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Introduction
123-
Conclusion
I-
lvolution de la logistique.
Dans un premier temps il a pass par une phase de pnurie (19501980).
En effet face une demande norme, le souci de producteur tait
de massifier sa production tous en diminuant au maximum les cots
gnrs.
Ainsi, sa performance tait lie au ratio cot/profit.
Ensuite, il y a eu un passage la phase dquilibre (1980-1990).
Dans cette phase, la demande est devenue htrogne et le cycle
de vie de produit a diminu.
Ce qui rend primordial de dvier la stratgie de lentreprise vers
lintgration de tous ses processus et de cibler le maximum de
clients (face une concurrence acharne).
Do
la
ncessit
de
changer
les
repres
de
la
sest
arriv
la
phase
dabondance
(1990
jusqu
aujourdhui).
En effet, depuis 1990, loffre a dpass largement la demande, ce
qui a pouss les investisseurs franchir les frontires nationales vers
les marchs mondiaux par le recours des relations de partenariats
avec les concurrents et lintgration dans les chanes logistiques
globales.
des
moyens
disponibles.
Il
sagit
donc,
de
Il
constitue
une
base
de
comparaison
de
l'entreprise
leader/celles
des
principales
mais
aussi
dtablir
des
rfrentiels
internes
Secteur dapplication ou
ASLOG
nature
Evaluation des pratiques
Supply Chain ;
Renforcer la relation
Evaluation (OLE)
client/fournisseur
dans le milieu de
lautomobile ;
Supply chain
SCOR
a. Le modle de lASLOG :
Le Rfrentiel ASLOG est un formidable outil de travail pour
tous les auditeurs de la Logistique En audit interne comme en audit
externe.
LASLOG a ralis un rfrentiel de huit indicateurs :
taux de fiabilit des prvisions de vente
taux de service client
taux de rclamations
taux de service production interne
taux de service fournisseur
taux de fiabilit des prvisions dachats
cot logistique
taux de rotation des stocks
du
modle
permet
la
mise
en
vidence
de
Nive
au
1
1
LIVRAISON
Dlai d'excution
logistique des
commandes Client
Process
us
le
Client
Indicateurs
% de commandes livres compltes, dans les
dlais par rapport la date demande.
% de commandes traites de faon parfaite
(respect du dlai et des produits commands,
montant factur identique au montant de la
commande).
Par opposition, la non qualit se mesurera en
valuant le % de commandes livres une date
suprieure (voire infrieure) par rapport la date
convenue avec le Client.
Source
:
%
dordres
dachat
ou
dapprovisionnement commandes livrs complets,
dans les dlais par rapport la date demande.
Make : % dordres de fabrication ou dordres de
transfert excuts totalement dans les dlais
selon le planning de fabrication.
Deliver : % dordres dexpdition traits
compltement dans les dlais par rapport la
date demande.
Return : % dordres de retour reus complets dans
les dlais
Nivea
u
1
par
Indicateurs
Dlai dexcution logistique : temps coul entre
lacceptation de la commande Client et la
rception des produits par le destinataire.
Back order duration : il sagit du dlai dexcution
logistique des commandes non traites en
totalit.
Il sagit de calculer les indicateurs du niveau 1
par type de clients, catgories de produits ou
politique de gestion (fabrication sur commande,
pour stock et dveloppement/fabrication sur
commande).
Ractivit de la SC
Process
us
Nivea
u
1
Gestion des
commandes
Proces
sus
Acteurs/tches
Services client
Indicateurs
Enregistrement de la commande,
Rservation des stocks, Facturation,
Rclamation, etc.
Gestion de lentrept Stockage,
Rception,
Picking/
de produits finis
Prparation
des
commandes,
Expdition
Transport
Cots de
lapprovisionnement
Achats
Gestion de lentrept
de matires
premires
Qualit
Ingnierie / R&D
Transport
Paiement
Cots de planification
Planification de la
demande
Gestion de lentrept
de matires
premires
Planification de
lapprovisionnement
c. Le modle EVALOG
Le guide logistique propos par lorganisation EVALOG est
destin lindustrie automobile et axe son analyse sur six
thmatiques majeures dont quatre sont de type processus :
Relation client ;
Relation fournisseur ;
Production,
Dveloppement produit.
Les autres axes dtudes concernant la stratgie de lentreprise et
son organisation.
indicateurs
permettent
dobtenir
cette
vision
et
indicateurs
doivent
mesurer
la
performance
dun
Quelles
sont
les
actions
correctives
ou
Voici
un
logistique :
exemple
dindicateurs
dactivit
Rception
Stockage
Prparation de commandes
Expdition
volume
global :
(cumul
marchandises expdies)
des
quantits
de
b. Indicateurs de productivit
Ce sont les indicateurs qui permettent de mesurer le rapport,
en volume, entre une production et les ressources mises en uvre
pour l'obtenir.
c. Indicateurs de rsultat
Servent dterminer si lactivit a ou non atteint les objectifs viss
ou produit les rsultats voulus. Ils sont diviss par deux catgories
dindicateurs les premiers concernent les indicateurs de cot et les
deuximes concernent les indicateur de qualit de services.
Qualit de service
taux de service aux clients : Nombre de commandes compltes
livres (dans les dlais, selon la quantit, la qualit et les
rfrences demandes) /Priode et le nombre total de lignes
devant tre livres sur la mme priode
taux de service aux fournisseurs : Nombre de commandes
compltes livres (dans les dlais...) /Nombre total de
commandes devant tre livres par les fournisseurs sur la
mme priode
taux de service de production : Nombre dordres de fabrication
(OF) solds dans les conditions demandes Nombre total dOF
rclamations des clients : Nombre total de rclamations crites
(quels que soient les supports) des clients sur une priode
donne.
taux de rclamations clients : Nombre de rclamations crites/
Nombre total de livraisons effectues
taux derreur des commandes : Nombre de commandes
signales avec erreur /Nombre de commandes prpares sur la
priode
taux de retours clients : Nombre livraisons retournes/Nombre
total de livraisons. Ce quotient est ensuite multipli par 1
million.
taux de litige client : Nombre de commandes donnant lieu
litige / Nombre total de commandes livres sur la mme
priode
taux de rebut : ombre de pices rebutes/ nombre de pices
produites
Stock :
V- Tableaux de bord
1. Dfinition et rle de tableau de bord
Le tableau de bord est un outil daide la gestion compos
dun ensemble de rapports dont le but est de fournir au gestionnaire
une vision claire de la situation actuelle de son systme par rapport
aux objectifs fixs. Cest en thorie un ensemble d'indicateurs
renseigns priodiquement et destins au suivi. Ces derniers jouent
un rle dalarme et se dclenchent automatiquement pour signaler
une anomalie ou une performance dans le fonctionnement du
systme.
(faire
accepter
les
nouvelles
pratiques) :
Identifier toutes les personnes interpelles par le tableau de
bord ;
Rassurer tout le monde quil ne sagit pas dun outil de
contrle, mais damlioration ;
Expliquer la qualit et la nature des donnes qui seront
recueillies au niveau de chacun ;
dirigeants de grer efficacement cette stratgie, il doit rvler les relations entre chaque
KPI et la faon dont la performance dun indicateur influe sur les rsultats dun autre.
De cette faon, les tableaux de bord jouent un rle vital dans un systme de gestion de
la performance.
lorsque
ces
derniers
sont
effectivement
fonctions
de
lentreprise
dans
les
dysfonctionnements
interprter
une
situation.
Les
actions
correctives
ou
performances de l'unit.
Dans le cadre d'une gestion dcentralise, le reporting permet
de vrifier que les centres de
engagements contractuels.
2. Contenu du reporting:
Daprs E.CHIAPELLO et M. H. DELMOND, le reporting est constitu de la
portion de linformation que possde le responsable oprationnel et qui remonte au
niveau de son suprieur hirarchique et non de lensemble de linformation locale de
pilotage . Il comprend deux volets :
1) un volet comptable : qui compare les ralisations aux prvisions, de faon
identifier et analyser les carts.
2) un volet de gestion : qui identifie les causes des carts et dfinit des actions
correctes qui finalement retenues aprs lvaluation seront transmises la hirarchie
avec les autres documents .
Le reporting fait donc parti du systme dinformation de la direction gnrale. Il doit
contenir toutes les informations permettant la direction gnrale dune part, de suivre
certaines donnes essentielles, dautre part de mesurer les performances des units.
3. Principe du reporting
Trois (3) principes sont la base du reporting :
Le principe dexception : Pour faciliter la vrification de la direction gnrale,
un seuil de tolrance est fix pour chaque rubrique ; lalarme ne se dclenche
que quand ce clignotant est au rouge .
Le principe de contrlabilit : Ce sont surtout les rubriques qui dpendent
rellement du responsable de lunit qui seront suivies ; ce qui vitera
dvaluer le responsable sur la base dun indicateur quil ne matrise pas.
Le principe de correction : Sil y a un cart, le responsable du centre doit tre
en mesure de proposer une action corrective.
dinformations donnant des rsultats instantans suivis par les tableaux de bord
de gestion
de documents de suivi budgtaire
de rapports ou comptes rendus.
Reporting
rpondent
deux
logiques
essentielles :
une
logique
les
progrs
dans
le
dveloppement
des
sagit
gestionnaires
dun
lment
ont
besoin
clef
du
pilotage
dinformations
logistique.
Les
concernant
le
VIII-
un axe "clients"
Sujet
Rduction des
cots
Cot de
possession du
stock
Cot
d'approvisionnem
ent
Achats
Stratgie
Stock
Termes de
paiement
Livraison
Mode de calcul
Rduction du cot d'achat (A vs
A-1 et vs objectif....)
Cot du dpartement achat
montant des achats
Cot du dpartement achat
conomie ralise
volution du cot de possession
du stock vs objectif
Cot moyen d'une ligne de
commande (global et par
fournisseur)
Cot d'achat en % du Chiffre
d'Affaires
Cot d'approvisionnement
global en % du total des cots
de l'entreprise
Achats raliss vs budget vs A-1
Classification fournisseur en %
du total des achats (PARETO
ABC)
volution du stock vs objectif
Terme de Paiement moyen vs
objectif
Dlai de livraison moyen vs
objectif
Valeur des marchandises livres
en litige (au Cot des ventes)
valeur du total des
marchandises livres (au Cot
Efficacit globale
Prix d'achat
Efficacit
oprationnelle
Prvision des
ventes
Fiabilit des
prvisions
Valeur annuelle
d'achat par
fournisseur
Classement ABC
Paiement
Qualit
carts de
livraison
des ventes)
Nombre de fournisseurs actifs (A
vs A-1 et vs objectif...)
Nombre de fournisseurs actifs
travaillant en Juste A Temps, ou
EDI .... et % du nombre de
fournisseurs actifs (selon
l'organisation de l'entreprise)
Temps moyen ncessaire la
satisfaction d'un ordre d'achat
Rduction du prix d'achat vs
prix du march, vs prix de la
dernire priode
Taux de service fournisseur
(ex : Nombre de lignes de
commande livres a l'heure et
conformes nombre de lignes
de commande total livr sur la
mme priode)
Disponibilit du stock par
fournisseur (nombre de SKUs
actives disponibles nombre
de SKUs actives)
Prvision des ventes dtermine
il y a x vs ventes relles sur la
priode considre
Plan d'approvisionnement
ralis il y a x vs
approvisionnements rels sur la
priode considre
Valeur d'achat annuelle par
fournisseur (A vs A-1 et vs
objectif...)
Achats du fournisseur Achats
totaux
Nombre de commandes aux
fournisseurs Nombre total de
commandes
Terme de Paiement moyen vs
objectif
Terme de Paiement moyen vs
Terme de Paiement contractuel
par fournisseur
Valorisation des carts (au Cot
des ventes) valeur totale des
produits livrs (au Cot des
ventes)
Litiges
Produits
retourns
Service
Taux de livraisons
l'heure
Dlai
Disponibilit
RH
Productivit des
achats
Productivit des
approvisionneme
nts
2-Processus production
Activit
Marge
Cot
Sujet
Contribution la
marge
Production
cart du Cot de
Production
Mode de calcul
Marge par catgorie de produit
Cot de production vs an dernier
vs budget
Cot de production Cot des
ventes
Cots fixes de production
Cots variables de production
Cot de production moyen de la
priode
Cot de production rel Cot
de production standard
Cot Incrmental
Cot d'arrt des
machines
cart de cout des
matires premires
Programmati
on
Gestion des
matires
cart de la Main
d'uvre Directe
MOD
Valeur des Produits
Finis
Cot de personnel
par unit produite
Cot de matire
premire par produit
Cot de production
par unit
Ralisation du
programme
Production
quotidienne
moyenne
Dfauts causes par
les matires
En cours de
production
Nombre de jours
Nombre d'units
Temps de
cycle
Valeur de l'encours
de production
Temps de cycle de
production Temps
de Cycle Moyen
TCM
Perte de vitesse
Production en
respect du temps
takt (takt time)
Capacit
quipement
Capacit de
production inutilise
Cout lie la
capacit de
production inutilise
Utilisation de la
capacit de
production
Capacit de
production
Taux de Rendement
Synthtique TRS
OEE
Taux de disponibilit
TRS
Taux de
Performance TRS
Taux de Qualit TRS
Qualit des
quipements
Performance
Utilisation de la
capacit des
machines et
quipements
Disponibilit des
machines et
quipements
Temps d'arrt
Qualit
Renvoi au processus
de production
Conformit
Densit des dfauts
Dfauts par units
Cots des contrles
qualit
Cots d'Obtention
de la Qualit COQ
Nombre de produits
non conformes par
contrle qualit
Rejets de production
Rejets durant le pr
srie
Temps Takt
Service
Opportunities
DPMO
Production l'heure
Ordres de
production achevs
en retard
Ordres de
production achevs
en avance
Retard de
production du des
ruptures de matire
premire
Remarque de
produits finis
Arrt de production
du au manque de
formation du
personnel
cart d'efficacit de
la Main d'uvre
Directe MOD
RH
Productivit de
l'usine
3- Processus Stockage
Activit
Cot
Sujet
Cot de Possession des
Stocks CPS
CPS en %
Cot de Gestion des
Stocks CGS
Valeur
CGS en %
volution de la valeur
du stock vs. objectif
Valeur moyenne du
stock
Niveau de stock en
entrept
Mode de calcul
Cot du capital + Cot des
surfaces de stockage + Cot
des manutentions en entrept
+ dprciations de stock
CPS valorisation du stock
CPS Chiffre d'Affaires HT
Cot de passation de
commande (ou cot
d'acquisition) + CPS
CGS valorisation du stock
Couverture /
rotation
Faible
rotation et
excs de
stock
Niveau de stock en
magasin
Niveau de stock total
volution de
la couverture de stock
(Nombre de jour de
livraison en stock) vs.
Objectif
volution de la rotation
de stock vs. Objectif
Excs de stock
Freinte
Dprciation
Inventaire
annuel
Inventaire
permanent
Stock obsolte
Stock obsolte en % de
la valeur de stock totale
vs. Objectif
Freinte lie a la
dmarque inconnue en
% du cot des
ventes dtaille par
cause vs. Objectif
Freinte lie a la
dmarque connue en %
du cot des ventes
dtaille par cause vs.
Objectif
Taux de freinte
Dprciation en % de la
valeur de stock
SKUs contrls
cart en % de la valeur
de stock totale vs.
objectif
SKUs contrls
cart en % de la valeur
de stock totale vs.
objectif
Disponibilit
Taux de rupture de
stock en % du nombre
de SKUs entreposs vs.
Objectif
Quasi ruptures en %
du nombre de SKUs
entreposs vs. Objectif
valuation de la vente
perdue vs. objectif
5- Processus Transport
Activit
Cot
Sujet
volution du cot
vs. Budget
volution du cot
en % du Cot des
ventes vs. Budget
Cot de transport /
valeur transporte
(au cot des
ventes)
Cot moyen d'une
ligne de
commande, m3,
tonne, palette,...
transporte
Cot de transport
amont
Cot de transport
aval
Transport
quipement
Mode de calcul
Cot des ventes = Stock dbut +
Achats de marchandises Stock
fin
A dtailler par transport en
propre / sous traite, par moyen
de transport...
Amont
(camions)
Activit
Volume annuel
transporte (tonnes,
volumes)
Taux d'utilisation de
la capacit
Taux de transport
vide
Transport
aval
quipement
(camions)
Activit
Nombre annuel de
livraisons (ou
tonnes, volumes
livrs)
Taux d'utilisation de
la capacit
Taux de transport
vide
Qualit
carts de livraison
Litiges
Service
Livraisons l'heure
RH
Productivit
Masse salariale
Nombre de
chauffeurs
Cot moyen d'un
chauffeur
Activit
Priodicit
Mois, jour ou
semaine
rgulier
Stock
jour
Termes de
paiement
Mois, jour ou
semaine
Livraison
jour
Mode de calcul
Achats raliss vs budget vs
A-1
-nombre de fournisseurs
-classification fournisseur
en % du total des achats
(PARETO ABC)
volution du stock vs
objectif
Terme de
Paiement moyen vs
objectif
-nombre de livraison
-dlai de livraison moyen vs
objectif
Efficacit
globale
rgulier
Rgulier
Mois, jour ou
semaine
Prix d'achat
ponctuel
jour
Productivit
Rsultat
mois
Rduction des
cots
Mois, jour ou
semaine
mois
mois
Cot de
possession du
Mois, jour ou
semaine
Nombre de fournisseurs
actifs (A vs A-1 et vs
objectif...)
Nombre de fournisseurs
actifs travaillant en Juste A
Temps, ou EDI .... et % du
nombre de fournisseurs
actifs (selon l'organisation
de l'entreprise)
Temps moyen ncessaire
la satisfaction d'un ordre
d'achat
Rduction du prix d'achat vs
prix du march, vs prix de
la dernire priode
Disponibilit du stock par
fournisseur (nombre de
SKUs actives disponibles
nombre de SKUs actives)
Nombre d'appel d'offres,
ordres d'achat... (selon
l'organisation) par ETP
d'acheteur par priode
Nombre de fournisseur par
ETP (quivalant temps
plein) d'acheteur
Cot par appel d'offre, ordre
d'achat... par acheteur
Nombre moyen de
commandes ou lignes de
commande par ETP
d'approvisionneur
Temps moyen ncessaire
la constitution d'une
commande
Rduction du cot d'achat
(A vs A-1 et vs objectif....)
Cot du dpartement achat
montant des achats
Cot du dpartement achat
conomie ralise
volution du cot de
possession du stock vs
Cot
stock
objectif
Cot
Mois, jour ou
d'approvisionne semaine
ment
Mois, jour ou
semaine
rgulier
carts de
livraison
ponctuel
Litiges
ponctuel
Qualit de ServiceRsultat
jour
Produits
retourns
jour
Taux de
livraisons
l'heure
jour
Dlai
mois
Disponibilit
rgulier
ponctel
Efficacit
oprationnelle
Mode de calcul
Activit
Indicateur
Nombre de
machines
Production
relle
Capacit de
production
Quantit
matire
premire
MOD utilis
Production
quotidienne
moyenne
Nombre de
jours
Nombre
d'units
jour
rgulier
Valeur de
rgulier
l'encours de
production
Temps de cycle rgulier
de production
Temps de
Cycle Moyen
TCM
Capacit de
production
inutilise
Capacit de
production
Rejets de
production
Mois, jours ou
semaine
Rejets durant
les pr sries
jour
rgulier
jour
Productivit
Rsultat
Ralisation du
programme
cart
d'efficacit de
la Main
d'uvre
Directe MOD
Perte de
vitesse
mois
Production en
respect
du temps takt
(takt time)
jour
Utilisation de
la capacit de
production
Taux de
disponibilit
TRS
Taux de
Performance
TRS
Taux de
Qualit TRS
mois
mois
rgulier
mois
Cots variables de
production
Par priode
Rsultat
Rsultat
cart du Cot
de Production
Cot
Incrmental
A chaque quon
ajoute une unit
Cot
d'arrt des
machines
cart de cout
des matires
premires
rgulier
cart de la
Main d'uvre
Directe MOD
Valeur des
Produits Finis
rgulier
rgulier
ponctuel
Cot de
mois
personnel par
unit produite
Cot de
matire
premire par
produit
Cot de
production par
unit
Dfauts causes rgulier
par les
matires
rgulier
Produits
abimes dus
aux erreurs du
personnel
rgulier
rgulier
Valeur des
pertes de
production
rgulier
Perte de
matire
premire
(surplus,
dmarque ou
ferraille...)
cart du
volume des
matires
utilises
rgulier
rgulier
cart du prix
des matires
utilises
rgulier
Cout lie la
capacit de
production
inutilise
Qualit des
quipements
rgulier
Quantit standard de
matire premire
thoriquement ncessaire
la production Quantit
rellement utilise
Cout standard des matires
premires utilises en
production Cout rel des
matires premires
Cot de la capacit de
production - Cot de la
capacit de production
utilise
Produits finis conformes
production totale
Performance
mois
mois
jour
rgulier
ponctuel
ponctuel
Conformit
jour
Densit des
dfauts
jour
Dfauts par
units
jour
Cots des
mois
contrles
qualit
Cots
mois
d'Obtention de
la Qualit COQ
Nombre de dfauts
nombre d'units produites
Cot des contrles qualit
Cots de production
Cot de non-conformits
internes et externes + cots
des contrles + cots de
prvention
Activit
Indicateur
Nombre de
camions
Activit
priodicit
Mode de calcul
quipement (camions)
Nombre de km, nombre
d'heures d'utilisation,
nombre de points de collecte
par jour
Valeur des marchandises
transportes (au Cot des
ventes) Cot des ventes
Nombre moyen de stops par
voyage
Productivi
Volume annuel
transporte
(tonnes,
volumes)
Nombre de
chauffeurs
Taux
Mois, jour, semaine Nombre d'heures
d'utilisation de
d'utilisation Nombre
la capacit
d'heures disponibles durant
la mme priode
Capacit utilise (m3)
t
Rsultat Cot
Taux de
transport
vide
Productivit
volution du
cot vs.
Budget
Semestre, mois
volution du
cot en %
du Cot des
ventes vs.
Budget
Cot de
transport /
valeur
transporte
(au cot des
ventes)
Cot moyen
d'une ligne de
commande,
m3, tonne,
palette,...
transporte
Cot de
transport
amont
ponctuel
rgulier
rgulier
rgulier
Rsultat
rgulier
Qualit de Service
rgulier
carts de
livraison
rgulier
Litiges
jour
Livraisons
l'heure
jour