A Introduccin

El captulo 3 examinaba la escala y alcance de las empresas dentro de una industria. Este captulo se centrar en las empresas que persiguen una expansin diversificada y eligen competir en mltiples me:r:cados de productos1
Este orden de presentacin refleja el crecimiento de muchas empresas. La expansin comienza dentro de la industria esencial y se emprende para mejorar o proteger
la posicin de una empresa en tal mercado. Entonces la empresa puede moverse
fuera de su industria inicial, a menudo de manera tentativa al principio, hasta que a
lo largo de los aos se convierte en cada vez ms diversificada (ver Figura 4.1).
Este captulo comienza abordando los motivos y visin que se encuentran tras
la expansin diversificada. Tras ello examina el efecto que tiene sobre los resultados distintos niveles y tipos de diversificacin. El captulo concluye analizando los
modos alternativos que utilizan las empresas para diversificar, incluyendo el crecimiento interno, las adquisiciones y la~ alianzas.

A Por qu Diversifican las Empresas?

Las empresas diversifican por varias razones -algunas dentro y otras fuera de la
empresa. Edith Penrose se refera a stas como inductores para el crecimiento externos e internos.2
1

Algunos fragmentos de este captulo se basan en C.A. Montgomery, "Corporate

Diversification", journal of Economic Perspectives, Summr 1994, pp. 163-78. Derechos
reservados, 1994, American Economic Association.
2 Edith Penrose, The Theory of the Growth of the Firm (Londres: Basil Blackwell, 1959).

88 Captulo 4 Expansin Diversificada

fiGURA 4.1
Patrn de la
Diversificacin

--~

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1 '

Negocio esencial
Negocios muy relacionados
Negocios cada vez menos
relacionados

Los inductores externos son condiciones u oportunidades en el entomo de una empresa que la atraen hacia nuevos negocios. stas pueden
ser oportunidades atractivas para las que una empresa est bien posicionada, como pueden ser los peridicos que entran en los negocios de informacin en lnea. Los inductores externos tambin pueden venir en
forma de amenazas, tales como el descenso en la demanda en un mercado
principal de la empresa que la lleva a probar suerte en otro lugar. Los recientes esfuerzos de los contratistas en el sector de defensa para desplegar
sus capacidades en negocios en el sector privado ilustran tal cambio. Tal y
como sugieren estos ejemplos, los inductores externos pueden llevar a
cabo una expansin que es de naturaleza ofensiva o defensiva.
Los inductores internos son circunstancias dentro de la propia empresa que la llevan a diversificar. Por ejemplo, la diversificacin defensiva
puede seguir a una valoracin de que las habilidades de una empresa no
se ajustan adecuadamente al desarrollo de las necesidades en su mercado
inicial. Aunque Apple fue lanzada como una compaa de hardware para
ordenadores, Steve Jobs la reposicion en el negocio de electrnica de consumo con productos como el iPod cuando resultaba evidente que la empresa no podra competir con xito con los ordenadores personales. Sin
embargo, con mayor frecuencia los inductores internos son de naturaleza
ofensiva y surgen del deseo de la empresa de emplear en su totalidad y explotar su base de recursos. sta es la razn ms tpica para diversificar.
En un momento determinado, la mayor parte de las empresas cuentan con un exceso de capacidad en su base de recursos -recursos que estn siendo infrautilizados. Esta situacin se produce por varias razones.
En primer lugar, algunos recursos, y los intangibles en particular, Ei son
utilizados de manera adecuada crecen en valor y capacidad. Por ejemplo,
los nombres de marca se ven beneficiados conforme estn ms expuestos. En segundo lugar, los recursos a menudo estn disponibles slo mediante incrementos discretos, de manera que cuando se combinan en
cualquier negocio es poco probable que todos los recursos, como puede
ser una pieza especializada de un equipo de anlisis, sean utilizados de
manera simultnea en toda su capacidad. En tercer lugar, en los procesos normales de funcionamiento y expansin, a menudo las empresas
generan nuevos recursos3 . Por ejemplo, al realizar auditoras, Arthur
Andersen desarroll una habilidad en sistemas de informacin que de
hecho se tom como base para una prctica de consultora enorme3

Penrose, The Theory of the Growth of the Firm.

Captulo 4 Expansin Diversificada 89

mente rentable que, como Accenture, sobrevivi a la desaparicin de la

compaa original.
Muchos de los recursos ms valiosos de una empresa son idiosincrsicos o profundamente embebidos en la empresa, hacindolos difcil de alquilar o vender su capacidad excedentaria a otros. Otros recursos pueden
ser separables, pero debido a costes de transaccin elevados o caractersticas nicas, tienen un mayor valor en su ubicacin actual que el que podran tener en cualquier otro lugar. Tales recursos se dice que son
inmviles debido a que no son comercializables o menos valiosos en
otros usos4, por lo que permanecen dentro de la empresa. Si explotar tales
recursos en nuevos negocios lncrementara los retornos totales de la empresa, se convertiran en una base viable para la expansin diversificada5.
Los obstculos, dentro o fuera de la empresa, a menudo frustran los
deseos de expansin. Aunque pueda aparecer una oportunidad atractiva, una empresa puede carecer de los recursos necesarios para tener
xito, o su consejo de administracin puede considerar que el plan de
expansin es demasiado arriesgado. De manera similar, los planes para
desplegar los recursos de una empresa en un nuevo mercado pueden
ser bloqueados por un obstculo externo, como puede ser la presencia
de un competidor afianzado que podra suponer una amenaza extraordinaria para el nuevo entrante.
La combinacin de inductores y obstculos a los que se enfrenta una
empresa influirn, no slo en si la expansin se producir, sino tambin en
la direccin y mtodo de desarroll que tomar. Por ejemplo, una empresa
que identifica una oportunidad atractiva pero se enfrenta al obstculo de
una base de recursos insuficiente puede elegir proceder mediante una empresa conjunta o una fusin. De manera contraria, la empresa puede decidir renunciar a tal posibilidad y perseguir otra alternativa, si el desarrollo
interno fuera viable. En ltima instancia, es el efecto neto de los inductores
y obstculos para la expansin el que determina la diversificacin de una
empresa y constituye la base para su rentabilidad futura.

A Direccin de~ Crecimiento

Una jornada de mil millas comienza con un nico paso.

Antiguo proverbio chino

Inicialmente, la diversificacin se produce de manera accidental, en lugar de como parte de un plan deliberado. Sin embargo, conforme la
complejidad aumenta y el nmero de negocios aumenta, la necesidad
de dirigir el crecimiento y hacer elecciones significativas sobre la cartera
de negocios se hace muy importante.
Esta transicin puede ser un momento crtico para la empresa. Necesita considerar no slo cmo competir en sus negocios individuales
-sus estrategias a nivel de negocio- sino tambin cmo funcionar y
aadir valor como un conjunto -su estrategia a nivel corporativo.
4

M.A. Peteraf, "The Correrstones of Competitive Advantage: A Resource-Based

View", Strategic Management journa" 1993, pp.179-91.
5 La eleccin entre la explotacin de los recursos mediante contratos de mercado o
dentro de la empresa se aborda en el Captulo 5.

90 Captulo 4 Expansin Diversificada

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Richard Normann hizo una til distincin entre

lo que denomin una idea de negocio y una idea
de crecimiento. Su idea de negocio es anloga a
la que hemos denominado estrategia de negocio y expresa los medios con que cuenta una
empresa para establecer una ventaja competitiva
dentro de una determinada industria.
Normann seal que describir una idea de
crecimiento es mucho ms difcil que describir
una idea de negocio, ya que implica un proceso
cuyo resultado est continuamente cambiando y
se caracteriza mejor como un proceso emergente.*
Una idea de crecimiento comienza con la dotacin inicial de recursos de una empresa y la
comprensin del entorno competitivo al que se
enfrenta o puede enfrentarse en el futuro. Para
una empresa establecida con un nico negocio,
esto podra incluir todo lo que est asociado al
negocio -tecnologa, clientes y competidores,
etctera. Yendo ms all, la cuestin para la direccin de la empresa es: Cmo deberamos
utilizar lo que poseemos para convertirlo en algo
diferente? Esta pregunta expresa la esencia de la
idea de crecimiento.
La gestin de la idea de crecimiento supone
un proceso dinmico que es bastante diferente
del tipo de actividad dirigida por metas que caracteriza a muchos procesos de planificacin
maduros. De acuerdo con Normann: "La planificacin del crecimiento no puede derivarse de
manera lgica de una ltima meta bien definida,
ya que slo se puede proceder paso a paso. Tras

cada uno de los pasos o cada medida introducida, la situacin debe ser reconsiderada antes
de que el siguiente paso pueda ser planificado o
puesto en marcha. De hecho, este tipo de planificacin es caracterstica de todos los procesos
de aprendizaje adaptados a algo ms que el desarrollo de un producto final determinado con la
ayuda de una tecnologa conocida, p.ej. los procesos de aprendizaje dirigidos al desarrollo de
algo realmente nuevo."**
A pesar de su naturaleza poco clara, resulta
crtico que una visin se encuentre vinculada
con acciones concretas e inmediatas. A menos
que se haga esto, la visin corre el riesgo de ser
"nada ms que una declaracin de intenciones".
Conforme se van llevando a cabo estas acciones
y se consigue experiencia, cada una de ellas
debe ser examinada, no slo como un fin, sino
para observar cmo se relaciona con la visin de
la empresa y la estrategia en desarrollo.
Debido a la complejidad inherente al posicionamiento o reposicionamiento de un conjunto
de negocios, o en el desarrollo de recursos que
los apoyen, las estrategias corporativas a menudo
surgen durante varios aos. Incluso aunque no
hayan nacido intactas, las estrategias corporativas
poderosas normalmente han sido forjadas mediante tal proceso deliberado y consciente.
* H. Mintzberg, "Patterns in Strategy Formulation",
Manaagement Science, 1978, pp. 934-48.
** De Management for Growth por Richard
Normann, p. 97. Derechos reservados 1978, john
Wiley & Sons Limited. Reproducido con permiso.

La definicin de una visin corporativa y la planificacin del crecimiento en mltiples negocios puede ser muy exigente. Casi por definicin,
requiere un proceso abierto. La distincin realizada en el Captulo 1 entre
visiones, que indican la direccin, y metas y objetivos, que definen hitos,
resulta esencial a este respecto. Richard Normann capt esta distincin
cuando escribi: "Las visiones no son metas. Son ideas intuitivas de estados futuros del sistema razonables (aunque en relacin con el estado actual, quiz muy desviados), que en ocasiones slo existen como ideas
subjetivas alimentadas por unos pocos actores exigentes y posiblemente
importantes en el sistema actual"6 (ver "La idea de crecimiento").
6

De Management for Growth de Richard Normann, p. 97. Derechos reservados,

1978, john Wiley & Sons Limited. Reproducido con permiso.

Captulo 4 Expansin Diversificada 91

El proceso mediante el que una visin es alimentada y refinada es

crtico para el xito a largo plazo de una empresa. Bloquearse en una visin prematuramente puede estrechar artificialmente las oportunidades
de una empresa e impedir el consiguiente aprendizaje. Por otra parte,
fracasar en solidificar una visin conforme el tiempo pasa puede resultar en una falta de voluntad para realizar compromisos sustanciales o
una serie de acciones que sean inconsistentes entre s. En general, conforme se acumula la experiencia de una empresa, su visin corporativa
debera ganar definicin. Conforme esto ocurre, los otros elementos de
la estrategia deberan arraigar. Llegado ese momento, la propia visin
est bien definida y se encuentra ampliamente consensuada, las piedras
angulares de la estrategia de diversificacin suelen estar colocadas y la
empresa ya ha recorrido una distancia considerable hacia su realizacin.

&\

Eleccin de los Negocios

Encaje entre Recursos y Negocios
Constituye un aspecto central en una visin corporativa el ajuste deseado entre los recursos de la empresa y los mercados de productos en
los que puede competir. Estos han sido descritos como "las dos caras de
la misma moneda":
La mayora de los productos requieren los servicios de varios recursos y
la mayora de los recursos pueden ser utiliZados en varios productos.
Especificando la dimensin de la actividad de la empresa en diferentes
mercados de productos, es posible inferir el compromiso de recursos
mnimo necesario. En cambio, al especificar un perfil de recursos para
una empresa, es posible encontrar las actividades de producto-mercado
ptimas?

Estas relaciones pueden ser estudiadas mediante una matriz recurso,.

producto, que describe los vnculos entre los recursos de una empresa y
la cartera de productos (ver "La diversificacin en BIC"). De manera
ms especfica, para que constituya la base para una estrategia de diversificacin efectiva, debe existir un ajuste entre recursos y negocios, de
manera que los recursos contribuyan de manera importante a la ventaja competitiva en los mercados de productos.
Por ejemplo, la investigacin emprica revela que cuando diversifican, las empresas a menudo incurren en dos errores de clculo de manera sistemtica con respecto a los recursos. stas tienden a sobrestimar
la transferibilidad de recursos especficos. Por ejemplo, JC Penney juzg mal
el valor que sus habilidades de venta al por menor podan aportar al negocio de farmacia y fue forzada a vender su subsidiaria Eckerd Drug en
2004. Las compaas tambin tienden a sobrestimar el valor de recursos

muy generales en la creacin de una ventaja competitiva en un nuevo mercado.

Por ejemplo, General Milis durante los setenta pens que su recurso valioso era entender "las necesidades y deseos del ama de casa", por lo
que diversific sin xito en la venta de moda, juguetes, joyera y ropa.
7

Birger Wernerfelt, "A Resource-Based View of the Firm", Strategic Management

journal, 1984, pp. 171-80.

92 Captulo 4 Expansin Diversificada

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Desde unos comienzos ms bien humildes como

fabricante de bolgrafos desechables, BIC Pen
Corporation creci hasta convertirse en una de
las empresas de productos de consumo ms importantes. Su xito fue debido, en parte, a su
cuidadosa direccin de la diversificacin.
La imagen 1 muestra la cartera de recursos y
productos en 1974. Las habilidades de la empresa en moldeado de plstico por inyeccin y
marketing en masa, as como su reconocido
nombre de marca, surgieron de su participacin
inicial en la industria del bolgrafo. En una serie
de movimientos secuenciales, BIC explot los
tres recursos en su entrada en la industria de mecheros desechables y maquinillas. De manera
notable, cada una de estas habilidades fue un
factor de xito en tales industrias.
Tras esta sucesin de xitos, el buen juicio de
BIC pareca haber terminado cuando decidi entrar en el negocio de fabricacin de pantis en los
Estados Unidos. Desde una perspectiva de mercado de productos, resulta difcil argumentar que
esta industria fuertemente competitiva presentaba una oportunidad atractiva para la expansin. Los actores incumbentes se encontraban
bien establecidos y la industria era de crecimiento lento. Desde una perspectiva de recursos,
el movimiento fue igualmente desastroso. Ninguno de los formidables recursos de BIC jugaron
un papel valioso en la industria: el producto re~MAGEN

Matriz RecursoProducto, BIC

Pen Corporation
De Strategic Management
journal, "A Resource-

Based View of the Firm",

p, 1 76, por Birger
Wernerfelt. Derechos
reservados 1984, John
Wiley & Sons Limited.
Reproducido con
permiso.

quera un sistema de distribucin separado, incluso en los mercados de tiendas de ultramarinos

en los que BIC estaba bien establecida*; la marca
BIC, reconocida por utilidad y buen precio, no se
transfiri bien a la industria de la calcetera en la
que la imagen resulta de vital importancia; y la
habilidad de BIC en la fabricacin de plsticos no
fue utilizada en absoluto (la calcetera era fabricada en una empresa francesa).
Adems de su falta de capacidad para aprovechar los recursos existentes, BIC sufri la carencia de otros recursos que eran decisivo's para
el xito en el negocio de los pantis. Estos incluan
un producto que cumpliera las necesidades de
los clientes (la calcetera de BIC era notoria por
su pobre adecuacin) y unos medios de produccin o formas de obtencin de tales productos
eficientes en coste (la calcetera de BIC importada soportaba importantes costes).
Aunque la retirada final de BIC del mercado
de los pantis quiz no fue una sorpresa, se hizo
con una considerable frustracin y gran coste. La
experiencia de la empresa ilustra los desafos a
los que se enfrentan incluso empresas diversificadas con xito al trazar su senda de desarrollo.

* En las tiendas de ultramarinos y supermercados, la

distribucin de calcetera requera un equipo de
servicio dedicado a reponer stocks de manera regular.

S
o

Habilidad en Marketing
moldeado de de consumo
plstico por
inyeccin

Nombre
de marca

Bolgrafos
desechables
1958

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Mecheros
desechables
1973

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Maquinillas
desechables
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1974

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Captulo 4 Expansin Diversificada 93

Por tanto, para constituir la base para la expansin diversificada, los
recursos deben pasar varias pruebas. La primera es que los recursos deben ser competitivamente superiores en el nuevo negocio. Por ejemplo,
Anheuser-Busch descubri que ste no era el caso cuando trat de aprovechar sus habilidades en distribucin y marketing en el negocio de
nueva creacin Eagle Snacks. Desafortunadamente, estos recursos no se
mostraron superiores a los de Frito-Lay, el competidor ms importante,
y Anheuser-Busch se vio forzada a cerrar el negocio tras incurrir en varios cientos de millones de dlares en prdidas.
En segundo lugar, los recursos que estn siendo utilizados en el
nuevo negocio deben ser factores clave de xito en tal negocio. Desplegar un recurso que muestre ser mejor que el de los incumbentes no ser
recompensado a menos que el beneficio de tal recurso para los clientes
sea sustancial. Por ejemplo, la compaa qumica Union Garbide entr
en el negocio de fabricar zapatos creyendo que su tecnologa superior en
suelas de plstico le proporcionara una ventaja competitiva. No es sorprendente que la diversificacin fracasara debido a que pocos clientes
adquiran zapatos por la calidad de sus suelas!
En tercer lugar, cuando entra en nuevo negocio, la empresa debe
competir con todos los recursos necesarios para producir y entregar el
producto o servicio. Un gran recurso no asegura una diversificacin con
xito, particularmente si la empresa est en desventaja en otras dimensiones. Por tanto, una empresa debe tener una estrategia preparada para
conseguir una paridad competitiva en los recursos que no posee y que
sean importantes en el nuevo negocio.
En cuarto lugar, incluso cuando los recursos de una empresa pudieran en principio contribuir a la ventaja competitiva en un nuevo negocio, debe ser viable utilizarlos eri tal negocio. Mark & Spencer se
enorgulleca de su reputacin incomparable en la venta al por menor en
Reino Unido y su extraordinaria red de proveedores nacionales, pero
ninguno de los dos recursos se transfiri con xito a ninguno de los mercados internacionales en los que entr. Por ejemplo, la dependencia del
camino tras la construccin de lealtad del cliente puede hacerla difcil de
transferir entre pases. Por tanto, las empresas deben confirmar que sus
recursos valiosos pueden efectivamente ser replicados en nuevos escenarios de negocio si su estrategia de diversificacin tiene xito.

Una Secuencia de Pasos

Aunque la base de recursos actual de la empresa a menudo dirige su expansin diversificada, la experiencia muestra que no es necesario ni
prudente para la empresa considerar slo sus recursos existentes
cuando realiza tales movimientos. El ajuste entre los recursos de la empresa y los mercados de productos no necesita estar siempre presente al
comienzo de la diversificacin, si se est desarrollando la estrategia para
desarrollar los recursos que faltan. 8 Dentro de tal plan, las empresas
pueden mantener en equilibro la explotacin de los recursos existentes
con el desarrollo de nuevos recursos.
8

Por ejemplo, Hamel y Prahalad, ponen de manifiesto la importancia de establecer

adecuadamente el objetivo ms all de sus capacidades actuales. C.K. Prahalad y Gary
Hamel, "Strategic lntent", Harvard Business Review, mayo-junio 1989, pp. 63-76.

94 Captulo 4

Expansin Diversificada
_,_

fDGURA 4.2

Modelo de Pasadera
Fuente: De Strategic

Management journa~ "A

Resource-Based View of
the Firm", p. 176, por
Birger Wernerfelt.
Derechos reservados
1984, ]ohn Wiley &
Sons Limited.
Reproducido con
permiso.

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Semiconductores

Electrnica
de consumo

Ordenadores

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Tecnologa
electrnica

Business Week, 14 de diciembre, 1981, p. 53.

Hiroyuki ltami y T.W. Roehl, Mobilizing Invisible Assets (Cambridge, MA: Harvard

University Press, 1987).

,

Marketing
orientado al
consumidor

La Figura 4.2 ilustra cmo una oportunidad de mercado puede estimular el desarrollo de nuevas capacidades. En este caso, la matriz representa la evolucin planeada de la industria japonesa de electrnica
durante varias dcadas. En los aos 50, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria japons segn se informa, identific una oportunidad atractiva de potenciar sectores de electrnica que impulsaran el
crecimiento econmico de Japn. Sin embargo, en ese momento Japn se
encontraba 10 o 15 aos detrs de occidente en tecnologa electrnica y
en la fabricacin de productos electrnicos.9 Al reconocer que Japn careca de las habilidades requeridas para competir en los segmentos tecnolgicamente sofisticados del mercado, como ordenadores, el
Ministerio de Comercio Internacional e Industria japons decidi inicialmente construir una base en electrnica de consumo y utilizarla
como plataforma para el desarrollo de capacidades ms avanzadas.
En ese momento, la industria de semiconductores ocupara un papel
de particular importancia en el desarrollo de esta estrategia. No slo servira como proveedor de las empresas de electrnica de consumo, sino
que podra ser apoyada y alimentada por la demanda de la industria
que creca con rapidez. Esta relacin simbitica proporcionaba los flujos
de caja y la experiencia tcnica que las empresas de semiconductores necesitaban para perseguir aplicaciones ms avanzadas. Tales capacidades
en electrnica fomentaron el desarrollo de cuatro importantes fabricantes de ordenadores: NEC, Hitachi, Toshiba y Fujitsu.
Hiroyuki Itami sostena que un enfoque tipo pasadera es comn en
muchas empresas japonesas diversificadas. 10 En su opinin, este enfoque representa el desarrollo y despliegue lgico de los recursos crticos
de una empresa a lo largo del tiempo. (Ver" Cmo puede saber si sus
recursos son valiosos?").
De hecho, los estudios empricos han demostrado el importante papel que desempean los recursos en promover y dirigir la expansin diversificada. Por ejemplo, existe una fuerte evidencia de que la
diversificacin generada internamente emana de industrias en las que el
ratio l+D sobre ventas es excepcionalmente alto, lo que sugiere que el
10

Montaje
en masa

Captulo 4 Expansin Diversificada 95

Unas pocas cuestiones simples sobre los recursos de una empresa y las industrias en las que
puede competir puede ser una potente gua
en el movimiento desde una unidad de negocio hacia una perspectiva corporativa.

Podra construirse una posicin defendible

en el negocio?
Cmo se relaciona el negocio con los
negocios de la empresa existentes?
Se requeriran

RECURSOS
Sobre qu recursos de la empresa podra
basarse la diversificacin?
Es probable que tales recursos contribuyan
a la ventaja competitiva en otro negocio?
Dnde? Cmo?
o

Qu recursos podran desarrollarse mediante

inversiones adicionales o experiencia?

NEGOCIOS
o

Existen oportunidades atractivas de

expansin?

recur~os

adicionales?

Cules son las distintas formas en las que

pueden adquirirse los recursos y a qu
coste?

PlAN
Cul es el plan global?
En qu mercados y en q'u secuencia
debera tener lugar la diversificacin?
Fuente: De Strategic Management joumal, "A
Resource-Based View of the Firm," p. 1 72, por Birger
Wernerfelt. Derechosreservados 1984, John Wiley
&: Sons Limited. Reproducido con permiso.

saber hacer tecnolgico estimula tal esfuerzo. 11 Otras investigaciones

han mostrado que los activos y habilidades de marketing tambin son
importantes inductores de la expansin diversificada.12
Algunos estudios tambin han confirmado que la mayor parte de las
veces la expansin no ocurre de manera aleatoria, sino de forma deliberada. Cuando se expanden, las empresas tienden a diversificar en industrias que comparten similares caractersticas de recursos y factores
clave de xito. En particular, las similitudes en intensidad en l+D, distribucin y canales de venta son predictores significativos de la red de industrias en las que competir la empresa diversificada. 13

Recursos como Trampoln

Tal y como sugiere la discusin anterior, los recursos de una empresa constituyen el ncleo de la expansin diversificada. En ltima instancia, la can11

D.J. Ravenscraft y F. M. Scherer, Mergers, Se/1-0ffs, and Economic Efficiency

(Washington, DC: The Brookings lnstitution, 1987).
12 C.A. Montgomery y S. Hariharan, "Diversified Expansion in large Established
Firms", journal of Economic Behavior and Organization, enero 1991, pp. 71-89.
13 Andre Lemelin, "Relatedness in the Patterns of lnterindustry Diversification" Review
of Economics and Statistics, noviembre 1982, pp. 179-98; y james M. MacDonald,
"R&:D and the Direction of Diversification", Review of Economics and Statistics, 1985,
pp. 583-90; Moshe Faroun, "Beyond lndustry Boundaries: Human Expertise,
Diversification and Resource-Related lndustry Groups", Organization Science, mayo
1994, pp. 185-99.

96 Captulo 4 Expansin Diversificada

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tidad y calidad de los recursos de una empresa tendrn un profundo impacto en cmo diversifica la empresa y en los resultados que puede esperar.
Aunque la teora de las barreras de entrada tradicional enfatiza el papel
que juegan los recursos de los incumbentes en la restriccin de la entrada
en industrias altamente rentables, la investigacin ms reciente ha mostrado que empresas establecidas pueden abrirse camino en tales industrias
si cuentan con el tipo de recursos y capacidades que son crticas para el
xito de la industria. Para tales empresas, las barreras de entrada no sirven
como elemento disuasorio, sino como "entrada", haciendo disponibles
oportunidades que no se:tjan accesibles para la mayora de las empresas.14
Tal y como mostramos en el Captulo 2, los recursos difieren en su
grado de especificidad. Para constituir la base de una empresa diversificada, los recursos deben, en alguna medida, ser aplicables en ms de
un negocio (fungibles), aunque lo suficientemente especficos para proporcionar una ventaja competitiva en todos los negocios en los que son
aplicados. Es este grado de especificidad el que determina en ltima instancia el rango y rentabilidad de la diversificacin de una empresa.
Recursos altamente especficos, tales como habilidades productivas
en biotecnologa, pueden ser importantes para la ventaja competitiva y
proporcionar elevados retornos en su momento inicial, pero a menudo
pierden valor rpidamente conforme son aplicados en mercados ms
distantes. Por el contrario, recursos menos especficos, como equipos de
direccin general o maquinaria de uso general, se transfieren considerablemente ms lejos, pero normalmente generan retornos ms bajos, debido a que resultan menos crticos para la ventaja competitiva (Figura
4.3). Por ejemplo, en aquellos pases con mercados de capital bien desarrollados, el acceso al capital en s mismo es probable que sea una base
deficiente para la diversificacin, debido a la naturaleza genrica del dinero. En comparacin con el nmero de empresas que han tenido la
oportunidad de desarrollar recursos generales, muchas menos tuvieron
la oportunidad de desarrollar recursos especializados, de ah las diferencias relativas en su disponibilidad (escasez) y por tanto, su valor.
Dadas las diferencias inherentes que existen en las dotaciones de recursos, el nivel ptimo de diversificacin diferir entre empresas. Aunque todas las empresas deberan buscar diversificar hasta que sus
recursos creen valor, el grado de diversificacin y sus resultados esperados variarn de manera amplia.

ir\ Diversificacin y Resultados Empresariales

El Grado de Diversificacin
En un momento determinado del tiempo, las empresas se encuentran en
diferentes puntos en el camino de la expansin diversificada. Algunas slo
estn comenzando, alejndose de sus negocios iniciales. Otras se encuentran mucho ms lejos con carteras de negocios que pueden abarcar muchas
industrias. Y otras estn reestructurando y desinvirtiendo en negocios.
14

Esto ha sido probado por George S. Yip, "Gateways to Entry", Harvard Business
Review, septiembre-octubre 1982, pp. 85-93, y Montgomery y Hariharan,
"Diversified Expansion in Large Established Firms".

Captulo 4 Expansin Diversificada 97

f9GURA43
Relacin Hipottica
entre Distancia en la
Diversificacin y
Rentas Marginales
para Diferentes
Grados de
Especificidad de los
Factores
Fuente: C.A.
Montgomery y B.
Wernerfelt,
"Diversification, Ricardian
Rents, and Tobin's q",
RANO journal of
Economics, 1988, pp.
623-32. Derechos
reservados, 1988.
Reimpreso con permiso
de RAND Corporation.

Factores menos

Distancia 'en la .diversificacin

Aunque la prensa econmica ha destacado la reciente actividad de desinversin en las grandes empresas, reivindicando una "vuelta a la esencia",
estos cambios marginales no deben oscurecer el hecho de que muchas
grandes empresas siguen estando considerablemente diversificadas.
Al analizar las tendencias en la fabricacin en Estados Unidos, por
ejemplo, Gollop y Monahan concluyeron que la diversificacin ha sido
"uno de los fenmenos estructurales ms importantes" en la actividad
econmica de la posguerra.15
En 2003, las 500 mayores empresas cotizadas de Estados Unidos tuvieron unas ventas de bienes y servicios por valor de 7,38 trillones de
dlares, o aproximadamente el 80 por ciento de la facturacin de todas
las empresas cotizadas estadounidenses. Como media, estas empresas
compitieron en 3,7 industrias diferentes. Estos datos sugieren no slo la
omnipresencia, sino tambin la importancia econmica de las empresas
diversificadas (ver la Tabla 4.1).
Los Estados Unidos no son el nico pas en el que las empresas diversificadas juegan un importante papel en la actividad econmica.
Aunque los datos recientes son difciles de obtener, las series histricas
muestran que la diversificacin es pronunciada en Canad, Japn, Reino
Unido y otras economas avanzadas. 16 Los grandes conglomerados, a
menudo controlados por grupos familiares o por el gobierno, tambin
son importantes en muchas naciones en desarrolloP
Aunque los niveles de diversificacin hayan podido incrementarse o
reducirse algo en las dcadas siguientes, las compaas multinegocio
F.M. Gollop y J. Monahan, "A Centralized lndex of Diversification: Trends in U.S.
Manufacturing", Review of Economics and Statistics, 1991, p. 318.
16 Estos estudios fueron realizados por A. Campbell y M. Goold. Synergy, Oxford:
Capstone, i 998, respectivamente. (Ver las lecturas recomendadas).
17 K. Palepu y T. Khanna, Corporate Scope and (Severe) Market lmperfections (Boston:
Division of Research, Harvard Business School, 1996).

15

98 Captulo 4 Expansin Diversificada

TABLA 4.1!

Diversificacin en las Compaas Cotizadas Estadounidenses (Nmero de

Cdigos SIC)

Fuente: Reimpreso con permiso de Compustat.

"

.j

continuarn controlando la mayora de los activos corporativos en muchos pases durante los aos venideros.

Implicaciones para los Resultados

Muchos investigadores han mostrado su inters en examinar los resultados de las empresas diversificadas. Las conclusiones de tales investigaciones varan ampliamente dependiendo de quin haya realizado el anlisis y
de los aspectos que hayan sido tratados. Desafortunadamente, hasta el momento gran parte de la investigacin ha sido realizada persiguiendo una
conclusin inequvoca de que la diversificacin es universalmente rentable
o universalmente no rentable. Si embargo, como hemos dicho, el fenmeno es demasiado complejo como para una simple respuesta.
La complejidad que envuelve el anlisis se deriva de varios factores,
En primer lugar, es difcil medir la diversificacin de forma que facilite
la comparacin entre empresas. En segundo lugar, el resultado es particularmente difcil de medir cuando se examina a lo largo de diferentes
industrias y durante largos perodos de tiempo. En tercer lugar y ms
importante, la relacin entre diversificacin y resultados empresariales
se encuentra moderada por muchas otras variables, notablemente por la
calidad y cantidad de los recursos subyacentes de la empresa. Por tanto,
para evaluar la eficiencia de cualquier diversificacin, resulta esencial
considerar las dotaciones de recursos y las oportunidades de negocio
que se encuentren disponibles para una determinada empresa (ver Figura 4.4). El examen de las correlaciones entre diversificacin y resultados sin considerar estas condiciones subyacentes slo puede informar
de la apariencia de la relacin, no de su funcionamiento interno.
A pesar de tales dificultades, se han realizado algunos importantes
progresos para desenmaraar esta compleja relacin. Para comenzar,
existe considerable evidencia de que la diversificacin y el resultado de
la empresa estn correlacionados de manera negativa cuando ambas variables son continuas y lineales. 18 Manteniendo todo lo dems constante,
18

Robert Comment y Gregg A. jarrell, "Corporate Focus and Stock Returns", journal of
Financia/ Economics, Vol. 37, 1995, pp. 67-87; Philip G. Berger y Eli Ofek,
"Diversification's Effect on Firm Value", journal of Financia/ Economics, Vol. 37, 1995, pp.
39-65; y L. H. P. Lang y R.E. Stulz, "Tobin's q, Corporate Diversification, and Firm Performance", The journal of Political Economy, Vol. 12, No. 6, diciembre 1994, pp. 1248-80.

Captulo 4 Expansin Diversificada 99

FmGURA 4.4
La Relacin entre
Recursos, Negocios
y Rentabilidad

Recursos y
capacidades

Conjuntdo dde j:----1

oportuni a es :1
de negocio
IJ

il-J

Estratgia
corporativa
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" ~- '-" ' ' -~ :.J

...

Rentabilidad
de la empresa

cuanto ms diversificada se encuentre la empresa, menores son sus beneficios medios. A partir de este resultado, muchos han tratado de concluir que la diversificacin disipa el valor de la empresa que no es
consistente con la ma:ximizacin del beneficio. Sin embargo, tal conclusin no slo es prematura, sino que en muchos casos probablemente es
errnea.
Consideremos que en un momento determinado, una empresa se enfrenta a distintas oportunidades de diversificacin, que pueden ordenarse desde la ms a la menos rentable. Si la empresa elige las
oportunidades en tal orden, tal y como hara cualquier empresa y slo
emprende proyectos con un valor actual neto positivo, sus beneficios contables totales se incrementarn conforme contine la diversificacin, aunque sus beneficios contables medios se reducirn. Ante tal escenario, el
valor econmico de la empresa se incrementar conforme contine la diversificacin, mientras que la expansin se detenga antes de emprender
una iniciativa con un valor actual neto negativo. Por tanto, una reduccin en los beneficios contables medios no significa que la diversificacin sea inconsistente con la maximizacin del valor.
Tambin resulta importante considerar que la relacin entre diversificacin y resultado empresarial no es necesariamente lineal, aunque la
mayor parte de los anlisis hayan asumido esta forma. En lugar de medir la diversificacin como una variable continua, Richard Rumelt utiliz un conjunto de criterios objetivos y subjetivos para clasificar a las
empresas en nueve categoras de diversificacin. 19 Al hacer esto, hizo
una distincin crtica entre lo que denomin diversificacin "limitada"
y "encadenada".
En las empresas con diversificacin limitada, la mayora de los negocios comparten una serie de recursos especializados, ya sea investigacin, fabricacin o marketing. En la diversificacin encadenada tambin

19

Las nueve categoras de diversificacin de Rumelt eran: negocio nico, dominante

limitada, dominante vertical, dominante encadenada, dominante no relacionada,
relacionada limitada, relacionada encadenada, negocio no relacionado y
conglomerado. Para una explicacin ms detallada de los matices de estas
categoras, ver R. Rumelt, Strategy, Structure, and Economic Performance (Cambridge,
MA: Harvard University Press, 1974).

"
T
.

100 Captulo 4 Expansin Diversificada

fHGURA 4 .5

Diversificacin Limitada y Encadenada

Diversificacin limitada

Diversificacin Encadenada

Cereales

existen conexiones a lo largo de los negocios, pero sus perffies son bastante diferentes. En este tipo de empresas, se aaden nuevos negocios a
los antiguos, construyendo una variedad de conexiones, de manera que
cada nuevo negocio se encuentra relacionado con al menos uno de los
otros negocios, aunque la coleccin como conjunto se encuentra virtualmente no relacionada (Figura 4.5).
Utilizando varias medidas contables, Rumelt encontr diferencias en
resultados persistentes en las diferentes categoras de diversificacin. En
particular, las empresas que siguen una diversificacin limitada, que han
crecido en tomo a una fortaleza central o recurso, obtenan mejores resultados sobre todas las otras categoras en la muestra de manera consistente. Las empresas con negocio nico y diversificacin vinculada
obtenan, en media, un resultado moderado y las empresas con diversificacin no relacionada se encontraban entre las peores.20 Estos resultados
han sido replicados y ampliados en muchos otros estudios.

la importancia del Efecto del Sector

Adems de replicar los resultados de Rumelt, la investigacin posterior
revel que las empresas en la rri.uestra de Rumelt diferan no slo en la
estrategia de diversificacin, sino tambin en el tipo de sectores en los
20

Por ejemplo, ver Kurt Christensen y C.A. Montgomery, "Corporate Economic

Performance: Diversification Strategy versus Market Structure", Strategic
Management journal, 1981, pp. 327-43; D.j. Lecraw, "Diversification Strategy
Performance", journal of Industrial Economics, diciembre 1984, pp. 179-98; y P. Rajan
Varadarajan y V. Ramanujam, "Diversification and Performance: A Reexamination
Using a New Two-Dimensional Conceptualization of Diversity in Firms", Academy of
Management journal, junio 1987, pp. 380-93.

Captulo 4 Expansin Diversificada 101

que competan, una influencia sobre la rentabilidad de la empresa conocida.21 En particular, esta investigacin ha mostrado que los sectores en
los que compiten empresas con una diversificacin limitada eran, en trmino medio, ms rentables que aquellos en los que competan otras empresas, mientras que los sectores en los que competan las empresas con
diversificacin no relacionada se encontraban, en trmino medio, entre
los menos rentables. Estos resultados sugieren que la correlacin generalmente observada entre diferentes tipos de diversificacin y resultados es, en parte, debida a la naturaleza y rentabilidad de las industrias
en las que se encuentran localizadas las empresas.
Este resultado no es sorprendente. Es probable que las empresas que
siguen estrategias de diversificacin limitada desarrollen recursos valiosos en sus industrias de base que les proporcionaron los medios para
entrar en otros mercados rentables. Por el contrario, las empresas que no
estuvieron tan acertadas o no fueron tan afortunadas tuvieron que ir
ms lejos para encontrar oportunidades que encajen con sus modestos
conjuntos de habilidades. Normalmente, esto puede llevarlas a altos niveles de diversificacin en industrias que tengan menores niveles de
rentabilidad.
Una regla importante de la expansin diversificada es que las empresas deberan buscar la entrada en las industrias ms rentable en las
que sus recursos les proporcionen una ventaja competitiva. Los directivos que ignoren este precepto a menudo sufren en el largo plazo. Por
ejemplo, a finales de los 60, muchos conglomerados trataron de adquirir
negocios en industrias altamente rentables sin contar con los recursos
que requeran tales industrias. En consecuencia, para tales empresas la
relacin positiva entre rentabilidad de la empresa y del sector era la inversa: los beneficios medios de la empresa se redujeron, mientras que
los beneficios en la industria se incrementaban. 22 En trminos absolutos,
tales empresas haban mostrado ser mejores cuando permanecan en
sectores que, en media, eran menos rentables pero se ajustaban mejor a
sus recursos relativamente pedestres. 23

El "Descuento del Conglomerado"

A pesar de toda esta teora y evidencia, en la disciplina financiera se ha
convertido casi en un acto de fe que las empresas diversificadas se intercambian en el mercado con un descuento sobre la suma del valor de
sus partes. El denominado descuento del conglomerado fue descrito por
primera vez por Lang y Stulz en 1994.24 Estos autores compararon el va21

R.A. Bettis, "Performance Differences in Related and Unrelated Diversified Firms",

Strategic Management journal, 1981, pp. 379-94; y Christensen y Montgomery,
"Corporate Economic Performance".
22 C.A. Montgomery y B. Wernerfelt, "Diversification, Ricardian Rents, and Tobin's
q", RANO journal of Economics, 1988, pp. 623-32.
23 En ocasiones, las empresas utilizan la entrada en el sector como una manera
deliberada de mejorar sus recursos. Si lo llevan a cabo de manera meditada y con el
reconocimiento de que los requisitos de habilidades que necesitar deben ser
construidos o adquiridos, esta puede ser una manera efectiva de estimular el
abandono por parte de la empresa del estancamiento de industrias mediocres.
24 L. H. P. Lang y R.E. Stultz, 'Tobin's Question, Corporate Diversification, and Firm
Performance", journal of Political Economy, Vol. 12, No. 6, 1994, pp. 1248-50.

,!

102 Captulo 4 Expansin Diversificada

lor real de mercado de compaas diversificadas con el valor imputado

de los negocios que las conformaban -valorado cada negocio individual
a un precio calculado para aquellas empresas que slo competan en tal
negocio. Estos autores, y otros que les siguieron, argumentaban que
aproximadamente el descuento del20 por ciento que encontraron se deba a inversiones ineficientes realizadas por las empresas diversificadas.
Demostraron que tales empresas tendan a subvencionar a las unidades
de negocio con malos resultados de forma que las entidades independientes habran sido incapaces de hacer. 25
Esta evidencia ha sido atacada por parte de los acadmicos del
campo de la estrategia desde que fue presentada por primera vez. Pueden hacerse varias crticas a los hallazgos y a su interpretacin, lo que
sugiere que la existencia de un descuento de la diversificacin no es un
resultado tan robusto como se presentaba. En primer lugar, la metodologa de medida est sujeta al sesgo del superviviente. La actividad de
cada negocio individual de la empresa diversificada, exitoso o no, se incluye en los resultados financieros de la corporacin. Adems la muestra de compaas con la que estn siendo comparadas slo incluye
empresas con un solo negocio, cotizadas y con ventas superiores a los
cien millones de dlqres. Como es poco probable que el negocio individual medio de la empresa sea igual de exitoso que tales empresas, la
comparacin se encuentra forzada para hacer parecer malas a las corporaciones diversificadas.
En segundo lugar, la investigacin es propensa al error de las definiciones industriales. Ninguna investigacin estadstica puede seguir la
evolucin de los lmites sectoriales con precisin. Una empresa que
ofrece crdito a los clientes puede parecer en una base de datos como diversificada en los servicios financieros, mientras que otra que fabrica
calzado de diseo y zapatillas deportivas puede aparecer como de negocio nico.
En tercer lugar, y ms importante, la direccin de la causalidad no
est clara. Incluso si aceptamos que existe una relacin negativa entre
valor de mercado y diversificacin, la investigacin no ha probado que
la diversificacin cause malos resultados. De hecho, es bastante probable que sea cierta la causalidad en sentido inverso -que los pobres resultados lleven a las empresas a diversificar en busca de una mayor
rentabilidad. Investigaciones como la de Villalonga, entre otras, que examina esta cuestin comparando empresas emparejadas que eran similares antes de una accin de diversificacin, de hecho sugieren que la
diversificacin mejora los resultados. 26 Este resultado apoya la investigacin previa sobre los efectos del sector, que muestra que las empresas
en sectores poco rentables buscan diversificar en negocios con altos beneficios. Por tanto, el hecho de que las empresas diversificadas tiendan
a ser menos valoradas puede reflejar sus orgenes poco afortunados y no
el efecto negativo de la diversificacin

25

Ver, por ejemplo D.S. Scharfstein y j. Stein, "The Dark Side of Interna! Capital
Markets: Divisional Rent-Seeking and lnefficient lnvestment", joumal of Finance, Vol.
55, No. 6, 2000, pp. 2537-64.
26
B. Villalonga, "Does Diversification Cause the Diversification Discount?", Financia/
Management.

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1

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Captulo 4 Expansin Diversificada 103

fiGURA 4.6
La Relacin entre
Diversificacin y
Resultados

Resumen
La relacin entre diversificacin y resultados parece ser curvilnea (Figura
4.6). Las empresas ms rentables son aquellas que han diversificado en
tomo a un conjunto de recursos lo suficientemente especializados como
para conferir una ventaja competitiva significativa en una industria atractiva, aunque lo suficientemente fungibles como para ser aplicados en tales escenarios. Las menos rentables son las empresas ampliamente
diversificadas cuyas estrategias se encuentran construidas en tomo a recursos muy generales que son aplicados en una amplia variedad de sectores, pero que raramente resultan instrumentales para conseguir la
ventaja competitiva en escenarios atractivos.
Sin embargo, a pesar del relativo xito de la estrategia de diversificacin limitada, sta rio se ajusta a todas las empresas. Para cualquier empresa dada, la estrategia apropiada es funcin de sus propios recursos y
oportunidades. Mientras que una empresa con recursos altamente especficos puede maximizar su utilidad con un nivel de diversificacin relativamente bajo, otra empresa con recursos ms generales, puede
necesitar entrar en ms mercados para maximizar su utilidad y sin embargo puede producir menores retornos en trminos absolutos.
A la luz de tal evidencia, el dicho que a menudo se escucha para las
empresas de "zapatero a tus zapatos" debe ser interpretado con mucha
cautela. Aunque el anlisis antes mencionado, en efecto, apoya taladvertencia, argumentar que las empresas deberan diversificar sobre la
base de lo que hacen bien, tambin sugiere que tales estrategias no siempre producirn resultados estelares en trminos absolutos. En particular,
si una empresa hace sus "zapatos" con recursos muy generales en irtdustrias de rentabilidad mediocre, es poco probable que aparezcan altos
resultados.
Decir que debera existir un ajuste entre las capacidades de una empresa y las metas que trata de alcanzar no significa que las empresas con

104 Captulo 4 Expansin Diversificada

capacidades pobres estn siempre relegadas al ltimo escaln de los actores en la industria. Ms bien, perfila la naturaleza de los desafos a los
que se enfrentan tales empresas y lo que deben hacer para mejorar su
suerte. Tal y como se analiz en el Captulo 2 y se present en la matriz
recurso-producto, mejorando sus recursos, las empresas pueden afrontar desafos ms rentables. Sin embargo, las empresas que tratan de atajar en el proceso y capturar los benefiCios sin hacer las inversiones en
recursos necesarias es poco probable que tengan xito.

Modo de

Expansn~n _______.
Las empresas pueden implementar sus estrategias de diversificacin mediante desarrollo interno, adquisiciones, fusiones, empresas conjuntas,
alianzas o mediante contratos con socios externos. Sin embargo, ninguna
de estas formas garantiza una expansin sencilla. La eleccin entre los diferentes :q.odos conlleva necesariamente aspectos positivos y negativos.
Por ejemplo, alguien podra argumentar que adquirir una compaa
para conseguir el acceso a los recursos necesarios para competir en una industria es probable que disipe los beneficios futuros. Otras personas podran poner de manifiesto las dificultades de trabajar ms all de los
lmites organizativos en las empresas conjuntas. Por otra parte, el desarrollo interno puede ser excesivamente lento y muy incierto. En resumen,
cada modo de expansin tiene sus propios beneficios y costes. As, tma
empresa debe sopesar cuidadosamente cada alternativa de acuerdo con
sus necesidades y a las exigencias de una situacin competitiva particular.
Tal anlisis resulta complejo. Cada modo ha sido objeto de numerosos
estudios, a menudo muy profundos. Como no podemos abarcarlos todos,
nuestro propsito es proporcionar una visin general de los aspectos principales en lo que se refiere a la eleccin de un modo de expansin.

.A Fusiones
Comprar una empresa existente a menudo es visto como la forma ms fcil de diversificar. Potencialmente, permite a la empresa obtener inmediatamente todo el conjunto de recursos necesarios para conseguir una
ventaja competitiva dentro de una industria. Como ocurre con los otros
modos de expansin, las adquisiciones cuentan con beneficios e inconvenientes que las hacen ms apropiadas en una circunstancias que en otras.
Beneficios

Inconvenientes

Velocidad
Acceso a recursos complementarios
Eliminacin de potenciales
competidores
Mejora de los recursos corporativos

Coste de adquisicin
Negocios adjuntos innecesarios
Los conflictos organizativos
pueden impedir la integracin
Gran compromiso

Captu le 4 Expansin Diversificada

105

Beneficios
La mayor ventaja de las adquisiciones es que pueden posicionar a una
empresa en un nuevo negocio rpidamente. Al adquirir un actor existente, una empresa no necesita esperar el tiempo necesario para establecer su presencia o desarrollar por s misma los recursos que no posee.
Esto puede.ser particularmente importante cuando los recursos crticos
son difciles de imitar o acumular. Por ejemplo, las principales compaias farmacuticas han pagado billones de dlares para adquirir pequeas compaias biotecnolgicas y as su experiencia tecnolgica y de
fabricacin. El desarrollo interno de tales capacidades podra haberles
llevado a las compaias farmacuticas 5o 10 aos, sin garanta de que
podran generar el tipo de patentes o el conocimiento que las compaias
de biotecnologa ya posean.
La adquisicin de una empresa existente tambin deja fuera del mercado a un potencial competidor. El desarrollo interno necesario para que
una empresa alcance una escala mnima eficiente puede aadir capacidad sustancial a una industria. Sin embargo, la empresa podra evitar tal
incremento en rivalidad simplemente adquiriendo a un competidor que
ya cuenta con la capacidad. As, si la escala mnima eficiente para entrar
es grande en relacin con el tamao del mercado, la adquisicin puede
preferirse como una forma de mitigar la intensa rivalidad dentro de una
industria.

Inconvenientes
A pesar de estas ventajas, las adquisiciones pueden suponer serios inconvenientes. En primer lugar, las adquisiciones pueden ser una forma
muy cara de entrar en un mercado. Primas de ms del 30 por ciento sobre el precio actual de la accin se exigen con frecuencia para cerrar un
acuerdo. Estos precios hacen que cualquiera que sea el valor que la adquisicin cree, se disipe en la competencia por adquirir la empresa.
El mayor postor en una adquisicin es una empresa con amplia informacin privada sobre el valor del objetivo, una empresa que podra
crear un valor excepcional con la adquisicin y puede afrontar el pago
de un precio muy alto, o una empresa que no cuenta con ninguna de las
dos ventajas y simplemente sufre de la "maldicin del ganador" (ser el
nico que por casualidad, desafortunadamente ha valorado la compaia objetivo por encima de cualquier otro). Precios excesivamente altos
son comunes cuando las empresas se entusiasman en el proceso de puja
y ganar se convierte en objeto de satisfaccin del ego en lugar de que
prime el razonamiento econmico. 27 Desafortunadamente, existe bastante evidencia que sugiere que frecuentemente ste es el caso (ver "Adquisiciones: Raras veces un buen trato para la empresa adquirente").
Adems de la probabilidad de una sobrepuja, las adquisiciones plantean otros problemas. La mayora de los objetivos contienen conjuntos
de recursos y capacidades, slo algunos de los cuales son de inters para
el adquirente. Deshacerse de los activos no deseados o mantenerlos en
la cartera a menudo se hace con un coste significativo, sea en trminos
27

Para evitar este comportamiento irracional aunque comn, es importante para los
adquirentes especificar un precio de reserva ms all del que no irn, antes de que el
proceso de pujas comience.

106 Captulo 4 Expansin Diversificada

Cuando se realiza una adquisicin, a menudo los

directivos. pierden de vista el hecho de que las
adquisiciones son realizadas en un mercado -el
mercado para el control corporativo- que funciona razonablemente bien. En gran medida, el
precio de una . empresa no slo refleja el valor de
la empresa como negocio autnomo, sino que
tambin incorpora el valor incremental que el
mercado percibe que los activos podran tener
ante un gran nmero de adquirentes potenciales. A menos que el postor ganador pueda utilizar los activos de forma poco usual y crear valor
que otros postores no podran, no se debera esperar obtener renta econmica de los activos adquiridos en el mercado.
Los economistas financieros han examinado
esta cuestin con cierto detalle. Su investigacin

DMAGEN 1

presenta un espectacular desafo para las empresas que esperan utilizar las adquisiciones para incrementar el valor de la empresa. La Imagen 1
muestra que los precios de las acciones ajustadas
al riesgo de los adquirentes en media se reducen
de manera significativa cuando una adquisicin
ha sido anunciada. Esto significa que el mercado
considera que sus acciones eran ms valiosas antes que despus de las adquisiciones.
Al contrario de la reduccin del valor de los
adquirentes, los precios de las acciones de las
empresas adquiridas (objetivos), como media,
aumentan significativamente cuando las adquisiciones son anunciadas. Esto sugiere que el
valor creado en la mayora de las fusiones es
capturado por los accionistas de las empresas
adquiridas.

Rendimientos Anormales Durante el Perodo de Anuncio por Dcada,

1973-1998 (Rendimientos Anormales Acumulativos)

1973-79

1980-89

1990-98

1973-98

1,5%
0,1%

2,6%a
3,2%

1,4%a
1,6%

1,8%a
1,9%

16,0%a
24,8%a

16,0%a
23,9%a

15,9%a
23,3%a

16,0%a
23,8%a

-0,3%
-4,5%
598

-0,4%
-3,1%
1.226

1,0%
-3,9%
1.. 864

-0,7%
3,8%
3.688

Combinado (objetivo y adquirente)

[-1, +1]
[- 20, cierre]
Objetivo

[-1, +1]
[- 20, cierre]
Adquiriente

[-1, +1]
[- 20, cierre]
Nmero observaciones

Nota: La sigrficacin estadstica al5 por ciento se denota por a

Fuente: G. Andrade, M. Mtchell, y E. Stafford, "New Evidence and Perspectives in Mergers," Joumal of Economic Perspectives,
Vol. 15, No. 2, primavera 2001, pp. 103-20. Utilizado con permiso.

reales o en tiempo de direccin. "Vender" una unidad convenciendo a

un comprador de que no es un "bien daado" puede ser difcil, as como
desenmaraar sistemas y personas una vez que han sido integrados en
una corporacin ms grande.

Proceso de integracin tras la adquisicin. Aunque estos obstculos son serios, algunas adquisiciones fracasan debido a otras causas: el proceso de

Captulo 4 Expansin Diversificada

~HGURA

4.7

Necesidad de Interdependencia
Estratgica

Tipos de Enfoques
para Integracin tras
la Adquisicin
Fuente: Reimpreso con el
permiso de The Free
Press, una divisin de
Simon & Schuster Adult
Publishing Group, de

Managing Acquisitions:
Creating Va/ue through
Corporate Renewal, por

107

Alta

Preservacin

Baja

(Holding)

Necesidad
de Autonoma
Organizativa

Philippe C. Haspeslagh y
David B. ]emison.
Derechos reservados
1991 por The Free Press.

integracin tras la adquisicin fracasa. La integracin de una compaa

adquirida en una corporacin es probablemente una de las tareas ms
desafiantes a las que se enfrenta la alta direccin. Por ejemplo, Michael
Porter encontr que slo el45 por ciento de las adquisiciones eran retenidas por los adquirentes siete aos despus. 28 Porter interpret esto
como evidencia del fracaso general del proceso de adquisicin.
Phillipe Haspeslagh y David Jemison han identificado cuatro tipos
de integracin que varan de acuerdo a la necesidad de una unidad de
autonoma organizativa e interdependencia estratgica (Figura 4.7). 29
El modo de integracin ms sencillo de dirigir es la absorcin, a travs de la cual un adquirente subsume la adquisicin dentro de sus estructuras existentes. Normalmente esto ocurre cuando una gran
empresa ya activa en un negocio adquiere un competidor ms pequeo
para incrementar su escala global.
Cuando se busca diversificar mediante adquisiciones, un modo de
integracin ms habitual es la preservacin. En este caso, la compaa
adquirida se deja ms o menos sola para que funcione ella misma como
una entidad discreta. Aunque fcil de conseguir operativamente, este
modo de integracin da por supuesto cmo se aadir valor a la adquisicin. Haspeslagh y Jemison sugieren que este modo es ms til como
una forma de mejorar recursos corporativos, cuando por ejemplo la empresa adquirente busca aprender de la empresa adquirida.
De manera ms comn, si un adquirente trata de inyectar sus recursos
en una empresa adquirida, o viceversa, la integracin supone simbiosis.
En este proceso, las empresas adquirentes y adquiridas son unidas para
formar un todo nuevo y coherente. Claramente este es el modo de integracin ms dificultoso y uno en los que muchas adquisiciones tienen
problemas. Estilos y culturas conflictivos, un sentimiento de ganadores y
M.E. Porter, "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard
Business Review, mayo 1987, pp. 43-59.
29 P.C. Haspeslagh y D.B. ]emison, Managing Acquisitions: Creating Value through
Corporate Renewal (Nueva York: Free Press, 1991 ), p. 145. Los autores no encuentran
28

ningn ejemplo de uno de los tipo de absorcin -holding- en su muestra. En este

tipo de adquisicin, una empresa posee varias compaas en el mismo negocio,
aunque no hace ningn intento de integrar sus actividades.

108 Captulo 4 Expansin Diversificada

perdedores y dificultades operativas en unir sistemas y personas hace extraordinariamente difcil llevar a efecto este tipo de integracin.
De acuerdo con Haspeslagh y Jemison, para que funcionen de manera efectiva, requieren un guardin que sea responsable de dirigir el
contacto entre las compaas. Adems, tienen que tomarse importantes
decisiones respecto. a diversos equilibrios que hay que guardar, incluyendo la velocidad de integracin, equidad versus cualificacin enlas
decisiones sobre personal, objetivos operativos versus estratgicos en el
corto plazo, racionalidad versus simbolismo en la toma de decisiones y
toma de decisiones de arriba-abajo versus de abajo-arriba.
Muchos directores generales se enfrentan a equilibrios similares en. el
curso de las operaciones normales. Sin embargo, en el contexto de una
adquisicin, estos aspectos pueden convertirse en particularmente sobresalientes y dificultosos. Como resultado, incluso las adquisiciones
que el proceso de due dilligence sugiere que son muy prometedoras pueden no alcanzar todo su potencial.

4 Desarrollo Interno
Muchas compaas utilizan otro modo de expansin, el desarrollo interno, conforme explotan los recursos corporativos de manera incremental. Como las adquisiciones, el desarrollo interno cuenta con sus
propios pros y contras.
Beneficios

Inconvenientes

Incremental
Compatible con la cultura
Internaliza el aprendizaje

Lento
Necesita construir nuevos recursos
Los esfuerzos sin xito son difciles
de recuperar
Aade a la industria capacidad;
entrada por debajo de la escala

Potencia el entrepreneurship
interno

1nconvenientes
Los inconvenientes del desarrollo interno son, I).Ormalmente, los opuestos a los beneficios de las adquisiciones. De manera ms destacable, el
desarrollo interno es un proceso lento en el que la empresa trata de construir recursos que no posee. En las primeras fases, el proceso de desarrollo puede poner a la empresa en riesgo de encontrarse por debajo de
la escala y puede incrementar la rivalidad en una industria al aadirse
nueva capacidad.
El desarrollo interno tambin introduce el riesgo de que un proyecto
no resulte como se ha planeado. Desafortunadamente, a diferencia de
las adquisiciones, donde un fracaso a menudo puede ser salvado vendiendo la compaa adquir~da1 las inversiones en un desarrollo interno
sin xito pueden ser muy difciles de recuperar. Por ejemplo, Procter &
Gamble nunca recuper los millones de dlares que gast en publicitar
su fracasado zumo de naranja Citrus Hill. De manera similar, Disney
perdi ms de un billn de dlares en Go.com, el portal de Internet que
lanz a los finales de los 90 y que cerr en 2001, provocando algunas cr-

Captulo 4 Expansin Diversificada 109

ticas al decir que Disney haba entendido malla relacin entre Internet
y su negocio esencial.

Beneficios
Aunque reconocen los riesgos del desarrollo interno, muchas empresas
o~ncuentran que tambin tiene beneficios. De manera importante, el de- '-sarrollo interno permite la toma de decisiones incremental que pueda
dar cabida a condiciones del entorno cambiantes y al aprenc:Iizaje que
pueda producirse dentro de la propia empresa. Al contrario que en las .
adquisiciones, donde el compromiso ms importante se realiza de una
vez, el desarrollo interno puede reducir el riesgo al permitir a una empresa aplazar algunas de sus elecciones durante un largo periodo de
tiempo. Adems, en las primeras etapas del ciclo de vida de una industria, el desarrollo interno puede no slo ser la mejor eleccin, sino la
nica eleccin.
Podra decirse que el mayor beneficio del desarrollo interno puede
ser una forma ms fcil (aunque no significa que sea del todo fcil) de
transferir recursos corporativos a un nuevo negocio. Los empleados que
entienden la cultura de la empresa y encaman su conocimiento colectivo
tcito pueden desplegar directamente esos recursos en un nuevo contexto, en el que ellos mismos pueden configurar el negocio desde sucomienzo. Esto sugiere que cuando el recurso que se quiere explotar es
una capacidad organizativa, o un recurso intangible, la ruta preferida es
el desarrollo interno.
Existen otros beneficios del desarrollo interno. Mediante la expansin interna, una empresa puede capturar las externalidades de un proceso de desarrollo, incluyendo el aprendizaje y la experiencia que
acumula conforme el negocio crece. A travs del tiempo, este saber-hacer tcito puede convertirse en un recurso valioso por s solo y guiar la
posterior expansin de la empresa.
Al crecer un negocio internamente, la direccin tambin muestra un
compromiso con el desarrollo y explotacin de los recursos de la empresa.
Esto puede fomentar una cultura en la que pueda florecer el entrepreneurship interno. La experiencia sugiere que la mejor forma de hacerlo es
no crear una unidad de desarrollo separada encargada de encontrar nuevos negocios o revisar las sugerencias realizadas por las divisiones, sino
potenciar el desarrollo de nuevos negocios dentro de cada negocio, permitiendo a un campen de una determinada unidad llevar a cabo el proyecto. Por ejemplo, 3M es famosa por contar con tal capacidad.

A AUanzas
Las alianzas de todo tipo, sean empresas conjuntas, franquicias, participacin en el capital o acuerdos contractuales a largo plazo, estn diseadas para capturar los beneficios del desarrollo interno y de las
adquisiciones mientras que evitan los inconvenientes de ambos. En
cierta medida, algunas alianzas tienen xito en conseguirlo, pero muchas otras muestran distintas debilidades. No es posible revisar aqu
cada tipo de alianza en detalle, pero haremos algunas observaciones generales sobre las implicaciones directivas que plantean.

11 O Captulo 4

Expansin Diversificada

Beneficios

Inconvenientes

Acceso a activos complementarios

Rapidez

Prdida de control
Ayuda a un potencial
competidor
Viabilidad a largo plazo
cuestionable
Dificultades para integrar el
aprendizaje

Beneficios
Los beneficios de cada alianza difieren. Nos centraremos en aquellas que
son formadas para combinar recursos complementarios para competir en
un nuevo negocio.30 Estas alianzas en general se producen cuando una empresa posee algunos recursos que podran ser valiosos en un nuevo negocio pero que necesitan los activos de otra empresa para llevar a cabo su
plan de manera efectiva. En los aos 70 y 80, distintas empresas japonesas
con productos de alta calidad carecan de redes de distribucin y servicio
para entrar en el mercado de Estados Umdos. En lugar de adquirir una
empresa norteamericana o tratar de construir las redes por s mismas, muchas de estas empresas constituyeron alianzas en las que encajaran sus
productos con las redes de distribucin y servicio de una empresa domstica. De manera similar, las alianzas en la industria biotecnolgica combinaron el conocimiento tcnico de empresas start-up con los canales de
distribucin de compaas farmacuticas establecidas. A travs de tales
alianzas, las empresas son capaces de reunir todo el rango de recursos que
necesitan para competir.

Inconvenientes
Aunque atractivas en distintas dimensiones, las alianzas presentan sus
propios problemas. Aspectos relacionados con el control y el liderazgo
se encuentran entre los primeros en esta lista. Qu aportar cada socio?
Cmo sern controladas tales aportaciones? Quin determinar la estrategia para el negocio? Si estas cuestiones no son resueltas desde el
principio, pueden volver a aparecerse a las partes con posterioridad. Por
supuesto, tambin existe el riesgo de que las alianzas puedan desarrollarse en una direccin diferente de la esperada originalmente, amenazando la eficacia de los supuestos y planes originales.
La estructura legal de una alianza puede ser til para tratar estos
problemas, estableciendo la direccin y parmetros del intercambio. Sin
embargo, existen lmites a lo que puede conseguirse a travs de medios
legales. A menudo, intereses de negocio muy cercanos pueden ser un
mecanismo ms poderoso para resolver disputas entre empresas y establecer y mantener un curso comn. As, comprender la motivacin e in-

30 Las alianzas han sido tema de muchas obras recientes. No podemos tratar de
cubrir toda la literatura aqu. Se remite a los lectores a la lista de lecturas
recomendadas para un tratamiento ms completo de los aspectos que envuelven a
la formacin y direccin de las alianzas.

Captulo 4 Expansin Diversificada 111

centivos de todas las partes, tanto en el corto como en el largo plazo, es

crtico para la f9rmacin con xito de cualquier alianza.
En particular, resulta importante reconocer que las necesidades y
aspiraciones de los socios pueden cambiar a lo largo de la vida de una
alianza y hacerlo en sentidos divergentes. Predecir cmo sern las metas e incentivos de las distintas partes bajo distintas circunstartcias es
uria parte crtica de una planificacin efectiva. Para disgusto de muchas empresas norteamericanas, gran parte de sus socios japoneses finalmente establecieron sus propias redes de distribucin, finalizando
sus alianzas con socios norteamericanos. Otros contratos pueden no
terminar pero pueden convertirse en bastante problemticos a lo largo
del tiempo. Por ejemplo, los acuerdos de franquicia pueden ser efectivos para construir una organizacin cuando existe una elevada estabilidad en el entorno y acuerdo sobre la direccin estratgica de la
empresa. Sin embargo, en momentos de turbulencia estos contratos
pueden dificultar la habilidad de una empresa para cambiar y puede
atar a franquiciadores y franquiciados con intereses asimtricos. Por
ejemplo, los franquiciados de Pizza Hut inicialmente se resistieron a la
introduccin del reparto a domicilio, aunque el franquiciador consideraba que era una necesidad estratgica.
Muchas de estas experiencias pon~n de manifiesto los problemas de
cooperar con un competidor. En el corto plazo, es poco comn la competencia entre socios en una alianza dentro del mercado de productos
(dado que los dos estn colaborando a menudo en tal dimensin), sino
sobre quin gana ms con la alianza. 31 En este sentido, una empresa es
considerada una "ganadora" si es capaz de mejorar sus capacidades
ms rpido que sus socios o si tiene xito en la construccin de recursos
de los que careca originalmente. Por ejemplo, se ha afirmado que Toyota triunf en la empresa conjunta NUMMI con General Motors debido a que aprendi cmo construir coches en Amrica del Norte, por lo
que pas a construir sus propias plantas en Kentucky y Ontario, mientras que GM tena dificultades en la implantacin de la produccin ajustada en sus otras plantas americanas.
As pues, en trminos generales, las alianzas pueden ser tiles para suplementar la base de recursos de la empresa, para conseguir acceder a activos y capacidades de los que carece la empresa, o para compartir los
costes y riesgos de una empresa mayor. A pesar de su atractivo, muchas
alianzas son estructuras extremadamente frgiles que se desmoronan bajo
el peso que supone tratar de equilibrar objetivos y necesidades opuestas.
Muchas alianzas, por diseo o no, son efmeras, mientras que otras han
perdurado durante aos y han alcanzado los objetivos previstos.

31

Gary Hamel, Yves Doz, y C. K. Prahalad, "Collaborate with Your Competitors-and

Win", Harvard Business RevieW enero-febrero 1989, pp. 133-39.

112 Captulo 4 Expansin Diversificada

Lecturas Recomendadas
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Campbell, A., y M. Goold. Synergy. Oxford: Capstone, 1998.
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Management ]ournal, octubre-diciembre 1981, pp. 327-43.
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Captulo 4 Expansin Diversificada 113

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