CULTURA

ORGANIZACIONAL

Tema:

CULTURA ORGANIZACIONAL
Profesor:

FERNANDEZ-CHAPARRO-MANUE
Curso:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Ciclo:
VII
Integrantes(grupo 06) :

Mata Gomez Gustavo

Ramirez Telles Elizabeth
Taype Humani Lucero
Sanchez Zanabria Deysi
Valenti Moran Roxana
AO:

2015

1.INTRODUCCIN
1. Introduccin
El tema desarrollado en la presente investigacin se titula "La cultura
organizacional".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias econmicas y
demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura
organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen
que las organizaciones se vean en la urgente necesidad de orientarse
hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo
relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los
pases y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica
y la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que
enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un
elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o
lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y
eficiencia.
Esta investigacin se desarrolla tomando en cuenta que la cultura
organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales
para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras
textiles.
Las organizaciones es la expresin de una realidad cultural, que estn
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas
deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente
que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en
que traspasa las puertas de la empresa.

Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms

flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del
aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para
promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en
equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con
una amplia visin hacia la innovacin.
El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de
sus lderes con plena libertad en el sentido de su autonoma, poseedores
de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite gerencial el cambio con
visin proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la
organizacin piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador
con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio;
un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una
estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que cree un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de
los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos
basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.
Con la investigacin realizada se pretende demostrar una serie de
objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos
planteados son los siguientes:
OBJETIVO GENERAL

Mostrar la cultura organizacional como ventaja competitiva para el

buen desarrollo de las distintas organizaciones.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Dar a conocer los conceptos y generalidades de la cultura

organizacional y sealar sus aspectos ms relevantes.

Mostrar los tipos de clima organizacional y sus caractersticas dentro

de las organizaciones.

Sealar los aspectos ms importantes del cambio organizacional

como punto de partida para el desarrollo de las organizaciones.

Presentar la tecnologa como parte esencialmente importante para

el desarrollo de las organizaciones.

Exponer las caractersticas y particularidades ms conspicuas del

desarrollo organizacional dentro de las empresas.

Esta indagacin se basa en una revisin documental, utilizando fuentes

bibliogrficas, visitas al rea de trabajo de la empresa y acceso a internet,
para el anlisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento,
en base a las fuentes de informacin antes mencionadas, revisadas para
el desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigacin fueron
numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la
poca informacin recolectada por parte de la empresa en estudio y el
limitado tiempo para la culminacin satisfactoria de esta investigacin.
Dentro del presente enfoque se consider importante plantear los
aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de
cuatro captulos:
El primero, est orientado a describir y dar a conocer las generalidades y
conceptos ms importantes de la cultura organizacional, a partir de cada
uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las caractersticas y tipos de clima organizacional;
adems, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnologa como parte esencial para el desarrollo de
las
organizaciones,
sealando
tambin,
las
caractersticas
y
particularidades ms notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivacin y la competitividad como
herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como
estrategia competitiva.

INDICE
1. INTRODUCCIN
2. INDICE
3. MARCO TEORICO:
3.1

ANTECEDENTES
3.1.1 ORIGEN
3.1.2 OTROS ESTUDIOS
3.1.3 ESTUDIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PROPIAMENTE DICHA:
3.1.4 NUEVAS LNEAS DE INVESTIGACIN

3.2

MARCO TEORICO
3.2.1 CULTURA
3.2.1.1 ETIMOLOGA
3.2.1.2 CONCEPTO
3.2.1.3 DIRERENTES DEFINICIONES DE CULTURA:
3.2.1.4 TIPOS DE CULTURA DE UNA EMPRESA
3.2.2 ORGANIZACIN
3.2.2.1 CONCEPTO
3.2.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIN

3.3

MARCO CONCEPTUAL
3.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3.1.2 DEFINICIONES

3.3.1.3 PODEMOS DEVELAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

OBSERVACIN DE TRES NIVELES:

A PARTIR DE LA

3.3.1.4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y PERCEPCIN

3.3.1.5

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.3.1.6 DIMENSIONES Y TIPOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

3.3.1.7 TIPOLOGAS CULTURALES
4. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS
4.1 CULTURAS CONSERVADORAS Y CULTURAS ADAPTABLES
4.2 CULTURAS TRADICIONALES Y CULTURAS PARTICIPATIVAS
4.3 COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

5. VALORES CULTURALES
5.1.2

5.1.1
IMPORTANCIA DE LOS VALORES
SISTEMA DE VALORES

6. CASOS PRCTICOS
7. BIBLIOGRAFIA
8. CONCLUSION

1.MARCO TEORICO:
3.2 ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
DE
ORGANIZACIONAL

LOS

ESTUDIOS

DE

LA

CULTURA

El estudio de la cultura en el mbito de las organizaciones, constituye un

tema fascinante y de gran inters, especialmente desde los ltimos
cincuenta aos, hasta ponerse de moda. Ya en los trabajos de Lewin, Lippit
y White (1939) usaron los conceptos de clima y normas de grupo, para
referirse al fenmeno de la cultura en las organizaciones. Los famosos
estudios de Elton Mayo en la Hawthorne Western Electric Co. efectuados
en los aos veinte, hacen referencia a los fenmenos culturales
conceptualizndolos como normas de grupo. Desde los aos cuarenta, se
ha producido una enorme cantidad de trabajos de investigacin sobre las
costumbres y tradiciones de las organizaciones.
3.1.1 ORIGEN
El origen del estudio de la cultura organizacional lo encontramos
primeramente en el concepto de institucionalizacin que surgi hace unos
cincuenta aos. La teora de Kurt Lewin "investigacin de accin" influy
en los estudios de muchos psiclogos sociales que usaron el concepto de
"isla cultural" para delimitar las diferencias que existen entre las
condiciones que surgen durante el entrenamiento y las que realmente
existen en los lugares de trabajo.

El concepto de cultura organizacional no necesariamente es nuevo.

Muchas de las investigaciones originales sobre los fenmenos de la cultura
en las organzaciones fueron realizadas por psiclogos y sociolgos, como
el anlisis de la estructura social de un restaurant realizado por Whyte
(1949) que presenta a la organizacin como un conjunto negociado de
patrones de interaccin. Otro ejemplo, es el de Jaques (1951), quien
realiz estudios sobre la cultura de la fbrica, la cual define como la
"costumbrista y tradicional manera de pensar y hacer las cosas, la cual es
compartida en un grado mayor o menor por todos sus miembros, y que
deben aprender los nuevos miembros, y al menos aceptar parcialmente a
fn de ser aceptados para el servicio de la firma..." Jaques (1951), junto
con otros investigadores como Rice (1963), Trist, Higgin, Murray, y Pollok
(1963), hablaron de los sistemas socio-tcnicos como un concepto
desarrollado por el Instituto Tavistock de Londres.

3.1.2 OTROS ESTUDIOS

Otros investigadores realizaron contribuciones generales a los estudios
organizacionales como Seznick (1957) y Crozier (1964). Durante los
cuarentas y cincuentas, Leiwin (1952), Bradford, Gibb, y Benne (1964),
Schein y Bennis (1965) y Fleishman (1973, 1953) entre otros
investigadores, realizaron estudios sobre el entrenamiento del liderazgo y
encontraron que el comportamiento de los administradores era muy
diferente durante el desarrollo de los programas y que cambiaba a las
actitudes y comportamientos anteriores una vez que regresaban a sus
lugares de trabajo. Uno de estos sistemas de entrenamiento para lderes
es el llamado los cuatro sistemas administrativos de Rensis Likert (1961,
1967) para describir una tipologa de normas y actitudes organizacionales.
Para los aos sesentas, el campo de la psicologa organizacional ya se
encuentra bien diferenciado de la psicologa industrial, segn reportan
Bass (1965) y Schein (1965), enfatizando el trabajo de grupos y usando el
enfoque sistmico para toda la unidad organizacional, pudindose
describir lo que puede ser pensado como "un patrn de normas y
actitudes que cortan a travs de toda la unidad social". Enfocando la
teora de sistemas y las dinmicas de los sistemas, Katz y Khan (1966)

establecen las bases para el anlisis de las organizaciones y la cultura

organizacional.

El concepto de "clima organizacional" fue usado por varios investigadores

como claras alusiones a los fenmenos de la cultura organizacional, entre
otros Litwin y Stringer (1968), Tagiuri y Litwin (1968), Hellriegel y Slocum
(1974), Schneider (1975), A. P. Jones y James (1979) y Schneider y
Reichers (1983).
Existe un debate sobre las similitudes y diferencias entre los
investigadores de la cultura organizacional y el clima organizacional
reportado ampliamente en el trabajo de Denison (1996) con la tesis de
que no se trata de una diferencia sustantiva del fenmeno bajo
investigacin, sino que se trata de una diferencia en la perspectiva
tomada sobre el mismo fenmeno: "el estudio de la cultura requiri de
mtodos de investigacin cualitativa y la apreciacin de los aspectos
nicos de los arreglos sociales del individuo. El estudio del clima
organizacional, en contraste, requiri de mtodos cuantitativos y el
supuesto de la generalizacin a travs de los arreglos sociales no
solamente estaba garantizada sino que tambin era el primer objetivo de
la investigacin".

Algunos de los factores inherentes al trabajo de los

investigadores de la cultura en las organizaciones, siguiendo a
Denison (1996), son los siguientes:
- Han estado ms preocupados con la evolucin de los sistemas sociales:
Rohlen (1974), Pettigrew (1979), Van Maanen (1979), Mohr (1982), Schein
(1985, 1990), Mirvis & Sales (1990).
-Argumentan por la importancia de un entendimiento profundo de
a) las premisas subyascentes: Schein (1985, 1990) y Kunda (1992).
b) el significado individual: Geertz (1973), Pondy, Frost, Morgan, &
Dandridge (1983), y
c) el punto de vista interno de la organizacin.

-LAS PRIMERAS INVESTIGACIONES FUERON ETNOGRFICAS:

Jacques (1951), Dalton (1959), Rohlen (1974), Schein (1985) y
Kunda (1992).
Para marcar los diferentes contrastes existentes entre las perspectivas de
investigacin de la cultura organizacional y el clima organizacional,
Denison (1996) elabor la siguiente tabla:
A pesar de que ambas examinan el mismo fenmeno, sin embargo
comenzaron a hacerlo desde diferentes perspectivas, hasta distinguirse.
De acuerdo con Denison (1996), la distincin ms aceptada de los dos
fenmenos se apoya en las perspectivas contrastantes: "La cultura se
refiere a la estructura profunda de las organizaciones, la cual est
enraizada en los valores, creencias, y premisas sostenidas por los miebros
de la organizacin. El significado es establecido a travs de la socializacin
a una variedad de identidades de los grupos que convergen en el lugar de
trabajo. La interaccin reproduce un mundo simblico que da a la cultura
mucha estabilidad y cierta precaria y frgil naturaleza enraizada en la
dependencia del sistema sobre la cognicin y accin individual. El clima,
en contraste, conlleva los medios ambientes organizacionales como
enraizados en el sistema de valores de la organizacin, pero tiende a
presentar estos medios ambientes sociales en trminos relativamente
estticos describindolos en trminos de un fijo ( y ms ampliamente
aplicable) conjunto de dimensiones".

Haciendo la comparacin de cinco dimensiones descritas por

diferentes investigadores, Denison (1996) encuentra algunas
similaridades como puede apreciarse en la siguiente tabla elaborada
por l:

Sin embargo, el estudio de la cultura organizacional comenz a

tener ms influencia que el clima organizacional. Para los inicios de
los setentas, las investigaciones de la cultura organizacional toman
una orientacin cognitiva con Geertz (1971), a partir del anlisis

simblico y del significado de una pelea de gallos. Ms

recientemente, los tericos de la organizacin descubrieron la
importancia de la cultura organizacional o corporativa, a pesar de
que algunos proponentes pioneros del Desarrollo Organizacional
haban considerado los factores culturales, el concepto no se
desarroll porque se enfocaba ms en las intervenciones que en el
desarrollo terico. Algunas investigaciones fueron realizadas por
Maanen (1973, 1975) sobre el reclutamiento de la polica. La
investigacin etnogrfica de Rohlen (1974) sobre los trabajadores de
cuello blanco de un banco japons, presenta un anlisis de la cultura
organizacional y sus interrelaciones con otras variables
organizacionales.

3.1.3 ESTUDIOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PROPIAMENTE

DICHA:
Empezaron a realizarse en los setenta y el concepto fue ampliamente
aceptado en los ochentas por los acadmicos de la administracin. Todava
en 1978, en una publicacin de Katz y Kahn usaron los trminos de
normas, valores, roles, etc. pero no hicieron ninguna referencia a la
cultura. As, el concepto de cultura organizacional permite la
diferenciacin en una sociedad, de la efectividad de las organizaciones,
como argumentan Otoole (1979) y Pettigrew (1979).
Durante la dcada de los ochentas, el estudio de la cultura
organizacional y su influencia en la eficacia de las organizaciones, se
vuelve un tema interesante y comn. Desde entonces las
investigaciones se han desarrollado en varias etapas, iniciando con
la identificacin de la cultura como una variable que tiene una
importante funcin en el desempeo humano en las organizaciones.
En esta poca la "cultura fue la palabra cdigo para el lado subjetivo
de la vida organizacional...su estudi represent una rebelin
ontolgica contra el paradigma funcionalista o 'cientfico'
dominante" afirma Meyerson (1991), desatndose fuertes polmicas
sobre las influencias de las culturas nacionales en la efectividad
organizacional en los estudios de Ouchi and Jaeger (1978), Ouchi
(1981), Pascale y Athos (1981) y Wilkins y Ouchi (1983) concluyendo
que las ciulturas nacionales no necesariamente explican la eficacia

organizacional, quienes fortalecieron la tesis de que el xito de las

organizaciones japonesas se deba a su cultura.
En 1982 por primera vez aparece el ttulo de "cultura corporativa" en
Business Periodicals Index, y desde entonces ha seguido muchos
caminos. In this year, Peters and waterman (1982) dijeron que el
xito de las organizaciones depende de una cultura fuerte y Deal
and kennedy (1982) sostuvieron que una cultura fuerte desarrolla
ventajas competitivas interesando a consultores y administradores
en estrategias de cambio organizacional. Desde entonces, las
investigaciones
han
cambiado
de
nfasis
y
contenido,
concentrndose en un primer momento en la explicacin conceptual
y posteriormente en su prctica.

Las definiciones de la cultura organizacional o corporativa en la

teora general de la organizacin, se deriva del estudio
antropolgico. "Cultura" era algo solamente estudiado por los
antroplogos y un trmino usado por intelectuales y la lite social.
En los aos ochenta, los tericos de la teora general de las
organizaciones tratan de explicarse aspectos de la vida
organizacional a travs de lo que denominaron la cultura
organizacional o corporativa, influenciados por conceptos
antropolgicos y sociolgicos, como una reaccin en contra de las
orientaciones
positivistas
y
de
la
principal
corriente
administrativista, terminando en una especie de guerra entre
paradigmas.

El trabajo de Schein (1981, 1983, 1984 y 1985) ha sido el ms

influyente, al proporcionar un marco de referencia para analizar e
intervenir en la cultura de las organizaciones. (Hatch, 1984). Sin
embargo, como Schein mismo reporta, (1990) reporta, "La psicologa
intercultural haba existido por supuesto, desde haca mucho tiempo
(Werner, 1940), pero la aplicacin del concepto de cultura a las
organizaciones dentro de una sociedad dada vino slo
recientemente cuando ms investigadores interesados en el
fenmeno organizacional se encontraron ellos mismos necesitando
el concepto para explicar (a) variaciones en patrones de conducta
organizacional y (b) niveles de estabilidad en conducta grupal y

organizacional que no haban sido previamente enfatizados (e.g.

Ouchi, 1981)."

A mediados de la dcada de los ochentas, las investigaciones sobre la

cultura organizacional no avanzaron, y muchas de las publicaciones
hechas entre 1985 y 1987 son repetitivas y carentes de originalidad, a
pesar de que se retaron las perspectivas dominantes desde una nueva
epistemologa. De acuerdo con Denison (1996) "la investigacin de la
cultura an pareca estar limitada en expectativas tericas y prcticas
tomando en cuenta que se haba convertido en un area establecida en el
campo".

El estudio analtico sobre los diferentes significados de las historias

organizacionales durante las transiciones organizacionales hecho por los
investigadores Martin, Sitkin and Boehm (1985) hizo algunas
contribuciones, al igual que las investigaciones de Rosen (1985, 1991)
sobre los impactos del simbolismo del poder en una agencia publicitaria
Un estudio detallado de Lewis (1996) cita los trabajos de Frost et al (1985),
Sathe (1985), Schein (1985), Schlesinger and Balzer (1985), Barney
(1986), Gagliardi (1986), Hofstede (1986), Lebas and Weigenstein (1986),
Lorch (1986), Beer and Walton (1987), Meyerson and Martin (1987) and
Weick (1987) son algunos de los autores que toman un acercamiento
acadmico utilitario. Otros investigadores que hicieron aportaciones a la
cultura organizacional fueron Smircich y Cals (1987).

3.1.4 Nuevas lneas de investigacin

Se iniciaron en 1987, concentrndose principalmente en:
a) Las investigaciones sobre los efectos de la cultura en el desempeo
organizacional, hechas por Arogyaswamy and Byles (1987), Saffold (1988),
Sherwood (1988), Whipp et al (1989), Croft (1990), Nicholson et al (1990),
Petrock (1990), Brown (1992), Van Dock and Sanders (1993), Lewis (1994).
b) La perspectiva integrativa de las investigaciones de Schein (1985,
1992), Ott (1989) Trice y Bayer (1992) y Alvesson (1993).

c) Otra lnea de investigacin reciente es la relacionada en cmo la cultura

puede ser modificada a fin de incrementar la efectividad organizacional,
entre cuyos investigadores sobresalen Fitzgerald (1988), Bettimger (1989),
Poupart and Hobbs (1989), Hayes and Lemon (1990), Critchley (1993),
Saraph and Sebastian (1993) y Smith et al (1994).
d) Las investigaciones desde nuevas perspectivas como las realizadas por
Sackman (1991), Alvesson y Berg (1992), Czarniawska-Joerges (1992) y
Martin (1992).
e) Investigaciones empricas y etnogrficas realizados por Trice an Beyer
(1992) quienes analizan la importancia de los rituales. Otras
investigaciones importantes son las Denison (1990), Kunda (1992), Kotter
y Heskett (1992).

f) Los estudios e investigaciones ms recientes sobre la cultura

organizacional estn ms orientados hacia la investigacin clinica y
decriptiva sin descuidar los enfoques normativos. Con una fuerte
orientacin cognitiva, Weick y Roberts (1993) estudiaron la coordinacin
compartida por pilotos de aviacin.

g) Investigaciones que aplican mtodos cuantitativos y mtodos de

ENCUESTA PARA el estudio de las dimensiones de la cultura
organizacional: Hofstede, Neuijen, Ohayv y Sanders (1990),Calori y Sarnin
(1991), Chatman (1991), Chatman y Caldwell (1991), Jermier, Slocum, Fry,
y Gaines (1991), Gordon y DiTomaso (1992), y Denison y Mishra (1995).
Para Denison (1996), resulta perplejo que "estos recientes estudios
cuantitativos de la cultura han llegado ser virtualmente indistinguibles de
la investigacin en la ms vieja y ahora descuidada tradicin del clima
organizacional".

3.3MARCO TEORICO

3.2.1 CULTURA
3.2.1.1 ETIMOLOGA
La etimologa del concepto moderno cultura tiene un origen clsico. En
varias lenguas europeas, la palabra cultura est basada en el trmino
latino utilizado por Cicern, en su Tusculanae Disputationes, quien escribi
acerca de una cultivacin del alma o cultura animi, para entonces
utilizando una metfora agrcola para describir el desarrollo de un alma
filosfica, que fue comprendida teleolgicamente como uno de los ideales
ms altos posibles para el desarrollo humano. Samuel Pufendorf llev esta
metfora a un concepto moderno, con un significado similar, pero ya sin
asumir que la filosofa es la perfeccin natural del hombre. Su uso, y que
muchos escritores posteriores se refieren a todas las formas en la que los
humanos comienzan a superar su barbarismo original y, a travs de
artificios, se vuelven completamente humanos.
Del Latn
cults = cultivado
ura = accin, resultado de una
accin
3.2.1.2 CONCEPTO
Es un conjunto de smbolos y objetos de hechura humana creados por una
sociedad y transmitidos o heredados de una generacin a otra como
determinantes y reguladores de la conducta humana. Los smbolos pueden
ser intangibles como las creencias, valores o el lenguaje o tangibles como
la vivienda, productos u obras de arte.
STANTON, William J., et al. (2004). Fundamentos de Marketing 13 Edicin. Mxico: Ed.
Mc Graw Hill.

3.2.1.3 DIRERENTES DEFINICIONES DE CULTURA:

La cultura o civilizacin, en sentido etnogrfico amplio, es aquel todo
complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y cualesquiera otros hbitos y capacidades
adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad.

Edward Tylor (1871)

la cultura incluye todas las manifestaciones de los hbitos sociales de

una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven
afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las
actividades humanas en la medida en que se ven determinadas por dichas
costumbres.

Franz Boas (1930)

La cultura alude al cuerpo de tradiciones socialmente adquiridas que

aparecen de forma rudimentaria entre los mamferos, especialmente entre
los primates. Cuando los antroplogos hablan de una cultura humana
normalmente se refieren al estilo de vida total, socialmente adquirido, de
un grupo de personas, que incluye los modos pautados y recurrentes de
pensar, sentir y actuar.
M. Harris (1981)

Cultura se refiere a los valores que comparten los miembros de un grupo

dado, a las normas que pactan y a los bienes materiales que producen.
Los valores son ideales abstractos, mientras que las normas son principios
definidos o reglas que las personas deben cumplir.
Anthony Giddens (1989)

3.2.1.4 TIPOS DE CULTURA DE UNA EMPRESA

Se puede hablar de cultura dentro de un mbito ms reducido que la
sociedad, como lo puede ser una empresa, en la que se identifican los
siguientes tipos de cultura:
DE LA FUNCIN:
En esta clase de organizaciones se establece un organigrama muy
detallado, que determina el puesto especfico de cada uno de sus
miembros. Esto permite visualizar con mucha exactitud cul ser el futuro
de cada uno de los empleados, en caso de ascender. Toda esta estructura
tan delimitada hace que la organizacin se torne burocrtica y que se
logre identificar, gracias a la claridad del organigrama, cules son los
sectores con mayor poder.

Tpica de las burocracias.

Es lgica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin.
poder = posicin formal

DE LA PERSONA:
En empresas como estas, que suelen ser de tamao bastante reducido, no
suele existir una estructura del personal del todo definida. Esto hace que
en muchos casos la misma persona deba realizar varias actividades al
mismo tiempo o incluso que se superpongan las tareas. Tambin se puede
hablar de cultura de la persona cuando todos sus miembros son personas
significativamente calificadas, por lo que se destacan en su desempeo
dentro de la organizacin.
El individuo es el eje principal.
Diseada para servir a sus miembros.
Aplicable a organizaciones de profesionales.
Existe gran autonoma decisoria individual.
Sus integrantes se destacan por s mismos.
Cuesta lograr la identificacin con la organizacin Influencia y negociacin
uno a uno.

DEL PODER:
Se identifica bajo este nombre a aquellas empresas que, dentro del
mercado en el que compiten se han convertido en una potencia
sumamente significativa o hasta incluso monoplica. Un rasgo que
identifican a estas empresas es que se destacan por responder de manera
eficiente ante las necesidades de los clientes o los cambios que se
presentan. De esta forma, logran sortear los obstculos e incluso a veces
lo hacen con creces. Otro rasgo propio de la cultura del poder en las
empresas es que existen personalidades con un protagonismo muy
marcado, de las que depende en gran medida el funcionamiento de la
organizacin.
Juego de negociacin y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones
en conflicto.

 Fuente central de poder.

El crecimiento de la organizacin depende de la capacidad de la persona
que est en el centro.
Organizacin politizada.
Cultura orgullosa y fuerte.
Motivacin por dinero o smbolos

DE LA TAREA:
En empresas como estas, el trabajo en equipo es determinante. De todas
formas, esto no significa que permanezcan a lo largo del tiempo los
mismos grupos de trabajo sino que estos se conforman para llevar
adelante una tarea especfica y luego se disuelven, para pasar a la
siguiente tarea, en la que se conformarn nuevos equipos. El trabajo en
equipo permite que todos sus miembros puedan aportar ideas y que exista
el debate, en el que el respeto por el resto resulta fundamental.
La capacidad tcnica es la fuente del poder.
Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
Se comparte el conocimiento.
Apta para la resolucin de problemas.
Manejo de proyectos complejos e innovadores.
No existen privilegios (edad, antigedad, etc.)
Cultura de equipo y muy adaptable

Otros tipos de cultura que se identifican hacia el interior de una empresa

son los siguientes:
EN RED:
En empresas con esta cultura suele haber muy poca solidaridad entre los
miembros que la integran, a pesar de que los grado de sociabilidad sean
elevados. Esto suele presentarse en aquellas organizaciones en donde se
requiere que exista creatividad as como tambin flexibilidad. En empresas
como estas suele ser un factor determinante la actitud proactiva e
innovadora por parte de los empleados.
MERCENARIA:
Las empresas en las que esta cultura es la que predomina, la solidaridad
es un valor predominante, a diferencia de lo que ocurre con la sociabilidad,

cuyo grado resulta ser bajo. En estas organizaciones algo que resulta
fundamental para su funcionamiento es la fijacin de objetivos y metas,
as como tambin estrategias, lo que permite poder responder con
eficiencia ante los cambios o problemticas que puedan presentarse.
Adems, esto les permite a veces obtener resultados con mejoras en
cuanto a la produccin y al desempeo de los empleados. En estas
entidades suele ser contraproducente tener que dedicarle tiempo a que
los miembros debatan y lleguen al consenso a la hora de tomar
decisiones. Esto trae como consecuencia que las relaciones entre los
miembros sean mnimas.

COMUNAL:
Las empresas en las que se desarrolla esta cultura se caracterizan por
contar con elevados grados de solidaridad y socializacin entre los
empleados de la misma. Adems de esto, existe amabilidad y respeto,
ms all de los cargos que ocupe cada individuo. Por lo general, las
empresas en las que se hace presente esta clase de cultura son de
tamao

reducido

adems,

suelen

ser

lideradas

por

personas

carismticas.
FRAGMENTADA:
Como su nombre permite entrever, en estas empresas que poseen esta
cultura, los grados de solidaridad y de sociabilidad se caracterizan por ser
significativamente bajos. Si bien en un principio esto puede ser percibido
como algo negativo, en ciertas empresas, sobre todo en las que la
creatividad y la innovacin resultan esenciales, puede resultar positivo.
Esto se debe a que, al no existir dependencia entre las diferentes reas,
los miembros se sienten ms libres para poder proponer y presentar
ideas novedosas sin verse limitados. Con respecto a lo de la solidaridad,
su grado es bajo ya que no se lo considera como un valor imprescindible
para que la empresa funcione correctamente.
Una ltima clasificacin de cultura que puede ser tenida en cuenta es la
siguiente:

 DEL CLUB:
En las empresas en las que predomina este tipo de cultura se caracteriza
por existir un importante grado de lealtad por parte de los empleados, as
como tambin de compromiso. Esto suele desarrollarse en aquellas
entidades que tienen una larga trayectoria.

DE LAS FORTALEZAS:
En empresas en las que existe esta cultura, sus miembros tienen como
principal preocupacin es mantener su puesto de trabajo, por lo que
toman una actitud de supervivencia.

Acadmica:
Como su nombre permite intuir, los empleados de las empresas donde se
desarrolla esta cultura se caracterizan por contar con una formacin
acadmica, la cual resulta esencial para poder ocupar su puesto de
trabajo. Por tratarse de organizaciones que garantizan la estabilidad
laboral as como tambin la oportunidad de que los integrantes de la
misma puedan desarrollarse, el porcentaje de empleados que renuncian
suele ser muy bajo.
DE EQUIPO DE BASEBALL:
En organizaciones como estas se suele incentivar a los empleados de
distintas formas, con el objeto de que se atrevan a innovar, proponer y
tomar riesgos.
3.2.1.5 FUNCIONES DE LAS CULTURAS
Tiene un papel de definicin de fronteras.
Transmite un sentido de identidad a

los

miembros

de

la

organizacin.
Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters

personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social.

Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las

actitudes y el comportamiento de los empleados.

3.2.2

ORGANIZACIN

3.2.2.1 CONCEPTO
En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del
trmino organizacin que nos ocupa pero antes de eso es
importante que conozcamos el origen etimolgico del mismo para
as entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que
subrayar que esta palabra procede del griego organn que puede
traducirse

como

Una organizacin es

herramienta
un sistema diseado

o
para

instrumento.
alcanzar

ciertas

metas y objetivos. Estos sistemas pueden, a su vez, estar

conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por
personas, tareas y administracin, que interactan en el marco de
una estructura sistemtica para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay
personas que se comunican y estn dispuestas a actuar en forma
coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de
los propsitos.
3.2.2.2 TIPOS DE ORGANIZACIN
a) Teniendo en cuenta la formalidad de las organizaciones:
Formales:
Este tipo de organizaciones se organiza a partir de procedimientos,
normas, reglas, rutinas y directrices con el objeto de que las metas
previamente establecidas sean alcanzadas. Todo esto que permite
que se puedan repartir las diferentes actividades que sean
necesarias para ello en diferentes reas y asignarle funciones
especficas a cada una de las personas que la integran.
Informales:
En estas entidades, por el contrario, no existen medios oficiales pero
s informales que afectan a la comunicacin a la hora de tomar
decisiones y de controlar las diferentes reas que forman parte de la
organizacin en cuestin.

b) De acuerdo a la finalidad que tenga la organizacin

Sin fines de lucro:
Estas organizaciones son las que se constituyen para cumplir una
determinada funcin dentro de la sociedad, sin pretender con ello
obtener algn tipo de ganancia econmica por parte de sus dueos.
La iglesia, los clubes deportivos, el ejrcito, las agrupaciones
culturales y de beneficencia son algunas de las organizaciones que
pueden ser consideradas como organizaciones sin fines de lucro.
Con fines de lucro:

En este caso, a diferencia del anterior, el principal fin, e incluso a

veces el nico, es que los accionistas de la entidad obtengan
ganancias o utilidades a partir de las actividades que realiza la
entidad en cuestin. Dentro de estas organizaciones se pueden
encontrar, entre otras, las organizaciones que ofrecen algn servicio
especfico, las industrias, las empresas que venden productos o los
bancos y las financieras.
Se debe tener en cuenta que entre las organizaciones con y sin fines
de lucro, la diferencia radica en que los aportes que recibe la
segunda son destinados a alcanzar los fines para lo que fueron
fundadas. En las que son con fines de lucro, en cambio, los aportes
buscan obtener ganancias econmicas, por lo que la actividad de la
entidad es un mero medio para dicho fin y no un fin en s.

c) Tambin, las organizaciones pueden clasificarse teniendo

en cuenta su grado de concentracin.
Descentralizadas:
En estas entidades, el proceso de toma de decisiones no se
concentra en un rea especfica de la misma, sino que esta depende
de una cadena de mandos de diferentes jerarquas. Esta eleccin de
descentralizar la toma de decisiones es una manera de alcanzar
respuestas de mayor creatividad gracias a la intervencin de
personas que poseen diferentes conocimientos y que se
desempean en distintas tareas. Es por esto que es una opcin muy
elegida en las organizaciones que se desempean en actividades
que resulten poco previsibles y complejas.
Centralizadas:
En estas entidades, por el contrario, son las reas de mayor
jerarqua las que se encargan de la toma de decisiones. En ellas,

resultan contadas las veces en las que se delega esto a las reas de
menor autoridad.

3.3 MARCO CONCEPTUAL

3.3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.3.1.2 DEFINICIONES
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin
de las otras.
Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la
organizacin valora.
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la
cultura de una organizacin:
1. Innovacin y toma de riesgos.
2. Atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados.
4. Orientacin hacia las personas.
5. Orientacin al equipo.
6. Energa.
7. Estabilidad.
Robbins (1987)

(SCHEIN, 1992) "cultura organizacional" es el patrn de premisas

bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll
en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin

externa y de integracin interna y, que funcionaron suficientemente

bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser
enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta
de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas.
La cultura es el pegamento social que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales y creencias que los
miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en
elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un
lenguaje especializado.

SCHEIN (1992)

, cultura organizacional, como el conjunto de creencias, valores,

supuestos

conductas

compartidas

transmitidas

en

una

organizacin, que son adquiridos a lo largo del tiempo y que han

resultado exitosos para el logro de sus objetivos
GRANELL (1997)
CULTURA ORGANIZACIONAL ...un modo de vida, un sistema de
creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin.
CHIAVENATO (1989)
entienden como ...la forma caracterstica de pensar y hacer las
cosas...en una empresa...por analoga es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual.
Garca y Dolan (1997)
La definen, como el conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros. Y complementan:
Estos valores y creencias se manifiestan en sus procedimientos,
actitudes y convenciones bsicas, que estn en la base de sus
estructuras y sistemas de gestin, as mismo como en las
actividades propias de la vida cotidiana.
Lucas Marn y Garca Ruiz (2002)

De lo anterior, se puede deducir, que dichos tericos, llegan a un

lugar comn y centran su atencin sobre en definir, la cultura
organizacional

como

el

conjunto

de

valores,

creencias

comportamientos adoptados dentro de la organizacin, y da cuenta

del modo de pensar y resolver los problemas al interior de la misma,
convirtindola en un elemento estratgico para el logro del xito.
Finalmente, dado que las caractersticas internas y

el

comportamiento, tanto en las reacciones como en las relaciones

entre los miembros de la organizacin, est directamente ligado con
el

conocimiento,

la

cultura

organizacional

juega

un

papel

fundamental en el aprovechamiento de este recurso, especialmente

para la transformacin del conocimiento tcito, como instrumento
poderoso para maximizar el potencial de la organizacin.
3.3.1.3 PODEMOS DEVELAR LA CULTURA DE UNA
ORGANIZACIN A PARTIR DE LA
OBSERVACIN DE TRES NIVELES:

El primer nivel, es el de los artefactos visibles que comprenden

el ambiente fsico de la organizacin, su arquitectura, los muebles,
los

equipos,

el

vestuario

de

sus

integrantes,

el

patrn

de

comportamiento visible, documentos, cartas, etc.

El segundo nivel, es el de los valores, que dirigen el

comportamiento de los miembros de la empresa. Dentro de los
valores podemos distinguir:
Valores grupales: constituyen aspiraciones o propsitos que
benefician a un cierto grupo dentro de la organizacin.
Valores organizacionales: son las cuestiones importantes que
comparte la organizacin en su conjunto.

El tercer nivel,

es el de los supuestos inconscientes, que

revelan la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta.

Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un

problema eficazmente. En un primer momento, fueron valores

conscientes que guiaron las acciones de los miembros de la
organizacin
en la solucin de problemas, tanto internos como externos. Con el
pasar del tiempo dejaron de ser cuestionados, constituyndose en
verdades, volvindose inconscientes. Este ltimo nivel est
compuesto por las dimensiones siguientes:
Dimensin 1: Relacin de la organizacin con el ambiente externo.
Refleja los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin
principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto o
servicio que ofrece, su mercado, su clientela, etc.
Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los
supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la
realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad, que sirven
de base para la toma de decisiones.
Dimensin 3: Naturaleza de la naturaleza humana. Refleja la visin
de hombre que posee la organizacin y su aplicacin a los diferentes
niveles de funcionarios y empleados.
Dimensin 4: Naturaleza de la actividad humana. Refleja la
concepcin

de

trabajo

de

descanso

que

se

tiene

en

la

organizacin.
Dimensin 5: Naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la
manera considerada correcta para que las personas se relacionen
unas

con

otras.

Verifica

adems,

en

que

patrones

est

fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios.

3.3.1.4 Cultura Organizacional y Percepcin

La cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la

cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan
dentro de ella.
Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de
la organizacin o de cules son sus antecedentes ellos tienden a
describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la
cultura es compartida.

Esto es importante porque establece la diferencia de este concepto

con el de satisfaccin con el puesto.
La cultura organizacional es un trmino descriptivo; la satisfaccin
con el puesto es un concepto de evaluacin.
3.3.1.5 CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
- Identidad de sus miembros: El grado en que los empleados se
identifican con la organizacin como un todo y no solo con su tipo
de trabajo o campo de conocimientos.
- nfasis en el grupo: Las actividades laborales se organizan en
torno a grupos y no a personas.
- Enfoque hacia las personas: Las decisiones de la administracin
toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los
miembros de la organizacin.
- La integracin de unidades: La forma como se fomenta que las
unidades de la organizacin funcionen de manera

coordinada e

independiente.
- El control: El uso de reglamentos, procesos y supervisin directa
para controlar la conducta de los individuos.
- Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los
empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados.
- Los criterios para recompensar: Como se distribuyen las
recompensas, como los aumentos de sueldo y ascensos, de acuerdo
con el rendimiento del empleado y por su antigedad, favoritismos u
otros factores ajenos al rendimiento.
- El perfil hacia los fines o los medios: De qu manera la
administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la
organizacin controla y responde a los cambios externos.

3.3.1.6 DIMENSIONES Y TIPOS DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
Cultura de grupo:
nfasis en los miembros de la
organizacin.
Desarrollar un sentido de familia y
lealtad.
Proteger los recursos humanos.
Desarrollar el compromiso de las
personas.
Cultura de desarrollo:
nfasis en la innovacin y la
creatividad.
Dinamismo en la provisin de

FLEXIBILIDAD
APOYO

INNOVACION

ORIENTACIN
EXTERNA

ORIENTACIN
INTERNA

OBJETIVOS

REGLAS
CONTROL

servicios/produccin.
Adaptabilidad.
Reconocimiento externo.
Cultura racional:
nfasis en el logro de objetivos y la realizacin de tareas.
nfasis en la produccin y su control.
Recompensas econmicas.
Objetivos claros.
Cultura jerrquica:
nfasis en el orden.
Importancia de las reglas y normas.
Formalizacin.
Estabilidad y seguridad en el puesto.
Documentacin.
Roles claros.

3.3.1.7 TIPOLOGAS CULTURALES

J. Sonnenfeld plantea cuatro tipos:

Academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para

convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a

contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la

universidad.
Club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la
antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa

la lealtad, el compromiso y la adaptacin.

Equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas
a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo

que producen.
Fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en
cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que
cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren.
Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de
resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas.

3.3.1.8 Cuatro modalidades puras de la cultura

organizacional
Burocrtica: Reglas formales y procedimientos operativos estndares
rigen el comportamiento, y la coordinacin se logra mediante relaciones
jerrquicas

de

informacin.

Se

definen

con

claridad

las

tareas,

responsabilidad y autoridad. Suelen encontrarse en organizaciones que

producen bienes o servicios estandarizados.
Clan: Enfoque interno. El control sobre el comportamiento es ms sutil. La
tradicin, la lealtad, el compromiso personal, la amplia socializacin y el
manejo personal dan forma a los comportamientos de los empleados.
Emprendedora, el enfoque en el entorno externo (muy importante) y la
flexibilidad crean un ambiente que alienta asumir riesgos, el dinamismo y
la creatividad.
De mercado: Una competitividad muy intensa y una orientacin a las
ganancias predominan en la organizacin, valora la independencia y la
individualidad.

3.3.1.9 Culturas dbiles y fuertes

Una cultura ser fuerte, intermedia o dbil, segn Stephen Robbins, en

dependencia de diferentes factores como son:
Tiempo de operacin en la compaa
Magnitud de la rotacin de los empleados
Intensidad con la cual se estableci la cultura.
Entre las caractersticas que identifican a las culturas fuertes se distinguen
el fuerte compromiso que tienen los empleados a la organizacin y el
esfuerzo que realizan en su proceso de reclutamiento, sus prcticas de
socializacin para reforzar el compromiso con el empleado y alto
rendimiento organizacional.

3.3.1.10 La Cultura como desventaja

Representa una barrera contra el cambio:
Es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo
con aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin (es ms
probable que ocurra cuando el ambiente es dinmico).
Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se
lleven a cabo en una empresa:
Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia de los
productos. En aos recientes, la compatibilidad cultural se ha vuelto el
inters principal.
Es una barrera hacia la diversidad:
Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas
particulares

nicas

que

la

gente

de

diferentes

experiencias,

procedencias tnicas y sociales aporta a la organizacin, cuando apoyan el

prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.

Creacin y Sostenimiento de la cultura

CMO COMIENZA UNA CULTURA
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un
mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin.

Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin.

No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores.
El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas
organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los
fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

El proceso de socializacin consta de tres etapas:

4. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS

Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen
contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores
de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y
proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales.
Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y
refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas
tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es.
Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los
empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado
por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las
mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los
miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los

miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo

ayudan a preservarla.

Culturas Conservadoras y Culturas Adaptables

Algunas organizaciones se caracterizan porque preservan culturas

conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas,
valores, costumbres y tradiciones, y no cambian con el transcurso
del tiempo. El peligro est en que el mundo cambia, pero estas

organizaciones permanecen inalteradas.

Otras organizaciones se caracterizan porque siempre estn
revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que
cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que
pueden perder las caractersticas propias que las definen como

instituciones sociales.
Si bien ciertos cambios son necesarios, el xito de una organizacin
a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. Por una parte,
la organizacin necesita cambiar y adaptarse para garantizar su
actualizacin y modernizacin, pero, por otra, necesita ser estable
para garantizar su identidad.

Culturas Tradicionales y Culturas Participativas

Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se

caracterizan por tener aspectos semejantes al modelo burocrtico, por
otro lado las organizaciones que
adoptan

culturas

adaptables

se

flexibles

caracterizan

tener aspectos muy parecidos

al modelo democrtico.

COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura tiene muchos significados y connotaciones, estos son los sentidos ms usuales
que se le atribuye a este trmino:
a)

Los valores aceptados por una empresa por ejemplo: servicio, lealtad, voluntad para
mejorar. Son los principios que guan el comportamiento de los miembros de una
organizacin. Son pautas de conducta. Es lo que debera ser, en contraposicin de lo que
es.

b)

Creencias, incluyen supuestos acerca de la realidad: qu es lo que sucede y cules son

sus causas y consecuencias. Dichos valores y creencias suelen manifestarse a travs de
mitos.

c)

Reglamentos y normas que se van fomentando en los grupos de trabajo. La forma de

hacer las cosas en una organizacin, esta tambin limitada y orientada por los distintos
reglamentos internos, estatutos y normas que rigen la misma. Por ejemplo: lo que debe
aprender un recin llegado a la empresa para ser aceptado.

d)

Polticas exitosas en el pasado, Es todo aquello que ha sido implementado en el

pasado como solucin a un determinado problema, y al tener resultados positivos, son
incorporados como patrones de accin al momento de resolver problemas con
caractersticas similares.

e)

El ambiente o clima, la distribucin fsica de los miembros dentro de una organizacin,

la relacin ente ellos, y con sus clientes y dems personas ajenas a la organizacin, sern
factores que influirn en la cultura de la misma.
F) Formas usuales aceptadas de hacer las cosas. Por ejemplo, cuando uno entra en
determinado grupo, va observando la manera de manejarse ante distintas situaciones, la
forma en que habitualmente se hacen las cosas, y comienza a adoptar como propio ese
comportamiento.
Estos sentidos alcanzaran a reflejar la cultura de la empresa pero ninguno de estos
sentidos es la esencia misma de la cultura.

5. Valores Culturales

Se definen como las prioridades dentro de una organizacin, contribuyen a

determinar el comportamiento individual. Son variables y adoptan
distintas interpretaciones. Deben ser repetidos y reafirmados
pblicamente. Es un elemento que junto a los objetivos significaran el
xito a largo plazo.
Son comunicados a todos los niveles de la organizacin (interpersonal,
organizacional, cultural, psicolgico, sociolgico, poltico y econmico). Se
socializan e integran la cultura organizacional.
La organizacin comunica sus valores mediante:
Premios
Sanciones
Justificaciones
Discrecin y reserva
Salidas de conflictos
Evasivas
Congruencias o hipocresas

5.1 Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo
de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin

(Denison, 1991).
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando
una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que
compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin
(Robbins, 1991).

5.1.3

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales

planteadas por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar
relevante lo sealado por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la
siguientes perspectivas: aprender el valor a travs del pensar, reflexionar,
razonar y comprender, ensear el valor a travs de su descripcin, explicacin,
ejemplificacin y transmisin y actuar el valor convertirlo en un hbito, entendido
ste, como la integracin del conocimiento. Aunque los valores sean abstractos,
su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir
conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas,
lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que
siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad
concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que
debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin .

5.1.3 Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la
cultura de la organizacin, otro mecanismo importante es el entrenamiento
gerencial que est explcitamente orientado a modificar la conducta en apoyo
de los nuevos valores corporativos
(Jackson,1992).
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se
identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener
informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la
organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable.

Al pro activarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o

seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez,
invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus
miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la

conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin,
mientras que la pro activacin por su parte, conforma la capacidad real de
ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los
integrantes de la organizacin
(Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una
verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia
desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los
miembros de la organizacin.
Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones
bsicas que hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante
que la alta gerencia desarrolle su propia filosofa donde incluya sus
experiencias previas, su educacin y antecedentes, as como, sus
consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de ganar el
compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin.

6. CASO PRCTICO (ejemplos)

CASO: 1
A principios de los aos 90, la empresa UPS estaba perdiendo muchos
negocios a manos de sus competidores como FedEx y DHL. Por
consiguiente, la empresa emprendi un ambicioso esfuerzo a largo plazo
para cambiar su cultura y sus procedimientos de operaciones, con el
propsito de centrarse en el servicio al cliente.
UPS cambi su punto focal, de las entregas residenciales a las comerciales
e inici una cultura corporativa de s se puede que ofreca a sus clientes
empresariales descuentos, horarios y precios flexibles de recogida y
entrega y planes de envos diseados especialmente para ellos, as como
informacin inmediata para la localizacin de paquetes.
Ahora, todos los clientes podan elegir entre entregas a uno, dos y tres
das, precios que competan con los de FedEx. La compaa tambin sufri
una enorme transformacin en la forma de usar la tecnologa de la
informacin pues desarroll un sistema de comunicacin mvil que ofreca
informacin actualizada sobre la situacin de cada embarque. Los choferes
de las entregas llevaban tableros computarizados y computadoras en las

camionetas a fin de proporcionar de inmediato informacin sobre la

localizacin de algn paquete.
La importancia que UPS conceda al servicio a los clientes dio sus frutos.
Por ejemplo, Eastman Kodak Company haba amenazado con retirar a UPS
de su lista de transportistas autorizados debido a la poca respuesta de la
empresa. Ahora UPS tiene un representante de servicio de tiempo
completo asignado a Kodak. Representantes como el mencionado sugieren
formas mediante las cuales las empresas que son sus clientes pueden
reducir los costos de envo y mejorar las entregas. UPS ha descubierto que
satisfacer las solicitudes de los clientes para un servicio de un da
conduca a recogidas ms tempranas, procedimientos de clasificacin
nuevos, horarios de entrega ms tempranos y flujos de trabajo ms
uniformes.
La empresa se ha ahorrado dinero al mismo tiempo que ofrece un servicio
ms expedito.

CASO 2; EMPRESA NESTLE

CULTURA ORGANIZACIONAL DE NESTL

La Cultura Organizacional:

Es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas

organizaciones que quieren hacerse competitivas.
- Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como
culturales de una organizacin.
- Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son
compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la
manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organizacin.
- Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el
modo apropiado en que se deberan conseguir.

Cultura Organizacional de Nestl:

Nestl es una Empresa Humana que responde concretamente a las necesidades
individuales de los seres humanos en el mundo entero, poniendo especial nfasis
en el bienestar de sus consumidores y de sus empleados, lo cual se refleja en su
actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia la gente.
El objetivo de Nestl es incrementar las ventas y las ganancias pero, al mismo
tiempo, aumentar el nivel y la calidad de vida para todos en todos los lugares en
los que es activa.
Asmismo, Nestl est convencida de que son las personas las que forjan su
prosperidad y de que nada puede lograrse sin su apoyo y energa, lo que hace
que su activo ms preciado sean las personas. El involucramiento de la gente en
todos los niveles comienza con la informacin adecuada sobre las actividades de
la Compaa y sobre los aspectos especficos de su trabajo. Gracias a una
comunicacin abierta y a una cooperacin activa, todos deben contribuir a
mejoras que incrementen los resultados y el desarrollo personal.

La cultura Nestl:
Adems de su compromiso en lo que se refiere a la seguridad y la calidad, as como su
respeto por la diversidad, Nestl est comprometida con una serie de valores
culturales. Dichos valores vienen en parte de sus races suizas y han ido
desarrollndose a lo largo de su historia. Estn igualmente en constante evolucin para
garantizar la reorganizacin de la Compaa.

DICHOS VALORES PUEDEN DESCRIBIRSE COMO SIGUE:

_ Compromiso con una fuerte tica en el trabajo, la integracin, la honestidad y la calidad.

_ Relaciones personales basadas en la confianza y el respeto mutuo, lo que implica una
actitud sociable hacia los dems, junto con la habilidad de comunicar abierta y sinceramente.
_ Una manera personalizada y directa de relacionarse entre s, lo que implica un alto nivel de
tolerancia frente a las ideas y opiniones de los dems, as como un fuerte compromiso para la
cooperacin activa con ellos.
_ Un enfoque ms pragmtico de los negocios, lo que supone ser realista y basar las
decisiones en hechos.
_ Apertura y curiosidad frente a futuras tendencias tecnolgicas dinmicas, cambios en los
hbitos de los consumidores, nuevas ideas y oportunidades de negocios, manteniendo al
mismo tiempo el respeto por los valores bsicos, las actitudes y los comportamientos
humanos.
_ Orgullo de contribuir a la reputacin y a los resultados de la Compaa, lo que significa un
alto sentido de la calidad y de los logros a largo plazo en el trabajo diario, por encima de la
forma y de la ganancia rpida.
_ Lealtad a la Compaa e identificacin con ella.

Los ejecutivos de Nestl, en todos los niveles jerrquicos, estn ms preocupados en aadir
constantemente valor a la Compaa que en ejercer una autoridad formal. Esto slo puede
materializarse con un alto involucramiento por parte de cada empleado y un pensamiento
comn enfocado hacia los resultados. La contribucin a los resultados mediante proyectos y
tareas especiales es cada vez ms frecuente, dejando de lado los lmites convencionales con el
"Todo miembro que forma parte de la empresa tiene como responsabilidad
fin de participar ms ampliamente en los resultados del Grupo.
conocer las normas, creencias, valores, hbitos, costumbres, que forman
parte de la cultura organizacional del grupo Nestl, as como de su
cumplimento e implantacin de las mismas para el logro de objetivos
organizacionales, de tal modo que la empresa logre ciertos aspectos que le
permitan una mejora continua"

7. BIBLIOGRAFIA
1. http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml
2. http://gestion.pe/empleo-management/cinco-claves-culturaorganizacional-hacer-crecer-tu-empresa-2122190
3. http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cult
ura-organizacional.htm
4. http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-unaempresa/
5. https://www.youtube.com/watch?v=ISkKDEhgDCI
6. http://manuelgross.bligoo.com/definicion-y-caracteristicas-de-lacultura-organizacional-actualizado
7. http://www.greatplacetowork.com.co/publicaciones-y-eventos/blogsy-noticias/740-por-que-la-cultura-organizacional-es-clave-para-elexito-del-negocio.

8. CONCLUSION
De lo anterior, podemos deducir, que dichos tericos, llegan a un
lugar comn y centran su atencin sobre en definir, la cultura
organizacional

como

el

conjunto

de

valores,

creencias

comportamientos adoptados dentro de la organizacin, y da cuenta

del modo de pensar y resolver los problemas al interior de la misma,
convirtindola en un elemento estratgico para el logro del xito.
Finalmente, dado que las caractersticas internas y

el

comportamiento, tanto en las reacciones como en las relaciones

entre los miembros de la organizacin, est directamente ligado con
el

conocimiento,

la

cultura

organizacional

juega

un

papel

fundamental en el aprovechamiento de este recurso, especialmente

para la transformacin del conocimiento tcito, como instrumento
poderoso para maximizar el potencial de la organizacin.