad, calidad e

innovacin de los procesos.

Formacin y actitud del personal

INDICADORES
Indicadores de cumplimiento
Indicadores de evaluacin
Indicadores de eficiencia
Indicadores de eficacia

INDICADORES
Plan de Negocios
Distribucin de recursos
Estrategias y retroalimentacin
Aprendizaje
Comportamiento ante los clientes-

internos y externos y hacia acciones

comunitarias

PERSPECTIVAS DE UN CMI
- 4 perspectivas ms comunes

Perspectiva financiera
Responde la pregunta:

Qu indicadores tienen que ir bien para que

los esfuerzos de la empresa se transformen
realmente en valor ?

Perspectiva del cliente

Responde la pregunta:

Qu indicadores tienen que ir bien para reflejar el

posicionamiento de la empresa en el mercado o en los
segmentos de mercado donde se quiere competir?

- Ejemplo:
* Cuota de mercado
* ndice de comparacin de precios
de la competencia

con los

Perspectiva interna
Recoge indicadores de procesos internos

que son crticos para el posicionamiento

en el mercado y para llevar la estrategia a
un buen desarrollo.

Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Responde la pregunta de que tanto se ha

invertido en la mejora y el desarrollo de

los recursos humanos.
- Se refleja en la situacin futura y actual
de la empresa.

Otras perspectivas
Perspectiva proveedores.
Perspectivas del comportamiento de las

personas y de las acciones hacia la

comunidad.

ESQUEMA DE PERSPECTIVAS E
INDICADORES

PRIORIDAD
La prioridad est en que el mensaje y la

informacin lleguen a las personas de la

empresa y no en el nmero o el nombre
de las perspectivas.

BENEFICIOS Y USO DE UN CMI

Ayuda a que la direccin llegue a una

visin conjunta de cmo ejecutar las

estrategias.
No ms de siete por perspectiva.
Los indicadores deben ser cuantificables y
objetivos.

USO DE UN CMI EMPRESAS

CON ESTRATEGA DEFINIDA

Si el equipo de direccin esta seguro de la

visin, estrategia, modelo del negocio y papel de
cada persona en la organizacin.
Sistema de control por excepcin
Sirve como vehculo para comunicar la
estrategia de la empresa.
Ligar los incentivos de las personas a los
indicadores, para reforzar los mensajes y
motivar comportamientos adecuados.

USO DE UN CMI EMPRESAS EN

CRECIMIENTO CON ESTRATEGA
EN EVOLUCIN

HERRAMIENTA DE APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO

Los resultados que recogen los indicadores

sirven para evaluar si hay que cambiar el
modelo de negocio o incluso la estrategia.
Comparar lo que se espera con lo que ocurre
realmente ayuda a ajustar los mecanismos
operativos y competitivos de la empresa.

PASOS CONSTRUCCIN CMI

Directivos analicen el mercado y la

estrategia para construir un modelo de

negocio que refleje las interrelaciones
entre los diferentes componentes del
negocio.
Una vez construido, se utiliza como mapa
para seleccionar los indicadores.

MODELO GENERAL
Indicadores del cliente

indicadores avanzados.

PASOS A SEGUIR EN DISEO E

IMPLANTACIN DE UN CMI

PREGUNTAS A RESPONDER POR EL

GRUPO DE LA DIRECCIN
Cmo estn relacionados los recursos

de la empresa con los procesos internos?

Cmo estn relacionados los procesos
con el posicionamiento de mercad y el
servicio a los clientes?
Cmo estn relacionados los procesos
con el posicionamiento de mercado y el
servicio a los clientes?

DISEO DETALLADO DE UN CMI

DISEO DETALLADO DE UN CMI

Cuatro fases bsicas:
A. ORIENTACIN AL DISEO
Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de
xito
Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de
administracin: qu decisiones y
quienes?

DISEO DETALLADO DE UN CMI

B. ARQUITECTURA DE INDICADORES
Etapa 3. El tablero de comando para la alta
direccin. Financieros y no financieros Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y
responsables por nivel.
Remuneracin Variable, Transformacin
Empresarial: atar compensaciones a los
resultados involucrar
Etapa 6. Frmula de clculo.
Etapa 7. Benchmarking, comparaciones,
representacin grfica. 1,75, alta o baja

EJEMPLO ETAPA 7 - GRFICO

DISEO DETALLADO DE UN CMI

C. INFORMTICA
Etapa 8. Sistemas de Informacin
Gerencial

DISEO DETALLADO DE UN CMI

D. UTILIZACIN
Etapa 9. Comunicacin y capacitacin
Etapa 10. Integracin con toda la
empresa y sus procesos: integrarse al
proceso de planeamiento y
presupuestacin de la empresa.

CONSIDERACIONES
Hay que tener en cuenta:

Procesos operativos que generan valor a

corto plazo.
- Ejem: produccin de bienes y o servicios.
Procesos a largo plazo. (Estratgicos o de
innovacin).
- Ejem: Desarrollo de nuevos productos.
Fuentes de ventaja competitiva
Perspectiva de entorno competitivo

ESQUEMA DE AYUDA PARA LA

IMPLANTACIN DE UN CMI

SOFTWARE ESPECIALIZADO
MEYCOR COBIT: para la

administracin,
el control y la auditora de la tecnologa de
la informacin (TI).
PiSYS
SAS
SAP
Data Cycle Reporting
Sixtina

MEYCOR COBIT

MEYCOR COBIT

MEYCOR COBIT

OTRAS HERRAMIENTAS
SUGERIDAS

Ecomonic Value Added (EVA): para gestionar los

eslabones de la cadena de valor del negocio, en un solo
indicador informacin relacionada con la operacin, la
inversin y la financiacin de la organizacin.
Market Value Added (MVA): para medir la generacin de
valor para el accionista en base a ajustes a la
contabilidad de la empresa e informacin del mercado.
Activity Based Costing o ABC (tambin creacin de
Kaplan) : logra determinar varios EVAS por empresa,
uno por actividad.
ISO

OTRAS HERRAMIENTAS
SUGERIDAS
SCM - Supply Chain Management
CRM - Customer Relationship

Management
ERP - enterprise resource planning
ENFOQUE REDER (Resultados, enfoque,
despliegue, evaluacin, revisin)

CONCLUSIONES
El Tablero es un instrumento que facilita

el Planeamiento Estratgico de la
organizacin, transformando la visin, la
misin, los valores, las estrategias y el
propsito estratgico, a travs de un
sistema informtico en:

CONCLUSIONES
Objetivos que se quieren alcanzar.
Indicadores para medir los objetivos paso

a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.

CONCLUSIONES
Estrategias alternativas para alcanzar las

metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o
no de las metas.
Ajustes estratgicos a disear y llevar a
cabo, para ajustar el rumbo y la marcha ,
y de esta manera, asegurar el logro
integral de las metas.

PREGUNTAS
Piensa usted que la organizacin

mejorara al implementar un Tablero de

comando?
De qu manera presentara este nuevo
proyecto a su gente para conseguir un
compromiso total en la implementacin?